Уникальные примеры руководства

Получайте новую статью каждую неделю

Руководителю нужно постоянно принимать различные решения. Но что же отличает великих руководителей, которые со своими предприятиями добились мировой известности, от обычных среднестатистических лидеров? Они также принимают решения, но только делают это совсем не так, как большинство. У величайших руководителей есть свои собственные принципы работы, которым они всегда следуют. Хороший руководитель должен уметь создать для себя фреймворк, в рамках которого он будет принимать решения, чтобы эта «рамка» в дальнейшем работала на него и позволяла оптимизировать процесс. Принятие решения — это очень сложный шаг, и каждый раз от вас будет зависеть очень многое. Поэтому вам обязательно стоит обратить внимание на пятерку самых известных руководителей современности, которые сумели разработать свои собственные принципы, которым постоянно следовали, и которые заработали им миллионы, а их компании сделали всемирно известными.

Стив Джобс (Apple)

Стива Джобса знают абсолютно все, техникой производства его компании пользуется практически каждый. И все знают, что Джобс — это великий лидер, который смог из ничего сотворить одну из крупнейших корпораций современности. И сделал он это, следуя своим собственным принципам. Джобс выбрал для себя минималистический подход, поэтому когда его возобновили в должности руководителя (после того как он был некоторое время назад отправлен в отставку), Стив решил снять с производства около семидесяти процентов продукции, так как она не соответствовала его представлениям. Джобс хотел дать клиентам яркие впечатления, инновационный дизайн, а самое главное — простоту в использовании. Именно этим и славятся смартфоны, планшеты и компьютеры от Apple. И за всеми ними стоит минимализм Джобса — это прекрасно заметно по тому, как сильно изменилась техника Apple после смерти Стива.

Уоррен Баффетт (Berkshire Hathaway)

Уоррен Баффетт, несомненно, является величайшим инвестором современности. С невероятной точностью он умудряется покупать акции компаний, когда они стоят очень дешево, а потом продавать их намного дороже. В своем деле Баффетт стартовал практически с пустыми карманами, а сейчас он является одним из самых богатых людей в мире. Он ведет свой бизнес, следуя своему главному принципу — если не собираешься держать у себя акции десять лет, нет смысла держать их и десять минут. Фреймворк Баффетта работает на него с семидесятых и до сих пор ни разу его не подводил.

Джек Уелч (General Electric)

Джек Уелч сразу же очертил для себя сферу деятельности, в которой он хотел закрепиться, а также постановил, что его компании должны находиться на первом или втором месте в мире в своей сфере деятельности. Любая компания, которая не справлялась с поставленной целью, распускалась и заменялась новой. Таким образом, Уелч не «валял дурака», а четко обозначил свои цели, к которым затем шел абсолютно непреклонно, следуя выбранной им стратегии.

Ричард Бренсон (Virgin Group)

Очень многие руководители принимают решения, обращая внимание на то, что говорят по этому поводу критики. Их интересует мнение специалистов и независимых экспертов — как те оценят решение, насколько оно будет рациональным и профессиональным. Ричард Бренсон не относится к таким руководителям, потому что с самого начала он не обращал абсолютно никакого внимания на критиков, он сосредоточился исключительно на клиентах и их потребностях. Это приводило его к сферам деятельности, которые считались невыгодными и очень опасными для вложений, с огромной вероятностью провала. Но именно подобный стиль позволил корпорации Бренсона разрастись до небывалых размеров, стать одной из самых влиятельных в мире, а также охватить одновременно более сорока различных сфер деятельности. Так что иногда важно думать не о том, насколько вы логично и рационально поступаете с профессиональной точки зрения, а о том, чего именно хотел бы ваш клиент, что конкретно ему нужно — и действовать в этом направлении, независимо от того, что это может вам принести.

