Туризм для руководства

Деловой туризм (Бизнес-туризм) – это путешествия со служебными или профессиональными целями без получения доходов. Поездки с деловыми целями рассматриваются как одна из важнейших составных частей международного туристского обмена.

К деловому туризму ВТО относит поездки для участия в съездах, научных конгрессах и конференциях, производственных семинарах и совещаниях, ярмарках, выставках, салонах, а также с целью проведения переговоров и заключения контрактов.

В число деловых туристов включаются водители грузовых автомобилей, коммерческие агенты, руководители туристских групп, выполняющие профессиональные обязанности за пределами своей обычной среды.

История развития делового туризма

Чтобы четко представить алгоритм развития делового туризма и выделения из него отдельного направления — MICE, приглашаю заглянуть в прошлое. Практически вся дальнейшая история человечества напрямую связана с деловым туризмом. В VII-X вв. суда арабских купцов бороздили воды морей и океанов. Среди купцов было много образованных людей. Серьёзно рассчитывающий на успех купец должен был знать грамоту и счёт, иностранные языки, иметь представление о законах и обычаях других стран, разбираться в юриспруденции и морском деле. Средневековые купцы были первыми бизнесменами, заключавшими торговые сделки, налаживая международные связи, обменивая товары своей страны на изделия чужестранцев, таким образом развивая и влияя на мировую политику и экономику. Необходимость и любопытство толкали к деловым путешествиям: например, торговыми караванами из Западной Европы в Китай, так возник Великий Шелковый путь, или благодаря морским походам Христофора Колумба, Васко Де Гама и Марко Поло были открыты новые земли, проложены новые маршруты, наведены торговые мосты между континентами.

Именно в это время зарождаются первые, робкие предвестники современной системы туризма – постоялые дворы, караван-сараи, корчмы-где путешественнику предлагали отдых, питание, размещение.

Как нельзя лучше, об этом написал профессор Роб Девидсон, преподаватель Лондонского университета Гринвич: «Бизнес-туризм связан с людьми, которые вынуждены путешествовать по работе. Тем самым, представляется одна из самых древних форм туризма, когда с древних времен человек осуществлял путешествия с деловыми целями».

Виды делового туризма и его отличительные черты

В настоящее время каждый четвертый ежедневно покидающих свой дом, чтобы отправиться в поездки по служебной надобности. И весь огромный сектор поездок, совершаемых с самыми разнообразными деловыми целями, именуется деловым туризмом. Деловой туризм играет важнейшую роль в развитии национальной экономики любой страны, активно содействуя ее интеграции в мировой рынок.

Деловой туризм — понятие обширное. Наиболее емко специфику этого вида туризма дает аббревиатура «MICE», образованная первыми буквами английских слов:

M — мeetings (встречи),

I — incentives (стимулирующие или поощрительные поездки),

C — сongresses (конгрессы)

E — еxibitions (выставки).

На деловые встречи приходится:

— 70,8 % – Индивидуальные деловые поездки

— 12,6 % – Конференции и семинары

— 10,9 % – Выставки

— 3,3 % – Конгрессный туризм

— 2,4 % – Интенсив-туризм

Большая часть потоков делового туризма направляется в Европу. Основной деловой турист в Европе – немцы. Среди европейских государств, принимающих потоки выделяются Великобритания, Франция, Нидерланды, Италия, Испания, Швеция, Швейцария, Бельгия (в Брюсселе — штаб-квартира Евросоюза).

В Американском макрорегионе бизнес-туризм развивается бурными темпами. Основные потоки идут в США, Канаду и Мексику. Сюда совершается каждая восьмая поездка со служебными целями (Парагвай, Гватемала, Коста-Рика, Перу)

В странах ЮВА каждая третья служебная поездка осуществляется в Сянган, Сингапур и Тайвань.

В Африке и на Ближнем Востоке деловой туризм развивается неравномерно. Очень многое зависит от геополитической обстановки в макрорегионе. На африканском континенте деловой туризм развивается быстрыми темпами в Конго, Зимбабве и Эфиопии. Но по абсолютному количеству прибытий лидируют Египет, ЮАР и Марокко. На Ближнем Востоке в Саудовской Аравии, Кувейте, ОАЭ, Израиле и Иордании.

С каждым годом деловые, культурные и научные связи между регионами и странами становятся все более интенсивными. Деловой туризм играет в этом важную роль.

По мнению зарубежных экспертов, к 2020 году количество международных деловых поездок возрастет в три раза — с 564 млн. до 1, 6 млрд. в год. При этом оборот данного сектора увеличится в 5 раз. А по сведениям американской организации «Круглый стол делового туризма», увеличение оборота в этой сфере на один миллиард долларов приводит к созданию 100 тыс. новых рабочих мест.

Ежедневные расходы совершающего деловую поездку бизнесмена в среднем в три раза превышают затраты обычного туриста. И при этом, как показывают маркетинговые исследования, в отличие от других видов турпоездок в периоды любых экономических спадов и кризисов сфера делового туризма страдает менее всего, а порой даже увеличивает свои объемы.

Необходимость организации и обслуживания как корпоративных поездок, так и многочисленных мероприятий в сфере делового туризма послужили причиной создания мощной индустрии услуг. Инфраструктура делового туризма включает выставочные и конгрессные центры, бизнес-отели, бизнес-авиацию, платежные системы, современные технологии, благодаря которым деловой человек вне зависимости от своего местонахождения способен держать руку на пульсе своего бизнеса.

Типичный турист, путешествующий со служебными целями, – мужчина среднего возраста с высшим образованием, квалифицированный специалист или руководящий работник. Для делового туризма практически обязательным условием является владение английским языком.

Основные мотивации: профессиональная необходимость, а вспомогательная мотивация: желание отдохнуть; увидеть что-то новое; наладить дружественные контакты с коллегами.

Средняя продолжительность деловой поездки – 12-13 дней – в страны на другом континенте, 5-6 дней – внутри региона, 3-4 дня – внутри страны.

Организация деловых туров

Не секрет, что организация деловых туров обладает специфичностью. Деловые люди, обычно, планируют поездки заранее, иногда даже за полгода. Поэтому в бизнес-туризме можно выделить так называемый «высокий сезон», который, в отличие от обычного туризма, приходится на сентябрь-ноябрь и февраль-май.

При этом организация бизнес-поездок должна сопровождаться правильным подбором авиарейсов с короткой стыковкой, удобным трансфером и отелем, который будет находиться максимально близко к выставке. То есть, все должно быть по высшему классу, за что бизнесмены готовы платить хорошие деньги.

Деловые люди, отправляющиеся в деловую поездку, ставят перед собой целью спланировать и выполнить насыщенную программу, включающую в себя всевозможные встречи и мероприятия. Турфирмы при этом должны понимать специфику деятельности клиента, для чего с бизнесменом проводится предварительная кропотливая работа, результатом которой является разработка вышеуказанной программы, помогающей достичь деловых целей бизнес-туриста. Помимо посещения деловых мероприятий, бизнес-туризм предполагает полную экскурсионную и культурную программу. Стандартный бизнес-тур включает себя проживание, трансферы, завтраки, оформление визы. Среди дополнительных услуг можно выделить входные билеты и аккредитации на выставки, переводчиков, гидов, переезды, аренда машины и другие услуги, которые могут понадобиться в рамках определенного мероприятия. Бизнес-туристы могут пользоваться льготными тарифами на авиаперелеты в бизнес-классе, а в аэропортах их ожидает VIP обслуживание.

Еще раз отметим, что бизнес-туризм – перспективнейшее направление туризма из всех существующих на сегодняшний день. Его развитие отличается высокими темпами, что обуславливается общими глобализационными процессами в мировой экономике. Все чаще бизнесмены стремятся найти бизнес-партнеров не у себя на родине, а за границей. Однако цель бизнес-поездки – не просто посещение конференций, семинаров и выставок. Главная цель – поиск новых бизнес-возможностей.

Деловой туризм в России

Понятие Business Travel — достаточно новое. Как о самостоятельном и высокодоходном виде туризма о нем заговорили в Европе и США в 70-80-е годы XX века. На российском рынке этот сектор турбизнеса стал по-настоящему развиваться лишь в начале 90-х. Круг отечественных туроператоров, специализирующихся исключительно на бизнес туризме, достаточно компактен. Причем практически все компании ориентированы на организацию деловых поездок за рубеж.

Деловой туризм как отдельное направление предлагают очень немногие туристические компании. Турфирмы ориентируются в первую очередь на запросы потребителей. Они могут предоставить деловой тур или организовать коллективный выезд в рамках направления «индивидуальный туризм», но как отдельный вид туристических услуг продвигать деловой туризм невыгодно. Основные ТО в России — ВАО «Интурист», КМР Group, «Эпик трэвел», ВТI, UTS, «Элиос тревел», Concord, «Компания МОСКО», «Академсервис ДМС», «Спутник Тревел Клаб», «Бизнес-центр Планета Тур», а также представительства крупных западных сетевых концернов American Express, Rosenbluth, Euro Lloyd, Carlson Wagonlit. Отдельный сектор составляют компании, специализирующиеся на бронировании билетов и отелей для бизнес-поездок — «Аэро Клуб», «Инна Тур», Andrews Travel House, Infinity Travel и др.

В создании инфраструктуры въездного бизнес-туризма в России в последние годы делаются определенные шаги — в Москве и областных центрах строятся многочисленные бизнес-отели и бизнес-центры, создаются конгрессные бюро и выставочные организации, расширяется календарь конгрессов, форумов и иных деловых мероприятий.

Во многих крупных промышленных и культурных центрах — Москве, Санкт-Петербурге, Мурманске, Архангельске, Самаре, Тольятти, Сочи, Екатеринбурге, Иркутске, Новосибирске, Владивостоке и других городах — с каждым годом увеличивается число гостиниц, оснащенных всем необходимым для бизнес- и конгресс- туризма, а старые модернизируются с учетом запросов бизнесменов.

Гораздо хуже обстоит ситуация в регионах. Туристская инфраструктура Средней полосы России практически пришла в негодность. Дальний Восток, Урал, Закавказье выживают только за счет въездного туризма, привлеченного так называемой «русской экзотикой».

Бизнес-туризм в России напрямую зависит от развития внутреннего туризма вообще, то есть само государство должно быть заинтересовано в развитии внутреннего туризма.

Конгрессно-выставочный туризм

Конгрессно-выставочный туризм является наиболее динамичным сегментом рынка деловых путешествий. Под конгрессно-выставочным туризмом понимают деятельность, связанную с организацией конгрессов, выставок, ярмарок, конференций и прочих мероприятий. Ученым и бизнесменам интересны самая последняя информация, общение с коллегами из других стран, переговоры, культурная программа.

Бизнесмены и ученые принимают участие в различных формах встреч, чтобы:

1) Получить последнюю информацию в данной области;

2) Налаживание профессиональных контактов;

3) Перевести переговоры;

4) Отвлечься от привычной обстановки и приобщиться к культурной программе;

5) Потребность в обучении.

Формы встреч:

1) Конгресс – совещание международного характера, формальная встреча делегатов, обычно принадлежащих определенной сфере деятельности для обслуживания различных вопросов.

2) Конференция – подразумевается формальный обмен мнениями на встрече или собрании для обсуждения общих для всех участников вопросов.

3) Самет – это конференция, но с участием высших лиц вплоть до руководителей государств.

4) Съезд – это встречи людей, в частности собрание делегатов политических партий с целью формирования политики, выборов в руководящие органы.

5) Симпозиум — это совещание по каким-либо научным вопросам, сопровождается беседами в непринужденной обстановке или формальной встрече, когда специалисты делают короткие сообщения на определенную тему.

6) Семинары и тренинги – организуются для специалистов самых различных отраслей, могут проходить в форме лекций, сопровождаются обменом мнениями участников круглого стола.

Основная характеристика встречи, по которой ее можно считать частью рынка туризма то, что она употребляет услуги индустрии туризма.

К началу 3-го тысячелетия число конгрессных мероприятий достигло 8,5 тыс. в год. Около 80 % этих мероприятий проводится в Западной Европе и на Северо-Американском континенте (США, Франция, Великобритания). Крупнейшими центрами конгрессно-выставочной деятельности в Европе являются Амстердам, Барселона, Брюссель, Вена, Женева, Копенгаген, Лондон, Мадрид, Париж, Страсбург, Давос, в США – Нью-Йорк и Вашингтон. Все более и более при строительстве зданий прививается американская идея центра съездов. Это специально возводимые здания, состоящие из больших залов. Они могут быть использованы как для участников конференции, так и под выставки.

Выставки и ярмарки

В качестве сектора делового туризма проведение выставок в каком-либо регионе является хорошим средством для местной экономики в качестве вливания денежных средств за счет местных и иностранных гостей.

Выставки считаются частью индустрии делового туризма т. к. они стимулируют 2х разных категории людей:

1) Обслуживающие выставку (путешествующих в качестве рекламы, продажи своей продукции);

2) Гости выставки

Выставки повышают спрос на различные сектора индустрии туризма: средства размещенич, питание, туристские потребности.

Иностранных гостей выставок и ярмарок считают самыми расточительными.

Самыми крупными в мире считаются: Международная туристская биржа в Берлине (ITB); Международная туристская выставка – биржа Фитюр (FITUR) в Мадриде; Всемирная туристская выставка (WTM) в Лондоне; Московская международная выставка «Путешествия и туризм» (MITT).

Кроме того, в настоящее время проводятся специализированные выставки гостиничного бизнеса, ресторанного хозяйства, спортивного, экологического, познавательного, конгрессного туризма, выставки-ярмарки спортивного, туристско-альпинистского инвентаря и оборудования.

Инсентив-туризм

Понятие «incentive» (англ.) — побудительный, поощряющий. Под данным видом туризма подразумевают поездки, которыми коммерческие фирмы награждают своих сотрудников за высокие показатели в работе или мотивируют их к более производительному труду в будущем, а также проведение выездных семинаров, совещаний, конференций. Выделяют два вида инсентив-туров: индивидуальные туры; выездные семинары, конференции, школы.

Инсентив-туризм преследует несколько целей:

— презентация и продвижение нового продукта или услуги;

— повышение производительности и качества;

— создание дилерской и агентской сети;

— формирование лояльной и сплоченной команды.

В зависимости от целей выделяют три вида инсентив-программ:

1) поощрительные программы для сотрудников;

2) поощрительные программы для клиентов;

3) сплочение коллектива (team-building).

Организация интенсив путешествий

С расширением рынка инсентив-туризма появились фирмы, специализирующиеся на организации поощрительных поездок. Они оказывают квалифицированную помощь в разработке специальных программ стимулирования трудового коллектива. По договору с администрацией компании туристская фирма планирует и организует инсентив-туры. Для организации интенсив туров для своих сотрудников компания пользуется услугами специалистов в этой области.

Поездка должна быть привлекательной для работников и соответствовать их возрасту, состоянию здоровья, религиозным убеждениям и личным интересам.

Рост интенсив-поездов явился толчком к расширению тематики конгрессно-выставочной деятельности и проведению специализированных форумов по поощрительному туризму, способствовал образованию ассоциаций, обществ.

Отличительной особенностью инсентив-программ является то, что они разрабатываются индивидуально под конкретного заказчика. Эти туры предполагают высококлассное размещение и обслуживание на маршруте.

Требования для интенсив путешествия:

1) уникальность – не одно путешествие не должно повторяться, маршруты должны быть непредсказуемы и полны сюрпризов;

2) фантазия и экзотика – деловые туристы должны попробовать что-то необычное и экзотическое;

3) исключительность – по окончание путешествия его участники должны быть уверены, что посетили необычное место и встретились с интересными людьми;

4) оригинальность – особо ценятся инновационные идеи.

Критерии выбора местности для организации интенсив туров:

1) размещение с высокими стандартами обслуживания и предложениями развлекательных услуг, хорошее обслуживание в ресторанах и барах. Важно наличие конференц-залов для проведения встреч;

2) Эксклюзивный имидж – мало кто из организаторов захочет отправлять свою группу в места массового отдыха;

3) Доступность плюс возможность прибытия различных транспортных средств;

4) Достопримечательности должны быть разными по мере возможности.

В инсентив-туризме около 80 % поездок приходится на Европу (Франция, Испания, Швейцария, Австрия), 10 % – на США, 6 % – на страны Юго-Восточной Азии (Гонг-Конг, Тайланд), 4 % – на другие направления (Ямайка, Кипр, Бразилия). Рейтинг инсентив-направлений у европейских туристов возглавляют, а также острова Карибского бассейна.

По данным Европейской ассоциации по инсентив-туризму, среди основных стран – поставщиков поощряемых туристов — США (около 60 %), Великобритания (20 %) и Германия (11 %). В последние годы выросло число инсентив-посетителей из Японии. Российских инсентив-групп в Европе единицы.

Размещение и транспортное обслуживание в бизнес-туризме

На рынке могут использоваться различные средства проведения встреч: от крупных конгрессных центров до концертных залов, театров, учебных заведений, церквей, музеев, тематических парков и т. д. В последнее время международные мероприятия все чаще проходят в зданиях, имеющих историческую значимость, замках. Наибольшая часть встреч проходят в отелях, способных комфортабельно разместить туристов.

Требования, предъявляемые деловыми туристами к отелю:

1) Высокий стандарт обслуживания;

2) Наличие средств видения бизнеса (компьютера, факса, интернета и т. д.);

3) Наличие оздоровительных средств (бассейн, сауна, спорт площадка, массажный кабинет и т. д.);

4) Высокие требования к организации питания (обслуживание в номерах 24 часа).

Требования к транспортному обслуживанию:

1) Скорость – люди совершающие деловые поездки требуют быстрой транспортировки;

2) Комфорт – бизнес пассажиры стараются использовать время в дороге для работы, либо для отдыха;

3) Надежности и пунктуальность транспортных услуг;

4) Удобство графиков рейсов;

5) Частота рейсов.

География делового туризма:

1) Европа – Германия, Великобритания, Франция, Нидерланды, Италия, Швеция, Швейцария, Бельгия;

2) Америка – США, Канада, Мексика;

3) Латинская Америка – Парагвай, Гватемала, Коста-Рика;

4) ЮВА – Гонконг, Сингапур, Тайвань, Индонезия, Таиланд;

5) Африка и Ближний Восток – Израиль, Республика Конго, Зимбабве, Эфиопия, Египет, ЮАР, Марокко, Саудовская Аравия, Иордания.

Что такое MICE-туризм?

По сравнению с долгой историей развития делового туризма, один из его сегментов, а именно MICE-туризм является самым молодым и перспективным направлением. Согласно данным Всемирного Совета по туризму и путешествиям по итогам 2016 года расходы на бизнес-поездки выросли до $1,150 трлн, а в 2017 году, по предварительным прогнозам, увеличатся на 3,7 % и достигнут $1,192 трлн. К 2026 году глобальный рынок делового туризма будет оцениваться в $1,658 трлн, ежегодный прирост составит в среднем 3,7 %

Как же расшифровывается англоязычная аббревиатура MICE? Все очень просто:

• Meetings — это встречи,
• Incentives – это инсентив-мероприятия,
• Conventions — это конференции,
• Exhibitions – это выставки.

Мероприятия, проводимые в рамках MICE, направлены на обслуживание корпоративной деятельности предприятий, будь то организация поощрительной поездки сотрудникам, презентация продукции или обмен опытом в виде мастер-классов, круглых столов, технических визитов на производство.

В отличие от обычной классической командировки (в международной классификации business travel), целью которой, например, является заключение новых контрактов, работа на «выезде», либо презентация продукции предприятия, индустрия MICE- это объемный набор возможностей, имеющий своей целью предложить полный спектр коммерческих услуг компаниям, или услуги на перспективу(поощрительные поездки), таким образом специфика организации классической командировки (business travel) и мероприятий MICE будет принципиально отличаться.

Структура индустрии MICE довольно гибкая и зависит от многих факторов, в том числе от особенностей рынка делового туризма в конкретном регионе, экономической ситуации в стране. Мероприятия MICE могут принимают самые разные формы, сочетаться между собой, прекрасным примером может служить интеграция научной и деловой сферы, выставочно-конгрессная деятельность, когда каждая выставка сопровождается конгрессными мероприятиями, выгоду от такого сочетания получают все участники мероприятия: выставочные операторы и экспоненты от потока посетителей, организаторы конгресса от уменьшения затрат, посетители – от огромного объема информации, приглашенные спикеры от возможности представить свои доклады коллегам.

Гостиничному рынку России имеет смысл уделить особое внимание MICE направлению, так как такая ориентация на бизнес-туристов обеспечивает стабильную загрузку в течение всего года, а не только на протяжении достаточно короткого туристического сезона.

Безусловно сотрудничество между участниками индустрии MICE и отельерами может оказаться плодотворным при соблюдении необходимых условий:

• Улучшение гостиничного фонда и создание конгрессно-выставочных комплексов, соответствующих международным стандартам (на сегодняшний день очевидно явное несоответствие цены и качества услуг мест размещения деловых туристов;
• Вариативность и качество питания (отмечается низкое качество услуг по питанию наряду с высокими ценами);
• Внедрение специальных MICE-программ;
• Предоставление конференц-пакетов и профессионального курирующего менеджера, способного значительно облегчить организацию мероприятия и проследить за всеми этапами выполнения заказа;
• Повышение качества обслуживания в сфере туризма (персонал средств размещения иногда не владеет иностранным языком;
• Внедрение современной классификации гостиничных средств размещения;
• Создание современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Укрепление позиций России на международной арене ведет к увеличению потока объемов «делового туризма», причем не только внутреннего, но и въездного, Стабильность экономики, повышение доходов населения приводит к тому, что международные и российские компании вкладывают средства в своих сотрудников, организуя им поощрительные и ознакомительные поездки. Таким образом деловой туризм способствует расширению сферы бизнес-контактов и развитию экономики России, является важнейшим инструментом стимулирования деловой активности.

Post Views: 159

Центральный совет по туризму и экскурсиям
Управление самодеятельного туризма

Центральное рекламно-информационное бюро
«Турист», Москва — 1978

Одобрено Управлением самодеятельного
туризма Центрального совета по туризму и
экскурсиям и рекомендовано для работников
советов по туризму и экскурсиям, советов ДСО,
туристских клубов и туристских секций
коллективов физической культуры.

СОДЕРЖАНИЕ

Общие требования к
комплектованию группы
Туристский опыт
Психологическая совместимость
— Руководитель группы
— Участники путешествия
— Туристская группа
Численность группы

Успех любого путешествия во многом
зависит от того в какой мере каждый член группы
обладает качествами, обязательными для
руководителя и всех участников (определенный
туристский опыт, физическая подготовка, волевые
качества, дисциплинированность, готовность
прийти на помощь товарищу и т. п.), обязательными
только для руководителя (хорошие
организаторские способности, чувство высокой
ответственности за жизнь участников путешествия
и т. п.) или только для участников
(исполнительность и т. п.). Немаловажную роль в
походе играют и такие качества, как умение хорошо
петь, быть рассказчиком веселых историй и т. п.

С подобными требованиями к
руководителю и участникам путешествия туристы
знакомы, однако, при комплектовании туристских
групп не в достаточной мере учитываются те или
иные индивидуальные качества, не принимается во
внимание вопрос психологической совместимости
участников в период путешествия. Как показывает
анализ случаев аварийности и травматизма в
туризме, происшедшие ошибки в поведении, технике
и тактике туристов в определенной степени были
связаны с ухудшением психологического климата в
группе, с низкими волевыми качествами участников
путешествия.

Поэтому в настоящих рекомендациях
рассматриваются вопросы комплектования
туристской группы. Памятка поможет правильно
понять требования «Правил организации и
проведения самодеятельных туристских походов и
путешествий по территории СССР» (именуемые в
дальнейшем Правилами) и дополняющих по этому
вопросу руководящих документов, направленных в
первую очередь на обеспечение безопасности
туристских мероприятий, осознать правомочность
тех или иных требований, ознакомиться с
основными положениями комплектования
туристских групп. В данных рекомендациях
рассматриваются вопросы комплектования групп
только для участия в самодеятельных туристских
путешествиях по категорийным маршрутам.* Однако
некоторые разделы и особенно «Психологическая
совместимость» представят определенный интерес
и для многочисленных участников походов
выходного дня, походов по местам революционной,
боевой и трудовой славы советского народа.

