Улучшения навыки руководства

Какие бывают компетенции руководителя

Универсального списка нужных руководителю навыков не существует. Набор зависит от контекста и среды обитания специалиста. Скиллы директора небольшой фирмы со штатом 50 человек отличаются от требований к руководителю «Газпрома». А военный начальник вряд ли справится с управлением коммерческой организацией.

Навыки делят на две группы, из которых выделяют универсальные — те, без которых руководителю сложно добиться успеха в любой отрасли.

Профессиональные

Профессиональные качества — это компетенции в отрасли компании. Умение решать операционные задачи, исправлять ошибки, организовывать бизнес-процессы и т.п. То, что директор получил в вузе, на практике и при повышении квалификации.

Например, руководитель отдела продаж должен знать принципы формирования скриптов, правила ведения переговоров и заключения сделок. Без этих знаний он не сможет оценивать профессионализм сотрудников и организовывать работу подразделения.

Личные

Личные качества — то, что заложено природой. Умение выстраивать коммуникации, позитивный настрой, способность вести людей за собой и т.п. И эти навыки тоже можно прокачивать.

Например, при страхе или неуверенности в общении с людьми могут помочь занятия ораторским искусством». Также с эмпатией: прислушивайтесь к людям, вникайте в их проблемы и учитывайте переживания.

Какие компетенции прокачивать

Есть целые исследования на эту тему. Например, Ю. Итти и С. Зайцева разработали пирамиду управленческих навыков. А подразделение Google Oxygen на основе опросов сотрудников вывело 10 главных навыков руководителя.

На основе многочисленных работ можно сделать вывод о базовых скиллах, которые прокачивают в первую очередь. Дальше углубляются в отрасль, учитывают потребности среды и современные тенденции.

Лидерство

Лидерство — это способность воодушевлять людей, вести за собой коллектив и вдохновлять на новые успехи. Это абстрактная характеристика, которая включает в себя:

• ораторский скилл;
• мотивирование;
• умение доносить картину будущего;
• способность объединять людей вокруг одной цели;
• и т.д.

Лидер — амбициозный человек, который всегда повышает профессионализм и не боится трудностей. Он становится примером для подражания — сотрудники тянутся за ним, готовы выполнять задачи даже в ущерб личным интересам.

Как прокачать. Чтобы стать лидером, учитесь:

• видеть и ставить долгосрочные цели;
• быстро и точно принимать решения;
• рисковать, но с «холодной» головой;
• вдохновлять людей;
• постоянно узнавать что-то новое;
• не зависеть от чужого мнения;
• регулярно работать над здоровьем.

Что прочитать:

• «Справочник лидера. 90 навыков для роста и развития», Джо Оуэн.
• «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», Дэниел Гоулман.
• «4 правила успешного лидера», Стивен Кови.
• «Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день», Мартин Ланик.
• «21 неопровержимый закон лидерства», Джон Максвелл.

Организация времени

Продуктивность рождается из выстроенной системы организации времени. Тот, кто силен в ТМ, выполняет больше остальных.

Но хорошему руководителю недостаточно уметь организовывать собственное время, он должен помогать в этом команде. Распределять задачи по умениям, устанавливать реальные дедлайны и давать ценные советы по повышению продуктивности.

Как прокачать. Чтобы эффективно организовывать время, учитесь:

• самоорганизации;
• наводить порядок в рабочей среде;
• расставлять приоритеты;
• ставить кратко-, средне- и долгосрочные цели;
• избавляться от «похитителей» времени и отвлекающих факторов;
• делегировать.

Что прочитать:

• «Прокрастинация. Первая помощь», Таня ван Эссен, Хенри Шувенбург.
• «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса», Дэвид Аллен.
• «Жёсткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль», Дэн Кеннеди.
• «Визуализируйте работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы», Доминика Деграндис.
• «Делай меньше. Как избавиться от желания всё успеть», Фергус О’Коннел.

Стратегическое мышление

Стратегическое мышление — это способность анализировать данные, интерпретировать результаты и принимать решения, которые принесут пользу в долгосрочной перспективе.

Руководитель принимает во внимание все возможные факторы и на их основе выстраивает собственную систему работы. Он не боится ошибаться, признаёт недоработки и вносит изменения, чтобы становиться лучше. Смотрит на вещи под разным углом и находит нестандартные способы решения привычных проблем.

Как прокачать. Чтобы стать стратегом, учитесь:

• наблюдать и выявлять тенденции;
• задавать себе сложные вопросы: например, где я вижу себя через год, какой будет компания через пять лет и т.п.;
• выделять время для размышлений;
• менять планы в процессе деятельности;
• быть непредвзятым;
• уделять себе внимание: заниматься хобби, отдыхать и путешествовать;
• позитивному настрою;
• находить возможности и решения в любых ситуациях;
• находить полезные контакты во всех отраслях;
• регулярно играть в настольные и стратегические компьютерные игры.

Что прочитать:

• «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», Роберт Каплан и Дейвид Нортон.
• «Люди, которые играют в игры», Эрик Бёрн.
• «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле», Роджер Мартин.
• «Игры с разумом. Принципы оптимального мышления для бизнеса, карьеры и личной жизни», Альберт Сафин.
• «Хитрый, как лис, ловкий, как тигр. 36 китайских стратагем, которые научат выходить победителем из любой ситуации», Анна Марчук.