Джефф Безос (Amazon)

Вряд ли сейчас найдется человек, который никогда не слышал об Amazon. Более того, очень многие люди на постоянной основе делают покупки с помощью этого сервиса. Его основатель и руководитель Джефф Безос смог достичь такого уровня благодаря своему собственному умению принимать правильные решения. Безос обладает невероятным чутьем, глубоким пониманием рыночной ситуации и того, как она будет меняться в дальнейшем. Именно благодаря этой способности Безос и смог произвести революцию в сфере торговли и сделать ее доступной и распространенной во Всемирной сети. За последние двадцать лет Джефф Безос очень многое изменил в каждом человеке, ведь каждый делает покупки, и именно в этом направлении работал данный великий руководитель. А самое главное — он продолжает это делать, позволяя людям все более удобно, комфортно и эффективно совершать покупки, не выходя из дома и используя только свой компьютер.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Джим Коллинз, автор мировых бестселлеров “От хорошего к великому” и “Построенные навечно”, изучил опыт 400 успешных управленцев и составил список самых эффективных из них. Имена некоторых менеджеров, вошедших в десятку, Вам хорошо знакомы, но некоторые, вероятно, Вас удивят. Как ни странно, здесь нет фамилий Гейтса, Гроува или Уэлча.

И нет их по той причине, что, по мнению Коллинза, для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, десять лет после его ухода из компании. Этот критерий был одним из основных при выборе менеджеров, вошедших в лигу выдающихся управленцев.

10 место. Дэвид Паккард

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Когда участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, он не сдержался и заявил: “Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для акционеров”.

Глаза всех присутствующих обратились на него. “Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями” – сказал Паккард.

“Меня удивило и шокировало, что на том собрании ни один человек не согласился со мной. Они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием” – вспоминал он позже.

Но его это не смущало: он никогда не хотел быть типичным руководителем. В эпоху, когда начальство обитало в кабинетах из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать себе рабочее место в комнате своих инженеров.

Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления “прогуливаясь там и сям” (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился прибылью предприятия с сотрудниками.

Паккард стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, но он продолжал жить в маленьком, не соответствующем его статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году.

Паккард определял себя в первую очередь как “человек фирмы”, и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал корпоративную культуру, которая стала конкурентным оружием. В течение последующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост прибыли компании Hewlett-Packard.

9 место. Кэтрин Грэм

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм, услышав  в доме выстрел, сбежала по ступенькам и увидела, что ее муж Филипп покончил с собой. Отец Грэм передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот передал компанию детям.

Что теперь будет с компанией? Собравшись с мыслями, Грэм немедленно пресекла все слухи: фирма не будет продана, она примет руководство на себя.

В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, но Грэм стремилась к тому, чтобы об издании говорили с таким же восхищением, как о The New York Times.

Ключевой момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с “документами Пентагона” – материалами министерства обороны, разоблачавшими обман правительства США во вьетнамской войне.

Их публикация в Washington Post  была связана с риском возможного судебного преследования, что в дальнейшем могло осложнить выпуск акций компании и получение телевещательных лицензий.

“Принимая решение, я рисковала целой компанией”, – писала Грэхэм в своих мемуарах. Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для женщины-управляющей, которая всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности.

Решившись на публикацию, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в фавориты – в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже.

8 место. Уильям МакНайт

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней, и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер.

Компания “3М” Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. МакНайт объединил две модели в нечто совершенно новое, создав компанию, которая превращала инновации в систематический процесс.

Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

МакНайт создал все условия для выработки новых идей в компании, настаивая при этом на их проверке на прочность.

Многие слышали историю про ученого из “3М”, который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров.

Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но этот ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы. Эта история – одна из многих легенд корпорации “3М”.

Менеджеры компании создают такие уникальные изобретения как стикеры “Post It” как раз потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она ни казалась.

7 место. Дэвид Максвелл

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка стал национальной иконой  и символом мастерства реконструкции компании.

В тот же год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита.

В отличие от Ли Якокка, Дэвид Максвелл не стал национальной знаменитостью. Но когда оба эти человека в начале 90-х вышли в отставку, акции Fannie Mae торговались на бирже в 2 раза дороже акций Chrysler.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Но его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества.

Владение домом перестало быть привилегией богатых. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые и не надеялись иметь собственный дом, смогли претендовать на свою часть американской мечты.