* Здесь и в дальнейшем автор имеет в
виду, что в активном туризме туристские выходы
подразделяются на путешествия (спортивные по
категорийным маршрутам) и походы (выходного дня,
а также многодневные, соответствующие
нормативам значка «Турист СССР», но не
отвечающие требованиям Единой Всесоюзной
спортивной классификации для выполнения
спортивных разрядов по туризму).

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЛЕКТОВАНИЮ
ГРУППЫ

Комплектование группы — один из
важных этапов подготовки путешествия. Иногда
среди туристов можно услышать два мнения. Одни
говорят, что туристское путешествие начинается с
определения цели путешествия, другие-с
комплектования группы. И те, и другие правы. Выбор
цели туристского похода или путешествия и
комплектование группы тесным образом связаны
друг с другом и, действительно, в практике
организации и проведения самодеятельных
туристских походов и путешествий мы постоянно
встречаемся с этими двумя подходами к решению
вопроса: «С чего начать?».

Руководителю группы прежде чем отдать
предпочтение тому или иному подходу, сначала
следует узнать принципиальные отличия, которые
они имеют.

1. Выбрана цель, намечены район
путешествия и основа нитки маршрута
определенной сложности. И только затем в
соответствии с поставленной целью в группу
подбираются туристы, имеющие необходимый опыт,
физическую подготовку и т. п.

Здесь руководитель группы должен
исходить из того, что определенная цель похода —
оздоровительная, экскурсионная, спортивная,
учебная и т. д. — должна быть четко
сформулирована и доведена до сведения каждого
участника заранее, прежде чем он даст свое
окончательное согласие на участие в подобном
мероприятии. Это позволит руководителю собрать в
группу только единомышленников, избежать
возможных споров в процессе движения о
дальнейшей трассе маршрута и графике движения.
Тогда ни один из участников не будет ожидать от
маршрута того, что не предусмотрено его целью.

Подобный подход отвечает практике
организации подавляющего числа путешествий по
категорийным маршрутам, а также значительному
числу походов выходного дня и многодневных
походов.

2. Выявлены желающие принять участие в
туристском походе. Только тогда, в зависимости от
их опыта, физической подготовки, возраста,
интересов и т. п. руководителем группы
определяется цель похода, район его проведения и
конкретный маршрут. К моменту окончательного
оформления группы поход будет иметь свою цель.
Однако в данном случае цель похода, единую для
опытных и начинающих туристов, пожилых и молодых,
любителей движения «в темпе», грибников и т. п.
установить сложнее. Как правило, она
определяется большинством. Для остальных
предстоит выбор: либо пойти по малоинтересному
для них маршруту, либо остаться дома. Поэтому в
процессе комплектования группы руководитель
может столкнуться со значительным отсевом среди
записавшихся участников.

Подобный подход отвечает практике
организации незначительного числа походов
выходного дня, еще реже — многодневных походов,
не требующих от участников определенного
туристского опыта, необходимого для преодоления
естественных препятствий. Такая ситуация чаще
всего складывается в туристских секциях, только
начинающих свою деятельность и еще не имеющих
широкого туристского актива.

Подготовку к путешествию следует
начинать с того, что один из туристов (иногда
два-три человека, образующие так называемую
инициативную группу), еще заранее наметив цель
очередного путешествия и район его проведения,
приступает к разработке конкретного маршрута
требуемой категории сложности, к сбору
предварительных сведений об основных наиболее
трудных препятствиях, к примерному расчету
сроков путешествия и периода его проведения,
определению способов транспортировки группы к
исходному (или отправке с конечного) пункту
активной части маршрута.

Затем начинается этап комплектования
группы. Предварительная разработка маршрута
позволяет руководителю грамотно,
аргументированно и достаточно полно доложить
всем приглашенным участникам намечаемого
путешествия основные данные по маршруту.
Руководителю следует знать, что чем качественнее
будет сделано первое выступление, тем больший
авторитет он приобретет в глазах группы.

До сих пор встречаемое в некоторых
документах и туристской литературе положение,
что руководитель избирается группой, следует
считать правильным только для тех туристских
коллективов, которые лишь недавно начали свою
деятельность и где туристский актив еще не
выявлен. В подавляющем большинстве случаев при
организации походов и, особенно, путешествий по
категорийным маршрутам, роль руководителя
определена сразу: им является инициатор
проведения путешествия по данному, избранному
именно им маршруту. Если туриста устраивает и
маршрут, и руководитель — он может стать
участником данного путешествия.

Как правило, все туристы, выступающие в
роли руководителей путешествий, особенно по
маршрутам высоких категорий сложности,
завоевывают себе это право своим туристским
опытом, авторитетом, активностью, репутацией
требовательного, но чуткого к запросам группы
человека и другими положительными качествами.
Иногда среди начинающих или малоопытных
туристов встречаются руководители, которые
вполне естественное для небольшого туристского
стажа отсутствие достаточного авторитета
пытаются заменить чем-то «особым». В результате
серьезная разработка обычного маршрута
подменяется ставкой на его особую
оригинальность, на повышенную скорость
преодоления отдельных участков и т.п. Такой
руководитель всегда терпит жестокое поражение,
поскольку весь этот искусственный авторитет
рассыпается при первом же рассмотрении
заявочных материалов
маршрутно-квалификационной комиссией (МКК), и
тогда группа вынуждена либо значительно
упрощать маршрут, либо из-за недостатка времени
на разработку нового — терять туристский сезон.

Какие же требования предъявляются к
руководителю туристского путешествия?

Правила говорят, что руководители
путешествий должны быть политически грамотными,
физически подготовленными людьми, обладающими
необходимыми организаторскими способностями.
Руководитель несет ответственность за
подготовку группы к путешествию и безаварийное
прохождение маршрута. Руководителем путешествия
может быть лицо, достигшее 18-летнего возраста
(кроме путешествий по маршрутам V-VI категорий
сложности, где минимальный возраст руководителя
составляет 20 лет).

В узких рамках Правил трудно указать
многие требования и все те качества, выполняя и
отвечая которым, руководитель будет способен
провести туристское путешествие на высоком
организационном уровне, с высокими спортивными
достижениями, с максимальным обеспечением мер
безопасности.

Руководитель самодеятельного
туристского путешествия должен иметь
достаточный опыт проведения путешествий в
данном виде туризма, уверенно владеть техникой
исполнения необходимых приемов преодоления
естественных препятствий, знать правила
обеспечения безопасности. Все это позволит ему
возглавить движение группы на самых сложных и
опасных участках.

Руководитель должен быть волевым,
способным поддерживать в группе сознательную, но
твердую дисциплину, опираясь на полное
единодушие туристской группы, достигнутое в
результате участия всех членов группы в
обсуждении важнейших вопросов. Руководитель
обязан хорошо знать опыт и возможности каждого
участника путешествия, что даст ему возможность
принимать наиболее правильное решение при
определении состава разведывательной группы,
выделении наблюдателя при преодолении особо
опасного участка, назначении участников, первыми
преодолевающих наиболее сложные места
(переправы, пороги, ледопады, водосливы, лавино-
или камнепадоопасные участки, полыньи и т. д.),
порядка чередования связок на горном маршруте.

Первая обязанность руководителя
путешествия — забота о безопасности членов
группы, предупреждение случаев аварийности и
травматизма при движении по маршруту. Его долг —
не только самому заботиться об этом, но и
воспитывать такое же отношение у всех
участников, настойчиво прививать им чувство
ответственности за здоровье и жизнь своих
товарищей. Для этого нужен и личный пример, и
постоянное напоминание о мерах безопасности.

Подобную воспитательную работу в
условиях путешествия руководитель группы должен
строить так, чтобы у участников сложилось
твердое убеждение в строгой обязательности
соблюдения всех правил безопасности. Порядок и
безопасность должны быть гарантированы строгим
единоначалием, поддерживаемым единой волей всей
группы, подчинением авторитету руководителя.

Участники должны выполнять все
указания руководителя, отвечающего за их
безопасность. Проявление
недисциплинированности на маршруте —
чрезвычайное происшествие, которое может иметь
опасные последствия. Руководителю группы
необходимо помнить, что любое нарушение правил
безопасности должно стать предметом самого
широкого и серьезного разбора в группе.

Настойчиво требуя
дисциплинированности от участников,
руководителю следует знать, что нельзя все
сводить к простой необходимости выполнять те или
иные правила, инструкции или положения. Более
важно у каждого члена группы воспитывать
самодисциплину. При умелом проведении
руководителем воспитательной работы,
способствующей формированию чувства долга и
ответственности за безопасность, всякое
нарушение кем-либо из туристов мер безопасности
будет восприниматься остальными участниками как
грубое нарушение моральных принципов советского
туризма.

Следует отметить, что большинство
случаев аварийности и травматизма в туристских
путешествиях обусловлено ошибками руководителя.
Не говоря уже о возможной плохой тактической и
технической подготовленности, здесь может
сыграть роль недостаточный авторитет, слабая
требовательность, а иногда и халатность
руководителя. Не лишним будет напомнить, что
руководитель путешествия несет юридическую
ответственность за те случаи аварийности,
которые произошли по причине недостаточной
подготовленности группы, неправильных решений и
действий руководителя.

Говоря о безопасности туристских
путешествий, следует подчеркнуть, что
руководитель группы может быть привлечен к
ответственности МКК или КСС
(контрольно-спасательной службой) и в тех
случаях, когда маршрут закончился благополучно,
но при его прохождении были допущены нарушения,
способствующие возникновению аварийной
ситуации. Такие нарушения следующие:

срыв контрольных сроков прохождения
контрольных пунктов;

невыполнение указаний МКК, записанных
в маршрутную книжку и. заявочные материалы;

самовольное изменение утвержденного
маршрута без особой оправданной необходимости;

самовольное без ведома МКК изменение
состава группы уже после рассмотрения заявочных
материалов;

нарушение существующих «Правил
организации и проведения самодеятельных
туристских походов и путешествий на территории
СССР».

К сожалению, не так редки случаи срыва
путешествий по причинам, зависящим от туристов.
Известно об этом становится из докладов К.СС, при
знакомстве с документацией дисциплинарных
подкомиссий МКК, ибо подавляющее большинство
этих случаев так или иначе связано с нарушением
существующих Правил и некоторых других
основополагающих постановлений и инструкций по
самодеятельному туризму.

В Правилах говорится, что руководитель
путешествия обязан обеспечить подбор участников
туристской группы по их туристской квалификации,
физической и технической подготовленности, что
он обязан организовать всестороннюю подготовку
участников туристской группы к путешествию.
Однако анализ чрезвычайных происшествий на
туристских тропах показывает, что значительное
число случаев аварийности и травматизма связано
с включением в состав групп туристов, не
обладающих требуемым Правилами туристским
опытом, необходимым для прохождения данного
маршрута, физически неподготовленных для
преодоления тех или иных препятствий,
характерных для выбранной трассы. В том, что
такие туристы все-таки выходят в сложные для них
путешествия, вина, как правило, не столько МКК,
сколько самой группы и, в первую очередь, ее
руководителя.

К числу причин, отрицательно влияющих
на правильность подбора участников предстоящего
путешествия, прежде всего относится спешка,
вызванная значительным запозданием в принятии
руководителем решения о проведении путешествия.
При этом за две недели собирается группа,
дорабатывается маршрут и уже накануне выезда
начинаются просьбы к МКК как можно быстрее
рассмотреть заявочные материалы. Но ведь Правила
предусматривают, что заявочные книжки на
совершение путешествий I-III категорий сложности
представляются в МКК не позднее, чем за месяц до
начала путешествия, а по маршрутам IV-VI категорий
сложности — за полтора месяца до начала
путешествия. При спешной, недостаточно серьезной
подготовке к путешествию члены туристской
группы часто и относятся к своему участию в нем
так же легкомысленно. В результате накануне
путешествия два-три человека могут отказаться от
участия в походе. Но так как путешествие
начинается уже через несколько дней и поскольку
в связи с отказом нескольких участников
нарушается минимально допустимый состав группы
(а путешествие с неполным составом группы, не
оговоренным с МКК, автоматически приводит к
незачету путешествия), то объявляется срочный
поиск недостающих участников.

Знакомство с материалами разборов
групп — нарушителей существующих Правил
показывает, что в значительном большинстве
случаев в результате подобных срочных
самовольных, без ведома МКК, замен в группы
зачисляются лица, туристский опыт которых не
соответствует сложности маршрута. Отсюда
повышенное число чрезвычайных происшествий в
таких группах и самый строгий подход со стороны
дисциплинарных подкомиссий к подобным
нарушениям. Итоги разбора, даже при
благополучном исходе путешествия, всегда
одинаковы: руководителю группы пройденный
маршрут для выполнения разрядных нормативов не
засчитывается, справка о совершении путешествия
не выдается.

Поэтому туристу, решившему выступать в
качестве руководителя, рекомендуется начинать
подготовку к путешествию за четыре-пять месяцев,
а к комплектованию группы — за три-четыре месяца
до намечаемого срока выхода группы на маршрут.
Ведь все приглашенные к путешествию туристы
должны осмыслить факт своего участия в нем,
вжиться в предстоящий маршрут, продумать
характер своего участия в нем, заранее уточнить и
согласовать период своего отпуска.

Пожалуй, самая значительная ошибка при
комплектовании группы связана с включением в
группу незнакомых людей, когда уже только в
походе выясняется, что это случайно пришедшие в
туризм люди, не соблюдающие правила
социалистического общежития. Порою такая ошибка
выявляется очень большой ценой.

Так, в 1968 г. группа туристов из Таллина,
путешествуя по Северному Тянь-Шаню по маршруту V
категории сложности, оставила заболевшего
товарища Р. Тамминга одного на Солнечной поляне в
ущелье реки Левый Талгар всего в 6-7 час. ходьбы
от туристской базы.

Человек, который не мог двигаться,
которому требовался заботливый уход, срочная
транспортировка для оказания квалифицированной
медицинской помощи остался лежать под деревом в
спальном мешке без палатки. Положив рядом
несколько открытых банок консервов и котелок
воды, все остальные участники ушли на шесть дней
заканчивать маршрут. Только через трое суток
больного, находившегося уже в состоянии крайнего
истощения, случайно обнаружили туристы,
следовавшие по плановому маршруту, которые
оказали Р. Таммингу необходимую помощь.

В 1969 г. у киевских туристов при
прохождении перевала Хокель (Западный Кавказ)
произошел срыв руководителя группы А. Ханоха.
Поскольку страховка осуществлялась не основной,
а вспомогательной веревкой, последняя лопнула и
А. Ханох, пролетев по скалам около 200 м, упал в
бергшрунд. Оставшиеся трое туристов, решив, что
он разбился насмерть, не спустившись к упавшему,
пошли дальше. Только на следующее утро А. Ханох,
получивший множественные ушибы, очнулся и пополз
вниз, где его встретили другие туристские группы.

Подобных случаев, чрезвычайных для
советского туризма, несовместимых с нашей
туристской этикой — единицы. Но их необходимо
знать всем туристам и особенно руководителям
групп, чтобы более ответственно подходить к
организации и проведению путешествий, более
внимательно относиться к комплектованию
туристских групп.

Руководитель туристского путешествия
по категорийным маршрутам должен быть для
участников их тренером, спортивным
воспитателем-наставником. Как тренеру и
наставнику ему недостаточно иметь только
высокую спортивную квалификацию. Он должен быть
политически грамотным, авторитетным, способным
увлечь личным примером и, что очень важно,
владеть основами педагогики и психологии, быть
умелым воспитателем, воспитывать у членов группы
стремление к еще большему росту роли туризма как
важного фактора коммунистического воспитания
трудящихся и учащейся молодежи.

Участники путешествия должны быть
убеждены, что руководитель справедлив, что он
предъявляет высокие требования не только к
членам группы, но и к себе и всегда стремится к
расширению собственных познаний,
совершенствованию моральных качеств, опыта и
туристского мастерства.

Важные черты личности и поведения
руководителя — скромность, требовательность и
чуткость, уравновешенность и оптимизм.
Руководитель должен уметь обратить внимание
участников на такие мелочи, которые в обычных
условиях называются «личным делом» человека, но
в условиях туристского путешествия приобретают
общественный характер. Это и малейшее
недомогание одного из участников, отсутствие
аппетита и т. п. Ведь ослабевший участник
повлияет на темп движения группы, на весовые
характеристики их рюкзаков, поскольку в данном
случае потребуется разгрузка заболевшего и т. д.

При подборе участников предстоящего
путешествия руководитель должен знать
следующее.

В качестве участников к путешествиям
по маршрутам I категории сложности допускаются
лица не моложе 14 лет;

по маршрутам II категории сложности —
не моложе 15 лет. Возраст участников путешествий
по маршрутам III категории сложности должен быть
не менее 16 лет, IV категории сложности — не менее 18
лет, а V и VI категорий сложности — не менее 20 лет.

При комплектовании группы следует
учитывать, что участники предстоящего
путешествия в соответствии с Правилами обязаны
пройти всестороннюю подготовку до начала
путешествия: прослушать цикл лекций или
ознакомиться с инструкциями по вопросам
правопорядка при прохождении маршрута,
природоохранных законов, правил пожарной
безопасности в лесу, безопасности на воде,
предупреждения травматизма, обморожения и
оказания первой медицинской помощи. В период
подготовки к путешествию по маршрутам высших
категорий сложности пройти специальный
медицинский осмотр, а также сделать в случае
необходимости профилактические прививки и
предъявить руководителю справки о состоянии
здоровья.

Наряду с определенным опытом
технической подготовки и опытом проведения
туристских путешествий, о чем будет более
подробно сказано ниже, все участники должны
обладать высокими моральными и физическими
качествами, которые особенно необходимы при
проведении сложных длительных путешествий,
связанных, например, в условиях высокогорья или
Арктического бассейна с ограниченным
количеством топлива, большим весом рюкзаков,
частыми усложнениями метеоусловий. Недостаточно
высокий уровень этих качеств, слабая
выносливость и закалка могут привести в этих
условиях к заболеванию участника. Поэтому, в
соответствии с Правилами, при комплектовании
групп, насчитывающих 15 и более человек,
совершающих путешествия по маршрутам высших
категорий сложности, в обязательном порядке
должен быть включен медицинский работник,
имеющий необходимый опыт путешествий в данном
виде туризма. Разумеется, самое серьезное
внимание профилактике заболеваний, а при
необходимости и их своевременному лечению,
необходимо уделять и в группах, меньших по
количеству участников. К сожалению, со стороны
руководителя путешествия вопросам медицинской
подготовки туристов, и, особенно, методам
оказания первой (доврачебной) помощи
пострадавшему, обычно уделяется слишком мало
внимания. Необходима проверка на практике умения
оказывать доврачебную помощь не только туристом,
назначенным в группе «врачом», но и любым другим
участником путешествия («Методические
рекомендации по проверке готовности туристских
групп к путешествию». М., ЦРИБ «Турист», 1977).
Поскольку в понятие «первая (доврачебная)
помощь» входит не только оказание необходимой
помощи непосредственно на месте происшествия, но
и весь комплекс мероприятий, связанных с
доставкой пострадавшего в ближайшее медицинское
учреждение, руководитель должен требовать от
участников практических навыков в выполнении
указанных мероприятий.

Участники категорийных путешествий по
всем видам туризма должны уметь плавать, знать
приемы спасения утопающих и уметь оказывать
доврачебную помощь. Руководитель, комплектуя
группу, еще в самом начале предпоходной
подготовки должен лично практически проверить
всех участников на умение плавать. В заявочных
документах, представляемых в МКК, он должен
заверить это своей подписью. А как быть с самим
руководителем, кто проверит его? Прежде всего, до
этого он и сам был участником и, следовательно,
сдавал норматив по плаванию своему бывшему
руководителю. Кроме того, многие МКК в настоящее
время ввели в программу своей деятельности
практические проверки готовности групп к
предстоящему путешествию, одним из обязательных
элементов которых является проверка умения
плавать. Наконец, проверить умение плавать может
в соответствующих условиях и КСС при постановке
группы на учет.

Руководитель и участники путешествия
должны знать, что к туристам, нарушившим
существующие Правила, в зависимости от степени и
характера нарушения применяются следующие меры
воздействия:

незачет участия (руководства) в данном
путешествии;

частичная или полная дисквалификация
(лишение спортивных званий или разрядов);

запрещение участия (руководства) в
путешествиях выше определенной категории
сложности на определенный срок, аннулирование
зачета ранее пройденных путешествий с
соответствующим понижением в спортивном разряде
или звании;

сообщение по месту работы виновного с
целью рассмотрения его проступка в общественных
организациях. В необходимых случаях виновный
может быть привлечен к судебной ответственности.

Руководитель при комплектовании
группы должен обращать особое внимание на такие
качества, как осторожность и аккуратность.
Осторожность необходима туристу для контроля
всех действий на сложных участках маршрута, для
принятия решения о выборе оптимального пути,
выполнения приемов передвижения и страховки и т.
д. Осторожность — это не трусость. В роли
контролера она поможет предугадать и
своевременно предупредить своих товарищей о
возникновении критической ситуации.
Аккуратность — необходимое требование к
туристу. Каждая лишняя складка на брюках, плохо
завязанные шнурки на ботинках, незастегнутый
спасательный жилет могут порой послужить
причиной травматизма, а то и аварии.

Наконец, чувство ответственности —
качество, которое имеет особое значение в борьбе
за безаварийность. Находясь в одной связке, плывя
в одной байдарке, турист берет на себя
ответственность за жизнь товарища-напарника, за
обеспечение безопасности всего путешествия, т. е.
ответственность за всю группу. Эта взаимная
ответственность друг за друга и чувство
ответственности перед группой является одним из
краеугольных камней, на котором основан
моральный кодекс советского туризма.

Турист морально ответственен и перед
коллективом, который направил его в данное
путешествие. Ведь никто иной как этот коллектив
обеспечит, проведение поисково-спасательных и
транспортировочных работ в случае, если с
туристом случится беда. Этим доверием нужно
дорожить и ясно сознавать, что при нарушении
техники и тактики туризма, правил страховки,
допуская неоправданный риск, турист тем самым
подводит и свой коллектив.

Выполнение указанных общих требований
при подборе участников путешествия поможет
руководителю создать крепкий дружный коллектив,
непринужденную, но рабочую обстановку в группе,
позволит легче перенести большое многодневное
физическое и психическое напряжение, и,
следовательно, больше увидеть, почувствовать,
познать.

ТУРИСТСКИЙ ОПЫТ

Правила предусматривают, что трассы
путешествий по маршрутам I категории сложности
для всех видов туризма, кроме горного, не
включают в себя преодоление естественных
препятствий. Такие путешествия, хотя они и
относятся к классу спортивных, дают только опыт
долговременного (шесть дней) пребывания в
полевых условиях и являются скорее переходными
от походов выходного дня к спортивным
многодневным путешествиям, маршруты которых
имеют те или иные препятствия, требующие от
туриста-спортсмена для их преодоления
определенных технических навыков, знания
тактики движения, хорошей физической подготовки.

Поскольку достаточный опыт походов
выходного дня, говорящий о приобретении
начального туристского «образования»,
соответствует нормативам значка «Турист СССР»,
то от участников путешествий I категории
сложности и требуется наличие этого значка.
Участники должны иметь некоторый минимальный
запас знаний и умений в объеме, необходимом для
организации движения по простейшему рельефу,
элементарного ориентирования на местности,
правильной укладки рюкзака, организации бивака в
полевых условиях.

Руководителю подобного путешествия, в
дополнение к сказанному, необходимо еще иметь и
опыт руководства хотя бы одним (поскольку
Правила не указывают точное количество) походом
выходного дня.