Построение эффективных бизнес-процессов

Одна из главных проблем руководителей — сваливание в микроменеджмент, когда директор занимается мелкими делами или «стоит над душой» коллег и постоянно влезает в их работу, создавая дополнительное напряжение. В реальности нужно собрать команду и выстроить процессы так, чтобы наблюдать за картиной в целом.

Хороший руководитель даёт подчиненным свободу и фокусируется на результате. Он вмешивается в процессы, когда не удаётся достичь целевых показателей. Вносит изменения, корректирует распределение задач и повторяет итерацию. Компания должна быть единым механизмом, а директор — его наладчиком.

Как прокачать. Чтобы выстраивать эффективные бизнес-процессы, учитесь:

• анализировать сотрудников, чтобы понимать их сильные и слабые стороны;
• распределять нагрузку между работниками в соответствии с их компетенциями;
• мотивировать команду достигать поставленных целей;
• коммуницировать с людьми из разных отделов;
• искать недостатки существующих систем и исправлять ошибки;
• измерять результаты.

Что прочитать:

• «Свод знаний по управлению бизнес-процессами», BPM CBOK 3.0.
• «Менеджмент по Суворову», Вячеслав Летуновский.
• «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление», Владимир Репин.
• «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по реализации проектов», Джон Джестон и Йохан Нелис.
• «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности», Майк Ротер и Джон Шук.

Сосредоточенность на команде

Лидерство, управление командой — это не только про достижение результатов. Сегодня финансовые условия реже ставят во главе выбора места работы. Специалисты хотят трудиться в среде, в которой они смогут приносить пользу и развивать  профессионализм.

Руководителю следует отвлекаться от организационных вопросов и фокусироваться на команде. Помогать коллегам разрешать сложности и прокачивать навыки. В конфликтных ситуациях нельзя переходить на личность: все коммуникации — строго в рамках деловой среды.

Как прокачать. Чтобы обеспечить рост команды:

• выделяйте средства на повышение квалификации сотрудников;
• составляйте индивидуальный план развития специалистов;
• хвалите работников за успехи;
• помогайте разрешать внутренние конфликты;
• общайтесь с персоналом и узнавайте, какие качества они хотят развивать;
• доверяйте сотрудникам, поручайте всё более важные задачи;
• делитесь мнением, как лучше выполнять те или иные задачи.

Что прочитать:

• «Талантливые сотрудники», Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
• «Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании», Константин Мальцев.
• «ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками», Владимир Моженков.
• «Коучинг и наставничество», Эрик Парслоу и Мелвилл Лидхем.
• «Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников», Джоан Голдсмит и Кеннет Клок.

Делегирование

Делегирование — это способ поручать задачи коллегам. Навык, который необходим в построении бизнес-процессов. Однако, всё не так просто, как кажется на первый взгляд.

Недостаточно просто попросить работника подготовить отчёт или проанализировать результаты рекламной кампании.

Хороший руководитель умеет доносить мысли и проверять, что специалист правильно понял поручение. В противном случае неизбежен микроменеджмент, который сокращает эффективность директора до нуля.

Учитесь анализировать навыки специалистов и выявлять их сильные стороны. На основе этого делегируйте и перераспределяйте задачи. Для этого хорошо подходят беседы о компетентности и тестирование на практике.

Как прокачать. Чтобы эффективно делегировать задачи:

• учитесь анализировать навыки сотрудников и выявлять их сильные стороны;
• анализируйте загруженность работников;
• объясняйте задачи понятным языком;
• спрашивайте, как сотрудник понял поручение — если есть ошибки, объясняйте повторно;
• ставьте чёткие, но реалистичные дедлайны;
• предлагайте помощь, если специалист с чем-то не справляется;
• объективно оценивайте результаты и хвалите сотрудников за успехи.

Что прочитать:

• «Делегирование и управление», Брайан Трейси.
• «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий», Мария Урбан.
• «Реальные полномочия. Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху», Джон Шоул.
• «Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективности», Лора Стэк.
• «Делегирование полномочий», Кейт Кинан.

Ответственность

Сильный руководитель отвечает и за хороший, и за плохой результат. Он создаёт в команде атмосферу взаимной ответственности: сотрудники понимают, что причастны к успехам и неудачам.

Руководитель не отпирается от ошибок и извиняется перед коллегами, если оказался не прав. Никогда не ставит себя на первые места, если объективно приложил минимум усилий для достижения успеха. Но главное — он остаётся честным с коллегами и ценит их личное время.

Как прокачать. Чтобы стать ответственным:

• учитесь признавать свои ошибки;
• проводите границы ответственности и будьте объективны в оценке ситуаций;
• вводите в работу личные правила и держитесь в рамках;
• делитесь планами с близкими, чтобы было меньше возможностей для отступления;
• не бойтесь извиняться за ошибки.

Что прочитать:

• «Бояться, но делать. Руководство по управлению страхом от спецназовца», Брэндон Уэбб.
• «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения», Институт Арбингера.
• «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других», Питер Брегман.
• «Парадокс Шимпанзе. Как управлять эмоциями для достижения своих целей», Стив Питерс.
• «Почему мы ошибаемся?», Джозеф Халлинан.

Хороший руководитель — это не столько про статус и признание, сколько про регулярную работу над собой. Мир меняется, а вслед за ним и требования к директору. Хотите получить признание и построить успешный бизнес? Работайте над собой и никогда не прекращайте развитие профессионализма.

Статья актуальна на 

17.08.2023

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Как вырасти до руководителя?