6 место. Джеймс Берк

В качестве примера мужественного поступка Джеймса Берка многие назовут его решение изъять из торговли тайленол в 1982 году, когда возникли случаи отравления цианидом. Это стоило его компании $100 млн. прибыли.

Но поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал ключевых менеджеров и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson.

Написанное 36 лет назад, оно определяло ценности компании: “Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины”, среди которых назвался высочайший долг перед “матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией”.

Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо как на артефакт, не применимый к современным реалиям.

“Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены”, – рассказывал позже Берк. – “Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него”.

Управленческая команда была не до конца уверена в том, что Берк говорит серьезно. Но он был настроен очень серьезно, и дебаты увенчались возвратом к старому кредо. Берк провел подобные собрания во всех филиалах по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Но компания была к нему готова. Берк вошел в список не потому, что вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому, что избежал его.

5 место. Дарвин Смит

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось принятие важного решения. В такие моменты она слышала громыхание экскаватора ночью. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую – так ее муж обдумывал свои решения.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он столкнулся с серьезными проблемами. Львиная доля капитала компании была вложена в гигантские бумажные заводы.

Смит пришел к выводу, что основной бизнес компании, производство бумаги, обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция – неконкурентоспособна.

Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. “Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку”, – произнес он и сделал паузу. – “Я принял решение. Мы продаем заводы”.

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex – побочный продукт производства – превратились в синоним бренда в своей категории, подобно ксероксу.

Смит полагал, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Смит избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. И оказался прав. 25 лет спустя Kimberly-Clark стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в 4 раза.

4 место. Джордж Мерк

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл размышлял над результатами своего исследования. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенило, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и невыносимый зуд.

Кэмпбелл мог бы оставить себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата.

Вместо этого Кэмпбелл написал своему работодателю – Merck & Co. – предложение реализовать его идею. В результате сегодня 30 млн. людей в год получают препарат мектизан, и в большинстве своем бесплатно.

И эта история не является для компании исключением. “Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли”, – объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года. Джордж Мерк верил, что целью корпорации должно быть польза обществу.

“Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль”, – объяснял он. – “И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль”. Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы компании в 50 раз.

3 место. Сэм Уолтон

Компании, построенные вокруг культа личности ее основателя, редко живут долго. И Сэм Уолтон, понимая это, решил не дать своей харизматичной личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами.

И до своей смерти в 1992 году он сделал два гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи.

Во-первых, он поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем $30 млрд. до $125 млрд. к 2000 году.

А вторым его решением стало то, что своим преемником он выбрал человека с отсутствующей харизмой. И не ошибся.

Под руководством Дэвида Гласса Wal-Mart достигла цели, выполнив к 2000 году объем продаж на общую сумму в $165 млрд. Уолтон лучше других знал об опасностях харизматического управления и доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2 место. Билл Аллен

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, но победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90%, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а Boeing выпускал только бомбардировщики.

И это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Билл Аллен, будучи юристом, считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы.

Но он никогда не видел в Boeing лишь производителя бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты.

В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет – модель 707. Хотя, как утверждали потенциальные клиенты, в то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке.

Но Аллен был уверен, что самолеты Boeing смогут стать конкурентоспособными и изменят всю отрасль. Под его руководством были построены самолеты 707, 727, 737 и 747 – четыре самых успешных модели в истории индустрии.

Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, мыслящих мелкими категориями. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1 место. Чарльз Коффин

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, кроме того, что у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. Особенно, когда тот является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества.

Но Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном – первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса, и его изобретением стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею постоянного совершенствования методов управления.

Эдисон был гением, Коффин же создал систему управления, не зависящую от него. Он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире. Коффин создал машину, которая обеспечила преемственность гигантов управления. Он построил сцену, на которой они все играли.

По материалам Элитариум.Ру

«Лидерство не в том, чтобы контролировать ситуацию. Речь идет о том, чтобы дать людям возможность быть лучше, чем вы». — Марк Ярнелл

Стиль лидерства — спорная тема, и на протяжении всей истории возникало бесчисленное множество стилей лидерства. 

