Удовлетворение потребностей руководством организации

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

• организуйте горячие обеды для персонала;
• установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;
• выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;
• обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
• следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;
• выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
• в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
• внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);
• организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);
• оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;
• обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

• публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);
• выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
• делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;
• создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;
• разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);
• подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);
• разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;
• предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
• вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;
• организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

• формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);
• направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;
• периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
• знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;
• здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;
• приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;
• организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;
• организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;
• приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;
• организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);
• создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

• изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);
• поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;
• делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
• направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;
• поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;
• создавайте постоянно действующие рабочие группы;
• выделяйте отдельные помещения для работы команды;
• поддерживайте командную символику и знаки отличия;
• поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;
• выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);
• вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;
• посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;
• поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);
• создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;
• организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;
• организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);
• приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

• контролируйте технику безопасности на рабочих местах;
• организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);
• оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
• вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
• не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;
• не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
• цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
• строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;
• не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
• объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

• показывайте перспективу карьерного роста;
• включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;
• выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;
• делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;
• создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
• создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;
• поддерживайте в организации разработку новых проектов;
• создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);
• организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;
• интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

• при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;
• обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;
• создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;
• не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;
• создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;
• поощряйте инициативу сотрудника;
• интересуйтесь новыми идеями сотрудника;
• создавайте условия для самостоятельной работы;
• поощряйте наставничество;
• демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;
• осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

• руководители, от которых зависит бизнес-результат;
• профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);
• сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
• сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

• генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;
• руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;
• специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;
• поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

• интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;
• опросы и анкетирование сотрудников организации;
• тестирование;
• анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);
• анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье «Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью».

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.

Группы потребностей 

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

• организуйте горячие обеды для персонала;

• установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

• выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

• обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

• следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

• выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

• в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

• внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

• организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

• оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

• обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

• публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

• выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

• делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

• создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

• разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

• подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

• разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

• предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

• вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

• организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

• формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

• направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

• периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

• знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

• здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

• приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

• организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

• организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

• приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

• организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

• создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

• изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

• поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

• делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

• направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

• поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

• создавайте постоянно действующие рабочие группы;

• выделяйте отдельные помещения для работы команды;

• поддерживайте командную символику и знаки отличия;

• поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

• выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

• вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

• посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

• поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

• создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

• организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

• организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

• приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

• контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

• организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

• оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

• вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

• не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;

• не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

• цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

• строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

• не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

• объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

• показывайте перспективу карьерного роста;

• включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

• выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

• делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

• создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

• создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

• поддерживайте в организации разработку новых проектов;

• создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

• организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

• интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

• при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

• обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

• создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

• не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

• создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

• поощряйте инициативу сотрудника;

• интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

• создавайте условия для самостоятельной работы;

• поощряйте наставничество;

• демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

• осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности 

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом. 

Период проведения анализа 

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников 

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

• руководители, от которых зависит бизнес-результат;

• профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

• сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

• сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа» 

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

• генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

• руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

• специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

• поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д. 

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников. 

Инструменты определения потребностей 

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

• интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

• опросы и анкетирование сотрудников организации;

• тестирование;

• анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

• анализ статистики и причин увольнений.

Интервью 

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье «Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью». 

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д. 

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все большее понимание роли и значимости личности в трудовом процессе побуждает ученых заниматься исследованием внешних факторов и внутренних детерминант, определяющих активность человека, мотивов его трудовой деятельности. Особый интерес представляет изучение динамики трудовой мотивации от момента начала карьеры до достижения статуса профессионала. Работник, добивающийся высоких результатов в профессиональной деятельности, уверен в себе, принимает себя и других, получает удовольствие не только от работы, но и от других сфер жизни, проявляет настойчивость в достижении поставленных целей и ориентирован на успех, т.е. обладает высоким уровнем социально-психологической адаптации, тем более, если главные цели профессиональной деятельности связаны с общением.

Таким образом, не может вызывать сомнения тот факт, что важнейшим ресурсом любой компании (организации) являются ее сотрудники. В тоже время не все руководители отдают себе отчет, какие трудности возникают при управлении данным ресурсом. От эффективности и работоспособности персонала, зависит успех всей компании (организации) в целом. К основной задаче управленческого персонала относится максимально эффективное использование трудовых ресурсов, поскольку ни одно управленческое решение не будет иметь результата без соответствующего качественного воплощения персоналом компании (организации). А это может произойти только в том случае, когда сотрудники заинтересованы в результатах своей трудовой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для компании представляет наибольший интерес сотрудник, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате.

Процедуры адаптации персонала направление минимизацию риской и облегчение вхождения новых работников в трудовую деятельность компании (организации). Как показывают исследования, около 90 % работников, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой компании (организации). Типична ситуация, когда новый сотрудник сталкивается с множеством трудностей, и основная их масса порождается отсутствием информации о трудовом регламенте и местах расположения отдельных подразделений соответствующей компании (организации).

Объектом исследования курсовой работы являются психологические особенности трудовой деятельности.

Предметом – особенности мотивации труда персонала компании (организации), в частности вновь поступивших сотрудников.

Цель курсовой работы – определить особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников компании (организации).

Задачи курсовой работы:

1. Изучить специфику мотивации трудовой деятельности.
2. Охарактеризовать критерии профессиональной адаптации персонала в компании (организации).
3. Выявить значение программы адаптации персонала для эффективности трудовой мотивации и адаптации персонала сотрудников компании (организации).

Гипотеза исследования: существуют особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников компании (организации), программы адаптации могут способствовать новым сотрудникам в организации принять социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на компании (организации).

1. Мотивация персонала

1.1. Понятие мотивации, мотивов и потребностей

Для достижения, поставленных перед компанией (организацией) задач необходимо организовать труд сотрудников таким образом, чтобы каждый из них прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

В данной работе термин «мотивация» будет использован в двух основных значениях, и определяется как:

1. Система мотивов определенного человека. При этом подразумевается внутреннее состояние человека, т. е. глобальное «хочу» или «не хочу», которое регулирует его поведение в целом, и трудовое поведение в частности.
2. Система действий по активизации мотивов определенного человека или, другими словами, стимулирование его мотивации. Нас с Вами интересует мотивация подчиненных и, соответственно стимулирование трудовой мотивации. Стимулирование персонала осуществляется руководителем посредством внешних воздействий на трудовую мотивацию сотрудников. Внешние воздействия могут быть материального и нематериального характера. При этом, естественно, руководитель думает о целях компании (организации).

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения своих потребностей. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Однако не стоит забывать, что в любой компании (организации) работают люди, имеющие свои личные цели, а соответственно и свою мотивацию, которая не всегда совпадает с целями компании (организации) и мотивацией руководства.

В этом случае целесообразно говорить о системе мотивации компании – области, которая призвана трансформировать внешние цели (т. е. цели компании) в личные цели сотрудников, чтобы они захотели не просто активно их достигать, но и развивать.

Рассмотрим два основных варианта развития событий, когда внешняя цель (в нашем случае это цель компании) может быть принята как личная (раз речь идет о компании – значит для сотрудника).

Первый вариант – когда внешняя цель совпадает с личной. Такое гипотетически возможно для собственников компаний, хотя опыт показывает, что это случается редко.

Второй вариант – когда внешняя цель является этапом на пути к достижению личной цели. Однако для эффективного руководства недостаточно знать только личные цели сотрудников, необходимо еще и понимать мотивы, которые лежат в основе поведения подчиненных.

Рассмотрим на примере из практики:

В компании на должность руководителя службы персонала претендуют два сотрудника. Оба имеют хороший уровень профессиональной компетентности, знают специфику работы, характеризуются коллегами как ответственные, дисциплинированные, приятные в общении сотрудники. Руководство компании находится в затруднительном положении, поскольку объективных причин принятия решения в пользу одного из претендентов у руководства компании нет. Психологу компании был сделан запрос на составление психологического портрета обоих сотрудников. Выяснилось, что в основе трудовой мотивации одного из сотрудников лежит потребность в уважении, а другой сотрудник стремится к самоактуализации. На должность руководителя службы персонала был назначен второй сотрудник, а первому была предложена позиция – «ведущий специалист службы персонала». Психологический портрет претендентов, а именно анализ актуальных потребностей и трудовых мотивов позволил руководству компании принять правильное решение.

Таким образом, основой мотивации являются потребности человека. С целью удовлетворения потребностей человек будет работать с большей отдачей, уверенно двигаться к поставленной цели, преодолевать препятствия. Но это только в том случае, если вознаграждение, получаемое человеком за его работу, способно удовлетворить его потребности. В этом контексте мы относим к понятию вознаграждение удовлетворение как материальных, так и нематериальных потребностей.

Вознаграждение – это все, что работник считает для себя ценным. Вознаграждение бывает внешним (то, что дает организация) и внутренним (содержание самого труда, его ценность для работника).

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности. Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Духовные (социальные) потребности – это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

В психологии описаны десятки возможных потребностей человека. Мы остановимся на тех, которые оказывают наибольшее влияние на трудовое поведение подчиненных.

1. Физиологические потребности. Это базовые потребности, удовлетворение которых необходимо для поддержания жизнедеятельности организма. Потребность в еде, сне, крыше над головой, одежде, отдыхе и т. д. Это те потребности, которые человек удовлетворяет в первую очередь. Помните, когда человек хочет есть – ему на ум приходят только мысли о том, где взять еду и удовлетворить свой голод. Голодный сотрудник вряд ли может быть долго полезен фирме. К этой же группе потребностей можно отнести потребность в отдыхе, который необходим для восстановления физической формы.