Главный исполнительный директор, директор по маркетингу, главный операционный директор, финансовый директор… Если вы уже давно работаете в определенной сфере, возможно, вы хотели бы перейти на уровень выше. Особенно, если уже порядком устали от «работы руками» и чувствуете, что готовы управлять командой и полностью погрузиться в стратегию.

Я работал директором по маркетингу и главным исполнительным директором в разных компаниях и считаю, что стремление к таким должностям хоть и амбициозно, но вполне реалистично. Независимо от того, на какую именно топ-менеджерскую позицию вы мечтаете перейти, навыки, которые необходимо для этого прокачать, очень схожи. Я подготовил список навыков и рекомендаций, которые приблизят вас к должности топ-менеджера в любой сфере.

Развивайте «мягкие» навыки

Неважно, в какой сфере вы работаете и какова ваша профессиональная цель, мягкие навыки (или так называемые “soft skills”) нужны всем. Ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги провели совместное исследование и выяснили, что мягкие навыки определяют успеха человека в профессии на 85%. Развитые навыки общения, эмпатия, лидерские качества — все это помогает человеку не только успешно справляться со своими задачами, но и вести за собой команду.

Хороший директор любого департамента необязательно должен уметь работать со всеми инструментами, и тем более не обязан решать все задачи в одиночку. Но он должен знать, как найти нужных экспертов, как их правильно обучить и повысить их мотивацию. Это все важно, ведь отличных специалистов на рынке не так уж и много, как может казаться.

Один из навыков, который развиваю лично я, — это навык публичных выступлений. Кажется, что у меня, как у исполнительного директора, много других задач, но на самом деле этот навык для меня очень важен. Он помогает мне лучше излагать свои идеи, что крайне важно для общения с инвесторами и сотрудниками.

Я слежу за тем, чтобы моя команда также развивала навыки, которые не связаны напрямую с их обязанностями. Например, однажды я купил курс по soft skills для нашего креативного отдела — и это положительно повлияло на их рабочий процесс, поскольку обучение и новые навыки стали для них новым источником мотивации.

Научитесь нанимать подходящих людей

Поиск выдающихся специалистов — это лишь одна из сложных задач, с которыми вы столкнетесь в качестве руководителя департамента. И даже если вы пока не он — проведение собеседований входит в обязанности любого менеджера. Вам нужно уметь определить, не врет ли соискатель в резюме и впишется ли он в вашу команду. Мы следуем некоторым правилам, которые помогают избежать ошибок при отборе сотрудников:

• Используем метод STAR (Situation, Task, Action, Result): Ситуация, Задача, Действие, Результат. Мы в Refocus прибегаем к этому методу уже на финальной стадии процесса найма, когда кандидат общается с нанимающим менеджером, а иногда и с самим основателем компании. Это помогает отличить приукрашивание от того, что было сделано на самом деле. Например, если кандидат говорит: «Я увеличил доход своей предыдущей компании», необходимо уточнить, какая конкретно задача стояла и какие именно шаги он предпринял. Так соискатель подтверждает свою компетентность на примерах.

• Запрашиваем рекомендации у трех последних работодателей. Мы связываемся с предыдущими работодателями и уточняем, как проявил себя кандидат и какие трудности возникали в работе с ним. Мы спрашиваем, наняли бы они его снова, и просим оценить его работу по 10-балльной шкале, что фактически является тестом на адекватность.

• Задаем вопросы, которые проверят соискателя на соответствие культуре компании. Очень важно нанимать только единомышленников: например, тех, кто готов усердно работать, брать на себя ответственность и риски, а также честно признавать ошибки. Если нас не связывают общие ценности, мы не сможем успешно с ним работать, даже если он лучший специалист в своей области.

• Чтобы нанять в команду классного специалиста, нужно уметь вести переговоры. Хороший переговорщик может успешно «продать» позицию в компании и договаривается о выгодных условиях.

Чтобы прокачать этот навык, нужно стараться почаще использовать его в реальных ситуациях, принимать участие в клубах переговоров, а также прочитать книги «Никогда не идите на компромисс» и «Миф о харизме». Автор первой книги — Крис Восс, лучший переговорщик ФБР, который помогает освобождать заложников уже более 10 лет. Вторую книгу написала бизнес-тренер и признанный лектор Оливия Кабане, в ней раскрываются секреты харизмы самых известных лидеров.

Будьте хорошим менеджером

Даже самому талантливому специалисту нужен хороший руководитель, который поможет в вопросах карьерного роста и мотивации. Директор департамента знает, как быть лидером и руководителем команды. Для своей команды он должен быть:

• Тем, кто делегирует полномочия. Если вы хотите прокачать лидерские качества, забудьте о перфекционизме. Времени переделывать все за всеми не будет; вам придется довериться команде.

• Тот, кто дает человеку возможность преодолеть трудности и вырасти на своих ошибках. Если сотрудник напортачил, не снимайте с него ответственность и позвольте ему вместо этого самостоятельно найти решение проблемы. В противном случае он не извлечет урок и может снова ее повторить.

• Тот, кто дает честную обратную связь. В том числе для этого мы проводим встречи один на один каждую неделю. На этой встрече мы говорим не о задачах, а о текущем состоянии сотрудника. Благодаря этим беседам мы точно знаем, что никто из членов команды в ближайшее время не перегорит.