В горном туризме, в связи с
обязательным включением в маршрут двух
перевалов 1-А категории трудности, участникам
предстоит встретиться с достаточно серьезными
для первого спортивного путешествия
естественными препятствиями. Поскольку,
существующие Правила не предусматривают того,
чтобы участники горных путешествий I категории
сложности имели значок «Турист СССР», нормативы
которого были бы выполнены именно в условиях
горной местности, то члены горных подкомиссий
МКК перед тем, как разрешить прохождение
перевалов I-А категории трудности, должны
требовать от участников такого путешествия еще и
знание хотя бы теоретически опасностей,
связанных с путешествием в горах, и мер,
необходимых для обеспечения безопасности
движения по простейшему горному маршруту, Вот
почему, согласно Правилам, участники горных
путешествий должны иметь специальную
подготовку, объем которой зависит от категории
трудности определяющего перевала. Так, для
прохождения перевала I-A категории трудности от
участника требуется запас знаний и навыков в
объеме предлагерной подготовки на значок
«Альпинист СССР», а от руководителя — знаний
специальной части программы для инструкторов
горного туризма или наличие значка «Альпинист
СССР».

Для совершения путешествия по
маршрутам II-V категорий сложности требуется,
чтобы две трети участников имели опыт участия в
путешествиях по этому же виду туризма, сложность
которых была на одну категорию ниже сложности
намечаемого маршрута. Допускается, что остальная
треть (но не более!) участников может иметь опыт
участия в путешествиях по сложности не ниже двух
категорий.

Однако, как мы увидим ниже, в целях
обеспечения безопасности на туристских тропах,
это положение, кратко именуемое «правилом одной
трети», применяется, в основном, лишь для
стандартных маршрутов, да и то не во всех видах
туризма и не для всех категорий сложности.

Особо необходимо подчеркнуть
требование наличия опыта соответствующих
путешествий именно по данному виду туризма.
Более того, в водном туризме от участников
путешествий требуется опыт, соответствующий еще
и определенной разновидности: гребные суда или
плоты.

От участников лыжных путешествий
указанных категорий сложности требуется опыт
организации ночлегов в зимних условиях.

Для путешествий в горах по маршрутам
II-V категорий сложности к их участникам
предъявляются дополнительные требования. В
горном туризме, как и в альпинизме, существует
правило, для прохождения перевала (восхождения
на вершину) данной категории трудности
необходимо иметь опыт прохождения перевала
(восхождения на вершину) по трудности на
полукатегорию ниже (табл. 1).

Таблица 1

Категория трудности планируемого перевала	Необходимый опыт предшествующего прохождения перевалов	Категория трудности планируемого перевала	Необходимый опыт предшествующего прохождения перевалов
1-А	—	2-Б	2А
1-Б	1-А	3-А	2-Б
2-А	1-Б	3-Б	3-А

Таким образом, руководители групп
должны учитывать, что помимо правила
последовательного накопления опыта в совершении
путешествий по данному виду туризма, существует
еще и правило последовательного накопления
опыта преодоления категорийных перевалов,
обязательное только для тех путешествий
(независимо от вида туризма), маршруты которых
включают прохождение подобных перевалов.
Поэтому для туристов, совершающих путешествия,
маршруты которых включают категорийные
перевалы, изложенное выше правило одной трети
практически теряет свою силу. Им могут
воспользоваться только лица, имеющие
соответствующий альпинистский опыт, да и то в том
случае, если они при совершении альпинистских
мероприятий проходили перевалы (сложность
пройденных вершин здесь не учитывается!)
необходимой для данного случая категории
трудности. Например, в группу, планирующую
прохождение горного маршрута IV категории
сложности, где определяющим, т. е. наиболее
сложным для данного маршрута является перевал 2-Б
категории трудности, в число одной трети может
быть включен участник, хотя и имеющий опыт
прохождения горных туристских маршрутов всего II
категории сложности, но уже преодолевший перевал
2-А категории трудности. Понятно, что при опыте
участия в путешествии II категории сложности (для
которого наиболее сложный перевал имеет всего 1-Б
категорию трудности) иметь опыт прохождения
перевалов 2-А категории трудности может только
либо альпинист, либо нарушитель существующих
туристских Правил.

Кроме того, согласно Правилам, от
участников путешествий по любому виду туризма по
маршрутам, включающим перевалы 1-Б — 2-Б категорий
трудности, требуется специальная подготовка в
объеме специальной части программы для
инструкторов горного туризма (или наличие значка
«Альпинист СССР»), если же маршрут включает
перевалы 3-А — 3-Б категорий трудности, то в объеме
специальной части программы семинара по
подготовке руководителей горных походов IV-V
категорий сложности (или III разряд по альпинизму).

Данное положение в самой полной мере
относится к участникам пешеходных и, особенно,
лыжных путешествий, маршруты которых включают
прохождение перевалов 1-Б и выше категорий
трудности.

Поскольку «Перечень рекомендуемых
маршрутов» в разделе «Лыжные путешествия»
включает маршруты с перевалами даже 2-Б категории
трудности, то туристам-лыжникам, выходящим в
лыжные путешествия все-таки по горным, хотя и не
числящимся в разделе высокогорных, районам, но
тем не менее имеющим категорийные для зимних
условий перевалы, а самое основное — опасности,
характерные именно для гор, в том числе наиболее
грозную — лавинную опасность, дают «добро»
только лыжные подкомиссии МКК. Иногда они дают
положительное заключение без всякой проверки
документов о наличии требуемой Правилами
специальной подготовки в необходимом для
преодоления определяющего перевала объеме, без
всякой консультации со стороны горных
подкомиссий.

Конечно, далеко не каждая из лыжных
подкомиссий нуждается в такой помощи, ибо ее
члены сами имеют достаточный опыт походов в
горных условиях. Однако из того факта (как
показывает статистика за последние шесть лет),
что наибольшее количество как несчастных
случаев, так и пострадавших в горнолыжных
путешествиях отмечено на маршрутах II категории
сложности, следует, что основная доля ошибок в
рассмотрении заявочных материалов допускается
не очень сильными лыжными подкомиссиями МКК,
которым нужна квалифицированная помощь со
стороны опытных горных туристов.

Руководителям групп следует
учитывать, что в зимнее время и в период
межсезонья сложность ряда перевалов,
неклассифицированных для летних условий,
возрастает и может соответствовать 1-А и 1-Б
категориям трудности. Даже в межсезонье, не
говоря уже о зиме, склоны гор выше границы леса
сплошь покрыты снегом. Если летом здесь видны
хорошо проторенные тропы, то зимой группам
заново, зачастую в условиях непогоды приходится
определять путь движения через перевал,
прокладывая трассу в глубоком снегу и нередко
встречаясь с реально существующей опасностью
схода лавин. Преодоление подобных перевалов
требует от руководителей и участников
путешествия определенного (дополнительного либо
к летним горным, либо к зимним равнинным
условиям) опыта передвижения по крутым снежным
склонам, умения организовать страховку в
несколько непривычных условиях, знания особых
для этого периода опасностей гор и мер по
обеспечению безопасного движения в горах.
Руководителю следует учитывать и то, что группа в
подобных условиях оказывается значительно более
удаленной от ближайших мест жительства человека,
так как даже районы кочевья пастухов,
характерные для летнего сезона, пустуют. Поэтому
Центральный совет по туризму и экскурсиям
разрешил МКК в необходимых случаях
устанавливать соответствующим порядком
некатегорийным перевалам категорию трудности,
вплоть до 1-Б. Понятно, что при этом
соответственно возрастают и требования к
участникам и руководителю данного путешествия. В
свою очередь МКК должны производить отметки о
повышенной категории трудности пройденных в
зимнее время или в период межсезонья перевалов в
справках о зачете путешествия.

Кроме того, Центральный совет по
туризму и экскурсиям рекомендовал МКК
потребовать от всех участников путешествий в
горах в зимнее время и в период межсезонья либо
наличия предшествующего опыта подобных
путешествий по маршрутам не ниже, чем на одну
категорию сложности (правило одной трети здесь
не действует), либо наличия опыта летних горных
путешествий той же, что и планируемое
горнолыжное путешествие категории сложности
плюс опыт лыжных путешествий по маршрутам не
ниже II категории сложности.

Руководитель группы должен
подготовить участников к тому, что от всех
туристов, выходящих в перевальные, пусть даже
простые по сложности, походы в горную местность
зимой или в период межсезонья, МКК может
потребовать ответа на вопросы, что такое лавины,
каковы признаки лавине-опасности, какие действия
должна предпринять группа при выходе на
лавиноопасный участок, как правильно
организовать спасательные работы и первую
помощь, а также знание других опасностей гор,
соответствующих данному району в зимних
условиях, и мер по обеспечению безопасности
движения в горах зимой.

Сказанное в полной мере имеет
отношение и к совершаемым туристским
восхождениям на вершины, особенно в зимнее время.
Целый ряд вершин, в том числе и включенных в
Перечень рекомендуемых маршрутов, не является
категорийными. Но подчас это следствие не
столько их простоты, сколько того, что эти
вершины не классифицированы, так как район их
расположения и возможная сложность (до III
категории трудности) не представляют особого
интереса для альпинистов. Однако для туристов
подобные вершины могут оказаться слишком
сложными. В результате им порой приходится
обращаться за помощью к КСС.

Для руководства путешествиями по
маршрутам II-V категорий сложности в общем случае
от туриста требуется наличие в том же виде
туризма опыта участия в путешествии по маршруту
той же категории сложности и опыта руководства
путешествием, сложность которого на одну
категорию ниже.

Для руководителя путешествий в водном
туризме необходимо, чтобы опыт участия и
руководства соответствовал еще и определенной
разновидности: гребные суда или плоты.

Помимо приведенных выше общих
требований, к руководителю горным путешествием
предъявляется дополнительно требование наличия
определенного опыта преодоления категорийных
перевалов. Так, в зависимости от трудности
определяющего (самого сложного в предполагаемом
для прохождения маршруте) перевала от
руководителя обязательно требуется опыт
преодоления перевалов, приведенных в табл. 2.

Таблица 2

Категория трудности определяющего перевала	Необходимый опыт предшествующего прохождения перевалов
участие	руководство
1-А	Два 1-А	—
1-Б	1-Б	1-А
2-А	2-А	1-Б
2-Б	2-Б	2-А
3-А	3-А	Два 2-Б
3-Б	3-Б	Два 3-А

Кроме того, согласно Правилам от
руководителя путешествием по любому виду
туризма, маршрут которого включает перевалы 1-Б —
2-Б категорий трудности, требуется специальная
подготовка в объеме специальной части программы
для инструкторов горного туризма (или наличие
значка «Альпинист СССР»); если же маршрут
включает перевалы 3-А — 3-Б категорий трудности —
подготовка в объеме семинара по подготовке
руководителей горных походов IV-V категорий
сложности.

В связи с применением в туристских
путешествиях ряда технических и тактических
приемов некоторых видов нового специального
снаряжения и имущества, заимствованных из
смежных видов спорта (альпинизма, горнолыжного,
водного слалома и т. п.), за последние годы в
самодеятельном туризме достигнут определенный
прогресс. Благодаря этому стало возможным
прохождение сложнейших туристских маршрутов,
которые теперь выделены в особую, высшую (VI)
категорию сложности.

Соответственно значительно повышены и
требования, предъявляемые к туристскому опыту
руководителей и участников подобных
путешествий, к подготовке таких групп для
прохождения маршрутов VI категории сложности.
Так, правило одной трети здесь не действует, все
без исключения, участники путешествий по
маршрутам VI категории сложности должны иметь
опыт участия в походе V категории сложности по
данному виду туризма, а один из участников должен
иметь опыт руководства путешествием V категории
сложности. Руководитель должен иметь как минимум
опыт руководства одним походом V и опыт участия в
путешествии VI категории сложности.

Причем в целях более тщательной
проверки готовности групп к путешествиям по
маршрутам VI категории сложности и исключения
возможности разного подхода к выпуску групп на
подобные маршруты заявочные материалы на
совершение таких путешествий рассматриваются
только МКК Федерации туризма Центрального
совета по туризму и экскурсиям.

Трудно предусмотреть в Правилах все
возможные варианты путешествий с учетом их
особых целей, сложности, района проведения и его
туристской освоенности, сезонности и, в
зависимости от этого, предъявить определенные
для каждого варианта дополнительные требования
к туристскому опыту участников и руководителей
путешествий. Поэтому в Правилах говорится о том,
что МКК (в которые входят наиболее опытные
туристы города, области, края или республики)
могут по своему усмотрению решить вопрос
достаточности опыта какого-либо участника или
руководителя подобного «нестандартного»
путешествия, даже если этот опыт формально
удовлетворяет существующим Правилам.

Этот пункт Правил рекомендуем иметь в
виду всем руководителям групп, выступающих в
первенстве на лучшее туристское путешествие,
планирующих путешествия в малоизученные районы
страны, путешествия в период межсезонья, по
маршрутам, включающим первопрохождение особо
сложных участков рек, перевалов и т. п. Здесь МКК в
целях безопасности может предъявить повышенные
требования не только к туристскому опыту их
участников и руководителей, но и, в особых
случаях, потребовать от группы предварительного
ознакомления с районом путешествия по более
простому маршруту, пройти малоисследованный
район двумя группами с взаимной подстраховкой на
наиболее сложных участках и т. д.

В соответствии с постановлением Бюро
Центрального совета по туризму и экскурсиям «О
дополнительных мерах по обеспечению
безопасности при проведении самодеятельных
горных туристских путешествий» от 19 июля 1974 г.
руководители и участники путешествий, маршруты
которых включают прохождение перевалов высотой
более 5000 м, должны иметь в ранее совершенных
путешествиях опыт пребывания на высотах,
отличающихся от предполагаемой максимальной не
более чем на 1000 м. Руководителю группы следует
иметь в виду, что высотный опыт (так же как и опыт
прохождения категорийных перевалов) учитывается
только после зачета маршрута и фиксируется в
справках о совершенном путешествии. При
определении права на участие в путешествии не
допускается учитывать опыт преодоления
перевалов, которые еще только запланированы для
прохождения в том же путешествии.

Далее от руководителя группы и
участников требуется наличие повышенного опыта
путешествий в горах в следующих случаях:

а) при первопрохождении перевала
(сквозное прохождение или односторонний подъем):

при наличии соответствующих
материалов, на основании которых можно с
уверенностью определить категорию трудности
данного перевала — требуется опыт, необходимый
для преодоления перевала по трудности выше
предполагаемой на полукатегорию. Так, при
включении в маршрут первопрохождение перевала
предполагаемой 2-Б категории трудности все
участники должны иметь опыт преодоления
перевалов 2-Б категории трудности. Разумеется,
что руководитель должен иметь опыт преодоления
перевалов: в качестве руководителя — 2-Б, в
качестве участника — 3-А категории трудности;

при отсутствии таких материалов
требуется опыт, необходимый для преодоления
перевалов по трудности выше предполагаемой на
целую категорию. Так, если предполагаемый для
первопрохождения перевал имеет 2-Б категорию
трудности, то абсолютно все участники должны
иметь опыт прохождения перевалов 3-А категории
трудности, а руководитель должен иметь опыт
преодоления перевалов: в качестве руководителя
— 3-А, в качестве участника — 3-Б категории
трудности;

б) при отсутствии у группы материалов
по перевалу, хотя и пройденного ранее другими
туристскими группами, требуется опыт,
необходимый для преодоления перевала на целую
категорию трудности выше той, которую имеет
намечаемый к прохождению перевал. Так, если
включенный в маршрут перевал имеет 2-Б категорию
трудности, но у группы нет описания прохождения
этого перевала (т. е. для данной группы это
нисколько не отличается от условий
первопрохождения перевала), то абсолютно все
участники должны иметь опыт преодоления
перевалов 3-А категории трудности, а руководитель
должен иметь опыт преодоления перевалов: в
качестве руководителя — 3-А, в качестве участника
— 3-Б категории трудности.

Руководитель группы должен знать, что
МКК имеет право предъявлять в некоторых случаях
повышенные требования к туристскому опыту
членов групп.

Так, при включении в горный маршрут
особо сложных перевалов, имеющих, например,
ледовый характер, МКК может потребовать, чтобы
все участники имели опыт прохождения именно
ледовых перевалов соответствующей категории
трудности. Опыт же преодоления любых других по
характеру перевалов (например, снежных или
скальных), хотя и имеющих соответствующую
сложности путешествия категорию трудности, в
данном случае может быть и не учтен.

Поскольку вопрос о выделении особо
сложных перевалов в отдельную высшую категорию
трудности — четвертую еще не решен, то МКК при
включении группой в маршрут подобного перевала,
хотя формально имеющего только 3-Б категорию
трудности, может потребовать от всех участников
опыт прохождения уже не 3-А, а 3-Б категории
трудности.

В некоторую особую категорию
туристских путешествий выделяются путешествия,
совершаемые в период межсезонья. Особой
массовости они достигают в майские праздники.
Систематические проверки подготовленности
самодеятельных групп на горных и водных
маршрутах в этот период, организуемых
Центральной МКК и КСС, а также анализ несчастных
случаев показали, что многие группы туристов по
своему опыту, тактической и технической
подготовленности не соответствуют уровню,
необходимому для путешествий в межсезонье. МКК в
некоторых случаях выпускали группы на подобные
маршруты по летним нормам, без учета особых
условий межсезонья.

Руководители путешествий при
комплектовании групп должны учитывать, что целый
ряд маршрутов в период межсезонья оценивается,
например, III категорией сложности совсем не из-за
того, что именно такую сложность имеют
встречающиеся на нем естественные препятствия.
Очень часто подобная «тройка» включает в себя
элементы «пятерки». И если этот пятерочный (по
характеру препятствий) маршрут оценивается МКК
как «тройка», то это только из-за своей малой
протяженности, а следовательно, и
продолжительности. Повышенная опасность этих
маршрутов отмечена з Перечне рекомендуемых
маршрутов как «тройка (усл.)».

Центральный совет по туризму и
экскурсиям в своем инструктивном письме «Об
организации самодеятельных туристских
путешествий в период межсезонья (майские и
ноябрьские праздники)» от 6 апреля 1976 г.
предложил МКК допускать на усложненные реки,
имеющие препятствия, характерные для маршрутов V
категории сложности (вне зависимости от
формально установленной категории сложности
данного маршрута с учетом его укороченной
протяженности и продолжительности), только
участников, имеющих опыт водных путешествий по
маршрутам IV категории сложности (т. е. правило
одной трети здесь отпадает). При этом заявочные
материалы на совершение путешествий, включающих
элементы более высоких категорий сложности,
должны рассматриваться МКК, обладающими
соответственно и более высокими полномочиями.
Так, если водное путешествие по маршруту III
категории сложности включает преодоление
пятерочных препятствий, то разрешение на
совершение этого путешествия может дать только
МКК, имеющая «пятерочные» полномочия по водному
туризму.

Следует остановиться и на том, что в
случае, если группа предусматривает разделение
на две подгруппы для одновременной разведки (вне
пределов прямой видимости) различных вариантов
преодоления естественных препятствий, МКК может
потребовать, чтобы руководители подобных
отдельных подгрупп имели опыт, необходимый для
самостоятельного руководства путешествием по
маршруту, сложность которого соответствует
трудности раздельно преодолеваемого
препятствия.

Руководитель группы должен знать, что
МКК в отдельных случаях, несмотря на
предъявленную справку о зачете путешествия в
качестве руководителя, в следующих случаях может
признать этот опыт руководства недостаточным:

одновременное движение по всему
маршруту или отдельным его участкам, имеющим в
сумме значительную (более одной трети всего
маршрута) протяженность и включающим
преодоление наиболее сложных (определяющих для
данного маршрута) естественных препятствий
нескольких групп, действующих в составе одной
экспедиции, сбора или учебного семинара.
Недостаточность руководства заключается в этом
случае в том, что значительное число вопросов
тактического плана (особенно связанных с выбором
трассы движения) и некоторое число вопросов
технического плана (выбор приемов передвижения,
подготовка пути для преодоления естественного
препятствия: навеска перил, рубка ступеней и т. д.)
решаются только группой, идущей на данном
участке первой.

Тем более недостаточным при
совместном движении следует признать опыт
руководства группой, когда ее маршрут (например,
II категории сложности) является лишь частью
маршрута (например, V категории сложности)
преодолеваемого вместе с другой более опытной
группой;

наличие в группе помимо официального
тренера туристов с опытом, значительно
превышающим опыт данного руководителя. В
подавляющем большинстве случаев наиболее
опытные туристы, пусть даже в форме советов,
определяют решение многих тактических и
технических вопросов, лишая формального
руководителя возможности приобретения
необходимых навыков принятия самостоятельных
решений. Сюда же следует отнести случаи, когда в
учебном путешествии при включении в состав
походной группы (учебного отделения) инструктора
или даже руководителя семинара, официальным
руководителем назначается намного менее опытный
слушатель семинара;

в группе по вине руководителя допущено
серьезное нарушение Правил, произошел случай
травматизма и т. п., за которые он наказан, но не
лишен опыта руководства данным путешествием.
Однако МКК не может полностью быть уверена в том,
что при руководстве и последующим путешествием,
да еще более сложной категории, данный турист не
допустит тех же самых или новых нарушений.

Признание со стороны МКК опыта
руководства недостаточным может в некоторых
случаях повлечь за собой отрицательное для
данного туриста решение при рассмотрении
комиссией заявочных материалов на совершение им
последующего более сложного путешествия в
качестве руководителя, тем более, если его опыт
соответствует сложности избранного маршрута без
достаточного запаса (т. е. на пределе). Такое
строго аргументированное недоверие
автоматически означает необходимость
повторения опыта руководства путешествием той
категории сложности, в которой опыт руководства
был признан неполноценным.

Руководитель группы должен помнить,
что МКК пресекает все, что способствует созданию
обстановки для появления облегченных,
неполноценных руководств, что подобные случаи
учитываются МКК и отражаются в справках о зачете
путешествий в виде особых отметок, например:
«Руководство совместное» или «Руководство
путешествием связано с нарушением правил
(связано с ЧП)».

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СОВМЕСТИМОСТЬ

Психологическая совместимость
характеризуется возможностью для членов
коллектива осуществлять длительную совместную
работу, не вызывая отрицательных эмоций
(разумеется, при наличии положительных эмоций),
при постоянном желании продолжать такое
взаимодействие.

Руководитель группы должен четко
представлять себе, что совместимость играет
решающую роль при деятельности людей в необычных
и сложных условиях, с которыми человек и
встречается в туристском путешествии. К таким
условиям прежде всего относятся:

длительное вынужденное общение с
узким кругом людей;

тяжелая внешняя обстановка,
предъявляющая повышенные требования к
физической и моральной устойчивости человека.

Низкая совместимость (даже при
отсутствии внешних конфликтов) резко снижает
надежность и устойчивость коллектива,
эффективность его деятельности. Если же
обстановка усложняется или удлиняется время
взаимодействия, то часто возникают острые
конфликты.

Человек имеет определенный запас
психических сил. В период путешествия имеется
целый ряд факторов, которые значительно снижают
этот запас (повышенная физическая нагрузка,
плохое или однообразное питание, длительное
отсутствие условий для полноценного отдыха,
заболевание и т. п.). С самыми сложными, порою
совершенно неожиданными нервно-психическими
нагрузками, иногда и перегрузками мы встречаемся
в группах, в которых складываются ненормальные
взаимоотношения между туристами.

Руководитель группы

Психологический климат в коллективе
во многом зависит от руководителя группы. Даем
несколько рекомендаций руководителю, которые
помогут ему создать в группе обстановку дружбы и
взаимопонимания.

Руководитель должен знать, что во
время беседы ему никогда не следует горячиться,
«срываться» и т. д. Лучше, например,
акцентировать внимание провинившегося
участника не на том, что он какое-то задание не
смог выполнить, а на том, что он выполнил это
задание значительно ниже своих возможностей.
Нужно уметь выслушать человека, дать ему
выговориться. Этого часто бывает достаточно для
решения конфликтной ситуации.

Руководителю не следует одергивать
участника, упрекать его в чем-либо при других
членах группы. Прибегать к этому можно только в
самых крайних случаях. При общении строгость и
требовательность должны сочетаться с
корректностью.

Руководитель должен избегать
наказаний как системы. Следует опираться на
доверие участников и исходить из принципа, что
неправильные действия того или иного туриста в
подавляющем большинстве случаев происходят от
непонимания поставленной задачи. Вместе с тем
нельзя оставлять ни одного случая серьезного
нарушения без разбора на собрании группы.

Руководителю часто приходится
принимать решения, причем иногда при
недостаточной информации, т. е. в условиях
неопределенности. Поэтому полезно знать
некоторые типичные ошибки, допускаемые при
принятии решений в подобных условиях.