От автократического и транзакционного подходов до трансформационного и ситуационного лидерства каждый стиль имеет свои уникальные сильные и слабые стороны. 

Однако в наши дни люди больше говорят о другой революционной концепции, восходящей к началу 1970-х годов, под названием «Лидерство-слуга», которая продолжает вдохновлять лидеров во всем мире.

Итак, каковы примеры лидеров-слуг, которые считаются хорошими лидерами-слугами? Давайте проверим 14 лучших Примеры лидерства слуг, плюс полная демонстрация модели Servant Leadership.

Обзор

Содержание

Что такое лидерство слуги?

Роберт Гринлиф является отцом концепции лидерства-слуги. По его словам, «хорошие лидеры должны сначала стать хорошими слугами». Он связал этот стиль лидерства с искусством вести со смирением, сочувствием и искренним желанием служить другим.

В его основе лежит убеждение, что наиболее эффективными лидерами-слугами являются не те, кто стремится к власти, а те, кто ставит во главу угла рост, благополучие и успех членов своей команды.

Гринлиф определяет лидера-слугу как человека, который ставит потребности других на первое место и стремится воодушевлять и поддерживать тех, кого он возглавляет. Такие лидеры активно слушают, сопереживают и понимают надежды и мечты членов своей команды, неустанно работая над тем, чтобы помочь им достичь личного и профессионального роста.

7 столпов лидерства-слуги

Лидерство-слуга — это философия лидерства, которая делает упор на служении и расширении возможностей других, а не на традиционном подходе «сверху вниз». По словам Джеймса Сайпа и Дона Фрика, семь столпов лидерства-слуги — это принципы, лежащие в основе этого стиля лидерства. Они есть:

Лучшие примеры лидерства слуг

Если вы все еще сомневаетесь в стиле лидерства-слуги, вот 10 примеров лидерства-слуги, которые идеально описывают основные черты лидера-слуги.

№1. Прослушивание

Одним из лучших примеров лидерства служит активное слушание членов команды и заинтересованных сторон. Лидеры стремятся понять свои взгляды, опасения и стремления, создавая среду, в которой голос каждого будет услышан и оценен.

#2. Сопереживание

Один из обязательных примеров лидерства-слуги. Представьте себе лидера, который может поставить себя на место других, по-настоящему понимая их чувства и переживания. Этот лидер проявляет сострадание и заботится о благополучии членов своей команды.

№ 3. Осведомленность

Лидеры-слуги хорошо знают себя, в том числе свои сильные и слабые стороны. Они эмоционально интеллектуальны, что помогает им относиться к своей команде и принимать более взвешенные решения.

№4. Убеждение

Вместо того, чтобы командовать людьми, этот лидер вдохновляет и мотивирует своей страстью и видением. Они используют убеждение, а не авторитет, чтобы объединить команду вокруг общих целей.

№5. Выздоровление

Способность к исцелению также является одним из лучших примеров лидерства слуги. Когда возникают конфликты, лидер-слуга обращается к ним с сочувствием и добротой. Они воспитывают чувство единства, помогая своей команде выздоравливать и двигаться вперед вместе.

№6. Управление

Другой пример лидерства-слуги требует отношения управления. Они действуют как заботливые управляющие, обеспечивая соблюдение ценностей компании и учитывая долгосрочные последствия принимаемых решений.

№ 7. Думая о будущем

Дальновидное мышление и проактивность — еще один отличный пример лидерства в качестве слуги. Они предвидят проблемы и возможности, принимая стратегические решения, которые приносят пользу организации и ее членам в долгосрочной перспективе.

№ 8. предвидение

Это способность видеть дальше настоящего и предвидеть будущие вызовы и возможности. У них есть четкое представление о том, куда они хотят вести свою команду или организацию, что позволяет им принимать стратегические решения с долгосрочными последствиями.

№ 9. Стремление к росту 

Их стремление к личному и профессиональному росту также является хорошим примером лидерства в качестве слуги. Подавая пример, они поощряют свою команду к возможности учиться и развиваться.

№10. Строительное сообщество

Они отдают приоритет созданию поддерживающей и совместной рабочей среды, в которой члены команды чувствуют себя ценными, включенными и связанными с общей целью.