Тем, кто хочет развить свои лидерские качества, я могу порекомендовать «Справочник менеджера» от Harvard Business Review. Благодаря этой книге вы узнаете, какие бывают типы лидеров, и научитесь сами быть таковыми. Она содержит большое количество советов, упражнений и описания реальных кейсов из разных областей: от основ стратегии, финансовых инструментов и развития эмоционального интеллекта до укрепления авторитета и повышения уровня доверия в коллективе.

Не забывайте о профессиональных навыках

В отличие от моей предыдущей рекомендации, эта более конкретна и зависит от того, в какой сфере вы работаете. Действительно, если вы хотите быть авторитетом в своей команде, вы не сможете этого сделать без базовых знаний процесса. Например, вы гораздо более ценны как директор по маркетингу, если знаете, как запустить рекламную кампанию в интернете. Или вы определенно станете лучшим коммерческим директором, если у вас есть опыт продаж. Даже если ваши навыки ограничены и отражают лишь часть задач, которые выполняет ваша команда, достаточно понимать, как работают процессы в целом.

Во время моей работы на посту директора по маркетингу мне всегда помогал мой трехлетний опыт по настройке рекламы в Facebook. Благодаря нему я мог управлять рекламными кампаниями в Twitter, LinkedIn и других сервисах, потому что основные определения, метрики и рабочий процесс очень похожи. Более того, этот опыт помогает мне и сейчас в работе в качестве исполнительного директора. Благодаря опыту в маркетинге я знаю, как продавать, и это помогает мне выполнять задачи по привлечению инвестиций и построению бизнес-стратегий.

1. Навык анализа данных

Руководители компаний ежедневно принимают стратегически важные решения. Поскольку при принятии решений нельзя полагаться исключительно на опыт и интуицию, необходимо разбираться в аналитике: изучать цифры и уметь делать на их основе выводы.

Это крайне важно не только для долгосрочных стратегий, но и для решения повседневных задач. Директор должен знать, что происходит во всем отделе, и цифры — лучший способ представить это.

2. Стратегическое мышление

Способность мыслить стратегически — это то, что делает лидера команды главным руководителем: он составляет список целей и декомпозирует их на понятные действия. При этом нужно учитывать все вышеперечисленное и обозначить направление работы команды.

Сама стратегия — это оцифрованные цели компании, скажем, на год. Если говорить об опыте Refocus, то мы составляем четкий план и знаем, какой доход нам нужно получить, каков наш средний чек и какие промежуточные показатели помогут этого достичь. У каждого руководителя своя зона ответственности, и все вместе они формируют годовой план.

Мы ставим цели по конверсии в отделе продаж и на сайте и планируем, какие рекламные каналы мы будем использовать.

Далее мы разбиваем цели для каждого канала, чтобы понимать, какой доход необходимо получить от каждого из них. Работа с каждым каналом входит в обязанности руководителей разных департаментов. Например, целью директора коммерческого департамента является достижение ежемесячных показателей выручки. Он должен постоянно совершенствовать систему мотивации отдела продаж и увеличивать количество покупок. В то же время, в обязанности директора по маркетингу входит генерирование фиксированного количества лидов для отдела продаж — достаточного для достижения целей по выручке. В случае возникновения какой-либо проблемы он выясняет, как ее решить. Команда может протестировать более креативные материалы и улучшить их в соответствии с данными CustDev.

Как развить стратегическое мышление?

• Расширяйте свою сеть контактов и общайтесь с руководителями других команд, особенно с теми, у кого больше опыта, чем у вас.

• Концентрируйтесь на главном и не отвлекайтесь на микрозадачи.

• Играйте в настольную стратегическую игру Go. Это не просто развлечение, а мощный инструмент для прокачки стратегического мышления. Игра помогает людям научиться принимать важные решения о том, в какой стране открывать бизнес и как вести себя на новом рынке, какие проекты закрывать и во что инвестировать.

3. Креативное мышление

Без этого навыка практически невозможно строить стратегии: для развития бизнеса необходимо искать уникальные решения и воплощать их в жизнь. Конечно, директору департамента не обязательно самому придумывать креативы. Но он должен быть способен легко отличать классные идеи от нерабочих и помогать команде найти решение, если она зашла в тупик. Широко распространено мнение, что креативность — это врожденная способность, которая либо есть, либо нет, но на самом деле это просто еще один навык, который может развить каждый.

Чтобы развить креативность, изучите метод фокуса на решении и не бойтесь проверять самые безумные гипотезы, которые у вас есть.

Есть еще хорошие книги на эту тему:

• «Кради как художник» Остина Клеона

• «Творческая уверенность» Дэвида и Тома Келли

• «Творческие привычки» Твайлы Тарп.

А достаточно ли этого, чтобы получить должность мечты?

Конечно, это зависит от компании, в которой вы работаете. В некоторых случаях такой карьерный рост просто невозможен, в других учредители предпочитают нанимать руководителей высшего звена со стороны.

Однако развитие вышеперечисленных навыков определенно сделает вас более ценным специалистом и приблизит к тому, чтобы стать лидером.

---

Сегодня вечером состоится открытое занятие, на котором поговорим о том, как работать с трудными сотрудниками. Мы разберемся, какими пороками может страдать команда, как их идентифицировать и как устранить. Регистрация открыта по ссылке для всех желающих.

Главная цель любого руководителя — обеспечить сотрудникам наилучшие условия для труда. Под этим подразумевается большой пласт задач: донести цели подразделения до каждого подчинённого, ставить задачи персоналу таким образом, чтобы последние профессионально росли, мотивировать на высокую производительность и развитие регулярной обратной связью и т.д.