Предвзятость — переоценка одних и
недооценка других факторов, условий и т. п.

Подмена реального желаемым происходит
в случаях, когда участники, желая доказать
реальность неосуществимого плана, все сведения,
получаемые в процессе подготовки к путешествию,
подгоняют под удобную для себя, но не совсем
правильную мерку. Здесь учитывается только самый
лучший вариант с транспортом, благоприятные
погодные условия. Уже в процессе путешествия
своеобразная «честь мундира» как руководителя,
так и участников все же заставляет их с упорством
выполнять выработанный ими план, не считаясь с
реальной обстановкой, с возрастающей опасностью.

Перестраховка (половинчатость
решения). К такой ошибке относится, например,
боязнь того, что маршрут может быть оценен более
низкой категорией сложности. Это заставляет
группу, не считаясь со своими возможностями,
делать маршрут более сложным, включая более
трудные участки, увеличивая километраж. При
преодолении сложных естественных препятствий
перестраховка приводит к значительной задержке
на маршруте. Перестраховка способствует выбору
неоптимального пути.

Эгоцентризм — крайняя форма
проявления эгоизма, стремление достичь цели за
счет подавления интересов основного числа
участников, не считаясь с их возможностями,
состоянием и т. п.

Большинства таких ошибок при
правильной организации взаимоотношений среди
участников руководителю группы нетрудно
избежать. Для этого необходимо до начала
путешествия, еще на стадии планирования четко и
ясно сформулировать задачи, стратегию поведения;
обсуждение плана путешествия или отдельных его
этапов сделать гласным с привлечением всех
участников; изменения в общий план вносить
только с ведома и согласия всех участников; за
основу решения принимать интересы всей группы,
особенно тщательно и внимательно рассматривать
высказанные кем-либо из участников
отрицательные (противоречащие мнению
большинства или руководителя) мнения, оценки.

Руководителю следует быть
пунктуальным и точным. Этого же он должен
требовать и от участников. В обязательном
порядке необходим контроль за выполнением
участниками его указаний.

В решительные моменты (например,
крайне плохие условия погоды, сильное
переутомление участников) руководитель личным
примером показывает, как и что нужно делать,
своим трудом воодушевляет участников похода.

Постоянная забота о повышении
спортивной квалификации участников будет
значительно укреплять авторитет руководителя, в
то время как «придерживание» спортивного роста
членов его группы сразу же будет замечено людьми
и не только отрицательно повлияет на престиж
руководителя, но может привести и к распаду
коллектива.

Выступления руководителя должны быть
четкими, ясными для всех и по возможности
краткими. Рекомендуется иногда при постановке
задачи сформулировать ее так, чтобы она была
воспринята участниками как собственное мнение. В
подобном случае задача выполняется более
старательно, с большим энтузиазмом. Следует
продумать и форму указаний. Указание,
высказанное в обычной, не связанной с
необходимостью особой мобилизации участников
обстановке в виде безапелляционного приказа,
способно вызвать лишь негативную реакцию даже у
благодушно настроенного исполнителя.

Перед деловым сообщением руководитель
обязан четко определить для себя цель этого
выступления. Не следует повторять уже сказанное.
В то же время все указания следует договаривать
до конца, иначе создаются предпосылки для
различного их толкования. Руководитель должен
быть хозяином своего слова, никогда не забывать
обещанного и никогда не обещать невыполнимого.
Если же по какой-либо причине он не смог
выполнить данного обещания, руководитель должен
сам, не дожидаясь вопроса, мотивированно
сообщить об этом заинтересованному лицу.
Руководитель должен всегда своевременно
признавать свои ошибки.

Руководитель должен понимать, что
одним из факторов успешного существования
группы является твердая сознательная
дисциплина, совершенно необходимая для
оперативного руководства и обеспечения
безопасности на маршруте. Уровень дисциплины в
группе зависит от следующих моментов, связанных
с деятельностью руководителя:

наличие личного контакта руководителя
с каждым из участников путешествия;

полное согласие руководителя со
стермлениями всей группы и связанное с этим
желание группы поддержать действия своего
руководителя;

четкость постановки задач на
ближайшее время, на период преодоления того или
иного естественного препятствия;

постоянная нацеленность руководителя
на создание и сохранение в группе духа
доброжелательности, товарищества, взаимопомощи.

На уровень дисциплины в группе большое
влияние оказывает продуманность задач,
поставленных перед коллективом. Они должны быть
только посильными и реальными. Нереальность
задач (и, следовательно, их невыполнение в
дальнейшем) приучает участников к мысли о том,
что распоряжения могут быть и необязательными.
Такая ситуация подрывает дисциплину.
Руководителю нужно обращать внимание на наличие,
а при необходимости и на создание условий для
выполнения отдаваемых распоряжений, так как в
противном случае тот или иной приказ, несмотря на
реальность, может быть также не выполнен.

Следует еще раз подчеркнуть, что
дисциплина должна быть в одинаковой мере
обязательна для всех участников путешествия,
включая и руководителя группы.

Как уже отмечалось, в настоящее время в
связи с определенным усложнением маршрутов все
большее значение приобретает деятельность по
обеспечению безопасности в туризме. Этой цели в
значительной степени отвечает схоженность
группы, когда каждый участник знает возможности
не только свои, но и своих товарищей, когда в
самой напряженной обстановке друг друга
понимают без лишних слов. Именно эти качества
приобретают решающее значение при прохождении
группой сложнейших естественных препятствий,
при действиях в крайне неблагоприятных, порою
граничащих с аварийными, условиях.

Для руководителей туристских
путешествий I, II и частично III категорий сложности
подбор участников не представляет больших
затруднений, что объясняется значительным
количеством начинающих или имеющих небольшой
опыт путешествий туристов. Естественные
препятствия в таких путешествиях, как правило, не
представляют большой опасности для малоопытных
туристов.

Понятно, что из-за последующего
значительного (как показывает практика) отсева
туристов набор участников для путешествий IV-V, а
тем более VI категорий сложности намного труднее.
В то же время число претендентов на руководство
сложными путешествиями резко возрастает. Ведь из
пяти таких путешествий, отделяющих туриста от I
спортивного разряда до звания мастера спорта
СССР, три (60%) необходимо пройти руководителем! И
потому-то претендент на это звание часто
вынужден искать себе необходимое количество
«ведомых». Так в группы нередко попадают
случайные для спортивного туризма люди, хотя
порой и имеющие определенный опыт туристских
путешествий. Уже на маршруте руководитель
начинает понимать, что с подобными участниками
слишком трудно, иногда просто невозможно пройти
намеченный маршрут. Приходится решать проблему:
сойти с маршрута, пройти более легкую трассу или
все же рискнуть? В последнем случае резко
возрастает вероятность несчастного случая.

Рассматривая вопросы комплектования
группы с точки зрения безопасности, следует
остановиться и на такой естественной для нашего
социалистического общества особенности
руководителя, как повышенное по сравнению с
другими участниками чувство ответственности за
жизнь своих товарищей. Руководитель, как правило,
первым выходит на самый опасный участок, первым
бросается на помощь терпящему бедствие туристу.
Однако такая самоотверженность нередко
оборачивается трагедией. Следовательно, и
участники должны оберегать жизнь руководителя,
более внимательно относиться к обеспечению
безопасности действий самого руководителя, не
допускать ни малейших нарушений правил
безопасности с его стороны, вплоть до
категорического требования к нему об
обеспечении самостраховки или других мер,
направленных на исключение возможного
несчастного случая.

Говоря о нервно-психических нагрузках,
возникающих в туристском путешествии,
необходимо учитывать следующее.

Когда человек отдыхает в нормальных,
привычных для него условиях (в так называемой
комфортной зоне), его мозг в основном
контролирует только факторы жизнедеятельности:
дыхание, сердцебиение и т. п. Во время же
путешествия, тем более, если человек попадает в
аварийную ситуацию, его мозг начинает
действовать очень активно. Он анализирует
обстановку, принимает какое-то определенное
решение и заставляет организм (согласно этому
принятому решению) бороться за жизнь всеми
возможными способами. Понятно, что во втором
случае нервная нагрузка во много раз выше, чем в
первом.

Вот почему, касаясь роли руководителя,
следует особо подчеркнуть, что на нем лежит не
только обязанность контроля за своими
действиями, но он отвечает и за действия каждого
и всей группы в целом. Эта дополнительная
нагрузка вызывает повышенную усталость; поэтому
рекомендуется освобождать по мере возможности
руководителя от ряда работ и дежурств, иначе
из-за подобных перегрузок возможны ошибки при
принятии того или иного значительно более
серьезного решения, касающегося всей группы.

Рассмотрим другие моменты
взаимоотношений руководителя с группой.

В каждой группе помимо формального
руководителя имеется и лидер, так как с точки
зрения взаимоотношений, авторитета, технической
и тактической подготовки, склада характера и т. п.
не все члены группы могут быть равнозначными.

Иногда формальный лидер (утвержденный
руководитель) и неформальный может оказаться
одним и тем же лицом. Это лучший, оптимальный
вариант. Если формальный руководитель не
является лидером, то такое «рассогласование»
отрицательно влияет на микроклимат в группе.
Основными причинами этого могут являться
несоответствие руководителя своей должности или
плохой подбор большинства членов коллектива. В
то же время, поскольку даже в сплоченном
коллективе могут создаться свои микрогруппы
(например, два-три человека ходят в походы вместе
уже несколько лет, являются сотрудниками одного
учреждения и т. п.), то «вхождение» руководителя
в любую из этих микрогрупп свидетельствует о его
авторитете, прочности положения, значительном
влиянии на группу в целом.

Обычно в группе появляются так
называемые инструментальный и эмоциональный
лидеры. Инструментальный. лидер — это наиболее
авторитетный, квалифицированный турист, к мнению
которого все прислушиваются, к которому чаще
всего обращаются за консультацией и помощью.
Эмоциональный лидер — человек, пользующийся
наибольшими симпатиями, умеющий объединить и
подчинить своему мнению людей, быть твердым и
убежденным, вести за собой группу. Эмоциональный
лидер может быть и не очень опытным в деловых
вопросах.

Наконец, бывают «звезды» — люди,
пользующиеся наибольшей симпатией благодаря
своим душевным качествам, хотя зачастую они
являются рядовыми участниками с точки зрения
спортивной подготовки. Эвезды редко оказываются
лидерами.

Лидерство связано с психологическими
качествами человека. Лидер должен обладать
умением подбирать «ключи» к человеку, энергией
и желанием быть организатором. При решении
различных задач лидеры могут подчинять своей
воле других людей, выполнять значительный объем
работы (например, при организации бивака), в том
числе и за больных или слишком уставших
товарищей, наконец, в зависимости от обстановки
приспосабливаться к поведению других и даже
временно подчиняться им, если это содействует
выполнению намеченной стратегии.

Подлинный лидер действует с помощью
совета или приказа, не прибегая к нудным
уговорам. Это одно из средств приобретения
неформального авторитета, авторитета не звания
или должности, а авторитета дела. Лидерство в то
же время несовместимо с голым
администрированием.

В зависимости от стиля поведения можно
выделить три типа лидеров:

«диктатор», который навязывает свои
решения, не считаясь с мнением других, и
настойчиво проводит эти решения в жизнь;

«либерал», допускающий самые широкие
дискуссии и своеволие подчиненных;

«демократ», который учитывает мнения
других, допускает обсуждение возможных решений,
но приняв одно из них, настойчиво осуществляет
претворение его в жизнь с активным участием всех
остальных членов группы.

Лидеры-диктаторы, как правило,
недооценивают возможности и способности
подчиненных, а лидеры-либералы — переоценивают.
Наиболее интересно, спокойно и продуктивно
проходят туристские походы у лидеров-демократов.

Участники путешествия

Каждый человек, отправляясь в
путешествие, руководствуется при этом
определенными соображениями, определенной
направленностью. Желание участвовать в походе
вызывает у него естественный интерес и ожидание
как можно более полного удовлетворения этого
интереса. Если же намеченный план по какой-либо
причине не реализуется, то естественно,
возникает разочарование, сопровождающееся
комплексом отрицательных эмоций. Это может
послужить одной из причин возникновения
конфликтной ситуации в группе.

Кроме того, каждый человек, приступая
после длительной работы по своей основной
специальности к новому делу (разработка маршрута
предстоящего путешествия и подготовка к выходу)
совместно с членами совсем другого коллектива и,
особенно, отправляясь в это долгожданное
путешествие, испытывает комплекс положительных
эмоций, чувство приподнятости, радости от
ожидания новых впечатлений и общения с новым
коллективом. Естественно, что эти положительные
эмоции трансформируются в чувства симпатии к
окружающим туристам. Но в то же время человек
должен получить от них «обратную связь» —
признание своей определенной значимости в
группе, проявления к нему со стороны других
участников чувства симпатии. В случае
игнорирования и непризнания его мнения, престижа
и т. д. может наступить разочарование, а это, в
свою очередь, является причиной конфликтных
ситуаций во время похода со всеми возможными
отрицательными последствиями. Наиболее частые
причины такого положения следующие:

несовпадение личных запросов
участника и его обязанностей в группе. Например,
человек претендовал на руководство, а по
сложившимся обстоятельствам оказался
участником, между тем, как его квалификация
значительно выше, чем у руководителя;

человек по состоянию здоровья или по
недостаточной опытности не справляется с
трудностями похода, чувствует себя
неполноценным, обузой для группы;

неожиданное резкое усложнение
обстановки и тяжелые нагрузки, недостаток или
плохое качество снаряжения, неполноценное
питание, малоинтересный для данного участника
район путешествия и т. п.;

соперничество участников, расхождение
их мнений, например при оценке ситуации и
принятии решения, как лучше пройти сложный
участок. Такая обстановка чаще всего
складывается в группе, где руководитель менее
опытен, чем некоторые из участников;

недостатки в руководстве,
выражающиеся в отсутствии четкого плана
прохождения маршрута, распределения
обязанностей между членами группы, элементарной
требовательности, и, следовательно, крепкой
дисциплины; в необъективном отношении
руководителя к участникам, несправедливом
распределении снаряжения, весовых нагрузок,
дежурств, поручений; в отсутствии гласности и
всеобщего участия в обсуждении тех или иных
важнейших вопросов.

Рассматривать взаимоотношения в
группе рекомендуется с учетом психологических
свойств и характера каждого участника. Есть
качества, зная которые, можно с известной
точностью определить ценность того или иного
человека с точки зрения данного путешествия. К
числу таких качеств следует отнести:

интеллектуальный уровень участника,
объем знаний, эрудиция, способность к творчеству,
интерес к спортивному туризму;

организаторские способности, умение
рационально распределять силы и средства для
выполнения поставленных задач, выбирать
оптимальную стратегию поведения и т. д. Эти
качества тем более важны для руководителя;

моральные качества — доброта,
скромность, честность, дружелюбие, резкость,
прямолинейность и т. п.;

мотивы поведения — факторы
честолюбия, стремление к истине, власти и т. п.;

темперамент;

физическое состояние, определяющее
работоспособность человека, а также настроение,
активность и другие свойства.

На отношения в группе оказывает
влияние и такой психологический фактор, как
чувства человека.

Чувства как фон всегда сопровождают
нас в путешествии. Они определяют эмоциональную
сторону поведения и положительно или
отрицательно влияют на действия туриста. Так,
астенические чувства (страх, неуверенность,
боязнь ответственности) угнетают туриста,
тормозят его движения, сковывают исполнение даже
хорошо отработанных приемов. Все это приводит к
ошибкам при преодолении естественных
препятствий и порождает в свою очередь еще
большее опасение и неуверенность, может даже
способствовать появлению четкого стереотипа
боязни, например, при движении по участку
закрытого снегом ледника.

К ошибкам в технике и тактике движения
приводят и некоторые стенические чувства
(например, чувство физического превосходства,
чрезмерная самоуверенность), способствующие
пренебрежительному отношению к правилам
передвижения, страховке и самостраховке даже на
явно опасных участках.

Психологическая природа чувств,
влияющих на действия человека, характеризуется
рядом признаков. Лишь определенная жизненная
ситуация, в достаточной мере затрагивающая
данного человека, вызывает их появление.
Например, переживания, достигающие высокого
накала, вызывают «сдвиг» чувств, в результате
которого они становятся уже мотивом действия
данного лица.

Сдвиг чувств может происходить и в
результате их постепенного накопления, когда
достаточно последней «капли», чтобы чувства
превратились в мотив поведения. В результате
такой сдвиг чувств ведет к срыву в поведении,
наполняет человека дополнительной энергией
(положительное воздействие) или поражает его
волю (отрицательное воздействие). Сдвиг чувств
может происходить и в результате «взрыва» —
мгновенного действия, неожиданно
переворачивающего все желания человека и даже
его стремления.

Но поскольку такие неожиданные
действия одного человека происходят в условиях
группы, в определенной степени вовлекают в свою
сферу и остальных участников путешествия, то
понятно, что для группы важно знать, в какой мере
каждый из ее участников может владеть своими
чувствами, в какой мере каждый из них отвечает
условиям психологической совместимости. Эти
качества должны оцениваться в первую очередь на
основании личного изучения деятельности данного
человека.

Внешний вид (опрятность, аккуратность),
характер общения с людьми (внимательность,
дружелюбие, готовность оказать помощь) и другие
подобные факторы в значительной степени влияют
на общую положительную оценку человека. В то же
время такие качества, как пассивность,
равнодушие и невнимательность не могут
способствовать доброжелательному отношению к
человеку. Руководитель группы должен понимать,
что фактор честолюбия (если оно основано на
понятном желании получить общественное
признание за большую работу, например, по
изучению нового туристского района, за
достигнутые спортивные успехи и т. д.) может
явиться значительным стимулом. Ведь любой
турист, как бы пассивен он ни был, не хочет вечно
плестись в хвосте колонны. Честолюбие заставляет
его интенсивнее готовиться к походу, стараться
быть в числе лучших участников, более активно
работать на маршруте. Но руководитель должен
следить за тем, чтобы желание быть в числе лучших
не превратилось бы в желание выдвинуться любым
способом.

Предварительная оценка возможной
совместимости какого-либо участника
складывается у остальных членов группы из бесед,
совместного выполнения поручений, личных
наблюдений за деятельностью и поведением
данного участника, а самое главное — во время
тренировочных походов, совместной работы по
подготовке снаряжения и т. п.

Таким образом, учет руководителем
группы взаимоотношений в условиях совместной
деятельности отдельных людей, подбор участников
с учетом психологической совместимости,
воспитание их в духе общности цели и
коллективной воли — одна из важнейших задач
сплочения группы, решение которой, в свою
очередь, оказывает самое существенное влияние на
обеспечение безопасности туристских
путешествий.

Туристская группа

Деятельность туриста осуществляется в
коллективе. Поэтому руководителю группы очень
важно учитывать целый ряд положений так
называемой групповой психологии.

Туристская группа, выходящая в
самодеятельный туристский поход, представляет
собой объединение людей, желающих совершить
совместно это путешествие по одному и тому же
маршруту в одни и те же сроки с общими для всех
целями: познание отдельного географического
района, ознакомление с его
достопримечательностями и, как правило,
выполнение спортивных нормативов.

В малых группах отмечаются следующие
стадии lo взаимоотношениях между всеми
участниками предстоящего похода; сначала царит
гармония, на смену которой приходит
доминирование какой-то одной личности, что,
наконец, заканчивается либо стабилизацией в
отношениях, либо конфликтом. Следует отметить,
что полностью бесконфликтные ситуации могут
даже неблагоприятно повлиять на группу. С этой
точки зрения малые деловые конфликты полезны,
так как поддерживают определенный эмоциональный
тонус в группе, важно только, чтобы деловые
конфликты не переходили в личные и решались с
деловых позиций. Примерами отличного
взаимодействия малых коллективов может служить
работа полярников на дрейфующих станциях,
экипажей небольших морских судов, находящихся в
длительном плавании, деятельность на сложных
многодневных маршрутах многих туристских групп.
Причем, чем лучше были раньше знакомы люди, тем
меньшая вероятность возникновения между ними
серьезных трений в походе, хотя исключить
полностью такой результат все же нельзя. Только
совершенные ранее в трудных условиях длительные
совместные путешествия, выявившие
психологическую совместимость всех участников,
в известной степени гарантируют данную группу от
конфликтов на маршрутах.

Поскольку вероятность конфликта
возрастает по мере усложнения маршрута, то с
коллективами малознакомых людей рекомендуется
проводить походы только относительно низкой
категории сложности. К сложным же путешествиям
желательно допускать только те группы, где не
менее 40-50% участников имеют опыт совместных
путешествий, а подбор остальных участников
осуществлять по положительным рекомендациям
лиц, знающих их по предыдущим походам. Желательно
при этом, чтобы рекомендующие были лично знакомы
руководителю данного путешествия, вместе с ним
прошли трудные испытания и создали у него
положительное впечатление. Иногда достаточно
появиться среди участников даже одной личности,
оказавшейся несовместимой с остальными, как это
приводит к резкому ухудшению психологического
«климата» в группе.

Коллектив может рассматриваться как
соединение нескольких групп либо как одна
большая группа, сложившаяся в условиях
длительной совместной деятельности и
выработавшая единые моральные критерии,
одинаковые реакции на различные внешние явления,
однотипные оценки событий, все члены которой
связаны ответственной взаимозависимостью. Для
коллектива характерны организованность и
наличие органов управления (руководитель, завхоз
и т. п.). Необходимо еще раз подчеркнуть, что
связующее звено коллектива — единая цель. При
отсутствии такой цели коллектив быстро
распадается.

В каждой группе складываются два типа
отношений: деловые и личные. Наиболее устойчивы
группы, где совпадают и те и другие отношения. В
таких группах не бывает конфликтных ситуаций.
Группы такого типа могут быть созданы при
наличии психологической совместимости между
участниками путешествия.

Иногда чувство коллективизма,
присущее таким объединениям, может подменяться
чувством группового эгоизма (противопоставление
одной группы другим, входящим в состав данной
экспедиции, игнорирование их интересов и,
следовательно, интересов общего дела, которому
служат все группы). Таким образом, не всякая
группа представляет собой коллектив.

Для групповой деятельности людей
характерно приспособление отдельных личностей к
мнению, образу мыслей и т. п. большинства или
наиболее авторитетных членов группы (явление
конформности). Иногда подобное приспособление
может приобрести отрицательный характер, если
будет сопровождаться потерей собственного «Я»
и личной точки зрения вплоть до искажения истины
из-за боязни оказаться инакомыслящим.

Следует учитывать податливость людей
групповому воздействию. В ряде случаев
конформность представляет собой сознательное
приспособленчество слабого участника.
Руководителю группы рекомендуется учитывать это
обстоятельство при выборе решений, когда он
опрашивает мнение всех участников по данному
вопросу.

В дружном сплоченном коллективе
система отношений определяется разумным
сочетанием личных и общественных интересов,
умением подчинять личное общественному. В
коллективе складываются отношения
сотрудничества (а не соперничества),
взаимопомощи, ответственности за свои дела и
поступки, солидарности, доверия, руководства и
подчинения, способствующие воспитанию
коллективизма — одной из черт коммунистической
морали.

У каждого члена коллектива имеется
потребность в общении, стремление занять в
коллективе достойное место. Но здесь решающим
будет отношение к нему самого коллектива. И в
системе воспитывающих требований, предъявляемых
к данному человеку, также решающими окажутся те,
которые предъявляет коллектив. Таким образом,
человек воспитывается коллективом, но к человек
оказывает влияние на деятельность коллектива,
ибо его ошибка — неудача всего коллектива, а
правильные его действия приближают коллектив к
успеху.

Но каждая группа обладает
определенным нивелирующим действием в отношении
своих членов, она в какой-то степени стирает
черты индивидуализма, подгоняет всех под
определенный психологический «стандарт»
мнений, оценок, поведения, тактического мышления,
приемов преодоления естественных препятствий и
техники их исполнения и, таким образом, каждый
член группы в той или иной мере усваивает
групповую точку зрения (как хорошую, так и плохую)
и групповые моральные критерии.