2. Потребность в безопасности. Важно помнить, что кроме физической безопасности существует еще и психологическая безопасность. К физической безопасности можем отнести все факторы, которые могут вредно воздействовать на здоровье сотрудника: рабочее место, безопасность труда, факторы, способные вредоносно влиять на здоровье. Психологическая безопасность – это все, что связано с уверенностью в завтрашнем дне: гарантированная занятость, надежное место работы, пенсионные выплаты (это менее актуально для молодых сотрудников и ярко проявляется для людей старше 45 лет), потенциальная оплата больничных листов.

3. Социальная потребность (потребность в принадлежности к социальной группе). Это очень важная потребность, удовлетворение которой оказывает серьезное влияние на трудовую мотивацию человека. Социальные контакты, отношения в коллективе, общение — все это «про любовь».

4. Потребность в уважении и признании. Стремление занять место в обществе (группе) люди, как правило, стремятся подчеркнуть какими-то символами. Для удовлетворения этой потребности важно символическое выражение отношения к статусу сотрудника: отдельный кабинет, служебная машина, секретарь, статья во внутренней газете с признанием достижений, признание коллег, руководителей и подчиненных, форма одежды, корпоративная визитная карточка и многое другое.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении). Люди с выраженной потребностью в самоактуализации – ценный ресурс для организации. Они имеют желание реализовать свой профессионализм, достигнуть высоких результатов, получают удовлетворение от сложных заданий, которые дают им личностное развитие. Они всегда ищут новые пути, готовы экспериментировать, заинтересованы в достижении поставленных целей.

Согласно теории потребностей Абрахама Маслоу, какую-либо потребность можно удовлетворить только тогда, когда уже удовлетворена потребность более низкого уровня (Рисунок 1). При этом, чем выше находится потребность, тем продолжительнее процесс ее насыщения. Потребность в самовыражении не насыщаема в принципе.

Рисунок. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Согласно исследованиям А. Маслоу, среднестатистический человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85 %, потребность в безопасности – на 70 %, в общении – на 50 %, в уважении – на 40%, в самовыражении и творчестве – на 10 %.

Исходи из изложенного можно сделать вывод – чем больше уровней потребностей удовлетворяет организация, тем больше привязанность сотрудника к ней, с одной стороны, и тем большая вероятность актуализации у сотрудника потребности в самовыражении, с другой стороны. 

Сотрудник, который долгое время работал в напряженном режиме, а его результаты не были по достоинству вознаграждены, вряд ли будет думать об инновационных технологиях и путях сохранения компании в период кризиса.

Ниже в таблице 1.1 приведены возможные способы удовлетворения потребностей подчиненных в современной среднестатистической компании.

Таблица 1.1

Способы удовлетворения потребностей подчиненных руководством компании

Потребности	Примеры	Возможное воздействие (влияние) менеджера
Самовыражение	Искусство, индивидуальное развитие, идеалы, культура, созидание, замыслы, рост личности, творчество	Предоставление вида работы, требующего наибольшей отдачи, возможностей для творчества, риска, высоких достижений
Почёт и уважение	Статус, титулы, продвижение по службе, звания, знаки уважения, признание заслуг, восхищение, карьера, честолюбие, уверенность	Признание трудовых заслуг, предоставление важных участков работы, должности, ответственности, знаки внимания, поощрения
Социальные (в общении и обществе) потребности	Привязанность, одобрение, чувство принадлежности к группе, ассоциации, клубу, объединению, общение, дружба	Стабильное групповое окружение, хороший моральный климат, возможности взаимодействия, установление социального взаимодействия в ходе работы
Потребность в безопасности	Охрана, защита от опасности, стремление к стабильности положения, уверенность в завтрашнем дне, финансовая стабильность	Безопасные условия труда, гарантии занятости, предоставление непроизводственных льгот
Базовые (физиологические) потребности	Выживание, голод, жажда, сон, отдых, физиологические ощущения	Достаточная оплата труда, кондиционирование воздуха, экологически чистые технологии, питание, режим труда, эргономические факторы

В основе трудовой мотивации лежат потребности, удовлетворение или неудовлетворение которых влияет на трудовое поведение человека. Однако двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга частично опровергает и уточняет данное утверждение. Во второй половине 50-х годов ХХ века Ф. Герцберг провел опрос более двухсот инженеров и конторских служащих по поводу того, когда они чувствовали себя особенно хорошо или особенно плохо после выполнения служебных обязанностей, и получил две группы ответов. Ф. Герцберг предположил, что такие факторы, как размер заработной платы, условия труда, льготы, график работы, отпуск и пр. не связаны с мотивацией, а связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Мотивация же связана с самим характером и сущностью работы. В результате проведенного исследования Ф. Герцбергом были выделены два вида факторов, представляющих интерес с точки зрения влияния на трудовую мотивацию подчиненных.^[1]

В первую группу вошли гигиенические факторы – то, что необходимо, чтобы человек работал в организации (политика компании и руководства, условия работы, материальное вознаграждение, межличностные отношения внутри коллектива, степень непосредственного контроля за работой и пр.). При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

Непосредственно мотивационными факторами являются ответственность, возможность принимать решения, перспектива роста (как профессионального, так и карьерного), оценка достижений, содержание работы. Отсутствие мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таким образом, согласно исследованиям А. Маслоу и Ф. Герцберга, трудовая мотивация подчиненных напрямую взаимосвязана с удовлетворением актуальных потребностей человека. Однако степень влияния этих потребностей на мотивацию сотрудников различна. Наиболее влиятельными в этом смысле являются потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности были отнесены Ф. Герцбергом к мотивационным факторам. Однако, согласно исследованиям А. Маслоу, эти «влиятельные» потребности не могут актуализироваться без удовлетворения потребностей более низкого уровня.

Такое понимание мотивации нашло свое подтверждение в исследованиях современных ученых. Был определен механизм мотивации. В современной трактовке он звучит следующим образом.

Во-первых, все мотивирующие воздействия, которые использует любая организация для своих работников, можно разделить на регуляторы мотивации и главные мотиваторы^[2].

Во-вторых, регуляторы мотивации являются основой для удовлетворения физиологических потребностей работников, потребности в безопасности и социальных потребностей. Регуляторы мотивации действуют как демотиваторы. Если какой-то фактор нарушен, то у работников появляется неудовлетворенность своей работой. Если устранить все демотиваторы, работники будут довольны своим местом работы. Однако, это вовсе не означает, что они будут работать эффективнее.

В-третьих, только наличие главных мотиваторов приводит к увеличению заинтересованности работников в своей работе и обеспечивает реальное достижение поставленных результатов.

И последнее, любой компании для настройки регуляторов мотивации, в первую очередь, требуются финансовые ресурсы (на оборудование эргономичных рабочих мест, выплату конкурентоспособной заработной платы и пр.). Чтобы включить на полную мощность главные мотиваторы, любой компании требуются руководители, в совершенстве владеющие искусством управлять, мотивировать своих подчиненных, т. к. большинство главных мотиваторов имеют не финансовую, а управленческую природу.

Ниже в таблице 1.2 приведены примеры регуляторов и главных мотиваторов трудового поведения подчиненных в условиях современной среднестатистической компании (организации).

Таблица 1.2

Регуляторы мотивации и главные мотиваторы

Регуляторы мотивации
Рабочая среда	Вознаграждение	Безопасность
Рабочее место; уровень шума; фоновое звучание музыки; эргономика; столовая; дизайн; удобства; чистота; физические условия работы; вентиляция и пр. факторы	Зарплата и прочие выплаты; выходные; дополнительные выгоды; медицинское страхование; социальные льготы и пр. факторы	Риск стать лишним; гарантии занятости; ощущение принадлежности к организации; уважение и одобрение; стиль управления; отношения с окружающими; сведения о том, как в организации обращаются с работниками и пр. факторы
Главные мотиваторы
Личное развитие	Чувство причастности	Интерес и вызов
Ответственность; экспериментирование; новый опыт; возможности для обучения; обратная связь и пр. факторы	Информирование работников; консультации; совместное принятие решений; коммуникации; представительство и пр. факторы	Интересные проекты; развивающий опыт; возрастающая ответственность; мотивирующие цели; обратная связь с продвижением к цели и пр. факторы

1.2. Принципы мотивации

Особый интерес, представляют принципы мотивации, учет которых при прочих равных условиях, повышает трудовую мотивацию подчиненных на несколько порядков.

1. Принцип целеполагания – сама цель может мотивировать работника. Наибольшая мотивация будет в том случае, когда работник оценивает возможность достижения поставленной цели как 50% на 50%. Цель должна быть сложна и значима для работника, но все-таки, при вложении дополнительных усилий, он может вполне с ней успешно справиться.

Рассмотрим Рисунок 1.2.

A сейчас		B будущее состояние
	Рисунок 1.2. Принцип целеполагания

Цели № 1 – это доступные цели, т. е. то, что работник может сделать легко, он это умеет и много раз уже делал.

Цели № 2 – это зона ближайшего развития: цели не так легко достижимы, но, прилагая усилия, работник может их достичь.

Цели № 3 – это практически недостижимые цели, т. к. для их реализации требуются годы и титанические усилия.

Когда мы сотруднику ставим цель № 3 – работнику становится страшно, т. к. цель практически недостижима, а даже если и достижима, то результат будет очень нескоро.