В

прошлой статье

мы разбирали, почему в компаниях мало хороших менеджеров среднего звена. Причина кроется в неправильных установках — кресло руководителя занимает опытный специалист, который большую часть времени продолжает работать как исполнитель, а не руководитель. Сегодня мы поговорим, как менеджеру развить в себе важные управленческие навыки.

Трансляция общей цели, ценностей, правил

Руководитель должен донести до команды цели компании и подразделения, внутренние правила и ценности. Высокая вовлечённость возможна только в том случае, если сотрудник осознаёт важность выполняемой им работы и видит её результаты, доказали в 1975 году организационные психологи Дж. Хакман и Г. Олдхэм (1).

Как руководителю понять, воплощает ли он в себе ценности компании и транслирует ли подчинённым нужные модели поведения? Лучший способ разобраться — честно ответить на вопросы ниже:

1. 
   
   
   
   Знаю ли я ценности компании и как они зародились?
   
   
   
   
2. 
   
   
   
   Моё поведение отражает ценности компании?
   
   
   
   
3. 
   
   
   
   Когда я говорю о компании или её лидерах, это звучит положительно и мотивирующе для команды?
   
   
   
   
4. 
   
   
   
   Я говорю об истории компании или её успехах во время командных встреч?
   
   
   
   

Менеджеру следует изучить миссию компании, её ценности, корпоративную культуру и взять на вооружение указанные там постулаты. Если


HR


-бренд строится на высоком командном духе, взаимовыручке, наставничестве, руководитель должен использовать для обратной связи стиль «коуча». Например, не критиковать работу подчинённого, а задавать наводящие вопросы, чтобы провинившийся сотрудник сам понял свою ошибку.

Важно, чтобы руководитель следовал не только общекорпоративным правилам, но и командным. Например, если сотрудникам удобнее обсуждать рабочие вопросы в мессенджере, не стоит слать им электронные письма.

На повестке командных встреч не реже раза в две недели должна оказываться сама компания, её ценности и успехи. Темами встреч могут стать принятые в организации правила деловой переписки и взаимодействия с другими подразделениями, информирование о значимых событиях из жизни компании или её лидеров, лекции о клиентоориентированности, тайм-менеджменте и т.д.

Планирование и расстановка приоритетов

Губительнее всего на продуктивность команды влияет стресс. Сильнейший стрессор для сотрудников — необеспеченность ресурсами, сделал вывод в своей работе «Умирая за зарплату» (2) организационный психолог и автор книг Дж. Пфеффер. Быстрее всего специалисты выгорают, если изо дня в день выполняют задачи в режиме нехватки времени, рук или материалов. Обеспечить команду ресурсами — первостепенная задача руководителя. Чтобы оценить свои навыки планирования и расстановки приоритетов, менеджеру следует задаться следующими вопросами:

1. 
   
   
   
   Я понимаю, какие задачи являются приоритетными для подразделения, а какие — нет?
   
   
   
   
2. 
   
   
   
   Я чётко формулирую приоритеты команде?
   
   
   
   
3. 
   
   
   
   Я объясняю сотрудникам, почему в приоритете оказались именно эти задачи?
   
   
   
   
4. 
   
   
   
   Сотрудники могут открыто сказать мне, что назначенная мной как приоритетная задача такой на самом деле не является?
   
   
   
   
5. 
   
   
   
   Мои подчинённые включены в работу по планированию работы?
   
   
   
   

Расстановка приоритетов должна проводиться в рамках командных встреч: так сотрудники смогут не только отследить логику «превознесения» важности одних задач над другими, но и помочь руководителю в процессе отделения срочных дел от важных. В свою очередь, индивидуальные цели сотрудников должны приоритезироваться во время

встреч 1-


on


-1

.

Обратная связь

В мотивации сотрудников на эффективное выполнение рабочих задач и профессиональное развитие одну из важнейших ролей играет обратная связь от руководителя, говорится в работе Дж. Хакмана и Г. Олдхэма «Редизайн работы» (3). Навык организации регулярных встреч 1-


on


-1 с сотрудниками обеспечивает профессиональное развитие последних. Чтобы понять, насколько качественно и своевременно даётся обратная связь подчинённым, руководителю следует ответить на следующие вопросы:

1. 
   
   
   
   Я знаю, в каком виде каждый мой сотрудник предпочитает получать обратную связь?
   
   
   
   
2. 
   
   
   
   Индивидуальные встречи с подчинёнными проводятся на регулярной основе?
   
   
   
   
3. 
   
   
   
   Я готовлюсь к встречам 1-
   
   
   
   
   on
   
   
   
   
   -1 заранее, анализируя текущие проекты сотрудника и результаты прошлых встреч?
   
   
   
   
4. 
   
   
   
   Мои отзывы о работе мотивируют сотрудников выполнять свою работу лучше?
   
   
   
   
5. 
   
   
   
   Индивидуальные цели разрабатываются совместно с сотрудником?
   
   
   
   
6. 
   
   
   
   Я помогаю подчинённым построить траекторию обучения?
   
   
   
   
7. 
   
   
   
   Я обсуждаю с сотрудниками на индивидуальных встречах возможности карьерного роста?
   
   
   
   
8. 
   
   
   
   Сотрудники обращаются ко мне за помощью или советом при необходимости?
   