Деятельность группы в значительной
степени зависит от того, на каких принципах она
создана. Если группа объединяет людей по
взаимовыбору, с учетом их симпатий, то в такой
группе отмечается «мягкое» общение, отсутствие
острых конфликтов. Если же группа объединена по
случайному выбору, то в этом случае преобладает
элемент осторожности. Такая группа может
превратиться в конфликтную. В ней нет личного
контакта между людьми или такой контакт имеется,
но только между незначительным числом
участников. В таких группах отмечается плохая
согласованность действий, ярко выражается
разобщенность и т. п. В этих случаях возможность
возникновения на маршруте аварийной ситуации
резко возрастает.

Для устойчивости группы необходимо
наличие следующих основных факторов:

вера каждого участника в себя. Сюда
относится наличие чувства собственного
достоинства, сознание своей «нужности» в
группе, полезности своей деятельности для всей
группы, уважение со стороны руководителя и
товарищей. Эти моменты» воспитываются не только
руководителем, но и товарищами, их отношением к
данному участнику. Личное участие в обсуждении
задач группы способствует появлению чувства
личной ответственности за исход дела и поэтому
играет большую роль в формировании веры в себя;

уверенность каждого участника в
успехе своей группы. Такая уверенность
обеспечивается созданием в группе полезных
традиций, воспитанием новых членов коллектива в
духе этих традиций, популяризацией спортивных
достижений группы, созданием положительной
репутации данной группы в глазах туристской
общественности своего города. Все это очень
важные факторы устойчивости группы, а доверие к
руководителю является решающим фактором ее
сплоченности.

Учет этих факторов позволяет
предсказать успешность деятельности коллектива
в различных условиях. Следует помнить, что общий
«потенциал» группы зависит от соотношения ее
«положительных» и «отрицательных», членов.
Причем последние (особенно если они оказываются
ближе к руководству) могут даже при своей
малочисленности значительно снизить общий
потенциал. Иными словами, при плохом подборе
участников путешествия устойчивость группы в
целом может оказаться даже ниже средней величины
устойчивости ее отдельных членов. Так, при
определенном числе лиц с низкой устойчивостью
могут снизиться положительные качества и у
опытных спортсменов-туристов.

Для оценки потенциала группы и
положения руководителя (соответствие его роли
лидера) применяются специальные, так называемые
социометрические методы исследования. Следует
указать, что проведение социометрических
исследований — очень ответственное мероприятие,
требующее самого серьезного и осторожного
отношения, так как неумелые действия и, может
быть, связанные с ними ошибочные выводы могут
привести совершенно к противоположным
результатам, полностью рассорить группу,
серьезно обидеть ее отдельных участников. Такого
рода исследования должны проводиться только
специалистами-психологами.

Знание руководителем туристской
группы наиболее важных основ групповой
психологии, умелое решение вопросов по созданию
в группе психологической совместимости, климата
доброжелательности, но и требовательности,
принесет ощутимую пользу в улучшении качества
туристских путешествий и безопасности их
проведения.

ЧИСЛЕННОСТЬ ГРУППЫ

Приглашая туристов к участию в
предполагаемом путешествии, руководитель
будущей группы должен подумать над тем, какое
количество участников по его мнению, будет
являться наиболее оптимальным, способствующим
успешному выполнению основной цели путешествия,
соответствующим условиям преодоления
«ключевых» естественных препятствий, степени
туристской освоенности района путешествия,
категории сложности маршрута, удаленности от
населенных пунктов и, отсюда, возможности
доставки (выезда) туристов к начальному (с
конечного) пункту маршрута, наличию туристских
средств передвижения (байдарки, плоты,
автомашины), количеству палаток, примусов и
количеству посуды для варки пищи и т. д.

Минимальный состав группы определен
Правилами. Вне зависимости от вида туризма
группа, выходящая в путешествие по маршрутам I-III
категорий сложности, должна состоять не менее
чем из четырех, а по маршрутам IV-VI категорий
сложности — не менее чем из шести человек. В
путешествии на мотоциклах и автомобилях
минимальная численность группы определяется
количеством транспортных средств: по маршрутам
I-III категорий сложности — не менее трех
мотоциклов или двух автомобилей, по маршрутам
IV-VI категорий сложности — не менее четырех
мотоциклов или трех автомобилей.

Это требование диктуется прежде всего
тем, чтобы на маршруте группа, в случае
необходимости, была способна своими силами
организовать транспортировку заболевшего или
пострадавшего товарища до ближайшего
населенного пункта или, не прерывая оказания
необходимой помощи и ухода за больным, направить
часть туристов (не менее двух человек!) в
ближайший населенный пункт с сообщением о
необходимости оказания квалифицированной
помощи силами местного медицинского учреждения
или санитарной авиации.

Нарушение этого положения Правил в
случае серьезного заболевания или травматизма
даже одного из участников путешествия
автоматически приводит к созданию в группе
аварийной ситуации, связанной с недостатком сил
для организации быстрой транспортировки. Вот
почему выход на маршрут группы туристов в
количестве, меньшем минимально допустимого,
рассматривается МКК как одно из еамых серьезных
нарушений Правил. Руководителю подобного
путешествия, даже при благополучном окончании
маршрута, оно не засчитывается.

Четких указаний о максимально
допустимом количестве участников в группе,
выходящей в самодеятельное путешествие по
маршруту любой категории сложности, нет.

Поэтому одни руководители путешествий
ориентируются в этом вопросе на Положение о
подготовке кадров самодеятельного туризма, в
котором состав учебного отделения, помимо
инструктора, предусматривает включение не более
11 слушателей; другие (в горном туризма) — на
альпинистские инструкции, устанавливающие
зависимость максимального количества
участников от класса восхождения (например,
максимальное количество участников в классе
технически сложных восхождений — четыре
человека, а в самом продолжительном, наиболее
отвечающем условиям горных путешествий — классе
высотных траверсов — 10 человек). Наконец, третьи
берут за основу допустимую величину групп на
плановых маршрутах турбаз, предусматривающую
согласно соответствующему постановлению ВЦСПС,
максимальную численность групп, выходящих на
пешеходные, водные и лыжные маршруты, 20 человек, а
на горные маршруты со снежно-ледовыми перевалами
10 человек. Здесь следует иметь в виду, что
последнее положение: один инструктор на 10
туристов, распространяется на определенную
часть плановых маршрутов и по другим видам
туризма.

Хотя ни один из указанных подходов к
решению вопроса максимального количества
участников групп в полной мере условиям
проведения самодеятельных туристских
путешествий не отвечает, тем не менее выявляется
определенное единогласие в том, что максимальное
количество участников должно быть в пределах
10-12 человек.

Некоторое отклонение в сторону
увеличения от указанного количества участников,
наблюдаемое на плановых маршрутах, в основном I
категории сложности (не говоря о маршрутах,
соответствующих нормативам значка «Турист
СССР»), объясняется тем, что подобные группы
выходят на маршруты сотни раз пройденные
предыдущими плановыми группами, что во главе
групп, как правило, стоят руководители
(инструкторы), многократно проходившие этот
маршрут, что экипировка групп практически
полностью отвечает сложности преодоления
достаточно простых препятствий.

Конечно, условия проведения
самодеятельных туристских путешествий резко
отличаются от приведенных. Поэтому здесь более
острое значение приобретает вопрос о
максимальном числе участников, хотя и в
самодеятельных путешествиях, пусть и редко, но
можно столкнуться с группами, насчитывающими
16-18, а то и более 20 человек. В чем недостатки
таких громоздких групп? Приводим их краткий
перечень:

еще до выхода на маршрут руководитель
встречается со сложностью обеспечения всех
участников необходимым индивидуальным и
групповым специальным снаряжением и имуществом.
Этот недостаток особенно ощутим для туристов тех
городов и областей, где самодеятельный туризм
еще не получил необходимого развития. В первую
очередь это касается горных и водных
путешествий, тех видов туризма, техника
безопасности которых требует применения
расширенного ассортимента специального, пока
еще дефицитного снаряжения. Именно в этих видах
туризма имеется наибольшее число ЧП, связанное с
применением обычных бельевых веревок вместо
стандартных капроновых, с отсутствием
спасательных жилетов, защитных касок,
необходимого числа ледорубов, карабинов,
лавинных лопат, зондов и т. п.;

трудность организации одновременного
подъезда (отъезда) всех участников путешествия в
исходный (с конечного) пункт маршрута. Чем больше
группа, тем сложнее осуществить вылет одним
рейсом (особенно на местных авиалиниях), выезд
одной автомашиной и т. п. Вынужденное в связи с
этим деление на подгруппы вызывает, особенно в
условиях неустойчивой погоды или недостатка
автотранспорта, задержку времени выхода на
активную часть маршрута и, следовательно,
последующую спешку на самом маршруте. Связанное
с этим удлинение дневного ходового времени,
движение в сумерках, переутомление участников,
значительное ослабление внимания на опасных
участках не раз становились основной причиной
случаев травматизма и даже аварийности;

значительно большее различие в
степени физической подготовки участников не
позволяет группе иметь общий удовлетворяющий
всех темп движения, равномерно распределить
общественный груз, а также объем работ по
подготовке трассы, по оборудованию бивака и т. д.
Постоянное освобождение слабых участников от
этих работ, медленное движение по маршруту может
рано или поздно вызвать естественное
неудовлетворение у более сильных туристов,
привести к нарушению единства в группе;

сложность устройства бивака при
необходимости организации ночлега на сложных
участках маршрута (например, трудность поиска и
подготовки ровных площадок для установки
многочисленных палаток на скальном рельефе), что
приводит к неполноценному ночному отдыху
участников;

увеличению времени, необходимого для
преодоления сложного участка особенно в тех
случаях, когда требуется соблюдать порядок
передвижения по одному (пересечение
лавиноопасного кулуара, переправа по бревну,
навесная переправа, прохождение снежного моста,
иногда движение по перилам и т. п.). Именно поэтому
группа при подходе к подобному сложному участку
во второй половине дня порою бывает вынуждена
вставать на ночлег, поскольку, преодолевая
препятствие, последние участники двигались бы
уже в темноте. Такой срыв намеченного графика
ведет к спешке при дальнейшем движении по
маршруту. А спешка — причина многих чрезвычайных
происшествий;

ослабление управляемости группой. Об
этом можно судить по следующему примеру. Во время
движения по лыжному маршруту группа лыжников в
составе 20 человек при средней дистанции между
участниками 5 м растягивается на 100 м. Из-за
неоднородности туристов по физической
выносливости эта средняя дистанция во второй
половине дня нередко увеличивается до 10 м, а
расстояние между первым и последним участником
— до 200 м. Здесь уже при движении по пересеченной
местности или среди густой растительности
руководитель значительную часть времени не
видит большую часть группы. А смогут ли идущие в
конце колонны туристы услышать на таком
расстоянии все то, что говорит руководитель и,
отсюда, в особой ситуации быстро и точно
выполнить ту или иную команду? Подобная
обстановка выматывает участников, поскольку они,
сбиваясь с принятого темпа движения, вынуждены
часто останавливаться, прислушиваться,
переспрашивать, а потом снова догонять ушедших
вперед товарищей;

трудность сплочения участников в
единый коллектив. В большой группе увеличивается
возможность разделения на отдельные подгруппы
не только по интересам, профессии, возрасту и т.
п., но что уже плохо — по физическим возможностям.
В несплоченной же группе возможны случаи, когда
более сильные участники под любым предлогом
(например, разведка дальнейшего пути) стараются
уйти далеко вперед. При обилии и раздвоении троп
в пешеходных и горных путешествиях, при
снегопаде или метели, когда следы ушедшей вперед
сильной подгруппы быстро исчезают, и без того
слабые участники вынуждены тратить время и силы
на поиски нужного пути. Такие случаи нередко
заканчиваются аварией;

снижение для руководителя возможности
проведения индивидуальной работы в группе. В
большой группе руководитель не может уделить
внимание каждому участнику. Но слабое знание
руководителем индивидуальных особенностей
туристов, их запросов, тех или иных способностей,
отсутствие индивидуальной работы по
совершенствованию технического и тактического
мастерства, индивидуальной воспитательной
работы и т. п. не способствует росту авторитета
руководителя, сплочению группы в единый
коллектив.

Перечень указанных, может быть и
второстепенных недостатков, сопутствующих
слишком большим туристским группам можно было бы
продолжить и дальше.

Кроме того, руководителю следует
знать, что при выходе на маршруты V-VI категорий
сложности группы, насчитывающей 15 и более
человек, одним из участников в обязательном
порядке должен быть медицинский работник,
обладающий необходимым туристским опытом. Найти
такого туриста — задача не из легких.

Исходя из сказанного, руководителям
при комплектовании туристских групп для
самодеятельных путешествий (в зависимости от
категории сложности предполагаемого маршрута)
рекомендуется следующее максимальное
количество участников:

для маршрутов I-III категорий сложности
— 10 человек,

для маршрутов IV-VI категорий сложности
— 15 человек.

Данное максимальное количество
участников (в 2,5 раза превышающее минимальное)
позволяет даже группам, преследующим цели
разведки и прохождения каких-либо
малоисследованных участков, планировать
разделение на две подгруппы, соблюдая при этом
требование Правил к минимальному составу этих
самостоятельно действующих подгрупп в
соответствии со сложностью маршрута. Так, если
подобная разведка запланирована на маршруте V
категории сложности, то даже для экспедиционных
групп в составе 15 человек может быть дано право
на деление на две подгруппы по 6 человек каждая
(плюс 3 человека в запасе), которые имеют все
основания (с точки зрения минимального
количества участников) совершать прохождение
любых естественных препятствий, соответствующих
этой V категории сложности.

Однако, если не учитывать этих не так
уж многочисленных маршрутов, носящих
экспедиционный характер, руководителям обычных
спортивных путешествий следует знать, что, как
правило, число туристов в группе уменьшается по
мере повышения категорийности путешествия,
нередко приближаясь к минимально допустимому.
Это гарантирует значительно лучший подбор
участников, общность их взглядов, действий и
физической подготовки, высокую скорость
прохождения естественных препятствий, лучшую
мобильность, управляемость и наиболее высокую
сплоченность группы, а также многие другие
преимущества. Таким образом, малая численность
групп позволяет ликвидировать многие
недостатки, характерные для больших туристских
коллективов. Но эта рекомендация должна, конечно,
восприниматься с учетом целей путешествия,
района его проведения и других подобных
особенностей. Окончательную рекомендацию здесь
может дать МКК. Поэтому руководителю группы при
достаточно высоком уровне разработки маршрута
предстоящего путешествия, выходящего за рамки
определенного стандарта, предусмотренного
Перечнем рекомендуемых маршрутов, следует
обратиться в МКК для окончательного
согласования количества участников, наиболее
отвечающих условиям проведения данного
конкретного путешествия.

Говоря о численности группы, не
следует упускать из вида и правильное
соотношение в группе мужчин и женщин. Если на
простейших маршрутах оно не играет особой роли и
может быть равно 1:1, то по мере увеличения
сложности маршрута это соотношение изменяется в
пользу мужчин. Здесь можно рекомендовать легко
запоминающееся правило: соотношение
соответствует сложности маршрута, так, если
маршрут имеет III категорию сложности, то
отношение равно 3:1, если IV — то 4:1 и т. д.

«Туризм» для руководства государства: ТОП-тройка самых ценных отдыхов Не странно, но

«Туризм» для руководства государства: ТОП-тройка самых ценных отдыхов

Не удивительно, но самым ценным отпусками отметились высшие должностные лица государства. Как и «положено», первое лицо государства, президент Украины, стал лидером и в расходах на дорогостоящие отпуска.

Аналитический проект Bihus.info подготовил информацию о ТОП-тройку чиновников, которые потратили больше всего средств на отдых. Возглавил список президент Петр Порошенко. В 2017 году он задекларировал свыше 2,7 миллионов гривен на туристические услуги. Однако, по подсчетам журналистов, «полная стоимость отдыха на Мальдивах — вместе с чартерными авиаперелетами, арендой острова, питанием и дополнительными услугами — малая обойтись президенту не менее чем в полмиллиона долларов (более 14 млн гривен)», — пишут в СМИ. Почетное второе место заняла экс-председатель Нацбанка Валерия Гонтарева. Отдых ее семьи стоил почти 2 миллиона гривен. Закрыл ТОП-тройку нардеп Вадим Новинский. Шесть расходов на гостинично-ресторанные услуги в России, Германии и Швейцарии стоили депутату чуть больше 1 миллиона гривен. Напомним, что внешний государственный долг Украины на июнь 2018 года составил 76,3 миллиарда долларов, а от МВФ НБУ ждет транша в 2 миллиарда долларов. «В целом в 2017-2018 годах украинские чиновники задекларировали около 9 млн гривен расходов на отдых и еще почти 52 млн гривен отпускных была выплачена им», — заключают авторы расследования.

Вместо борьбы с коррупцией и агрессором, государственные чиновники, по примеру самого президента Порошенко, тратят космические деньги на светские отдыхи и развлечения. Тем временем Украина находится в состоянии войны уже четыре с половиной года. И вместо того, чтобы проявить свою силу и волю, побороть в государстве коррупцию, очистить органы власти от пророссийских элементов и предателей, дать достойный отпор стране-окупанту, президент, вместе с другими должностными лицами, отдыхает на лакшери курортах. Это является не только аморальным и не допустимым, это отражает нежелание руководства страны выводить страну из того кризиса, к которой, в большей степени, она сама ее и завела. Украина требует немедленного очищения власти от воров и олигархов, что ведут Украину в пропасть, начиная от чиновника Жэка, который берет Взятку, заканчивая президентом государства. Только искоренив слабых и продажных политиков, Украина сможет встать на путь к свое Независимости. Источник: https://www.facebook.com/Vyzvolennia.Ukr/

Как руководителю добиться сплочённости туристической группы

Управление в туризме

За последние 15 лет изучение особенностей управления туристской сферой, как объектом и субъектом политических и экономических процессов, стало особенно актуальным. В настоящее время туристская отрасль выступает в качестве одной из ведущих отраслей экономики страны, играя одну из значимых ролей в формировании валового внутреннего продукта. Кроме того, она направлена на предоставление новых рабочих мест, обеспечение занятости населения, влияет на многие отрасли экономики, в том числе транспорт и сельское хозяйство.

Таким образом, индустрия туризма положительно влияет на развитие любого государства. В связи с этим выявляется необходимость развития туристского бизнеса в Российской Федерации наряду с решением других экономических задач, которые на сегодняшний день стоят перед государством. Важность этого процесса заключается, прежде всего, в том, что в данный период государство проводит активные действия по стабилизации экономических и социальных аспектов жизни российского населения, формируя возможности субъектов России активно участвовать в развитии политической среды, оказывать свое влияние на социальную сторону жизни. При этом туристский бизнес оказывает определенное воздействие на структуру государственной власти, влияет на ее изменение и развитие.

В туристской деятельности происходят изменения, в основном позитивные, на которые влияют экономические, политические, социальные и культурные факторы. Это перспективные отрасли для предпринимательской деятельности в любом государстве. Туризм находится сейчас на этапе поиска новой, более приемлемой структуры, принимает инновации, участвует в формировании внутренних и внешних связей.

Теория и практика управления в сфере туризма также проходят стадию трансформации и развития. Процесс принятия управленческих решений непрерывен. С течением времени могут меняться цели, задачи, способы организации, разработки и принятия управленческих решений. Однако любая организация требует управления.

«Управленческие аспекты туризма» 👇

Управленческая стратегия в туризме

Управленческое решение представляет собой такое решение, которое принято в определенной социальной, экономической, политической системе, направлено на управление человеческими ресурсами, производственной сферой, обслуживающей деятельностью, стратегическим и тактическим планированием деятельности организаций.

Управленческие решения классифицируются по различным основаниям:

• Исходя из различия цели – оперативные, стратегические, тактические.
• Исходя из сфер воздействия – внутренние и внешние.
• Исходя из сроков реализации – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
• Исходя из обусловленности действия — детерминированные и схоластичные.

Любое решение имеет определенную характеристику, с учетом данных, которые получены при анализе факторов, характеризующих сложившуюся ситуацию в стране или в отдельном регионе. Кроме того, управленческие решения содержат некоторые программы, алгоритмы действий по реализации обозначенных мероприятий, поставленных задач. В настоящее время развитие туристского бизнеса характеризуется определенными противоречиями, потому требует грамотного управления, направления со стороны определенных лиц или категорий лиц. Однако неэффективное управление сферой туризма препятствует его эффективному развитию не только на территории России, но и за ее пределами.

Причиной неудовлетворительного управления является отсутствие распределения и четкого разграничения полномочий между федеральными и региональными органами государственной власти РФ в сфере туризма. В последнее время на региональном уровне принимаются нормативные акты, которые противоречат федеральному законодательству или дублируют его. В то же время, имеется потребность создания всеобъемлющего законодательства в области туризма, на что неоднократно обращалось внимание специалистов.

Перспективы развития управленческой деятельности в туристской сфере РФ

В настоящее время требуется формирование эффективного органа власти, который в полном объеме мог бы обеспечить контроль и управление всей сферой туризма. Речь идет об исполнительном органе власти, который был бы более эффективным, чем все ныне существующие. Внимания требуют также региональные и муниципальные уровни, так как именно на данных уровнях исполнители сталкиваются с непосредственными трудностями, которые могут различаться в зависимости от региона. Ответственность за принятие решения должна распространяться на реальных представителей органов власти, которые имеют реальное представление о положении дел на конкретной территории, об имеющихся и отсутствующих ресурсах, реально существующих возможностях и конкретных потребностях местных жителей.

При принятии управленческих решений в любых сферах, в том числе в сфере туризма, периодически возникают определенные проблемы, которые могут сказаться на общей эффективности действий. В частности, при выявлении проблемной ситуации необходимо точно определить, в чем конкретно заключается трудность. Трудность можно решить с помощью имеющихся ресурсов, инфраструктуры. Исполнитель также может выявить ошибочные, недостоверные сроки исполнения поставленных задач. В этом свете интерес представляют теоретические работы, касающиеся структурного управления организациями, в том числе занимающимися деятельностью в сфере туризма.

Проблемы управления могут также влиять на информационные и управленческие ошибки и несогласованность действий. Процесс движения, передачи информации сквозь различные уровни управления может быть нарушен, вследствие чего некоторые сведения не доходят до адресата, затерявшись на одном из уровней иерархической структуры. В настоящее время отсутствует эффективное взаимодействие между муниципальными и федеральными органами власти, организациями и структурами. Наконец, управленческая проблема заключается в несвоевременности доставки информации ко многим управляющим звеньям. Безответственность одних звеньев ведет к разрушению других.

Одним из первых,
кто охарактеризовал управление как
особую сферу деятельности, был Сократ
(470-399 гг. до н. э.). Проанализировав
различные формы управления, он провозгласил
принцип его универсальности. Вслед за
Сократом Платон (428-348 гг. до н. э.)
классифицировал формы государственного
управления и предпринял попытку
разграничить функции органов управления.

Развитие
производства на рубеже XIX
и XX
вв.
заставило по-новому взглянуть на вопрос
об управлении. Заслуга в развитии
представлений о государственном
управлении в этот период принадлежит
А. Смиту, который является не только
представителем классической политической
экономии, но и специалистом в области
управления, проанализировавшим различные
формы разделения труда и охарактеризовавшим
обязанности государя и государства.
Однако подлинным основоположником
науки управления по праву считается Ф.
Тэйлор. Тэйлор выделил четыре группы
управленческих функций: выбор цели,
выбор средств, подготовка средств,
контроль результатов.

Принципы управления
разработал А. Файоль, разбивший все
осуществляемые на предприятии операции
на шесть групп: технические, коммерческие,
финансовые, охрана имущества, или
счетные, и административные операции.
Управлять по Файолю — это вести
предприятие к цели, пытаясь наилучшим
образом использовать его ресурсы,
обеспечивая все шесть функций.

Таким образом,
управление — это умение предвидеть
(изучать будущее и устанавливать
программу действий); организовывать
(материальный и социальный аспекты);
распоряжаться (приводить в действие
персонал предприятия); согласовывать
(связывать и объединять действия и
усилия); контролировать (наблюдать за
выполнением установленных и отданных
распоряжений).