Когда мы сотруднику ставим цель № 1 – работнику становится скучно, т. к. не надо прилагать никаких усилий, и результат получается для работника не значимый, он не испытывает от данного результата удовольствия и радости.

Когда мы сотруднику ставим цель № 2, ему интересно и с другой стороны, для него это достижимая планка – оптимальный вариант постановки цели. Если к этому добавить полномочия, свободу действия – оптимальный вариант.

2. Принцип ожидания – предполагает наличие у работника трех видов ожиданий:

1. что вложенные усилия принесут результат;
2. за результатом последует вознаграждение;
3. что это вознаграждение будет ценным для работника.

Только при наличии всех трех видов ожиданий мотивация достижения поставленной цели будет максимальной.

3. Принцип справедливости – в голове любого работника находятся «внутренние весы», на которых люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эти весы находятся в динамическом равновесии. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получает за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, т. к. работник чувствует, что руководитель поступает несправедливо по отношению к нему. В дальнейшем это может привести к тому, что работник уменьшит количество прилагаемых усилий или даже попробует «восстановить справедливость» сомнительными способами (такими, как мошенничество или воровство), если этот дисбаланс носит хронический характер.

1.3. Типы и стимулы мотивации

В основе трудовой мотивации подчиненных может лежать совокупность различных потребностей, удовлетворение которых, в свою очередь, способствует усилению трудовой мотивации. На первый взгляд все кажется очень просто. Руководителю достаточно выяснить основные потребности сотрудников, создать условия для их удовлетворения в профессиональной деятельности и наслаждаться полученным результатом, а именно, высокой трудовой мотивацией подчиненных. Однако, трудовая мотивация имеет свою направленность и у разных сотрудников эта направленность может существенно различаться.

Согласно теории В. И. Герчикова относительно мотивационной структуры личности, существует один тип избегательной мотивации и четыре типа достижительной мотивации. Рассмотрим психологические особенности каждого из перечисленных типов^[3].

Типы достижительной мотивации:

1. Инструментальная мотивация. Для человека, с ярко проявленной инструментальной мотивацией – «время – деньги». Он оценивает в деньгах свое рабочее время. На вопрос «За что ты получаешь деньги?», скорее всего он будет говорить о затраченном на работу времени. Его не мотивирует просто высокий оклад (может быть только первое время – в период адаптации в компании). Мотивирует этого человека «заработанность» денег, которые он получает. Это удовлетворяется схемами оплаты с прямой зависимостью заработной платы от результатов труда.
2. Профессиональная мотивация. Человека с этим типом мотивации в первую очередь интересует творческий характер работы, профессиональный рост. Он избегает рутины. Этот сотрудник категорически не приемлет состояния «скучно». Содержание работы, условия и организация процесса – это то, что важно для этого сотрудника в первую очередь. Ярким примером сотрудников с таким типом мотивации являются IT-специалисты, творческие профессии. Деньги для этого специалиста – эквивалент его профессионального уровня, опыта.
3. Хозяйская мотивация. Одна из основных потребностей этого сотрудника заключается в принятии на себя ответственности, самостоятельность в принятии решений. Люди с такой мотивацией – потенциальные руководители. Базовым стимулом для данного сотрудника является участие в управлении. Деньги для данного сотрудника – это финансовый эквивалент степени его ответственности.
4. Патриотическая мотивация. Большое значение этот сотрудник придает окружению, ему важен коллектив, общие успехи того «брэнда» (в самом широком смысле этого понятия), к которому он относится, и своя значимость среди коллег. Для этого человека важна любовь коллектива, а значит, базовыми являются моральные стимулы. Мало кого не интересуют деньги, но это именно тот тип сотрудника, который не изменяет своего трудового поведения ради денег. Деньги (мало или много) – это нечто само собой разумеющееся, и не является для него основным стимулом. Зато в этом случае есть много других средств, которые, часто не стимулируют другие типы персонала, как мы увидим чуть ниже.

Избегательная трудовая мотивация:

У этого типа мотивации есть второе название – «люмпенизированная мотивация». Сотрудники с такой трудовой мотивацией необходимы на «рутинной работе». Это, пожалуй, единственный тип персонала, по отношению к которому оправдан авторитарный стиль управления: четкие пошаговые инструкции с обязательным контролем.

Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать вывод — успешному руководителю для эффективной мотивации трудового поведения подчиненных необходимо:

Во-первых, понимать общий механизм мотивирующего воздействия.

Во-вторых, знать ведущие потребности подчиненных и направленность их трудовой мотивации (тип трудовой мотивации).

В третьих, иметь представление о различных способах стимулирования работников в соответствии с их индивидуальными особенностями и типом трудовой мотивации.

Прежде чем перейти к вопросу о стимулировании персонала, необходимо определить классификацию стимулов, которая будет использована в работе далее^[4].

На рисунке 1.3 схематично представлены все виды стимулов, которые могут быть использованы руководителем в процессе мотивации трудового поведения.

Рисунок 1.3. Виды стимулов трудового поведения

1. К негативным стимулам относят:
2. замечания, предупреждения, выговоры;
3. штрафы, возмещение убытков;
4. понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;
5. снижение премии, годового вознаграждения;
6. перенос очереди на получение благ от организации;
7. отказ в ссуде, кредите;
8. перенос отпуска на неудобное время;
9. общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;
10. угроза увольнения.
11. Материальные денежные стимулы это:
12. переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;
13. доплаты и надбавки;
14. целевые премии;
15. повышение в должности.
16. К материальным неденежным (натуральным) стимулам относятся:
17. жилье;
18. автомобиль, гараж, стоянка;
19. земельный участок, дача;
20. места в детских учреждениях;
21. путевки в места лечения и отдыха, туристические путевки;
22. диетическое питание;
23. дефицитные товары;
24. телефон;
25. ссуды, кредит;
26. право работы по совместительству;
27. экскурсии и командировки по обмену опытом;
28. ценные подарки;
29. право приобретения в организации товаров и услуг;
30. предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
31. перевод в другую организацию;
32. право сменить профессию в рамках организации;
33. возможность обучения.
34. Патернализм (забота о работнике) проявляется в виде:
35. опоры на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи);
36. руководитель воспринимается как почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
37. широкого использования натуральных стимулов и социальных благ;
38. преемственности традиций;
39. ориентации компании на внутрифирменную карьеру, «выращивание» специалистов внутри компании.
40. Основная функция моральных стимулов – передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде. Так, например, моральные поощрения общего действия могут быть в виде:
41. вынесения благодарности;
42. награждения почетной грамотой, почетным знаком;
43. занесения на «Доску почета»;
44. присвоения высшего звания;
45. целевых эталонных поощрений;
46. целевых соревновательных поощрений.
47. Организационными стимулами являются:
48. максимальная автономия в работе;
49. самоконтроль качества и результатов работы;
50. свободный распорядок работы, свободные дни;
51. дополнительное распоряжение ресурсами;
52. контрактная форма найма.
53. Участие в совладении и управлении – это:
54. участие в совладении, т. е. участие в прибыли и в капитале;
55. участие в управлении, которое предполагает полное и своевременное информирование работников для полноценного участия последних в процссе выработки и принятия решений.

Все перечисленные стимулы по эффекту своего воздействия могут выступать в качестве базовых, нейтральных или запрещенных стимулов.

Базовые стимулы практически во всех случаях вызывают активное трудовое поведение.

Нейтральные стимулы не вызывают деструктивного поведения, но и не активизируют трудовое поведение. Данные стимулы воспринимаются как нечто, само собой разумеющееся, данным типом сотрудников. Когда речь заходит о запрещенных стимулах – это значит, что подобные стимулы способны вызвать пассивное или даже деструктивное трудовое поведение сотрудника.

А теперь мы рассмотрим возможности стимулирования трудовой мотивации сотрудников в соответствии ее с типом.

Стимулирование сотрудника с инструментальной мотивацией.

Негативные стимулы для данного типа нейтральны. Наверное, пословицу «собака лает, ветер носит» придумали именно люди с таким типом мотивации. Однако, это справедливо только до тех пор, пока негативные стимулы не связаны с деньгами. Наказание «рублем» – это уже существенно, но в этом случае, мы будем говорить уже о денежных стимулах, которые, собственно и являются базовыми для сотрудника с инструментальной мотивацией. Категорически запрещены к этому типу мотивации моральные стимулы и патернализм. Попробуем разобраться в причинах. Моральные стимулы (впрочем, как и патернализм) – это некое выделение сотрудника из общего ряда, повышение его самооценки. Самооценка для сотрудника с подобным типом мотивации выражается в деньгах. «Если я такой хороший, почему мне не повысить оплату?..» – этот вопрос – вполне естественное следствие повышения самооценки. Далее – возможны два варианта развития событий: первый заключается в повышении стоимости данного сотрудника для компании (здесь вопрос о действительной ценности этого сотрудника для компании). Второй вариант – после кратковременного неудовольствия от несоответствия внутренней самооценки и денежного эквивалента (уже устаревшего на данный момент), получаемого от компании – сотрудник пойдет искать это соответствие на рынке труда.

Стимулирование сотрудника с профессиональной мотивацией.

Базовыми стимулами для этого типа сотрудника являются организационные стимулы. Применимы денежные (это является для него материальной оценкой его профессионализма), моральные (людям, профессионализм для которых – одна из главных ценностей, подобное поощрение просто необходимо, это тоже является признанием профессионализма) и участие в управлении (очень важно, чтобы его мнение, как профессионала, имело значение при выработке и принятии решений). Натуральные стимулы нейтральны. А вот негативные запрещены по отношению к данному сотруднику, поскольку негативная оценка влияет на его профессиональную самооценку и вызывает снижение трудового потенциала. Запрещен также патернализм, потому что профессиональная мотивация часто выражена у людей с родительской позицией. Забота о нем, как о ребенке, вызовет, с большой долей вероятности, глубокий внутриличностный конфликт, сопровождающийся переживаниями, связанными с потерей права выбора, права принятия самостоятельных решений, что для него очень важно. Это повлечет серьезное снижение активности в трудовом поведении.