   
   
   

Обсуждение текущей работы с сотрудниками в формате встреч 1-


on


-1 должно проходить на постоянной основе — не реже раза в две недели. Главная задача такой встречи — в процессе беседы понять, в правильном ли направлении движется специалист, выполняя задачу, укладывается ли он в установленные сроки. Если подчинённый не справляется, менеджер должен выяснить причины возникших проблем и разработать с сотрудником план по их преодолению. Главное — никакой грубой критики.

Вторая задача обратной связи — отыскать возможности для роста сотрудника, определить список навыков, которые помогут ему выполнять работу качественнее и быстрее.

Встречи 1-


on


-1 будут проходить эффективнее, если отыскать индивидуальный подход к каждому подчинённому: выяснить, в какое время, в каком месте и в каком виде сотрудникам проще воспринять сказанное руководителем. Например, кто-то может расслабиться и настроиться на беседу в неофициальной обстановке, кому-то легче пообщаться вечером, после выполнения всех важных задач.

Справедливая оценка

Доверие по отношению к руководителю, принципам его работы, может увеличить вовлечённость команды на 76%, выяснил в ходе исследования специалист в области нейроэкономики Зак Пол (4). Главный ингредиент доверия — справедливость. Чтобы понять, как выглядят решения руководителя в глазах подчинённых, менеджеру стоит ответить на следующие вопросы:

1. 
   
   
   
   Беспристрастен ли я во время оценки действий или достижений сотрудников?
   
   
   
   
2. 
   
   
   
   Со всех ли одинаково я требую подчинения корпоративным правилам?
   
   
   
   
3. 
   
   
   
   Даю ли я каждому подчинённому слово на командных встречах?
   
   
   
   
4. 
   
   
   
   В равной ли степени я откликаюсь на просьбы и предложения всех сотрудников?
   
   
   
   
5. 
   
   
   
   Проявляю ли я интерес к каждому члену команды?
   
   
   
   

Важное условие развития доверительных отношений между руководителем и его командой — справедливое отношение к каждому сотруднику. Оценивать результаты работы, соответствие поведения нормам деловой этики или корпоративным правилам необходимо одинаково для всех подчинённых. Двойные стандарты (принцип «победителей не судят»), наличие любимчиков или травля отдельных сотрудников не позволят создать в коллективе правильную атмосферу, направленную на развитие, взаимовыручку и достижение целей. 






Как руководителю заручиться поддержкой команды, читайте в статье

«Почему руководитель должен завоевать доверие сотрудников и как это сделать»

.

Управленческие навыки постоянно нуждаются в оценке, развитии. Задавая себе правильные вопросы, можно обнаружить слабые места, которые мешают создать коллективу продуктивную среду.

Источники:

1. 
   
   
   Hackman J. R., Oldham G. R., «Development of the job diagnostic survey», 1975.
   
   
   
2. 
   
   
   Jeffrey Pfeffer, «Dying for a Paycheck», 2018.
   
   
   
3. 
   
   
   Hackman J. R., Oldham G. R., «Work redesign», 1980.
   
   
   
4. 
   

   
   Zak Paul, «The Neuroscience of Trust», Harvard Business Review, 2017
   

   
   

Иллюстрация: Artem Riasnianskyi / Unsplash / freepik / macrovector / Freepik / Дима Руденок для Skillbox Media

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Вопрос подготовки и обучения руководителей всегда сложный — люди эти часто слишком занятые, да и обычный курс им не всегда предложишь. Поэтому приходится выкручиваться.

Собрали ключевые советы экспертов о том, как учить лидеров (особенно в трудное для компании время) и как их растить:

• от генерального директора eLearning center и автора канала «Живое обучение» Елены Тихомировой (на основе её выступления по теме «Как вырастить руководителя: обучаем навыкам лидера» на HR support conf);
• от партнёра и тренера по коммуникациям в Esprezo Лилии Бикбовой (по следам её доклада на тему «Как поддержать руководителей в 2022 году. Какие навыки и форматы обучения помогут справиться с нагрузкой» на митапе Employee centered L&D Meetup, организованном экспертами из LLLab, Esprezo, Pobudilnik, Ikra Group и School of Education).

Они объяснили:

• зачем руководителям свобода выбора и группа поддержки;
• почему по верхам учить не получится и какие форматы обучения сработают лучше всего;
• какие качества развивать руководителям;
• как понять, кого именно учить, и не отбить у потенциальных руководителей желание учиться.

---

---

Навязывать руководителю обучение — дело неблагодарное и бесполезное, считает Елена Тихомирова. Как и в других рабочих вопросах, лидер должен проявлять автономность, то есть самостоятельно подбирать себе нужное направление. Проще говоря, руководитель должен сам определить, когда и в каком направлении ему нужно развиваться.

Этот принцип в кризисных ситуациях становится ещё актуальнее. Так, Лилия Бикбова отмечает, что в критические моменты или во время перегрузок не стоит настаивать, чтобы руководители срочно прошли какой-нибудь обязательный курс.

«Просто не трогайте. Возможно, через какое-то время они придут, потому что немножко разберутся со своими делами и [поймут]: „Окей, я теперь готов“. А если мы человека тащить будем силком, он будет упираться», — считает эксперт.

Хорошо, а как же тогда мотивировать, чтобы руководители захотели учиться? Про это — совет номер два.