Менеджмент в
туристской отрасли имеет свою специфику.
Организационная схема управления
туристским предприятием зависит: от
вида предприятия, размера предприятия,
формы собственности, технологии
производства турпродукта. Организационная
структура предприятия может изменяться
неоднократно в зависимости от конкретной
ситуации, но она всегда должна быть
адекватна поставленной пели.

В
1950-1960-е гг. в туризме всех стран преобладала
организационная структура управления.
В 1960-1970-е гг. возникло стратегическое
планирование, и только 1980-е гг. ознаменованы
переходом передовых фирм от стратегического
планирования к
стратегическому управлению, когда
произошло объединение теории управления
и теории маркетинга, породивших рыночную
концепцию управления. Маркетинг
представляет определенную технологию
менеджмента. За последние два-три
десятилетия менеджмент претерпел еще
более глубокие изменения —
более
глубокие, чем за весь предшествующий
период. Возникновение персонал-ориентированных
технологий, бурное развитие и экспансия
технологии public
relations,
имиджевых
факторов и т. п. привели к тому, что фирма
теперь рассматривается как
субкультура, в
которой цели и задачи считаются заданными
и стабильными в течение длительного
времени; основой стратегии являются не
только непрерывный рост и углубление
специализации производства, контроль
за всеми видами деятельности, четкое
выполнение кадрами управления указаний
сверху, но и система ценностей и норм,
корпоративная культура и фирменный
стиль, формирование и продвижение
репутации фирмы, ее первых лиц.

Обратимся к
особенностям менеджмента в туристской
отрасли.

Модели управления
туристской фирмой. Туристская система
деятельности подразделяется на две
подсистемы: первая занимается
«переработкой» поступающих в ее
распоряжение ресурсов в товары и услуги;
вторая — руководит первой и контролирует
ее деятельность (система менеджмента).
Эффективный менеджмент все активнее
становится главным ресурсом туристского
бизнеса, так как определяет развитие
отдельного предприятия (фирмы), зависящего
от уровня техники и технологии, качества
рабочей силы с высокой мотивацией к
труду; организацией и управлением.

В
туристской деятельности ставка делается
на «человека самореализующегося» в
отличие от «человека экономического»
и «социального»; фирма рассматривается
как организация, состоящая из людей,
объединенных
совместными ценностями; фирме
должно быть присуще постоянное
обновление, питающееся
внутренним стремлением и нацеленное
на приспособление к внешним факторам,
главным из которых является потребитель.
Успех связывается с тем, насколько
удачно фирма вписывается во внешнюю
среду и приспосабливается к ней.

В
туристском бизнесе используется
ситуационный
подход к управлению, считается,
что все внутреннее построение системы
управления есть ответ на различные
воздействия внешней среды. Новая
концепция управления требует от
менеджеров и персонала туристской фирмы
стремления к радикальным переменам,
готовности к риску, ориентации на
творческое освоение новых возможностей
и т. п.

Единой, идеальной
модели управления в области туризма не
существует. Каждая фирма должна искать
свою собственную модель. Факторы, которые
определяют выбор управленческой модели,
включают: размер фирмы, характер
продукции, характер среды, в которой
она действует.

Модели
управления, зависящие от среды: 1)
рациональное внутрифирменное управление
в спокойной и стабильной внешней среде;
2) управление в условиях достаточно
динамичного и разнообразного рынка; 3)
управление в условиях динамичного
научно-технического прогресса внешней
среды; 4) приспособление к спонтанно,
неожиданно возникающим под воздействиям
внешней среды проблемам (в условиях
кризисной ситуации).

Разновидностями
управления в условиях первого
типа являются
управление на основе контроля и управление
по промежуточным результатам. Для
организаций такого типа характерны:
применение бюрократических организационных
структур; высокая централизация
управленческих работ; наличие правил,
стандартов их выполнения, жестких мер
контроля; стиль управления напоминает
авторитарный и т. д. В условиях второго
типа к
разновидностям управления относятся:
управление по целям (результатам),
управление проектами, управление на
основе предвидения изменений.

Для
фирм третьего
типа характерны:
использование в организациях адаптивных
организационных структур; децентрализация
работ; демократический стиль управления,
ориентированный на возможно полное
раскрытие интеллектуального потенциала
работников, и т. д.

К
разновидностям управления в условиях
четвертого
типа относятся:
управление по слабым сигналам, управление
в условиях неожиданных событий. Для
организаций данного типа характерны:
создание на время кризисных ситуаций
сетей оперативных групп и проведение
их тренировок; перераспределение
функциональных обязанностей высшего
менеджмента; использование специальных
коммуникационных сетей.

Фирмы постоянно
находятся в процессе поиска своей модели
управления, так как меняются и сама
фирма, и ее среда. Современная система
управления должна быть гибкой и простой.
Основные ее задачи — обеспечение
эффективности воздействия и
конкурентоспособность. Фирма должна
иметь небольшие подразделения,
укомплектованные небольшим числом
квалифицированных работников; количество
уровней управления также должно быть
небольшим; это может быть структура,
основанная на группах специалистов;
характер и качество продукции и услуг,
графики и процедуры работы ориентированы
на потребителя.

Объектом
управления в
туристических фирмах являются коллектив,
персонал, совокупность социально-экономических,
правовых, нравственных и других отношений,
возникающих между людьми в процессе
производства и обращения туристского
продукта. Процесс управления в сфере
туризма затрагивает широкий круг
отношений между людьми, например при
разработке и реализации туристского
продукта целенаправленно взаимодействуют
работники гостиничного и ресторанного
хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных
и других отраслей туристского комплекса,
как отечественных, так и зарубежных.

Предмет
управления в
сфере управления мнбгообразен:
экономический механизм и организационные
структуры, маркетинг и информационно-рекламные
технологии, персонал менеджеров,
специалисты и др. Элементы системы
управления тесно взаимодействуют между
собой. Самые прогрессивные нововведения,
обращенные к одному из элементов, не
могут дать ощутимого эффекта, если не
добиваться комплексного совершенствования
всех механизмов управления в сфере
туризма.

I

Управление
в туризме представляет собой
целенаправленное
воздействие руководящих органов на
службы сервиса с целью их ориентации
на удовлетворение потребностей людей
в туристских услугах, повышение
эффективности работы и обеспечение
приемлемого уровня прибыльности.

Структура управления
туризмом в России, сформировавшаяся с
учетом практики менеджмента, представлена
на рис. 31.4.

Современный
менеджмент в сфере туризма учитывает
специфику организации и деятельности
туристских предприятий, которая состоит
в том, что обслуживание туристов,
путешествующих с различными целями,
должно отличаться по технологии и
содержанию.

Организация в
своей деятельности должна добиваться:

♦ единства целей,
задач;

♦ группировки
задач для определения видов работ;

♦ группировки
видов работ в соответствующих
подразделениях;

♦ делегирования
полномочий, распределения ответственности
и определения числа уровней в иерархии
управления;

♦ организационного
климата, побуждающего работников вносить
максимальный вклад в достижение целей
организации;

♦ слаженности
системы коммуникаций, обеспечивающей
эффективность принятия решений, контроля
и координации;

Рис.
31.4.
Структура управления туризмом в России

♦ функциональности
организационной системы, обеспечивающей
внутреннюю согласованность между всеми
элементами организации, чувствительности
к
среде
и способности адаптироваться к ним.

Рассмотрим
перечисленные задачи организации
управления подробнее.

Целеполагание.
Принципы
построения туристской фирмы вытекают
из ее целей и стратегий. Цель — это
желаемое состояние фирмы в будущем.
После определения цели вырабатываются
руководящие направления действий,
политика фирмы. Основная задача политики
состоит в построении четких стратегических
концепций, с помощью которых принимаются
решения, соответствующие краткосрочным
и долгосрочным целям туристской фирмы.

В зависимости от
юридического статуса фирмы, от специфики
ее деятельности, от состояния рынка
благ и услуг и рынка труда, от наличия
и объемов государственной помощи, от
особого менталитета предпринимателей
цели туристского предприятия делятся
на три класса: экономические, фирменные
и социальные.

Экономические
цели —
максимизация прибыли в длительной
перспективе, определение новых сегментов
клиентуры, улучшение сбыта, рационализация
продукта и системы распределения,
предупреждение устаревания некоторых
продуктов и услуг, укрепление рыночных
позиций по отношению к конкурентам.

Фирменные
цели —
повышение престижа и улучшение имиджа
фирмы, страны, региона или определенной
местности. Руководители предприятия
ставят перед собой задачу остаться
независимыми и сохранить контроль над
своим делом, добиваясь расширения
клиентуры и устойчивого дохода, ищут
способы сохранения стабильной ситуации
на рынке.

Социальные
цели — развитие
турпродуктов (услуг), которые подходят
для населения с более низким доходом.

Цели туристского
менеджмента предполагают:

♦ повысить
надежность и рентабельность сети
туристских транспортных парков;

♦ улучшить
оснащение туристских баз;

♦ повысить
рентабельность функционирования в
период «мертвых» сезонов;

♦ повысить процент
занятых мест;

♦ проводить
гибкую политику цен независимо от
сезона;

♦ обеспечить
оптимальное соотношение между ценами
и результатами;

♦ привлекать
клиентов, предоставляя разнообразные
услуги;

♦ постоянно
адаптировать предложение к изменениям
потребностей туристов;

♦ поощрять
сотрудничество между организациями,
занимающимися туризмом;

♦ интенсивно и
действенно развивать сферу рекламы.

Главной функцией
при этом будет удовлетворение потребностей
людей при рациональном использовании
всех имеющихся ресурсов и обеспечении
гармонии с окружающей средой.

Достижение целей
организации зависит от трех главных
факторов: выбранной стратегии,
организационной структуры и от того,
каким образом эта структура функционирует.

Стратегическое
управление туристской фирмой. Стратегия
— это система управленческих решений,
определяющих перспективные направления
развития организации.

В сфере турбизнеса
стратегия включает три главных компонента:

♦ потребности
клиентов;

♦ способность
компании удовлетворить эти потребности;

♦ долгосрочную
прибыль компании.

Стратегическое
управление туристской фирмой определяется
в литературе как технология
управления в условиях повышенной
нестабильности факторов внешней среды
и их неопределенности во времени.

Анализ причин
возникновения неопределенности
показывает, что ее основной источник —
научно-технический прогресс, обусловивший
ускорение экономических процессов и
появление инноваций: как радикальных
(создание товаров, технологий, обладающих
более высокой конкурентоспособностью
и эффективностью по сравнению с
существующими аналогами), так и улучшающих
(постепенное улучшение параметров
существующих товаров, технологий).
Улучшающие инновации позволяют
относительно равномерно повышать
производительность, эффективность
технологии.

Стратегическое
планирование представляет собой набор
таких действий и решений, принятых
руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, призванных
помочь организации достичь целей.
Годовой стратегический план объединяется
с годовым финансовым планом.

Стратегия
формулируется и разрабатывается высшим
руководством и обеспечивает осуществление
миссии организации и достижение ею
целей, но их реализация предусматривает
участие всех уровней управления.

Цикл стратегического
управления туристической фирмой
насчитывает пять основных этапов.

1. Определение
бизнеса и миссии организации.

2. Разработка
долгосрочных и краткосрочных целей.

3. Разработка
стратегии.

4. Реализация
стратегии.

5. Оценка
эффективности стратегии, коррекция
предшествующих этапов. Процесс
стратегического управления начинается
с определения бизнеса и миссии организации.
Определение бизнеса (сферы деятельности)
организации предполагает:

♦ определение
удовлетворяемой потребности;

♦ идентификацию
потребителей;

♦ определение
способа удовлетворения потребностей
идентифицированных потребителей.

Все
поле деятельности фирмы, обеспечивающее
ее существование, разбивается на
стратегические
сферы бизнеса, в
которых предприятие работает в данный
момент или будет осуществлять свою
деятельность в дальнейшем при
функционировании не только в одной, но
и в нескольких сферах бизнеса.
Стратегическая сфера бизнеса включает
услуги (продукты), объединенные по одному
общему признаку: характеру удовлетворяемых
потребностей; технологии; типам
потребителей; географическим районам
сбыта и др.

Каждую стратегическую
сферу бизнеса раскрывают следующие
показатели:

♦ объем рынка,
определяемый общим объемом реализации
услуг и продуктов всеми производителями,
в том числе и конкурентами;

♦ доля предприятия
в объеме рынка;

♦ стадия жизненного
цикла (рыночное развертывание, рост,
конкурентная турбулентность, зрелость,
спад);

♦ конкурентная
позиция предприятия (сильная, средняя,
слабая) в данной сфере. На конкретный
момент времени (в прошлом, настоящем
или будущем) предприятие периодически
оценивает в целях оптимизации
стратегические сферы бизнеса, так как
во внешней и внутренней среде предприятия,
в главных целях и методах их достижения
всегда происходят изменения.

За ведение бизнеса
в конкретной стратегической сфере
отвечает структурная единица фирмы
(отделение, филиал, проектная группа
или один работник), обладающая некоторой
организационно-экономической автономией.
Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется
ее миссия. Миссия отражает философию
бизнеса, мировоззренческую позицию,
объединяет индивидуумов, помогает
сотрудникам однозначно воспринимать
события и взаимодействовать между
собой.

Миссия предприятия
формулируется стратегическим руководителем
на основе трех групп факторов:

1) ценностей
руководителей предприятия, активно
воплощаемых ими в жизнь (духовное
развитие, престиж, признание, альтруизм,
подъем благосостояния, рост качества
жизни и др.);

2) организационных
приоритетов, воплощаемых в организационной
культуре предприятия (традиции, ритуалы,
верования, общественное мнение, этические
нормы, принятые в организации приоритеты
ценностей — стабильность и инно-вационность,
инициативность и предприимчивость,
исполнительность и дисциплинированность)
;

3) целей общества
(подъем уровня жизни, охрана здоровья
граждан, обеспечение безопасности и
др.).

Ответственность
за формулирование и будущую позицию
предприятия лежит на высшем руководстве.

Миссия
данного производства состоит в получении
прибыли и развитии самого предприятия
(достижении самоокупаемости). Для
выработки соответствующей миссии
руководство туристических фирм должно
постоянно задавать себе вопросы: «Кто
наши клиенты?», «Какие потребности мы
можем удовлетворить?» и
«Кто
мы, что мы делаем, куда движемся?».

Анализ финансовой
деятельности предприятия приносит
пользу организации и содействует
эффективности процесса стратегического
планирования. Преимущества постоянного
контроля финансового положения, сил и
возможностей помогает выявлять уже
имеющиеся и потенциальные слабости
организации, а также положение организации
в кругу конкурентов.

В стратегическом
управлении выделяют четыре уровня
стратегии в организации.

Первый
уровень — корпоративный
—
присутствует в компаниях, действующих
в нескольких сферах бизнеса (концернах
и конгломератах). Здесь принимаются
решения о закупках, продажах, ликвидациях,
перепрофилировании тех или иных сфер
бизнеса; рассчитываются стратегические
соответствия между отдель-

ными сферами
бизнеса; разрабатываются планы
диверсификации; осуществляется глобальное
управление финансовыми ресурсами.

Второй
уровень — сферы
бизнеса —
уровень высших руководителей
недивер-сифицированных организаций
(корпоративная стратегия, предполагающая
включение в организацию новых сфер
бизнеса, согласующихся с уже имеющимися),
входящих в состав диверсифицированных
или совершенно независимых, отвечающих
за разработку и реализацию стратегии
сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается
и реализуется стратегия, базирующаяся
на корпоративном стратегическом плане,
основной целью которого является
повышение конкурентоспособности
организации и ее конкурентного потенциала.

Третий
уровень — функциональный
—
характерен для руководителей функциональных
сфер: финансов, маркетинга, разработок
новых товаров и услуг, производства,
управления персоналом и т. д.

Четвертый
уровень — линейный
—
уровень руководителей подразделений
организации или ее географически
удаленных частей, например представительств,
филиалов.

Задача фирмы
состоит в достижении целей, для решения
которых она была создана. Однако под
влиянием быстрого изменения
потребительскогаспроса, научно-технического
прогресса и других факторов характер
целей и способы их достижения могут
меняться. Поэтому система управления
должна быть гибкой. Гибкость стратегии
предъявляет большие требования к
организационной структуре.

Организационная
структура. Процесс
управления и оказания услуг в индустрии
туризма осуществляется в рамках
организационной структуры туристической
фирмы, гостиницы, ресторана или другого
туристского предприятия. Организационная
структура — это сравнительно устойчивые
связи, установившиеся между элементами
организации, каналы власти и коммуникации
между различными административными
службами, а также информация, передаваемая
по этим каналам. Организационная
структура управления многих туристических
фирм обеспечивается маневренностью
производства,
необходимость которой может быть
обусловлена изменением уровня спроса
или действиями конкурентов: снижением
цен, падением доли участия фирмы на
рынке, непосредственным успехом нового
вида продукции. Организационная структура
управления туристским предприятием —
это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных служб,
которые с помощью менеджмента достигают
стратегических целей туристической
фирмы. Организационная структура
предприятия определяет не только его
экономическую эффективность, но и
моральную и трудовую удовлетворенность
персонала. Менеджерам нужно постоянно
отслеживать ее влияние на поведение и
деятельность сотрудников, а также
влияние на них методов организации
работы. Организационная структура
неразрывно связывает процесс менеджмента
и поведение людей на рабочем месте.
Работники, службы и другие звенья
управленческого аппарата являются ее
элементами, и отношения между ними
поддерживаются благодаря связям, имеющим
горизонтальную либо вертикальную
направленность.

Универсальных
рекомендаций по построению структур
управления для предприятий туризма
нет. Теория и практика менеджмента
предлагают разнообразные типы
организационных структур в туризме:
линейные, функциональные,
линейно-функциональные, региональные,
инновационные.

Линейная
структура —
это одна из простейших структур
управления. Она характеризуется тем,
что во главе каждого структурного
подразделения находится руководитель,
наделенный всеми полномочиями,
осуществляющий единоличное руководство
подчиненными и сосредоточивающий в
своих руках все функции управления. Как
правило, такая организационная структура
представлена в небольших организациях
или в структурных подразделениях крупной
организации. При линейном управлении
каждое звено и каждый подчиненный имеет
одного руководителя, через которого
проходят все команды управления. Так
как в линейной структуре решения
передаются по цепочке «сверху вниз», а
сам руководитель низшего звена управления
подчинен руководителю более высокого
уровня, формируется иерархия руководителей
организации. В данном случае действует
принцип единоначалия, суть которого
состоит в том, что подчиненные выполняют
распоряжения только
одного руководителя. Вышестоящий
орган управления не имеет права отдавать
распоряжения исполнителям минуя их
непосредственного начальника. Для
частного предприятия в форме индивидуального
предпринимательства подобная структура
максимально упрощена. Довольно часто,
о чем мы уже упоминали, «хозяин»
предприятия выполняет функцию туроператора
и тура-гента. В связи с упрощенным
порядком на малых предприятиях
бухгалтерского учета и отчетности можно
воспользоваться услугами привлекаемого
со стороны бухгалтера. Реализация тура
производится наемными (по трудовым
контрактам) экскурсоводами, гидами, не
«состоящими в штате. Таким образом, вся
структура состоит из одного звена в
лице производителя и реализатора
туристского продукта.

Линейная оргструктура
имеет свои достоинства и свои недостатки
(табл. 31.1).

Таблица 31.1

Достоинства и недостатки линейных
структур

Достоинства	Недостатки
1. Четкая иерархия и согласованность действий исполнителей >	1. Высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечение эффективного руководства по всем функциям управления)
2. Простота в управлении (один канал связи)	2. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными
3. Четко выраженная ответственность и оперативность в принятии решений	3. Разобщенность горизонтальных связей; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений
4. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненного ему подразделения	4. Возможность излишней жестокости в управлении

Структура линейного управления
туристической фирмой среднего размера
представлена на рис. 31.5.

Таким образом, недостатки линейной
структуры достаточно серьезны, но в
определенной степени их может нивелировать
функциональная структура.

Рис. 31.5. Структура
линейного управления турфирмой среднего
размера

Функциональная
структура управления
характерна для подразделений, занятых
общей трудовой деятельностью, и небольших
фирм. Выполнение отдельных функций
возлагается на специалистов, которые
объединены в специализированные
структурные подразделения (отделы)
(например, отдел маркетинга, бухгалтерия,
плановый отдел и т. п.). Функциональное
управление осуществляется совокупностью
подразделений, специализирующихся на
выполнении конкретных видов работ,
необходимых для принятия решений в
системе линейного управления.
Функциональное управление существует
наряду с линейным, что создает для
исполнителей двойное подчинение.
Достоинства и недостатки функциональной
структуры перечислены в табл. 31.2.
Структуру управления турфирмой среднего
размера характеризует рис. 31.6.

Таблица 31.2

Достоинства и недостатки функциональных
структур

Достоинства	Недостатки
1. Эффективность за счет специализации деятельности и освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	1. Сложность координации различных функциональных подразделений и содействие узкой специализации подразделений
2. Наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса, дифференциация и делегирование полномочий	2. Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между подразделениями и длительная процедура принятия решений
3. Высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса, исключение дублирования в выполнении управленческих функций	3. Излишняя специализация и узость управленческого мышления и относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
4 . Возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений	4. Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительской власти и появление тенденций чрезмерной централизации
5. Высшее руководство сосредоточено на стратегических вопросах	5. Узкофункциональная недальновидность структуры препятствует инновациям, возможности для развития менеджеров ограничены

Недостатки как
линейной, так и функциональной структур
управления в значительной степени
устраняются линейно-функциональными
структурами.

Линейно-функциональная
структура обеспечивает
связь организационных структур по
функциям власти и ответственности.
Сущность комбинаций линейных и
функциональных связей в организации
состоит в том, что в системе общего
руководства каждый работник подчиняется
только одному руководителю. Функциональным
руководителям предоставлено право
непосредственного решения вопросов,
отнесенных исключительно к их компетенции.
В связи с этим при такой структуре
управления всю полноту власти берет на
себя линейный руководитель, возглавляющий
определенный коллектив. Главная задача
линейных руководителей — координация
действующих функциональных служб и
направление их в русло общих интересов
организации. Свои решения такие
руководители проводят в жизнь либо
через главного руководителя, либо (в
пределах своих полномочий) непосредственно
через соответствующих руководителей
служб — исполнителей. Линейно-функциональная
структура присуща филиалам крупных
фирм, где есть потребность в
специалистах-управленцах.

Линейно-функциональная
структура управления представлена на
рис. 31.7. В табл. 31.3 приведены ее достоинства
и недостатки.

Таблица 31.3

Достоинства и
недостатки линейно-функциональных
структур

Достоинства	Недостатки
1. Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений	1. Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации)
2. Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2. Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними
3. Простота координации сотрудников	3. Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации)

Региональная
структура может
использоваться крупными компаниями,
ведущими дела в удаленных друг от друга
регионах и вынужденными приспосабливаться
к специфике конкретных территорий.
Систему управления региональной
структуры организации характеризует
рис. 31.8. Достоинства и недостатки
региональных структур приведены в табл.
31.4.

Таблииа 31.4 Достоинства и недостатки региональных структур
Достоинства	Недостатки
1. Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов	1. Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии
2. Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням	2. Возможность дублирования работ при недостаточной координации
3. Хорошая координация внутри региональных подразделений

Особый интерес в туристском
менеджменте представляют инновационные
структуры,
ориентированные
на поиск нового. Основной принцип их
деятельности заключается в том, что
текущее производство и реализация
освоенных прибыльных турпродуктов
объединяются в группу текущего
производства, а разработка новых услуг
и технологий — в поисковую группу.
Поисковая группа ответственна за проект
до тех пор, пока не будет установлена
его коммерческая осуществимость, В
поисковой группе создается опытное
производство, которое испытывает новый
продукт (тур, услугу) на рынке. После
того как рентабельность производства
данного продукта установлена, проект
передается в группу текущего производства,
где им будет заниматься соответствующее
подразделение. По этой схеме работают
туристские фирмы-лидеры. Структура,
ориентированная на поиск нового,
обеспечивает производственную
маневренность, гибкость стратегии и
эффект от увеличения масштабов
производства в группе. Однако экономический
эффект несколько снижается из-за
дублирования ресурсов в обеих группах.