Стимулирование сотрудника с патриотической мотивацией.

Для сотрудника с патриотической составляющей во главе структуры трудовой мотивации базовыми стимулами являются моральные. Применимы негативные (ведь наши страхи лежат там же, где и ценности – страх потери ценности является стимулом к активизации трудового поведения). Также применимы натуральные стимулы и патернализм – как знак признания компании ценности этого сотрудника. Следует заметить, что для такого сотрудника нет запрещенных стимулов, главное, его не игнорировать.

По той же логике, что и для сотрудника с профессиональной мотивацией запрещены негативные стимулы и патернализм. Базовыми для этого типа трудовой мотивации являются участие в совладении и управлении. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации – это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные – нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу (ведь он и сам знает себе цену).

Человек с избегательной мотивацией движим, по большей части страхами и имеет пассивную жизненную позицию («халява, сэр…»). Поэтому базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовой мотивации будут негативные (это «кнут»), натуральные стимулы и патернализм (а это «пряник»). Нейтральными являются денежные стимулы (как часто руководителей удивляет то, что сколько не плати, трудовое поведение – не изменяется…). Нейтральны и моральные стимулы («хвалят – хорошо, не хвалят – не очень то и хотелось»). А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности, начиная со свободного графика работы (что само по себе предполагает высокую степень самоорганизации, а значит ответственности), до участия в разработке и принятии решений, связанных с управлением бизнесом.

В таблице ниже представлены возможные рекомендации по занимаемым позициям в компании и особенностям стимулирования трудового поведения сотрудников с разными типами мотивации.

Таблица 1.3

Предпочтительные позиции и стимулы для работников

с разными типами мотивации

Тип мотивации	Позиция в организации	Стимулы
предпочитаемые	нейтральные	запрещенные
Инструменталь-ный	Простые, сезонные, временные работы с четко очерченными границами	Деньги; способность самостоятельно заработать как можно больше	Содержание работы; угроза наказания; привлечение к принятию решений	Забота и опека
Профессиональ-ный	Автономная работа специалиста или квалифицированного рабочего	Содержание работы и ее организация; свобода в выборе способа решения задач и в планировании времени	Натураль-ные стимулы; деньги (лучше бонус за результат); моральные стимулы и привлече-ние к принятию решений	Забота и опека; угрозы наказания; мелочный контроль
Патриотический	Наставник, руководитель подразделения	Моральное поощрение; значимость; признание	Наказание; натураль-ные стимулы; участие в управлении и принятии решений	Игнорирова-ние
Хозяйский	Топ-менеджер, руководитель подразделения, автономно-работающий специалист	Привлечение к управлению; бонусы по результату; свобода действий; содержание и организация работы	Деньги; моральное признание; натуральные стимулы	Забота и опека; угрозы наказания; мелочный контроль
Люмпенизированный	Низко квалифицированные работы с низкой оплатой	Натуральные стимулы; забота о работнике; угроза наказаний	Деньги; моральное поощрение	Привлече-ние к управлению; развитие; обучение

Необходимо обратить внимание на то, что не существует «чистых типов». Это значит, что в каждом присутствуют в той или иной степени все пять типов мотивации. Важно при этом то, насколько ярко они выражены. Активно управляют деятельностью человека первые два (три) типа, наиболее ярко представленных в структуре мотивации.

Выводы по главе 1

В данной работе «мотивация» рассматривается в двух значениях: как система мотивов отдельного человека и как система действий по активизации мотивов определенного человека.

Мотивация сотрудника может считаться эффективной при условии принятия последним целей компании (организации) как своих собственных. Это возможно при условии получения сотрудником такого вознаграждения за работу, которое способно удовлетворить актуальные потребности сотрудника.

В современном понимании механизм мотивации представлен взаимным влиянием на трудовое поведение сотрудников регуляторов мотивации и главных мотиваторов. Регуляторы мотивации являются основой для удовлетворения основных потребностей, главные мотиваторы приводят к актуализации высших потребностей и усилению трудовой мотивации подчиненных.

Стимулирования трудового поведения сотрудников должно производится с учетом доминирующих типов мотивации у конкретного сотрудника.

2. Адаптационный потенциал персонала

2.1. Критерии адаптации персонала

Для вновь набранного персонала компании (организации) актуальными становятся мероприятия по приспособлению работника с его личностными и деловыми характеристиками к организационной культуре новой для него среды. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, т.е. происходит социальная адаптация. Активную позицию должны занять менеджеры того подразделения, куда был принят новый работник для организации его эффективной адаптации в коллективе. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию определяют как процесс познания идеологии организации, как процесс понимания основных направлений деятельности и способов достижения поставленных задач, принятых в организации или в ее подразделении^[5]. Социально-психологическая адаптация работника, таким образом, может быть представлена как приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Основными компонентами социально-психологической адаптации являются:

1. Приобретение и закрепление интереса к работе.
2. Накопление трудового опыта.
3. Налаживание деловых и личных контактов с коллективом.
4. Включение в общественную деятельность.
5. Повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Различают следующие формы адаптации персонала:

1. Введение в должность руководящего работника. Данная форма адаптации, реализуется как программа в течение одного года, когда вновь назначенный руководитель изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления.
2. Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками.
3. Развитие человеческих ресурсов как форма всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

В систему социально-психологической адаптации включается и та информация, которую работник получит непосредственно в коллективе. Это информация, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.п. Этой информацией тоже должна управлять кадровая служба. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации.^[6]

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Анализ эффективности адаптационных мероприятий позволяет выявить слабые места системы подбора кадров предприятия. Провести анализ можно, сопоставив прогнозируемую в процессе отбора кадров исполнительскую дисциплину и компетентность работника, с его реальной трудовой отдачей на этапе адаптации согласно ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

1. выполнение должностной инструкции;
2. качество выполненной работы;
3. соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
4. производимое на людей впечатление;
5. способность влиться в коллектив;
6. заинтересованность в работе;
7. интерес к повышению квалификации и служебному росту.

Критериями адаптации для рабочих могут быть следующие:

1. выполнение норм выработки;
2. выполнение сменно-суточных заданий;
3. овладение рабочим местом (станком, оборудованием и т.п.) в соответствии с техническими условиями;
4. качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
5. соблюдение трудовой дисциплины;
6. способность влиться в коллектив бригады.

Первые три-шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых самыми распространенными являются:

1. несовместимость с остальными сотрудниками;
2. недовольство стилем руководства;
3. не оправдавшиеся представления о работе организации;
4. утрата «иллюзий» относительно организации;
5. непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом рабочем месте;
6. несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Надо контролировать работу вновь принятых работников регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, т.к. потеря работника на данном этапе будет означать, что зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

2.2. Программа адаптации персонала

Для того чтобы обеспечить наилучший старт новому члену коллектива, кадровая служба должна разработать и реализовать ориентационную программу. Правильная ориентационная программа или программа адаптации персонала может исключить возникновение различных недоразумений в период вхождения работника в организацию. Главная цель такой программы – ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в новой для него организации, с новыми рабочими условиями, с правилами техники безопасности и охраны здоровья. Основными задачами программы можно выделить следующие:

• 1. ознакомление нового работника со всеми основными специалистами компании;
  2. ознакомление нового работника с его основными функциями и коллегами, занимающимися схожей работой;
  3. ознакомление нового работника с теми, к кому он должен обращаться в случае возникновения проблем;
  4. описание того, что предоставляется компанией сотруднику и что ожидается от него.

Программа адаптации персонала должна базироваться и отталкиваться от структуры фирмы: ее размера, вида деятельности и т.д. Крупные компании вырабатывают общекорпоративные программы воспитания рабочей силы и готовят специальные справочные брошюры, вручаемые каждому новичку. В такой брошюре излагаются наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это принципы найма работников; содержание социальных программ индивидуальной помощи рабочим и служащим; направления профессиональной подготовки; программы повышения квалификации; политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и против использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем; правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и т.п. Брошюра также включает материал справочного характера: краткая история компании; принципы ответственности менеджеров; разъяснение политики в отношении деятельности профсоюзных организаций; правила страхования и дополнительных выплат; разъяснение политики в отношении временных работников и совместителей; правила проведения сверхурочных работ; разъяснение политики по вопросам сокращений; правила охраны труда и техники безопасности; перечисление процедур оценки труда; правила перемещения работников на другие рабочие места; правила поддержания эффективных внутренних коммуникаций.

Однако ничто не может заменить живого общения с руководителем программы адаптации, роль которых выполняют начальники цехов, отделов, рабочих групп. Руководитель подбирает наставника для новых сотрудников, принимая во внимание следующие характерные черты, которыми он должен обладать: большой опыт и знание своего дела; сильная мотивация в оказании помощи другим в их развитии; способность определять сильные и слабые стороны наставляемого и разрабатывать мероприятия по их развитию или исправлению; хорошие коммуникативные навыки. Поэтому необходимы специальные тренинги или курсы повышения квалификации для овладения навыками работы с новичками.

В целом, программа адаптации персонала может быть организована по следующей схеме:

• 1. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника.
  2. Проводится его представление более опытному коллеге-наставнику, который будет оказывать профессиональную помощь и проводить тренинги.
  3. Проводится производственный инструктаж, в ходе которого работнику разъясняется:

1. значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия;
2. как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса;
3. какие трудовые приемы и навыки нецелесообразны, и как их можно устранить.