---

К руководителям стоит отнестись так же, как и к потенциальным покупателям, — то есть «продать» им обучение, показав его реальную пользу и эффективность. Тогда это будет добровольный выбор, а не типичная принудиловка, следовательно, и результаты будут другими, объясняет Лилия Бикбова.

Полезное обучение — то, которое помогает решать насущные задачи здесь и сейчас. Темы, полезные на «когда-нибудь потом», будут особенно плохо работать во времена турбулентности. «Горизонт планирования очень маленький, не сильно разбежишься, поэтому постарайтесь помочь с текущими вызовами», — объясняет Лилия Бикбова.

Эксперт рекомендует с помощью исследований выяснить:

• что в данный момент важно руководителям в компании;
• какие проблемы или трудности руководители испытывают в данный момент. Если обучение поможет решить их проблемы, они будут по-настоящему благодарны за него.

Когда боли выявлены, можно на понятном руководителям языке донести ценность обучения.

---

Очевидный факт: для действительно хороших результатов на обучение нужны время и ресурсы — а если их нет, никакая мотивация не сработает. Поэтому руководителям, объясняет Лилия Бикбова, нужно выделить отдельное время для учёбы и создать определённый ритм — когда у них будет теория, когда практика, а когда корректировочные встречи.

В идеале нужно ещё и сопровождать этот процесс.

«Не надейтесь, что руководители (и любые учащиеся) будут всё помнить. Не будут, у них голова забита 25 задачами. Поставьте напоминалки, сами напомните: „У тебя через недельку вот это“. Информируйте, потому что человек, скорее всего, забыл, особенно когда у него всё время цейтноты и нет на это фокуса», — комментирует Бикбова.

Лидерам также очень пригодится помощь кураторов и менторов, чтобы поддерживать учебный процесс.

Всё это сформирует хороший сервис и достойный уровень заботы. Однако они не должны быть равны гиперопеке, предостерегает эксперт. Чрезмерное внимание может «инфантилизировать» руководителей, а вы ведь совсем не к этому стремитесь.

---

В обучении руководителей оптимальный формат — тот, что предполагает дискуссии и общение, считает Елена Тихомирова.

«Руководитель потом всё, что он изучил, должен передать своим сотрудникам. Значит, в обучении мы должны натренировать этот навык аргументации, обсуждения, передачи информации», — объясняет она.

В качестве примеров спикер приводит деловые игры и симуляции, но оптимальным форматом считает peer-to-peer — когда руководители учатся друг у друга. В этом случае процесс не перегружен теорией, сконцентрирован на общении и обмене практическим опытом.

При этом, какой бы формат вы ни выбрали, программа должна быть достаточно глубокой. Упрощённые материалы, в духе несложных карточек и сторис, не принесут результата — они просто не дают почвы для анализа и нужных выводов, не наталкивают на новые мысли и идеи, уверена Елена Тихомирова.

«Короткое обучение создаёт иллюзию беглости, ощущение „я всё понимаю, мне всё понятно, тут всё просто, и я пойду делать“. И человек идёт, делает это, но делает необдуманно, неглубоко, не принимает взвешенные решения. Ему просто показалось, что так правильно. Это очень опасно», — предупреждает эксперт.

Как и в случае с линейными сотрудниками, чем больше будет практики и реальных кейсов в обучении руководителей, тем лучше, уверены эксперты. В кризисные моменты руководителям особенно подойдут разборы ситуации на рынке и понятные новые алгоритмы работы.

При этом стоит ценить время руководителей, напоминает Лилия Бикбова: предлагать им изучать теорию в удобное время, а вот очные встречи посвящать практике, тренировкам, общению или обратной связи от экспертов.

---

В корпоративных университетах и базах знаний обычно накапливается масса курсов и материалов, поэтому периодически их стоит обновлять — просто чтобы руководителям не пришлось тратить время и силы на ненужные препятствия, считает Лилия Бикбова.

С программами сторонних провайдеров стоит поступать так же, говорит спикер. Например, крупные годовые программы можно корректировать по кварталам — и ориентироваться на текущие запросы.

«Сделайте ритм корректировки. У вас прошёл блок [обучения] — посмотрели, что хорошо, что плохо, что делаем дальше, — скорректировали. Без этого знания будут неактуальные и, соответственно, бесполезные», — объясняет спикер.

---

По наблюдениям Лилии, руководителям поддержка особенно нужна, и в идеале хорошо бы организовать для этого небольшое сообщество — место, где сотрудники, находящиеся на одном должностном уровне, смогут поделиться друг с другом проблемами, пожаловаться, обсудить накопившиеся вопросы.

Елена Тихомирова предлагает также почаще подбадривать руководителей. Они видят достижения своей команды, результаты выстроенного ими процесса — но нередко задаются вопросом, а действительно ли в этом есть их заслуга тоже?

«Очень тяжело признавать свои достижения, их принять, что они есть. Это нужно обязательно делать, если мы это не делаем, не показываем это, то лидеры начинают немножко загибаться, если можно так сказать», — говорит специалист.

---

Елена предложила такую формулу развития и обучения руководителей: люди + процессы + эффективность. По-настоящему эффективный лидер умеет коммуницировать с людьми и сопереживать им, строить и анализировать процессы, а затем «он должен непрерывно думать об эффективности и людей, и процессов», считает спикер.

Лидерство, по мнению спикера, опирается на две составляющие: эмоциональный интеллект и критическое мышление. Эмпатия сказывается на качестве управления — помогает чувствовать настрой команды, принимать чужое мнение и эмоции. А критическое мышление позволяет эмоциям не поддаваться, взвешенно подходить к своим решениям, принимать свои ошибки и так далее. Эти две составляющие создают образ сбалансированного лидера, считает Елена.