Влияние
организационной структуры туристской
фирмы на реализацию стратегии управления.
Анализ
практики работы ряда фирм показывает,
что существует несколько причин
неэффективного управления:

♦ неадекватная
организационная структура;

♦ неадекватная
организационная культура;

♦ неадекватная
технология принятия решений;

♦ неоптимальное
использование менеджерами своего
рабочего места;

♦ неадекватная
система мотивации персонала;

♦ нерациональное
использование менеджерами рабочего
времени;

♦ низкий уровень
компетенции менеджеров.

Для того чтобы
разработанная стратегия способствовала
реальному повышению эффективности
фирмы, необходимо наличие пяти
взаимосвязанных составляющих: 1)
стратег-лидер; 2) адекватная структура
организации; 3) адекватная культура; 4)
принципы и инструменты стратегического
управления; 5) система отбора и обучения
персонала.

Перспективными
следует признать сетевые формы бизнеса.
Сети подразделяются на три группы:
внутренние, стабильные и динамические.

Внутренние
сети позволяют
достигать конкурентного преимущества
посредством создания системы свободного
предпринимательства в рамках больших
организаций. Взаимодействие между
подразделениями организации осуществляется
на основе рыночных цен.

В
стабильных
сетях значительная
часть подразделений передается
подрядчикам, которые могут не входить
в структуру основной компании.

В
динамической
сети головная
организация в рамках достижения своих
целей привлекает внешних независимых
разработчиков, производителей,
поставщиков, дистрибьюторов.

Эффективность
стратегии, способов и методов ее
разработки и обоснования, а также условия
их реализации будут определяться типом
выбранной системы управления. Изменения,
которые должны быть внесены в работу
организации в связи с новой стратегией,
могут проявляться в разных формах:

♦ изменения
как
процесс совершенствования технологий
управления (принятия
решений, проведения нововведения,
осуществления коммуникации и др.);

♦ организационные
изменения (их
объект — так называемый «человеческий
фактор»);

♦ изменение
ситуационного выбора, основанное
на системном и ситуационных подходах
(набор обстоятельств, характеристик),
оказывающих влияние на деятельность
организации в
данный период времени.

Все изменения,
проводимые в организации, осуществляются
на плановой основе и предусматривают:
определение состава мероприятий,
очередности и сроков их осуществления;
наличие ресурсов,ответственных
исполнителей с указанием объема их прав
и полномочий, контролируемых показателей
и форм контроля.

Анализ
состояния туристской фирмы. Оценивая
деятельность туристской фирмы, независимо
от ее масштабов, будь то крупная туристская
компания, фирма-туроператор, туристское
агентство и ее окружение, необходимо
рассматривать макро-
и
микросреду,
в
которых действует фирма, внутренние
условия ее существования.

Анализируя
макросреду, выделяют следующие факторы:

♦ социальные,
которые тесно связаны с экономическими
(туризм быстро опережает другие отрасли
экономики, путешествия по миру при
дифференциации туров позволяют
удовлетворить потребителей с разным
уровнем дохода);

♦ природные,
которые связаны с загрязнением окружающей
среды, что заставляет людей искать места
с более благоприятной экологией;
укреплять свое здоровье во время отпуска;
продлевать лето на курортах мира с
мягким климатом;

♦ политические,
неизбежно связанные с экономической
обстановкой, как проведение различных
реформ, изменения в законодательстве,
увеличение таможенных пошлин и т. д.,
оказывающие решающее воздействие на
изменение въездного и выездного потоков
туристов;

♦ технологические,
определяющиеся развитием туризма новых
информационных технологий; использованием
сети Интернет, что дает существенные
выгоды для более эффективной работы
фирмы со своими партерами и агентствами
и намного упрощает работу с клиентами.

При анализе
макросреды определяют уровень соответствия
деятельности предприятия требованиям
среды (его эффективность на рынке) и
выражают через показатель достижения
целей.

Оценивая микросреду,
рассматривают следующие ее составляющие:

♦ поставщики —
перевозчики туристов фирмы; принимающие
стороны — гостиничные сети и т. д.;

♦ конкуренты
фирмы;

♦ контактные
аудитории — страховые компании,
банковское обслуживание, рекламные
агентства;

♦ посредники —
агентства;

♦ потребители
фирмы — лица с высоким и средним уровнем
доходов;

♦ внутрифирменная
среда — структура управления; менеджмент
(принятие решений); персонал; ресурсы
фирмы (заемные средства); организационная
культура. Внутренняя эффективность
стратегии организации показывает,
насколько эффективны идущие внутри
предприятия процессы, во многом
определяющие издержки производства и
выражающиеся в показателях экономичности.

При
анализе потенциала
фирмы особое
внимание необходимо уделять изучению
шести основных факторов, влияющих на
деятельность фирмы и определяющих ее
состояние.

1.
Менеджмент
— организационная
структура, функциональное и иерархическое
разделение труда, централизация и
децентрализация, соотношение между
линейным и функциональным руководством,
методы и порядок принятия решений,
организация системы контроля за
исполнением решений, управленческие
информационные системы, организация
системы коммуникаций, стиль управления,
квалификация и профессиональные
способности высшего менеджмента, система
стратегического планирования.

2.
Маркетинг
—
концепция и стратегии, рынки (размеры,
собственная доля, конкуренты), потребители,
товар, ценовая политика, каналы
распределения, организация сбыта,
торговая агентура, торговые издержки,
послепродажное обслуживание, состояние
и организация информационного обеспечения,
рекламная деятельность.

3.
Технология
производства —
состав кадров, их квалификация и
компетентность, производственные
подразделения (количество, специализация,
мощности), тип применяемой технологии,
тип и состояние основных фондов,
организация обслуживания и планирования,
контроль качества, основные поставщики
и их надежность, состояние безопасности,
производительность, .прямые издержки
производства услуг.

4.
Персонал
—
структура, степень мастерства, условия
найма, политика комплектования кадров
и их текучесть, обучение и повышение
квалификации сотрудников, системы
оценки персонала, оплаты труда и ее
мотивация.

5.
Финансы
—
состав и структура персонала, финансовое
«здоровье» и стабильность, источники
и величина финансовых ресурсов, прибыль
и ее использование, движение денежной
наличности, планирование финансов,
состояние отчетности, учет замечаний
ревизоров.

6.
Организационная
культура — ценностные
приоритеты, стандарты и традиции,
мировоззренческие особенности
руководителей, философия менеджмента.
Рассматривая результаты анализа
потенциала организации и его использования
сравнительно с конкурентами, можно
выявить преимущества турфирмы.

При рассмотрении
среды, в которой осуществляется
деятельность фирмы, особая роль отводится
анализу конкуренции.

Разделение функций
разработки турпродукта и текущего
производства ставит проблему четких
коммуникаций между группами и внешней
средой.

Организация управления
в системе «руководитель — подчиненный».
Американские
психологи П. М. Дизель и У. Мак-Кинли
Раньян в свое время отмечали, что в
процессе производства управлять людьми
намного сложнее, чем физическими
объектами. В системе «руководитель —
подчиненный» малая группа выступает
как объект управления. Отношения
руководителя с такой группой носят
взаимный характер.

Подчиненность —
это психологический процесс, когда вся
деятельность руководителя направлена
на успешное выполнение малой группой
поставленных перед ней задач, что
является одной из важнейших составляющих
эффективности всей организации.
Руководитель, направляя свои управленческие
воздействия на

работников,
осуществляет различные действия в
рамках данного общения. Это могут быть
деловые, профессиональные контакты,
социально-психологические,

воспитательные и
др.

Взаимодействие
руководителя со своими подчиненными
имеет разные аспекты и может относиться
к области не только совместной
деятельности, но и межличностных
отношений. В обязанности каждого
руководителя входит знание не только
возможной продуктивности труда своих
работников, но и их личностных особенностей,
мотивационной сферы, наличия определенных
установок и уровня

притязаний.

Область
социально-психологических особенностей
взаимодействия руководителя с персоналом
очень богата по содержанию и сложна по
структуре, если говорить об анализе
системы «руководитель — подчиненный».
Существуют три группы взаимодействий:
а) руководителя с подчиненными; б) между
подчиненными; в) между группами
подчиненных.

Число всех возможных
взаимодействий определяется по формуле

/-я(2л/2
+
п-1),
где
/ — общее число всех взаимодействий, п
—общее
число взаимодействий всех

подчиненных.

Формула
Грейкуна, которую
мы привели, не дает возможности определить
точную норму диапазона контроля (т. е.
оптимальное число подчиненных для
одного руководителя), однако она позволяет
оценить, какую сложность добавляет к
установившемуся виду подчинения каждый
субъект взаимодействия.

Для организации
эффективной системы управления
«руководитель — подчиненный» в
туристических организациях необходимы:

♦ небольшие
подразделения с высококвалифицированным
персоналом;

♦ небольшое число
уровней руководства;

♦ наличие в
структуре групп специалистов;

♦ ориентация
графиков работы на потребителей;

♦ быстрая реакция
на изменения;

♦ высокая
производительность;

♦ низкие затраты.

На выбор вида
подчиненности в туристическом бизнесе
влияют следующие

факторы:

♦ технология,
функциональное назначение организации;

♦ внешнее
окружение, обслуживаемая группа
потребителей, регион;

♦ размер
предприятия;

♦ стратегия
бизнеса;

♦ имеющийся
персонал, количество подчиненных;

♦ система решений;

♦ сложившаяся
структура.

Делегирование
полномочий и ответственности. Туристские
структуры управления туризмом в России
в меньшей степени имеют тенденции к
делегированию ответственности среднему
звену руководства, нежели компании США
й Запад-

ной Европы. Это
явление свойственно компаниям с
автократическими характеристиками на
начальной стадии роста. В последние
годы прекратился скрытый рост прибыли
в организациях автократического типа.
Многие руководители пришли к пониманию
того, что первичное звено управления,
а не высшее руководство ежедневно
чувствует, уменьшаются ли издержки,
реализованы ли туры и увеличилась ли
их продажа.

Такая логика
привела к крупным организационным
переменам в системе управления туристскими
компаниями, поставила перед ними цель
делегировать большую ответственность
низовому уровню управления. Многие
менеджеры по всей вертикали управления
«сверху вниз» сами начали высказывать
обеспокоенность всеми существенными
проблемами туристского бизнеса, благодаря
чему появилась возможность обнаруживать
талантливых исполнителей на ранней
стадии их карьеры.

На деле все
туристские компании делегируют
ответственность и полномочия
руководителю-исполнителю. Руководитель
— исполнитель (обычно — президент или
управляющий директор) подотчетен
правлению и председателю, на которого
возложена ответственность по передаче
прав, он выполняет планы, следует
принципам (реализует политику) и
осуществляет программу корпорации,
добивается достижения согласованного
размера прибыли и роста результатов.

Однако в ряде
туристских компаний нет
руководителя-исполнителя, его функции
разделены между двумя или более
заместителями председателя или теми,
кто совмещает свои обязанности с
обязанностями директоров и управленцев.
В таких компаниях, где существует единая
команда руководителей правления и
линейного менеджмента и обязанности
ясно не разделены, часто появляются
проблемы. В условиях пресса конкуренции
или при сокращении прибыли, когда
несколько менеджеров с равным статусом,
каждый из которых ответствен за свою
часть бизнеса, несут коллективную
ответственность за общие результаты
корпорации и отвечают за эти результаты
перед правлением, членами которого
являются, эффективность передачи прав
и контроля сводится на нет. Взаимоотношения
между управляющим директором и правлением
в целом и между индивидуальными линейными
менеджерами заключаются в том, что все
линейные менеджеры непосредственно
подчинены управляющему директору и
отчитываются перед ним, в то время как
он полностью подотчетен председателю
и правлению за результаты, достигнутые
его управленческой командой.

Тенденция
назначать как исполнительного, так и
стороннего директоров с большой
ответственностью за одну или более сфер
интересов, важных для компании в смысле
возможности получения специальной
прибыли, увеличивается, если компания
становится международной и ее деятельность
приобретает комплексный характер. Но
и здесь может проявиться потенциальный
конфликт интересов или полномочий между
привлеченным директором и
директором-исполнителем или линейным
менеджером. Потенциальный конфликт
можно преодолеть, проведя четкое
разграничение между «линейной»
обязанностью
директора-исполнителя или менеджера и
«сферой специального интереса»
привлеченного директора. В любом случае
это регулирование зависит от
взаимоотношений, которых касается. На
практике можно наблюдать бесконечные
варианты. Однако все эти варианты
действенны лишь тогда когда структура
правления фирмы позволяет его членам
выполнять делегированные им функции.

Социально-психологическая
информация в
управлении.
Управление
индустрией туризма — сложное, многогранное
социальное явление, изучаемое многими
науками. Но при любом подходе важным
является учет того обстоятельства, что
отправитель информации всегда ждет,
чтобы получатель каким-то образом
отреагировал
на
нее и донес до него свою реакцию, установил
обратную связь, т. е. направил сигнал,
которым подтверждал бы факт получения
сообщения и степень понимания или
непонимания его смысла. Если руководитель
не будет получать информацию о том, как
управляемые объекты реагируют на
управленческие воздействия, то процесс
управления в туристской фирме в
большинстве случаев невозможен.

Рассмотрим роль
социально-психологической информации
в управлении: от сбора информации,
имеющей отношение к собственной
организации, передачи информации от
внешнего источника в организацию и
снабжения необходимой информацией
каждого исполнителя до распространения
информации об организации в устных
выступлениях.

Устойчивая обратная
связь позволяет существенно повысить
надежность обмена информацией и частично
избежать ее потерь, различных помех,
искажающих ее смысл. Применительно к
туристской деятельности можно выделить
следующие виды обратной связи:
положительная (усиливающая), отрицательная
(тормозящая), запаздывающая, опережающая,
мгновенная. Все виды обратной связи в
практической деятельности тесно
взаимодействуют между собой и выступают
вовне как единое целое. Именно это и
позволяет субъекту управления получать
необходимую информацию о состоянии
объекта и возможностях его дальнейшего
преобразования.

Информация
в деятельности организации приобретает
все большую значимость, поскольку для
преобразований требуется информация
более объемная, чем та, которая поступает
по вертикальным каналам. Источниками
горизонтальной
информации служат:

♦ информационные
резервы структурных подразделений,
собранные для использования в
непредвиденных обстоятельствах;

♦ компьютерные
информационные системы;

♦ опыт
взаимодействия между департаментами
(подразделениями). Информационные
резервы — это
информация, наработанная в процессе
рутинных дел, она касается: сбережения
материальных ценностей, рационального
использования времени, методов работы
по исследованиям и разработкам,
рациональных приемов эксплуатации
техники и оборудования.

Кооперативные
связи обслуживаются пятью типами
компьютерных
сетей: оперативной,
тактической, стратегической,
автоматизированным офисом, сетью
поддержки принятия решений.

Оперативная
сеть обеспечивает
непрерывное снабжение клиентов
необходимой информацией (структурированные
задачи).

Тактическая
сеть концентрирует
все сводки подразделений, необходимые
менеджерам (администраторам) среднего
и линейного звена. Здесь анализируется
информация, собранная в оперативных
сетях. Суммированная по специальным
моделям, эта информация служит базой
данных для совершенствования проводимой
политики управления и оценки эффективности
деловых структур организа-

ции. С помощью
данной сети руководство организации
решает проблему делегирования полномочий.

Стратегическая
сеть рассчитана
на удовлетворение нужд высшего слоя
когорты менеджеров и администраторов
— решение проблем стратегического
планирования и контроля. Стратегическое
планирование может быть выполнено
небольшой рабочей группой специалистов
только на базе надежной и полной
информации.

Автоматизированный
офис — система
компьютерной работы с документами:
обработка текста, электронная почта,
передача и хранение голосового сообщения,
аудиовизуальные конференции и т. д. Это
— средство координации деятельности
структурных образований организации.

Сеть
поддержки решений — процесс
принятия решений в условиях неконструктивных
ситуаций, когда ситуации не могут быть
четко представлены заранее.

Взаимодействие
между подразделениями представляет
собой систему
горизонтальных связей и
считается самым эффективным. Здесь
выделяются методы: прямых контактов,
метод «офицера связи», метод формирования
целевых команд, метод интеграции.

Метод
прямых контактов —
система взаимных встреч между
специалистами. С помощью прямых контактов
решаются проблемы обмена идеями и
оказания взаимной помощи. Чем интенсивнее
общение работников, в частности менеджеров
среднего и линейного звена друг с другом,
тем эффективнее процесс кооперации.

Метод
«офицера связи» — работник
используется (в бизнесе или в системе
административного управления) в качестве
«офицера» связи, постоянно или временно,
на период решения каких-либо сложных
задач.

Метод
формирования целевых программ ‘•+
формирование
двух разновидностей групп: одна для
изучения какой-нибудь инновационной
проблемы с целью распространения
информации между взаимодействующими
подразделениями; другая — с целью
разрешения практической задачи по
внедрению инновации в производство.
Обе группы работают на временной и
постоянной основах и формируются из
специалистов.

Метод
интеграции —
координация деятельности нескольких
департаментов (подразделений) по
какой-либо узкой производственной
задаче (например, «менеджер проекта»,
«менеджер продукта», «менеджер сервиса»
и т. д.). Их использование способствует
улучшению процессов преобразования.

Методы
оценки информационных потоков.
Информационное
обеспечение фирмы осуществляется при
помощи определенных методов. К ним
относятся, в основном, шесть методов:

Формализованное
изучение — каждый
документ представляется как совокупность
реквизитов, строится информационная
модель, выявляются дублирование,
избыточность.

Экспертная
оценка — на
основе специальных’вопросников выясняется
оценка документов и сообщений персоналом.

Статистическая
оценка —
совокупность однотипных документов
оценивается по фактическим показателям:
времени движения, насыщенности,
стабильности и т. п.

«Запуск
птички»- — по
оцениваемому информационному потоку
запускается контрольный пакет, по
которому контролируется график движения,
состав выполняемых работ.

Накапливание
«сбоев» —
оценивается статистика ошибок и срыва
сроков в потоке информации.

Установление
параметров информационного потока —
общее
время реагирования, интенсивность,
избыточность, дублирование, нестабильность,
погрешность,

форма представления.

Информационное
обеспечение фирмы предполагает
разнообразную деятельность в определенных
направлениях, представленных в перечне,
приводимом ниже.

Направления
работы по информационному обеспечению
фирмы

► Ранжирование
поступающей в фирму информации.

► Экстренное
оповещение менеджеров.

► Сбор текущей
информации о состоянии фирмы, ее
подразделений и ресурсов.

► Оценка тенденций
в состоянии фирмы, ее подразделений и
ресурсов.

► Контроль за
ресурсами (соотношение заданных лимитов
и темпа потребления).

► Анализ структуры
запасов материальных ценностей и
финансов.

► Контроль за
движением заказов по подразделениям
фирмы.

► Поддержание
справочной системы руководителя.

► Ведение
электронного архива.

► Поддержание
экспертных систем принятия решений.

► Подготовка
отчетных и плановых документов.

► Поддержание
системы контроля за исполнением
распоряжений.

► Обработка
информации по стандартным алгоритмам.

► Поддержание
электронной почты.

Закон
расщепления смысла управленческой
информации. Управление
осуществляется в процессе взаимодействия
людей, поэтому руководителю в своей
деятельности необходимо учитывать
закон расщепления смысла управленческой
информации. Любая управленческая
информация (директивы, постановления,
приказы, распоряжения, инструкции,
указания) имеет объективную тенденцию
к изменению смысла в процессе движения
по иерархической лестнице, что ведет к
возникновению разных толкований
информации. Изменение смысла информации
прямо пропорционально числу людей,
через которые она проходит.

Информация
является ключевым моментом в туристском
менеджменте. Менеджер туристской фирмы
получает огромное количество информации,
которая часто не связана с проблемами,
стоящими перед ним в данный момент.
Возникает парадокс недостатка
информации при ее избытке. От
50 до 90% рабочего времени руководитель
тратит на обмен информацией, происходящий
в процессе совещаний, собраний, бесед,
встреч, переговоров, приема посетителей
и пр.

Завершая рассмотрение
информационного обеспечения
организации,^подчеркнем, что информация
сегодня — это жизненная необходимость,
важнейший ресурс социально-экономического,
технического, технологического развития
любой организации. Но даже при наличии
свежей информации предприятие не будет
эффективно работать, если не будет
уделяться внимание организационной
культуре.

Организационная
культура. Культура организации — это
совокупность видов неформальных
процедур, превалирующих в ней, или
преобладающая в организации философия
способов наиболее эффективного достижения
поставленных целей.

Корпоративная
культура определяется:

♦ стилем отношений
между сотрудниками (между руководителями
и подчиненными), формирующим моральную
атмосферу;

♦ стилем принятия
решений;

♦ стилем управления
проблемами;

♦ стилем отношений
с внешними элементами микро- и макросреды;

♦ отношением к
истории организации;

♦ реальными и
провозглашаемыми руководством ценностями
организации;

♦ этическими
стандартами; установленными формальными
процедурами; стилем осуществления
изменений в организации.

Культуру организации
формируют в значительной степени
этические стандарты:

♦ первостепенность
требований потребителей и качества их
обслуживания;

♦ отношение к
качеству услуг (товаров);

♦ отношение к
инновациям;

♦ обязанности
руководства организации по отношению
к сотрудникам;

♦ ответственность
перед акционерами;

♦ ответственность
перед поставщиками;

♦ ответственность
перед обществом;

♦ охрана окружающей
среды;

♦ порядочность
и строгое соблюдение законов;

♦ достойное
поведение при возникновении конфликтов
интересов;

♦ честность
маркетинговых приемов, в том числе при
продаже услуг (товаров);

♦ отношение к
конфиденциальности внутрифирменной
информации;

♦ получение и
использование информации о других
организациях;

♦ политическая
деятельность внутри организации;

♦ использование
ресурсов организации;

♦ управление
ценами, контрактами, счетами; отношение
к поставщикам. Изменения в сфере
организационной культуры не происходят
быстро, поэтому инерционность
организационной культуры должна быть
учтена и не стоит строить в отношении
нее излишне оптимистичных планов. В
крупных организациях радикальные
преобразования в культуре требуют не
менее 3-5 лет.

Любой процесс
изменений подразумевает четыре этапа
воздействия на сотрудников.

Первый
этап — «разморозка»: создание
у субъекта чувства неудовлетворенности,
способствование появлению мотивации
к изменениям посредством наглядного
сопоставления существующего
«неблагополучного» состояния дел и
планируемого «благополучного».

Второй
этап — подготовка изменения, вовлечение
субъектов изменений в процесс разработки,
такое вовлечение осуществляется путем
информирования, проведения консультаций,
семинаров и т. д., что позволит субъектам
изменений почувствовать новые идеи
своими.

Третий
этап — собственно изменение, осуществляемое
при непосредственном участии в этом
процессе субъектов изменения (прямое
вовлечение — непремен-

ное условие успеха
любых изменений), которые будут располагать
развернутой информацией и не станут
сопротивляться самим себе. Степень
вовлеченности субъектов имеет оптимальное
значение во времени.

Четвертый
этап —
«заморозка»,
создание
условий для закрепления осуществляемых
изменений. На этом этапе дорабатываются
формальные процедуры, не реализованные
ранее из-за высокой степени неопределенности.

Процесс
организационного развития базируется
на концепции «трех состояний» (будущего,
настоящего, переходного), которые образно
передаются такими тремя слоганами.

♦ Где организация
хотела бы находиться?

♦ Где организация
находится сейчас?

♦ От настоящего
к будущему!

Организационное
развитие как процесс включает следующие
этапы: 1) определение миссии организации;
2) оценка внешних и внутренних условий;
3) сбор данных; 4) обеспечение вовлеченности
в процесс перехода; 5) постановка целей
изменений; 6) осуществление изменений
и реализующих их мероприятий; 7) оценка
и закрепление изменений.

Оценивать
эффективность деятельности туристических
организаций различного уровня необходимо
исходя прежде всего из стратегических
позиций и установок, умения предвидеть
обстановку и гибко приспосабливаться
к ней, удовлетворяя требования не только
потребителей, но и
персонала,
работающего в организации и реализующего
выбранную менеджерами стратегию.