Для управления процессом введения в должность все мероприятия программы адаптации работника должны иметь даты начала и завершения каждого пункта и регулярно проверяться на выполнение. По завершении программы необходимо сделать ее оценку с помощью опросного листа (пример опросного листа приведен в Приложении 1).

На этом завершается процесс вступления в должность. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

2.3. Оценка эффективности процесса адаптации

Для того чтобы провести анализ работы системы наставничества, можно воспользоваться математической формулой:

X = Y / Z x 100%,

где X — процент работников, прошедших испытательный срок и закрепившихся на предприятии по итогам периода адаптации;

где Y — число работников, прошедших испытательный срок и адаптировавшихся в организации;

где Z — общая численность работников, принятых за указанный период в компанию.

Процесс наставничества считается успешным, если:

• 1. выполняемая работа не вызывает у нового сотрудника негативных эмоций (напряжения, страха, неуверенности и т.п.);
  2. новый сотрудник овладел необходимым объемом знаний и навыков для выполнения своих функций;
  3. поведенческие модели нового сотрудника отвечают требованиям его должности и корпоративной культуры компании;
  4. рабочие показатели сотрудника удовлетворяют непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
  5. сотрудник выражает желание дальше совершенствоваться в профессии, которую он освоил;
  6. сотрудник чувствует удовлетворение от выполняемой работы, считает оценку своего трудового вклада в деятельность компании справедливой;
  7. сотрудник ощущает удачу в профессиональной деятельности в рамках компании связывает с жизненным успехом, принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

Выводы по главе 2

Успех адаптации нового сотрудника зависит от продуманных и последовательных действий всех участвующих в процессе адаптации сотрудников. От их искреннего интереса друг к другу, к участию в совместной командной работе зависит, придут ли они к качественным результатам этой деятельности. Достижение эффективных итогов адаптации требует немалых затрат ресурсов, как человеческих, так и материальных. Однако опыт многих компаний показывает, что этот процесс является стратегически значимым, а его конечные цели – это увеличение экономических показателей компании, создание привлекательного имиджа на рынке труда.

Важным условием эффективной реализации программы адаптации новых работников являются:

1. поддержка со стороны высшего руководства предприятия;
2. заинтересованность в достижении положительных результатов ответственных руководителей подразделений;
3. четкий механизм взаимодействия структурных подразделений, участвующих в данном процессе;
4. должный уровень квалификации исполнителей, умение работать в команде.

Для эффективной адаптации сотрудников необходимо решение следующих задач:

1. создать программу, максимально полно охватывающую все этапы прохождения испытательного срока новыми сотрудниками;
2. ввести процесс адаптации в культурный норматив компании (закрепить уже выработанные элементы корпоративной культуры и привить новые);
3. вовлечь в процесс адаптации сотрудников большое количество сотрудников компании (организации): непосредственного руководителя, директора по персоналу, рядовых сотрудников, в том числе и из других подразделений;
4. объединить процесс адаптации с программой обучения новых сотрудников: закреплением, обучением и обменом опытом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы были выполнены поставленный задачи курсовой работы: изучена специфика мотивации трудовой деятельности; дана характеристика критерий профессиональной адаптации персонала в компании (организации), а также выявлено значение программы адаптации персонала для эффективности трудовой мотивации и адаптации персонала сотрудников компании (организации).

Был проведен теоретический анализ научной литературы позволил, который позволил сделать следующие выводы.

Система мотивации часто оказывается решающим фактором при принятии работником решения о трудоустройстве. Суть мотивации при адаптации сотрудника состоит в том, чтобы новый сотрудник в организации принял социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на компании (организации).

При первичной адаптации мотивирующими факторами для сотрудника будут: возможность самостоятельного выполнения работником своих трудовых обязанностей на нужном уровне, чувство самоконтроля, а также определенный уровень корпоративной культуры, который работник считает приемлемым для себя.

В течение испытательного срока сотрудник будет узнавать о мотивационной системе, существующей в компании. Зачастую, социальный пакет, наличие стабильных премий и прочих поощрений становятся определяющими движущими критериями при окончательном трудоустройстве.

Гипотеза исследования поддтерждена: существуют особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников компании (организации), программы адаптации могут способствовать новым сотрудникам в организации принять социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на компании (организации).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Бердников А. Система стимулирования труда / Кадровик. – 2011. – № 9. – 23 – 25 с.
  2. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров. // Управление персоналом. – 2012. – №7. – 48 – 49 с.
  3. Волков Г.Д. Адаптация и ее уровни / Г.Д. Волков, Н.Б. Оконская. – Пермь, 1975. – 246 с.
  4. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: Учеб. пособие / В. И. Герчиков . – М.: ГУ-ВШЭ, 2003. – 110 с. 
  5. Зеличенко А.И., Шмелев А.Г. К вопросу о классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора// Вестник Московского  университета.  Серия 14, Психология,  1987. – 208 с.
  6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. / Е.П. Ильин. – СПб: Питер, 2011. – 508 с.
  7. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
  8. Леонтьев Д.А. Личностное в личности: личностный потенциал как основа // Учен. зап. кафедры общей психологии МГУ имени М.В. Ломоносова / под ред. Б.С. Братуся, Д.А. Леонтьева. – М.: Смысл, 2002. – Вып.1. – С.56 – 65.
  9. Медведев В.И. Адаптация человека / В.И. Медведев. – СПб.: Ин-т мозга человека РАН, 2003. – 584 с.
  10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. –  704 с.
  11. Милославова И.А. Понятие и структура социальной адаптации: автореф. дис. канд. философ. наук. / И. А. Милославова – Л., 1974. – 295 с.
  12. Мудрик А.В. Социальная педагогика: Учеб. для студ. пед. вузов / Под ред. В. А. Сластенина. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательский центр «академия», 2000. – 200с.
  13. Петрова Т. П. Методические основы исследования мотивационного профиля компании / Т. П. Петрова // Вестник Чувашского университета. 2013. № 1. С. 307 – 310.
  14. Поварич И.П. Стимулирование труда: Систем. подход / И. П. Поварич, Б. Г. Прошкин; Отв. ред. Ф. М. Бородкин; АН СССР Сов. социол. ассоц., Сиб. отделение. – Новосибирск: Наука: Сиб. отд-ние, 1990. – 193с.
  15. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис; пер. с англ. А. В. Верникова, А. Ф. Ковалева. – Москва: Академия народного хозяйства: Дело, 1994. – 319 с.
  16. Розум С.И. Психология социализации и социальной адаптации человека / С.И. Розум. – СПб.: Речь, 2006. – 365 с.
  17. Ромм М.В. Адаптация личности в социуме / М.В. Ромм. – Новосибирск: Наука, 2002.
  18. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн –

СПб.: Питер, 2000 – 720 с.

• 1. Толстых Ю.И. Современные подходы к категории «адаптационный потенциал» // Известия ТулГУ Гуманитю науки. – 2011. – № 1. – С. 493 – 496.
  2. Хохлова А.П. Межличностное восприятие как один из психологических механизмов адаптации личности в группе // Проблемы коммуникативной и познавательной деятельности личности / А.П. Хохлова –

Ульяновск, 1981. – 368 с.

• 1. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебнометодическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
  2. Берзин Б.Ю., Зыкина Н.Е. Процессуальная мотивация и социально-психологическая адаптация личности в системе управления персоналом/ Берзин Б.Ю. , Зыкина Н.Е.// Вопросы управления. 2016. № 2 (39). [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2016/02/29/ (дата обращения: 11.08.2019).
  3. Кибанов А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Е. В. Каштанова – М.: Проспект, 2012. 56 с. [Электронный ресурс] – URL:
     http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392169023.html/ (дата обращения: 11.08.2019).
  4. Маклакова Т.Г., Жаркова О.С., Берестнева Е.В. Технологии оценки адаптационного потенциала // Материалы VI Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» / Т.Г. Маклакова, О.С. Жаркова, Е.В. Берестнева. [Электронный ресурс] – URL: http://www.scienceforum.ru/2014/482/3911/ (дата обращения: 11.08.2019).
  5. Максимцов М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия. BЗФЭИ [Электронный ресурс] – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=010460/ (дата обращения: 11.08.2019).
  6. Мельникова Т.Ф., Тарануха С. А., Мельникова А. В., Мельникова В.Л. Исследование лояльности персонала к компании на основе типологической модели мотивации В.И. Герчикова // Молодой ученый. – 2015. – №23. – С. 595-599. – URL https://moluch.ru/archive/103/23928/ (дата обращения: 08.08.2019).
  7. Озерникова Т.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / Т.Г. Озерникова. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2017. – 107 с. [Электронныйресурс] – URL: http://lib-catalog.isea.ru/ (дата обращения: 08.08.2019).
  8. Писарева Л.Ю. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие-хрестоматия [Электронный ресурс] – URL: https://studfiles.net/preview/3538589/ (дата обращения: 08.08.2019).
  9. Родионова В. О. Методы адаптации персонала конкурентоспособного предприятия к новой организационной культуре [Электронный ресурс]. − URL: http://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 11.08.2019).
  10. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. – 2017. – №4. – С. 524-526. [Электронный ресурс] – URL: https://moluch.ru/archive/138/38757/ (дата обращения: 11.08.2019).

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. Для эффективной персональной мотивации необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. В данной публикации представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

С этой целью нужно задавать следующие вопросы.

• «Где вы живете?»
• «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
• «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?»