«Если баланса нет, мы либо занимаемся только людьми, и у нас не очень хорошие решения, либо мы принимаем суперрациональные решения, но при этом абсолютно не задумываемся о том, как люди себя в этом процессе чувствуют», — объясняет она.

Схожего мнения придерживается и Лилия Бикбова. У руководителя, по её мнению, есть три основных инструмента — «люди, мозг, рот», поэтому и навыки нужно развивать соответствующие:

• Коммуникационные навыки, то есть ту же самую эмпатию — умение услышать и понять позицию другого человека, договариваться, объяснять.
• Ресурсность — проще говоря, гибкость и устойчивость, чтобы поддерживать команду.
• Командность — умение сообща решать проблемы и двигаться к цели. Причём нужны эти навыки для работы не только с подчинёнными, но и с коллегами на одном должностном уровне, то есть такими же руководителями.

Среди других, менее очевидных навыков, которые стоило бы развивать в лидерах, Елена Тихомирова называет:

• Чтение. Конечно, речь идёт о чтении для дела — руководитель должен уметь выбирать нужную информацию, развиваться через книги, использовать их как источник идей для развития бизнеса.
• Работа с задачами. То есть анализ и расстановка приоритетов.
• Делегирование. «Заваленный делами руководитель — плохой руководитель, потому что он не видит людей, он не видит задачи, он не может ничего анализировать, он вообще ничего толком делать не может», — подчёркивает Елена.
• Управление изменениями и контроль качества. Любое нововведение в компании тянет за собой множество последствий, с которыми лидеру придётся работать. Так что если не прокачивать эти навыки, то велик риск неэффективности и ошибок.

Конечно, многие компании предпочитают растить руководителей из своих сотрудников, целенаправленно развивая лидерские качества. Однако не все обладатели таких качеств действительно годятся на руководящие роли, равно как и не все хотят их занять. Поэтому, прежде чем растить и учить лидеров, их нужно грамотно выбрать, подчёркивает Елена Тихомирова.

Она выделяет несколько ключевых качеств, которые нужно искать в будущем руководителе:

• Желание руководить. Не каждый готов управлять другими, раздавать задачи и переходить на другой уровень отношений с коллегами.
• Умение брать на себя ответственность и понимание, что это непросто. Жить с этим пониманием нелегко, и с психологическим давлением справится не каждый.
• Базовое уважение к другим. Если руководитель ставит себя выше других, неспособен проявить чуткость и эмпатию, это неизбежно приведёт к конфликтам, а значит, и предсказуемым проблемам.
• Понимание управленческих моделей. Главное, чтобы человек на лидерских позициях понимал ценность таких моделей. Ведь есть те, кто вообще не признаёт чужой опыт, — а когда человек просто отказывается перенимать отработанные годами практики, это опасная ситуация.
• Уверенность в себе. Казалось бы, очевидная, однако критически необходимая для успешного и качественного делегирования задач вещь. При этом научить уверенности в рабочем процессе или с помощью внутреннего обучения крайне сложно. «Это больше про поход к психологу или к коучу», — считает эксперт.
• Потенциал к гибкости и адаптивности. Хотя можно попытаться предсказать, сможет ли человек быстро перестроиться и удержаться на плаву в критической ситуации, сделать это не так-то просто. Поэтому и искать можно скорее потенциал, чем реальные качества, но для эффективного лидера они обязательны.
• Самоорганизация. «Если человек не умеет сам себя организовать, он никогда не сможет организовать всех остальных, это просто невозможно», — подчёркивает спикер.
• Саморазвитие. Только тот, кто постоянно учится и развивается, может транслировать идею обучения другим. Если же такого желания нет, то и ничего хорошего из управления не выйдет.

«Я убеждена, что настоящий лидер должен быть нацелен на постоянное саморазвитие. И это саморазвитие должно идти в первую очередь по собственной инициативе. Если мы говорим, что отобрали лидера, и мы его „пихаем“ развиваться, постоянно подталкиваем — здесь что-то не то. Человек, который действительно будет качественным руководителем, — это [тот, кто] развивается по собственной инициативе, он понимает, что ему это надо», — объясняет Елена.

Конечно, некоторые из перечисленных качеств можно и нужно развивать — но далеко не все. Если потенциальный руководитель ими не обладает в задатке, то и тратить время на процесс роста, возможно, не стоит.

При этом, чтобы вырастить в компании хороших лидеров, очень важно не только правильно их выбрать, но и не разочаровать их, подчёркивает Елена Тихомирова. А поэтому процесс назначения руководителей должен быть прозрачным. Иначе они просто не будут учиться: «Самое страшное, что вообще отбивает какое-либо желание [роста у сотрудников], когда из некой группы выбрали, скажем, пять-десять человек, и сказали: „Вы кадровый резерв на руководящую позицию“. Их обучили, всё сделали, всё рассказали, а потом на эту позицию назначили кого-то со стороны. Один, два, три таких случая, и вытащить хороших руководителей будет невозможно, потому что они не пойдут учиться, не пойдут развиваться».

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее

Жизнь можно сделать лучше!
Освойте востребованную профессию, зарабатывайте больше и получайте от работы удовольствие. А мы поможем с трудоустройством и важными для работодателей навыками.
Посмотреть курсы