Примеры лидерства слуги в реальной жизни

В мире лидерства-слуги успех измеряется не только финансовой выгодой или личным признанием, но и влиянием, которое лидер оказывает на жизнь других. Вот несколько отличных примеров лидеров-слуг из реальной жизни, которые становятся движущей силой позитивных изменений, объединяя людей и меняя жизнь к лучшему.

Примеры лидерства-слуги №1: Нельсон Мандела

Сияющий маяк примеров лидерства-слуги, Нельсон Мандела, революционер против апартеида и бывший президент Южной Африки, продемонстрировал сострадание, прощение и глубокую приверженность служению другим. Несмотря на десятилетия тюремного заключения и лишений, Мандела никогда не колебался в своей приверженности благополучию своего народа, выступая за единство и примирение, а не за месть.

Примеры лидерства-слуги #2: Уоррен Баффет

Уоррен Баффет, миллиардер, генеральный директор Berkshire Hathaway. Баффет олицетворяет собой яркий пример стиля руководства слуги, который отдал свое огромное состояние на благотворительные цели. Он пожертвовал миллиарды долларов на решение глобальных проблем здравоохранения, образования, борьбы с бедностью и других социальных проблем.

Пример лидерства слуги № 3: Махатма Ганди

Махатма Ганди широко известен как один из величайших примеров лидерства-слуги в истории. Ганди был исключительным слушателем и чутким собеседником. Он стремился понять проблемы и чаяния людей из всех слоев общества, наводя мосты и способствуя единству между различными сообществами.

Примеры лидерства-слуги № 4: Говард Шульц

Говарда Шульца, основателя Starbucks, часто считают ярким примером лидерства-слуги. Шульц уделял первостепенное внимание благополучию и развитию сотрудников Starbucks. Шульц был привержен этичному выбору кофейных зерен и принципам устойчивого развития. Программа этического поиска Starbucks, Coffee and Farmer Equity (CAFE) Practices, направлена ​​на поддержку фермеров, выращивающих кофе, и продвижение экологически безопасных методов.

Как практиковать лидерство слуги?

В сегодняшнем быстро меняющемся ландшафте, характеризующемся беспрецедентными вызовами, лидерство-слуга предлагает путеводную звезду — напоминание о том, что хорошее лидерство — это не стремление к власти или признанию; речь идет о посвящении себя улучшению других.

Настало время для лидеров приложить усилия к тому, чтобы практиковать лидерство служения в организациях. Вот несколько предложений, которые отдельные лица и организации могут 

⭐ Хотите больше вдохновения в обучении, сборе отзывов и тимбилдинге? Использовать АгаСлайды сразу же, чтобы предоставить членам вашей команды удобное место для общения, генерирования идей, обмена отзывами и продолжения обучения. Попробуйте AhaSlides сегодня и поднимите развитие своей команды на новый уровень!

Часто задаваемые вопросы

Что является примером организации лидера-слуги?

Одним из ярких примеров организации лидеров-слуг является The Ritz-Carlton Hotel Company. Отель Ritz-Carlton известен своим исключительным обслуживанием клиентов и стремлением создать незабываемые впечатления для своих гостей.

Что является примером лидерства слуги в школе?

Прекрасным примером лидерства-слуги в школьной среде является роль директора, который воплощает принципы лидерства-слуги в своем взаимодействии со студентами, учителями и персоналом.

Что такое лидерство служения в современном обществе?

В сегодняшнем стиле руководства-слуги лидеры по-прежнему сосредотачиваются на потребностях своих сотрудников, прежде чем учитывать свои собственные. Поскольку лидерство Servant не является универсальной моделью, оно адаптируется и адаптируется к уникальным потребностям людей и организаций, которым оно служит.

Как вы можете показать лидерство слуги?

Если вы хотите продемонстрировать свои навыки лидера-слуги, методы могут варьироваться от внимательного слушания других, не перебивая и не осуждая, до постановки себя на место других, чтобы понять их чувства и опыт, или уважения разнообразия идей, опыта и опыта в вашей жизни. команда или организация.