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

• Организуйте горячие обеды для персонала.
• Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
• Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
• Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
• Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
• Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
• Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
• В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
• Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.)
• Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
• Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
• Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

2. Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

3. Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

• Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
• Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
• Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
• Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
• Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
• Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
• Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
• Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
• Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
• Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.)

4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

• Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
• Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
• Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
• Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
• Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
• Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
• Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
• Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
• Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
• Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
• Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
• Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
• Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
• Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

5. Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

• Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
• Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
• Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
• Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
• Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
• Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
• Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
• Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
• Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

6. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

• Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
• Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
• Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Bacильeвичем решили…»
• Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
• Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
• При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
• Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
• Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
• Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
• Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

7. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

• Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
• Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
• Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
• Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.)
• Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
• Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
• Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
• Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.)
• Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

8. Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
• Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

• организуйте горячие обеды для персонала;
• установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;
• выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;
• обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
• следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;
• выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
• в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
• внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);
• организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);
• оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;
• обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

• публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);
• выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
• делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;
• создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;
• разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);
• подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);
• разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;
• предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
• вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;
• организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

• формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);
• направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;
• периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
• знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;
• здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;
• приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;
• организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;
• организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;
• приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;
• организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);
• создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

• изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);
• поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;
• делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
• направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;
• поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;
• создавайте постоянно действующие рабочие группы;
• выделяйте отдельные помещения для работы команды;
• поддерживайте командную символику и знаки отличия;
• поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;
• выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);
• вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;
• посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;
• поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);
• создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;
• организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;
• организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);
• приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

• контролируйте технику безопасности на рабочих местах;
• организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);
• оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
• вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
• не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;
• не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
• цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
• строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;
• не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
• объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

• показывайте перспективу карьерного роста;
• включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;
• выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;
• делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;
• создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
• создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;
• поддерживайте в организации разработку новых проектов;
• создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);
• организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;
• интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

• при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;
• обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;
• создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;
• не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;
• создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;
• поощряйте инициативу сотрудника;
• интересуйтесь новыми идеями сотрудника;
• создавайте условия для самостоятельной работы;
• поощряйте наставничество;
• демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;
• осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

• руководители, от которых зависит бизнес-результат;
• профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);
• сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);
• сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

• генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;
• руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;
• специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;
• поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

• интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;
• опросы и анкетирование сотрудников организации;
• тестирование;
• анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);
• анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье «Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью».

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.

Многочисленные исследования, посвященные теории и практике поведения работников
в организации показывают, что чем больше люди хотят и получают,
тем больше они желают иметь голос в процессе управления бизнесом.
Эта тенденция заметно усилилась в конце 20 столетия, поставив в
ряд наиболее актуальных, проблему создания баланса централизации и делегирования с
одной стороны, а с другой увязки потребностей и желаний работников
организации.

Управление по целям способствует созданию указанного баланса. Рассмотрим
анализ подходов к построению систем удовлетворения потребностей работников через руководство
компанией. Начнем со старого традиционного подхода к позиции человека в
организации.

Согласно Макгрегору, человек в компании рассматривается с позиций
предубеждений и допущений о н ем самом, которые часто неточные
и некорректные. К этим допущениям относятся, что человек по природе
своей ленив, неспособен справиться с полномочиями, которые делегируются ему сверху,
и, поэтому, должен постоянно находиться под контролем и инструктажем в
части выполнения своих должностных обязанностей. Последние должны выполняться в строгом
соответствии с видением руководителей компании. Такая позиция не оставляет работнику
свободы модификации своей трудовой деятельности, привнесения идей в технологию исполнения
работы. Очевидно, что данный подход к работнику в системе управления
не удовлетворяет базовым потребностям современного человека. Во всяком случае, утверждение,
высказанное в начале статьи, явно противоречит этому традиционному видению человека
в организации.

Новая концепция управления организацией (середина 70х годов)
сместила устоявшиеся акценты. В ее основе лежит рассмотрение и анализ
индивидуальных потребностей работника, которые вытекают из его особенностей личности, собственного
имиджа. Эти потребности стыкуются с производственным климатом (внешней средой). В
результате этой стыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В
случае удовлетворения потребностей растет мотивация. Если рассматривать иерархию потребностей работника
(Маслоу, Херцберг), то, идя снизу вверх по этой иерархии приоритеты
расставляются следующим образом:

· Физические потребности

· Безопасность

· Социальные потребности

· Самовыражение

Говоря о
физических потребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к базовой неудовлетворенности
работника своим местом работы. Напротив, когда работник удовлетворен на данном
уровне, это еще не значит, что он вовлечен в жизнь
компании. Это вовлечение происходит непосредственно на четвертом уровне (самовыражение).

Естественно возникает вопрос: каким образом управление по целям стыкуется с
приведенной выше иерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат
в компании. Под этим термином понимается схема распределения и проектирования
работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для
работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы,
уровень бюрократизации компании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических
инструкций, связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение
индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат включает
в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее
исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в
компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.

Рассмотрим в этом контексте стыковку потребностей работника и шаги, которые
должен предпринять менеджер для удовлетворения этих потребностей.

Потребности работника	Что должен делать менеджер для удовлетворения этих потребностей
Знать свои должностные обязанности	Подготовить должностную инструкцию
Участвовать в установлении целей работы	Попросить работника помочь установить цели работы
Знать, как он работает	Оценить результаты с работником
Помощь со стороны менеджера	Рекомендации, направление, консультирование, обучение
Вознаграждение за результаты	Вознаграждение за результаты

Начнем с должностных инструкций. Эта потребность
общеизвестна, ибо любой работник, как только приходит в организацию, хочет
в деталях знать, что от него будут требовать по работе.
Однако в реальности, менеджер буквально отбрасывает работника от себя «холодным»
направлением должностной инструкции и абсолютно «пустой» фразой типа «если у
Вас будут вопросы, пожалуйста, обращайтесь». Система управления по целям требует
о менеджера удовлетворения этой базовой потребности, т.е. создания понимания вокруг
вопроса «какова суть данной работы». В принципе работник хочет получить
ответы на три вопроса:

· Как моя работа связана
с целями отдела и компании в целом, т.е. какой вклад
я вношу

· Какова моя ответственность

· Как
будут строиться мои отношения с начальником. Периодичность отчетности перед ним,
объем автономии и свободы в выполнении работы

Ответы на
эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции,
здесь требуется диалог начальника и подчиненного, а это часть системы
управления по целям.

Вторая базовая потребность –
участие в установлении целей работы. Здесь следует учитывать своеобразное противоречие,
которое определяет границы данного участия. Сверху на менеджера довлеют цифры
и сроки стратегического плана и он не имеет особенного «люфта»
в этом смысле. Но сроки и цифры – есть конечные
сроки. Менеджер, получив их сверху, имеет полную свободу в распределении
работ и определении точек промежуточного контроля. Именно здесь в рамках
управления по целям возникает участия подчиненного в установлении целей работы,
ибо менеджеру, не знакомому в деталях с рутиной каждой должности,
требуется информационная поддержка.

Третья базовая потребность –
оценка своей деятельности. Люди требуют оценку всегда и везде, и
даже те горячие головы, которые заявляют «меня это не волнует»,
на самом деле лукавят, поступая сообразно коррективам внешней среды. В
условиях управления по целям это оценка должна быть постоянна, независимо
от того, присутствует ли менеджер рядом или нет. Отсюда необходимо
установление стандартов производительности труда и качества работы, а это часть
управления по целям

Четвертая потребность – получение
помощи от руководителя. Речь в данном случае не идет о
формировании «детского сада», когда подчиненный по каждому поводу бегает к
начальнику за советом. Напротив, имея стандарты производительности труда и качества
работы, подчиненный обращается к начальнику именно в контексте выполнения этих
стандартов, а не просто «за помощью».

Пятая потребность
– вознаграждения. Они бывают двух типов. Во-первых, это внешние
вознаграждения (зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е.
вознаграждения, возникающие от процесса труда. Первая группа вознаграждений удовлетворяет базовым
потребностям работника, и менеджеры не имеют контроля над этими вознаграждениями.
В это трудно поверить, но если система оплаты и продвижения
задокументирована, то менеджеры просто следуют установленным политикам и процедурам. Внутренние
вознаграждения напрямую связаны с мотивацией персонала и полностью контролируемы менеджером.
Управление по целям, направлено в первую очередь на внутренние вознаграждения
и стимулирует психологический рост персонала. Здесь следует дать небольшое пояснение.
Любой работник находится в состоянии психологического и физиологического развития. Последнее,
ограничено во времени, ибо связано с возрастом работника. Психологическое развитие
не имеет границ на протяжении жизни работника. Если компания осознает
необходимость психологического развития работника, иными словами его мотивации, она автоматически
стимулирует собственное развитие.

Психологическое развитие работника предполагает наличие в
компании трех предпосылок, которые являются частью управления по целям. В
первую очередь, необходим диалог по целям работы. Необходимо признать и
согласиться с этим в организации, что этот диалог требует времени
и невозможен без участия исполнителей. Во-вторых, должна быть создана система
обратной связи по результатам труда, минимизирующая субъективизм оценок. От него
невозможно избавиться полностью. В третьих, система вознаграждений должна быть осознана
линейным руководителем с концентрацией усилий на внутренней мотивации персонала не
за счет лозунгов, а за счет создания благоприятной корпоративной среды.

Система управления по целям учитывает все эти три предпосылки.
Фактически строится совокупность управленческих процедур, образующих цикл улучшения трудовой деятельности.

Потребности на рабочем месте

Иерархическая
теория Маслоу служит надежным инструментом
управления. Каждый руководитель дол­жен
четко знать, полагает Самуэль Дип, какие
потреб­ности можно удовлетворить:

1) за счет или на
уровне всей организации,

2) на отдельном
рабочем месте,

3) с помощью изменения
стиля руководства, лидер­ства.

Для этого надо
построить несложную таблицу [78,с.30].

Tаблица 1

Удовлетворение
потребностей на работе

	иерархия потребностей
производственная среда	физические	безопасность	социальные	оценка	самореализация
рабочее место	чистота на рабочем месте	безопасные условия труда	хорошее взаимодейс­твие с товарищами	работа, бросающая вызов	проекты с высоким индивидуальным вкладом в общество
организация	приемлемый уровень заработка	система пенсий	общие собрания, коллективн­ый отдых за счет компании	как можно меньше правил и инструкций	стимулирование индивидуального участия в управлении
лидер	позволять, где необходимо, делать перерывы и паузы	быть защитой для рабочих	создавать дружествен­ную атмосферу	по достоинству оценивать результаты труда	побуждать к творчеству и выдвижению новых идей

Эффективный и
обученный менеджер точно знает, какие
потребности работника может удовлетворить
не­посредственно он, какие можно
удовлетворить за счет лучшей организации
труда на рабочем месте, а что не­обходимо
требовать от руководства компании.
Таблица 1 как раз помогает установить
диапазон своих возмож­ностей и выбрать
подходящий стиль руководства.

Что происходит,
когда не удовлетворяются элемен­тарные
условия труда и социальная справедливость
в оп­лате? Если уровни образования и
притязаний работников невысоки, люди
как бы уйдут в себя, станут пассивными
(как это было у нас в годы застоя). Но
если такие показа­тели высоки, а
общество не употребляет репрессивных
средств, то неминуема забастовка.

Вопросы к главе

1. Как вы считаете,
Маслоу действительно был самым
значитель­ным продолжателем дела
Мэйо или он пошел самостоятельным путем,
открыв новое направление в менеджменте?

2. Почему теория
потребностей Маслоу называется
иерархической?

3. Что такое принцип
доминанты?

4. Почему именно
неудовлетворенная потребность направляет
поведение человека, если на практике
менеджеры только и де­лают, что пекутся
об удовлетворении потребностей? Не
полу­чится ли так, что, стремясь
удовлетворить потребности работ­ников,
менеджеры превратят их тем самым в
пассивные существа, которыми легко
манипулировать?

5. Каким образом
взаимосвязаны уровень образования,
уровень притязаний и выбор профессии?

6. Посмотрите на
табл. 1 и скажите, что должна делать
организа­ция и что должен делать
менеджер, если не удовлетворены
по­требности работников в безопасности?

Глава 20 теории управления херцберга м макгрегора Двухфакторная теория ф.Херцберга

Основные идеи
Маслоу получили дальнейшую разра­ботку
у Фредерика Херцберга, который считается
одним из ведущих теоретиков поведенческого
подхода в индуст­риальной социологии.
Только в 1968 г. его рекомендации применяли
более 200 американских компаний. Свое
пер­вое исследование Херцберг провел
в 1950 г. [ 71, с.280] (окончательная версия
его теории сложилась к 1960 г.). Он выделил
две группы факторов трудовой деятельности:
1) содержание работы (job
content),2) условия работы
(job context),т. е. зарплата, политика
компании, межличност­ные отношения.
Его двухфакторная концепция основана
на тезисе о том, что только содержание
работы выступает фактором мотивации,
т. е. повышает удовлетворенность трудом,
в то время как условия труда вызывают
неудов­летворенность и не являются
мотиваторами.

Методы классификации
потребностей у Херцберга и Маслоу во
многом тождественны.

Высшие потребности
Маслоу — престижные (оцен­ки) и духовные
(самовыражение) —идентичны по смыс­лу
шести мотивационным фактором Херцберга:
достиже­ние, признание, сама работа,
возможность творческого роста и
ответственность.

Низшим потребностям
Маслоу— физиологическим, экзистенциальным
(безопасность) и социальным — тож­дественны
остальные 10 факторов Херцберга: политика
компании, технический надзор, отношения
с руководи­телем, отношения с коллегами,
отношения с подчинен­ными, заработок,
безопасность и гарантия работы, лич­ная
и семейная жизнь, условия труда и статус.
Различия их подходов состоят в том, что
у Херцберга, в отличие от Маслоу, 10 низших
факторов не обладают позитивной
мотивационной силой, оказывающей влияние
на пове­дение человека.

Исследование
Херцберга включало расширенные ин­тервью
200 инженеров и бухгалтеров из 11 предприятий
Питсбурга. Респондентов спрашивали,
какие факторы на рабочем месте делают
их счастливыми (удовлетворенны­ми)
или, соответственно, несчастными.
Херцберг заметил, что когда люди говорили
о неудовлетворенности работой, то
подразумевали главным образом окружение,
а когда они были удовлетворены — саму
работу. Результаты ис­следования
позволили заключить, что любой индивид
имеет не одну систему (или иерархию)
потребностей, а две качественно различных,
независимых друг от друга и по-разному
влияющих на поведение людей.

Первая группа —
гигиенические факторы — не от­носится
к содержанию работы. Термин «гигиена»
Хер­цберг употреблял в медицинском
значении, то есть как предупреждение
или окружение. Действительно, если на
предприятии созданы благополучные
условия труда (нет шума, загазованности,
вибрации) и быта (имеются раздевалки,
душевые, комнаты отдыха, кафетерий,
сто­ловая) , налажена организация
труда (вовремя поставля­ют сырье и
инструменты, рабочий обеспечен заданием
и технической документацией) и режим
работы (разум­ная продолжительность
рабочего дня, своевременные перерывы,
нет сверхурочных, введен гибкий график
работы), хорошо поставлено дело с
обеспечением работ­ников всевозможными
льготами (премии, путевки в са­натории,
соцстрахование) и жильем, наконец,
развива­ются психологически комфортные
отношения между работниками, то в итоге
следует ожидать не высокую удовлетворенность
работой или заинтересованность в ней,
но лишь отсутствие неудовлетворенности.

Хорошие условия
труда (гигиенические факторы) закрепляют
работников на предприятии и стабилизиру­ют
персонал, но не обязательно побуждают
повышать производительность труда.
Иными словами, гигиенические факторы
не вызывают увеличения выработки, хотя
предупреждают от сознательного
ограничения произво­дительности,
сдерживания работы.

Вторая группа —
мотиваторы, они относятся к со­держанию
труда. От них зависит повышение
произво­дительности и удовлетворенность
работой. Мотиваторы представляют собой
внутреннюю пружину деятельнос­ти
человека — его мотивы. Сюда относятся
признание и достижение успехов в работе,
интерес к ее содержанию, ответственность,
самостоятельность.

Именно они определяют
удовлетворенность работой и повышают
трудовую активность. Поэтому
удовлетво­ренность, по Херцбергу,
есть функция содержания рабо­ты, а
неудовлетворенность — функция условий
труда.

Из этого следует,
что производительность труда кор­релирует
с ростом удовлетворенности работой, но
не с уменьшением степени неудовлетворенности.

Таким образом,
удовлетворенность и неудовлетво­ренность
выступают разнонаправленными плоскостя­ми
поведения человека в труде. Очевидно,
что с помо­щью профилактических,
«гигиенических» мероприятий по улучшению
среды можно устранить неудовлетворен­ность
работников, но лишь до некоторого
«нулевого» или «апатичного» уровня.
Чтобы столкнуть человека с мертвой
точки и поднять заинтересованность в
труде, нужны до­полнительные меры по
обогащению содержания труда.

Проведение
Херцбергом исследование дало ему в руки
мощное теоретическое оружие для критики
устаревших ме­тодов управления,
основанных на экономическом принуж­дении
и административном директировании.
Метод «кнута и пряника» может заставить
иидивидавыполнять работу, но действие
его кратковременно. Материальное
вознаграж­дение, деньги, согласно
Херцбергу, нельзя рассматривать как
постоянно действующий фактор. Люди
работают за деньги до определенного
предела, границей которого выс­тупает
личное представление о «хорошей работе».

Собственно, к
такому выводу о роли оплаты труда мож­но
прийти уже на основе теоретических
рассуждений Маслоу, но у Херцберга они
приобрели силуэмпирически дока­занного
факта. Действительно, зарплата и премии
суть гигиенические факторы, или
«негативные побуждающие стимулы», ибо
при отсутствии денег люди чувствуют
себя неуверенно. Однако при наличииденег
вовсе не обязатель­но, что они
почувствуют себя счастливыми и повысят
про­изводительность. Повышение
зарплаты привязывает работ­ника к
предприятию (ведьвдругом месте
онможетполучить меньше), но не всегда
стимулируетувеличение выработки.

В теории Херцберга
можно отметить еще одну особен­ность.
Гигиенические факторы — это главным
образом коллективные условия деятельности,
общие для всех или многих работников
на данном предприятии. Мотивацион-ные
же факторы касаются лишь каждого в
отдельности, действуют на самолюбие
индивида. В альтернативе «кол­лективные
и индивидуальные методы стимулирования
труда» Херцберг делает акцент на вторых.

Основную задачу
Херцберг видел в изменении прак­тики
менеджмента — реорганизации рабочих
мест и улучшении стиля руководства. Он
полагал, что работа должна быть перестроена
таким образом, чтобы дать индивиду
больше свободы и психологической
компен­сации за однообразное и
монотонное выполнение. Его идеи легли
в основу программы «обогащения труда»
и внедрены в сотнях компаний.

По данным Timepad, россияне работают в среднем более 1,8 тыс. часов в год — это на 107 часов больше, чем американцы, и на 276 — чем японцы. Однако на прорывные результаты эти данные пока что сильно не влияют. Одна из причин — невыстроенные рабочие отношения руководителя и команды.

Начальнику нужны инструменты, чтобы понимать, в чем на самом деле нуждаются сотрудники и как эти потребности удовлетворить. Валерия Чертовикова, CEO группы компаний Black Square Group, поделилась такими инсайтами и техниками, чтобы находить их самим.

Потребность в безопасности 

Результаты Gallup о состоянии глобального рабочего места в 2021 году показали, что 43% респондентов из 116 стран, включая Россию, испытывают стресс на рабочем месте. А это $8,1 трлн в год в расходы мировой экономики. 

Если компания пока не планирует введение в штат психолога и профессиональное развитие руководителей, важно хотя бы не усугублять условия труда и не способствовать развитию тревоги у мотивированных работников.

---

Читайте по теме: Как поддерживать продуктивность сотрудников во время кризиса: пошаговая инструкция

---

Ведь считается, что приумножать результаты и работать вдолгую могут только психологически здоровые люди. Воспитать таких сотрудников — вполне посильная задача. 

Что делать?

• Выплачивайте сотрудникам зарплату в полном объеме в установленные сроки

Прежде чем сократить зарплату или отправить работников в неоплачиваемый отпуск, убедитесь, что вы не можете предоставить подчиненным другие обязанности или условия работы.                 

• Обеспечьте безопасную среду на рабочем месте

Безопасные условияПо статье 209 ТК РФ — это те, при которых на работников не воздействуют вредные или опасные факторы. 

Поддерживайте благоприятный микроклимат помещения, регулируйте уровень шума и освещенности.

• Введите льготы и привилегии для персонала

Для трети респондентов социальные гарантии — основные критерии при поиске работы. 

Внедрите в компанию медицинское страхование, оплачиваемый отпуск и больничные дни, бонусы за производительность, предоставьте сотрудникам бесплатные обеды, снеки или закуски. Google, например, обеспечивает работников здоровой едой.

• Откажитесь от «закостенелых» стилей управления подчиненными

Стиль руководства — ключевой фактор, который влияет на межличностные отношения в рабочем коллективе. Авторитаризм приводит к напряжению, появлению агрессии у сотрудников, которая может спровоцировать открытые конфликты или конкурентную борьбу. 

Ослабьте контроль и перестаньте следить, чтобы все рабочее время персонала было распределено по конкретным задачам, давайте возможность проявить инициативу и формируйте доверительные отношения с подчиненными.

---

Читайте по теме: Микроменеджмент против здравого смысла: как работать в условиях тотального контроля

---

• Предоставьте возможность обучения с целью повышения профессионализма сотрудников

Каждый второй россиянин хочет:

1. получить дополнительное образование, 
2. посетить обучающие семинары, 
3. отраслевые мероприятия.

Все, чтобы развить необходимые для работы навыки. И крупные компании вроде Amazon, Walmart и Target действительно оплачивают 100% стоимости учебы в колледжах. Почему бы не перенять этот опыт?

Потребность в признании

Когда руководитель расценивает сотрудника, как рабочую лошадку: 

• не считается с его мнением, 
• резко реагирует на промахи, 
• порицает инициативу.

Работник закономерно не получает ожидаемого одобрения и признания его успехов — снижается продуктивность, вовлеченность в процесс, пропадает увлечение самой деятельностью. 

Что делать?

• Создавайте ситуации успеха в рабочем процессе

Регулярно публично, на совещании или в рабочем чате на «удаленке» выражайте устную благодарность и позитивную оценку достижений сотрудников. 

Это наглядно демонстрируется в к/ф «Стажер». В офисе интернет-компании, куда устроился пенсионер из Нью-Йорка Бен Уитакер (Роберт Де Ниро), принято звонить в колокольчик, когда кто-то из работников демонстрировал успешный результат. 

---

Читайте также: Здоровая мотивация: как поощрять сотрудников, чтобы не стимулировать переработки

---

Такая модель эффективно «закрывает» нужду персонала в позитивном принятии. Особенно в случаях, когда руководитель не измеряет продуктивность подчиненных в абсолютных показателях, а поощряет даже те вещи, которые могут не входить в обязанности сотрудника.

• Разработайте и внедрите в компании систему корпоративной лояльности

Для начала выберите подходящие способы материального или нематериального вознаграждения. 

Например, за конструктивные идеи по улучшению бизнес-процессов компании, выполнение или перевыполнение плана «отмечайте» работников соответствующими званиями, баллами, звездами. В конце месяца тот сотрудник, который наберет больше всего знаков отличия, может рандомно выбрать себе приз. 

---

Читайте также: Плохому продавцу система вознаграждения мешает

---

Такая игровая модель позволяет людям проявить свои творческие способности, а также стимулирует активность и оживляет рабочую атмосферу.

• Разместите офисную доску почета — стенд с фотографиями и показателями наиболее успешных сотрудников

И часто это важнее для работников, чем материальная мотивация. 

Важно помнить, что по мере личностной проработки и переходе на следующую ступень потребностей человек нуждается в ином методе мотивации, нежели раньше. Руководителю важно не упустить этот момент и учесть его во взаимодействии с персоналом.

Потребность в адаптации 

Постковидный синдром «отложенной» смерти, постоянный стресс в связи с изменениями во внешнем мире, фрустрация сотрудников отражаются на производственных результатах. 

Многие люди, утратившие привычные опоры, не способны не то, что перейти на высший уровень потребностей пирамиды Маслоу — самоактуализации, но и постоянно «скатываются» вниз. Это означает, что их показатели жизнестойкостиангл. hardiness — «закаленность», «устойчивость» и адаптивности для саморегулирования поведения в потоке непрерывных перемен чрезвычайно малы. 

---

Читайте по теме: 5 способов помочь персоналу справиться со стрессом и повысить производительность труда

---

Жизнестойкость — это тренируемый показатель, но сотрудники без навыков личностной работы с собой не могут развить его самостоятельно. Задача руководителя — задать этот вектор.

Что делать?

• Внедрите межфункциональную ротацию в рабочий процесс

Некоторые крупные корпорации практикуют перемещение сотрудников на несходную должность, чтобы: 

1. повысить вовлеченность персонала, 
2. развить гибкость мышления и кадровый потенциал. 

Так, работников PR-отдела можно ротировать в рекламный отдел. Это позволит людям проявить накопленный профессиональный опыт и навыки, найти нестандартные решения актуальных проблем в некомплементарной роли.

Руководителю важно четко обозначить задачи, KPI, основную цель и перспективы сотрудников конкретного отдела, чтобы показать серьезность своих намерений и развить ответственность подчиненных. 

• Подавайте личный пример

Практика показывает, что люди хотят видеть в начальнике не только авторитета, которому нужно безоговорочно подчиняться, но и мудрого наставника. 

---

Читайте также: Искусство управления командой: от личностных качеств до правил, про которые все забывают

---

Личный пример руководителя — один из эффективных способов воздействия на подчиненных. 

Если вы будете делать это, люди будут подражать вам: 

1. Регулярно расширять кругозор.
2. Общаться с представителями из разных профессиональных сфер.
3. Брать за правило раз в неделю выполнять новые для себя задачи.
4. Заботиться о психическом здоровье.
5. Транслировать нейтральное отношение к постоянным изменениям в мире.

Умело используя инструмент личного примера, вы сможете не только сплотить коллектив, но и выработать у сотрудников совершенно иное отношение к переменам.

• Создайте сплоченный коллектив с помощью командообразующих тренингов

В слаженной команде межличностные конфликты, интриги и сплетни сходят на нет. Каждый работник стремится достигнуть корпоративных целей и ощущает ответственность за конечный результатТретникова И.Ю. Культурные традиции организаций / Управление компанией – 2009. – No2. – 156с.. 

Изучите возможности всех сотрудников и только после этого займитесь подбором командообразующих мероприятий. 

Например, используйте: 

1. упражнения на преодоление психологического барьера в коллективе, 
2. совместное решение насущных проблем и задач, 
3. игры для командного отдыха и даже сплочения удаленных команд.

---

Читайте также: «Хвалилки», пятничные новости и тимбилдинги: как построить корпоративную культуру на удаленке и укрепить бизнес 

---

• Окажите сотрудникам психологическую помощь

Внедрите психотерапию в бизнес — и это: 

1. предотвратит профессиональное и эмоциональное выгорание работников, 
2. поможет подчиненным справиться с постоянной тревогой и стрессом. 

Руководство может обратиться к сервису по подбору психологов или нанять штатного специалиста. 

Число компаний, которые предлагают корпоративную психотерапию, каждый год увеличивается на 40%. Тем самым они стремятся помочь персоналу с текущими проблемами, создать здоровую, комфортную атмосферу в коллективе и помочь работникам приобрести новые паттерны поведения и реакции на нестабильность мира.

Что запомнить

1. Основные базовые потребности сотрудников на сегодняшний день — безопасность, признание и адаптация. Руководитель-лидер всегда понимает и учитывает чувства и ценности своих сотрудников при создании системы мотивации.
2. Не стоит оставлять сотрудников наедине с их переживаниями, тревогой и эмоциями. Руководству необходимо своевременно разрабатывать программы стресс-менеджмента, чтобы внести в коллектив спокойствие и работоспособность.
3. Работникам важен личный пример начальника и гарантия безопасности: стабильная зарплата в установленные сроки, социальный пакет, возможность обучения за счет компании и карьерный рост.

---

Фото на обложке: Shutterstock / Rawpixel.com