Назначение
и роль рекламы в индустрии туризма. К
особенностям рекламы в индустрии туризма
относятся:

♦ специфика
туристского продукта и специфика рынка
туристских услуг;

♦ реклама
потребностей туристской фирмы, реклама
возможностей туристской фирмы, организация
рекламной деятельности туристской
фирмы;

♦ исследование
рынка рекламы туристской фирмы: изучение
потребителей, образ турпродукта, рынок
туристских услуг.

Ключевые термины
в этой области: «реклама потребностей
турфирмы», «реклама возможностей
турфирмы», «потребители (клиенты) фирмы»,
«образ туристского продукта, анализ
туристского рынка».

Реклама в туризме
— одно из важнейших средств осуществления
связи между производителем и потребителем
туристских услуг. Отличительные черты
рекламы в индустрии туризма определяются
спецификой отрасли и ее товара (туристских
услуг) и заключаются в том, что:

♦ туристская
реклама несет большую ответственность
за истинность и точность продвигаемых
с ее помощью сообщений;

♦ рекламируют
услуги, которые в отличие от традиционных
товаров не имеют постоянного качества,
вкуса; таким образом, это диктует
приоритетное развитие таких функций
рекламы, как информационность и
пропаганда;

♦ должны
использоваться зрительные, наглядные
средства, по возможности более полно
отражающие объекты туристского интереса,
что обусловливает особенно частое
использование кино- и фотоматериалов,
картин, красочной изо-продукции;

♦ реклама —
постоянный спутник туризма и обслуживает
людей не только до, но и во время, а также
после путешествия, что придает ей особую
роль и своеобразные черты, не свойственные
рекламе других товаров и услуг. В
индустрии туризма такое объявление
рекламных агентств, как «реклама может
все», является не столь уж большим
преувеличением. Ни одна туристская
фирма не может эффективно функционировать
без рекламы, поэтому рекламный бюджет
обычно составляет значительную долю
ее расходов.

Виды
рекламы туристской фирмы. Реклама
туристской, как и любой другой фирмы,
распадается на две части: рекламу
потребностей и рекламу возможностей.
При этом первая, хотя и гораздо меньшая
по объему, играет отнюдь не менее
значительную роль, чем вторая. Рассмотрим
эти два вида рекламы в тур-бизнесе.
Реклама
потребностей —
это вид рекламы, необходимый для
информирования возможных партнеров о
существовании фирмы и ее потребностях
в чем-либо. Основными объектами рекламы
потребностей служат объявления следующего
содержания.

1. О привлечении
фирмой посредников. Для туристской
фирмы такая реклама жизненно необходима,
поскольку без наличия и расширения
круга посредников ее деятельность может
быть значительно ограничена, что
неминуемо приведет ее к краху. Туроператор
заинтересован в привлечении к
распространению информации о себе и в
сотрудничестве с турагентскими,
кредитно-финансовыми, транспортными и
иными организациями. Турагент, будучи
посредником между туроператором и
клиентом, просто не сможет работать без
поиска все новых и новых туроператоров
в соответствии с требованиями клиентов
по поводу маршрутов, уровня их обслуживания
и т. д.

2. О найме на
временную или постоянную работу
работников, специалистов, обслуживающего
персонала, обладающих определенными
квалификацией и опытом. Сезонный характер
деятельности многих фирм вынуждает их
прибегать к найму рабочей силы на
определенные сезоны, и без широкой
информации об условиях найма сложно
подобрать достаточное количество
квалифицированных кадров. Помимо
временных работников требуются и
постоянные, необходимость в привлечении
которых может возникнуть из-за текучести
кадров, расширения деятельности фирмы
и т. д.

3. О поиске
материально-технических ресурсов. К
материально-техническим ресурсам
относятся как основные, так и оборотные
ресурсы: покупка или аренда помещений
под офисы или средства размещения
туристов, поиск готовых к сотрудничеству
владельцев пунктов проката туристского
инвентаря, закупки мебели и т. д.;
распродажи материально-технических
ресурсов. Потребность в подобных
распродажах возникает в случаях, когда
фирма проводит реконструкцию или
модернизацию действующих объектов,
продает какое-то из своих предприятий,
избавляется от излишков товарно-материальных
ценностей и т. д. Как правило, реклама
потребностей носит чисто информационный
характер,

поэтому она может
быть представлена в виде обычных
объявлений в средствах массовой
информации, расклеенных объявлений или
рассылаемых по конкретным адресам
специальных объявлений о продаже.

Реклама
возможностей туристской фирмы — вид
рекламы, информирующей заинтересованные
стороны о возможностях фирмы в области
предоставления ту-

ристских услуг.
Заинтересованными сторонами могут быть
как юридические, так

и физические лица.

Юридическими
лицами являются отечественные и
иностранные фирмы, общественные
организации, предприятия различных
форм собственности. Они могут быть
заинтересованы в услугах фирмы в случаях:

♦ организации
разовых дли периодических массовых
мероприятий (совещаний, конференций,
праздников и пр.);

♦ организации
отдыха для своих подчиненных;

♦ организации
деловых поездок для своих сотрудников;

♦ при использовании
туристских поездок для рекламы своей
фирмы (при спонсорских поездках).

Как турагентские,
так и туроператорские фирмы бывают
заинтересованы в том, чтобы юридические
лица пользовались их услугами на
постоянной основе. Для этого заинтересованные
стороны могут подписать специальный
договор, которым юридическому лицу при
организации поездок предусматриваются
дополнительные (сверх обычных) скидки.
Размер скидок определяется в зависимости
от объема и периодичности поездок,
организованных данной туристской
фирмой. Это всегда взаимовыгодно:
туристская фирма повышает количество
гарантированных продаж поездок, ускоряет
оборот и получает дополнительную
прибыль, в то время как юридическое лицо
приобретает туры по сниженным ценам.

Физические лица
— отечественные и зарубежные граждане
— получают информацию о туристских
фирмах и их возможностях и на этой основе
выбирают маршруты, виды туризма,
направления и продолжительность
путешествий и т. д. в соответствии со
своими целями, финансовыми возможностями
и конкретными

пожеланиями.

Реклама возможностей
обычно носит не только информационный
характер, она должна заинтересовать
клиента, привлечь его, уверить в надежности
и безопасности маршрута, гарантировать
ему хорошее путешествие. Поэтому форма
и каналы распространения такой рекламы
оказываются гораздо шире и многограннее,
чем в случаях рекламы потребностей.

В своей
рекламной деятельности туристские
фирмы используют следующие виды
рекламы (носители рекламы):

♦ газетную;

♦ журнальную;

♦ телевизионную
(в том числе спутниковое и кабельное
телевидение);

♦ радиорекламу;

♦ видеорекламу;

♦ почтовую,
щитовую и световую рекламу;

♦ мобильную
(установленную на различных типах
подвижного состава и движущихся
объектах);

♦ товарную (на
одежде, обуви, головных уборах и т. д.);

♦ сувенирную
(значки, брелки, ручки и др.);

♦ рекламные
проспекты, буклеты, открытки, карты,
календари.

Особый вид рекламы
— туристские ярмарки, выставки, аукционы,
лотереи, игры, фестивали и такие рекламные
мероприятия, как семинары, симпозиумы,
туристские туры и пр.

В России отмечается
очень узкий диапазон средств, используемых
для туристской рекламы: около 50% турфирм
пользуются услугами прессы, около 30% —
размещают свою рекламу на телевидении,
18% — на радио, остальные используют
другие носители рекламы. Почти все фирмы
практикуют прямую почтовую рекламу —
рассылку буклетов, листовок, проспектов.

В туристской
рекламе большая роль отводится устной
рекламе. По данным австрийских туристских
агентств, положительная туристская
информация распространяется с
коэффициентом эффективности 7, а
отрицательная — 22. Таким образом, любые
рекламации клиентов по предоставленной
услуге распространяются в три раза
быстрее, чем положительные отзывы.

В целом эффективность
различных видов рекламы в России, по
данным тех же опросов, характеризуется
следующими цифрами: 75% респондентов
считают наиболее эффективными газеты,
25% — телевидение. За рубежом картина
несколько иная: первое место занимает
прямая почтовая реклама, второе —
специализированные туристские издания,
третье — телевидение.

Многие фирмы,
имеющие достаточно средств, предпочитают
комплексную рекламу: в прессе, на
телевидении и на радио, считая, что она
наиболее эффективна накануне туристских
сезонов.

Рекламный материал,
описывающий путешествие со всеми
услугами, должен содержать исчерпывающую
и точную информацию относительно:

♦ фирмы или
организатора, ответственного за
путешествие;

♦ средства
транспорта;

♦ места назначения
и маршрута;

♦ продолжительности
путешествия и продолжительности
остановки в этой местности;

♦ типа предлагаемого
жилья и способа питания;

♦ какого-либо
специально предлагаемого мероприятия
(развлечения, осмотр достопримечательностей
и т. д.);

♦ общей стоимости
рекламируемого путешествия (по крайней
мере, минимальной и максимальной цены)
и услуг, которые в него включены (багаж,
чаепитие и т. д.).

Организация
рекламной деятельности туристской
фирмы. Для
разработки идей и макетов конкретного
объявления, выбора каналов его
распространения большинство фирм
пользуется услугами профессионалов —
специалистов по рекламе. В крупных
туристских фирмах обычно имеются
собственные рекламные отделы с десятками
сотрудников, которые разрабатывают
макеты рекламы и осуществляют рекламные
мероприятия. Для крупномасштабных
рекламных акций часто привлекаются
рекламные агентства, имеющие филиалы
или договоры о совместной рекламной
деятельности в разных странах. Кроме
чисто рекламных мероприятий такие фирмы
обычно выпускают разнообразную
информационную продукцию — брошюры,
буклеты, листовки с описанием различных
направлений деятельности фирмы, которыми
снабжаются все турагенты, подписавшие
с ними

договоры, а также
крупные туристские центры и международные
туристские организации. Средние и мелкие
турфирмы, не располагая отделом рекламы,
как правило, включают в штат отдельных
сотрудников, отвечающих за рекламную
деятельность фирмы, а для разработки и
реализации конкретных рекламных
мероприятий часто обращаются в
специализированные рекламные агентства.

Рекламной
деятельностью средних фирм обычно
занимаются 1-3 человека, работающих в
отделе маркетинга. В их функции входят
разработка плана рекламной кампании,
идей и макетов рекламного объявления,
поддержание связей с рекламными
агентствами и заинтересованными
посредниками (партнерами). Собственно
рекламная продукция выполняется по их
заказу рекламным агентством (за
исключением информационных писем и
некоторых видов рекламных обращений).

Мелкие туристские
фирмы (турагентства, предприятия
размещения и обслуживания туристов)
проводят в основном ограниченные
рекламные акции. К таким акциям относятся
объявления в газетах, афиши или вывески,
рассчитанные на клиентов, информационные
письма, адресованные посредникам и
партнерам. Для разработки некоторых
видов рекламных обращений мелкие
туристские фирмы иногда обращаются
непосредственно к художникам и дизайнерам,
реже — к рекламным агентствам. В условиях
возрастающей конкурентной борьбы мелким
предприятиям бывает сложно выжить на
рынке, поэтому в последнее время несколько
однотипных или находящихся в одной
местности фирм объединяются в кооперативы
или просто заключают соглашение о
совместной деятельности по обеспечению
достаточных средств для более крупных
рекламных акций.

Туристская фирма,
разработавшая тур, всегда ориентирует
его на определенный сегмент потребителей,
поэтому и рекламное обращение должно
привлечь внимание в первую очередь
данного сегмента.

Чаще всего главными
критериями сегментации рынка с целью
выбора адресата рекламы являются:
уровень доходов, вид (или цель) туризма
и увлечения (хобби) потенциальных
клиентов. К факторам сегментации рынка
относятся такие признаки возможных
потребителей:

1) демографические
(возраст, пол, национальность);

2) социальные
(образование, профессия, социальное
положение);

3) экономические
(уровень доходов);

4)
психологические (связанные с обычаями,
верованиями, привычками), а также
дополнительные побудительные
мотивы:

<■
физиологические
потребности;

<• потребность
в самосохранении (безопасность, здоровье);

<-
потребность
в любви;

■Ф- потребность
в уважении;

<■ потребность
в самоутверждении.

Эти же признаки
сегментации принимаются за ключевые
при выборе средств и времени обращения.
Исходя из специфики отобранного сегмента
потенциальных клиентов, определяются
наиболее эффективный канал рекламного
обращения, его форма, охват, периодичность
и длительность.

Планирование
и организация рекламной кампании
туристской фирмы. Рекламная
кампания включает в себя комплекс
рекламных мероприятий, объединен-

ных
общими целями и
задачами
(согласованными по времени проведения)
и
рассчитанных
на широкие слои населения.

Целью рекламной
кампании (включая рекламу престижа)
является обеспечение продвижения
туристского продукта на рынке услуг и
получение стабильной прибыли.

Серьезное рекламное
сообщение — это продукт целого ряда
исследований:

♦ изучения
продукта фирмы;

♦ изучения
потребителей и предполагаемого рынка
сбыта;

♦ планирования
рекламы; определения целей и задач,
выделения денежных средств на рекламную
кампанию;

♦ определения
сметы расходов, выбора формы рекламы,
определения наиболее эффективных
изданий, программ, передач, а также
сроков публикации;

♦ составления
текстов, сценария рекламных сообщений;

♦ изготовления
самого рекламного сообщения; составления
оригинал-макетов, съемки или записи
роликов и т. п.

Конечно, какой-то
определенной формулы успеха нет, жизнь
меняется каждый день, поэтому тактику
работы, особенно творческой, надо менять,
иначе не выжить в конкурентной борьбе.
Но все же существуют общие правила, на
которых и основывается любая работа в
сфере рекламы, в том числе и реклама в
туризме.

Если рекламная
кампания проводится специализированной
фирмой, то следует обратить внимание
на следующие моменты, связанные с ее
деятельностью:

♦ есть ли у нее
лицензия на право осуществлять данный
вид деятельности;

♦ имеется ли опыт
работы в области туристской рекламы;

♦ обладает ли
фирма достаточной производственной и
полиграфической базой;

♦ есть ли у нее
специалисты по защите и патентованию
товарного знака фирмы и др.

При заключении
договора на проведение рекламной
кампании следует поставить вопрос о
праве и защите интеллектуальной
собственности.

Процесс разработки
рекламы состоит, как правило, из шести
основных этапов: 1) проведение исследований
рынка; 2) разработка планов; 3) определение
мер по их реализации; 4) творческая часть;
5) проведение рекламной кампании; 6)
анализ эффективности.

Все они представлены
в табл. 31.5.

Таблица 31.5

План проведения рекламной кампании

Этап 1. Исследования
Изучение потребителей	Исследование товара, образ товара	Анализ рынка
Этап 2. Планирование
Цели	Рекламные мероприятия	Бюджет
Этап 3- Тактические решения
Выбор средств рекламы	График публикаций	Смета

Образ
туристского продукта. Потребительские
оценки туристского продукта имеют
стратегическое значение на всех этапах
его разработки и совершенствования.
Следует иметь в виду, что, как и в других
потребительских товарах и услугах, мода
на туристские поездки и экскурсии
постоянно меняется. Поэтому необходимо
при изучении потребительских свойств
товара искать его привлекательные
стороны, которые придали
бы предложению новизну и уникальность,
что
выгодно отличало бы его от предложений
конкурентов.

Если рассмотреть
предложения многих туристских центров,
то очевидной становится их большая
однообразность: экскурсионные программы
дают некий стереотип объектов показа,
что ведет к сопротивлению со стороны
постоянных клиентов. Наряду с
потребительскими свойствами туристского
предложения должны анализироваться и
такие параметры, как цена, качество,
доступность и пр.

В случаях, когда
рекламируются товары и услуги (а не
потребности) фирмы, рекламодатель должен
четко разработать и довести до потребителя
через свои рекламные воззвания образ
каждого товара. В идеальном случае через
этот образ может передаваться образ и
самой фирмы, и всех других предлагаемых
ею товаров и услуг.

Продвигаемый с
помощью рекламы образ товара (к примеру,
какого-либо тура) должен отражать его
потребительские свойства, вселять
уверенность в качественном и надежном
путешествии. При этом желательно, чтобы
за объявлением просматривалась
заинтересованная в хорошей организации
тура сторона — конкретная туристская
фирма, гарантирующая соответствие
рекламы действительному состоянию дел.
С первого своего обращения к потенциальному
клиенту фирма должна стремиться закрепить
у него устойчивые положительные
ассоциации, связанные с ней и ее
деятельностью.

Реклама оказывает
различное воздействие на активных и
пассивных туристов, на людей разных
национальностей, возраста, культуры,
образования, воспитания и пр. Поэтому
при введении образа рекламируемого
товара на туристский рынок следует
учитывать:

♦ характер
предмета рекламы — услуги; средства
рекламы должны отразить специфику
данной услуги, те потенциальные
возможности, которые ждут клиента от
ее получения, а также намекать на наличие
широких возможностей для получения
скрытых, на первый взгляд, материальных
или духовных благ (создания хорошего
настроения, улучшения здоровья, получения
дополнительных положительных эмоций
и т. д.);

♦ необходимость
сближения двух полюсов — спроса и
предложения, которые в туристских
услугах в большинстве случаев значительно
удалены друг от друга

во времени и
пространстве, поэтому огромное значение
приобретает внушение потенциальному
клиенту возможности преодолеть время
и расстояние без особых хлопот, сделать
это сближение достоверным, реальным,
достижимым;

♦ необходимость
увлечь потенциального клиента
предлагаемыми возможностями временного
изменения образа жизни, отдыха от
привычных стереотипов, соответственно
все отличительные особенности того или
иного продукта (тура, проживания в
гостинице, развлечения, лечения и т. д.)
должны быть поданы очень выпукло,
рельефно, чтобы потребитель рекламы
мог свободно представить себе все
преимущества в каждом конкретном случае;

♦ демонстрацию
своей заботы о клиентах, для чего
рекламодателю (туристской фирмы)
требуется постоянно информировать
через рекламу общество об изменениях
на туристском рынке: в области цен, новых
туристских объектов, дополнительных
услугах и т. д.

Рекламное обращение
должно подразумевать возможность
согласования множества мелочей — от
выбора маршрута путешествия до вкусов
и жизненных предпочтений клиента
(определенная кухня, режим сна и отдыха,
оформление интерьера номера гостиницы).

Анализ
туристского рынка, или
оценка потенциальных объемов сбыта на
рынке тех или иных туристских услуг,
призван помочь решить вопрос о
распределении рекламных усилий на
разных рынках и в разных рыночных
сегментах. Обычно для этих целей
используются отчетные данные продажи
туристских услуг за предыдущие годы и
их корреляция на перспективу.

Имидж
в
туризме
(англ.
image—
«образ»,
«облик», «представление», «подобие»).
Имидж — сравнительно недавно возникшее
определение, которое должно служить
объяснению того, почему данный туристский
продукт или данная фирма более, чем
другие, пользуются успехом у широкой
публики. Хороший имидж, будучи чрезвычайно
важным для туристского предприятия, не
менее необходим и для местности, региона
или страны, которым он может служить в
качестве дополнительного капитала.
Действительно, когда речь идет о том,
чтобы посетить данный регион или страну
или воспользоваться какой-либо туристской
услугой, принятие решения в большинстве
случаев зависит от имиджа, который
сложился у региона, страны или продукта.

Обычно процесс
принятия решения распадается на три
этапа:

♦ известен продукт
или нет;

♦ если да, то
какое мнение формируется его имиджем;

♦ если мнение
благоприятное, то какое поведение оно
вызывает, привлекает или нет.

Существует несколько
определений понятия «имидж в туризме».
В исследованиях Всемирной туристской
организации отмечается, что имидж страны
— это совокупность эмоциональных и
рациональных представлений, вытекающих
из сопоставления всех признаков страны,
собственного опыта и слухов, влияющих
на создание определенного образа.

Имидж туристской
фирмы обладает рядом признаков:

♦ она должна быть
известна клиенту или группе клиентов;

♦ как объект
внимания она должна быть социально
значима для человека или группы людей,
вызывая к себе интерес и привлекая
внимание набором своих услуг;

♦ должна уметь
воздействовать на сознание, эмоции и
поступки как отдельных людей, так и
группы граждан.

В зарубежном
туристском бизнесе создание имиджа
фирмы — одна из стратегических целей
и задач маркетинга.

Имидж фирмы
складывается из многих компонентов —
от рекламы до оформления помещения и
работы с посетителями. Составляющий
частью имидж-рекг ламы является та часть
работы фирмы, которая видна посетителю,
покупателю, партнеру, когда он приходит
в офис: внешний вид помещения, элементы
его оформления, офисная мебель,
оборудование, приемы работы с посетителями
и т. д. В этом смысле имидж фирмы связан
с ПР, с тем независимым мнением, которое
создается во внешней среде о фирме и ее
работе.

Благоприятное
мнение посетителей заставляет их
повторно обращаться именно к этой фирме,
рекомендовать ее другим, а неряшливость
офиса всегда отталкивает при всех
разговорах о финансовой устойчивости
организации.

К основным
составляющим, которые формируют и
поддерживают имидж фирмы, в том числе
и туристской, относятся; фирменный
стиль, оформление и работа офиса,
мероприятия паблик рилейшнз.

Фирменный
стиль —
это совокупность приемов (графических,
цветовых, пластических, акустических,
видео), которые обеспечивают единство
всем изделиям фирмы и рекламным
мероприятиям. Они улучшают запоминаемость
и восприятие покупателями, партнерами
и независимыми наблюдателями не только
товаров и услуг фирмы, но и всей ее
деятельности, а также позволяют
противопоставлять свои товары и
деятельность товарам и деятельности
конкурентов. В широком смысле фирменный
стиль — это использование единых
принципов оформления, цветовых сочетаний
и образов для всех форм рекламы, деловых
бумаг, всей документации, офиса, упаковки
и одежды сотрудников. В узком смысле
фирменный стиль — совокупность товарного
знака, цветовое и графическое оформление
деловых бумаг.

Существуют два
подхода к формированию фирменного
стиля:

1) формирование
стиля сразу после того, как образовалась
фирма (при таком подходе трудно охватить
все стороны фирменного стиля);

2) формирование
стиля по мере накопления достаточного
количества средств и закрепления
устойчивых направлений деятельности
(при этом можно упустить необходимое
время формирования образа фирмы).

Основные компоненты
фирменного стиля.

♦ Словесный
товарный знак — название фирмы
(словосочетание), выполненное в
определенной графической манере
необычным, запоминающимся шрифтом;
необходимо проверить его узнаваемость
при различной величине букв (для визиток,
плакатов и т. д.).

♦ Графический
товарный знак — некоторое условное
обозначение, принадлежащее данной фирме
(если она зарегистрирована), который
рекомендуется разрабатывать в самом
начале деятельности фирмы. Поскольку
видеообразы запоминаются и воспринимаются
намного быстрее, чем текст, использование
товарного знака снижает затраты на
рекламу. Товарный знак — лицо фирмы, ее
основной отличительный признак, он
позволяет клиентам и покупателям быстро
ориентироваться среди аналогичных
товаров и услуг. Используемое за

рубежом понятие
«торговая марка» можно перевести как
«товарный знак». Необходимо очень строго
относиться к фактам использования чужих
товарных знаков: в рекламных материалах
и обращениях, в оформлении. Работа по
созданию товарного знака делится на
творческую и правовую части; разработанный
товарный знак регистрируется и
патентуется, а затем защищается его
использование. Товарный знак можно
продать на лицензионной основе с условием
строгого соблюдения лицензиатом всех
требований к качеству маркируемого
товара. К фирменному стилю относятся
также:

♦ цветовая гамма
— сочетание определенных цветов в
оформлении словесного и графического
товарного знака для создания образа
товара; используется на упаковках, в
полиграфической продукции; при выборе
цветовой гаммы необходимо учитывать
полиграфические возможности газет и
журналов;

♦ фирменный шрифт
— определенный шрифт печатной продукции
и деловых бумаг;

♦ фирменный блок
— товарный знак, название, почтовые и
банковские реквизиты, перечень товаров
и рекламный символ фирмы, слоган; в
фирменный блок могут входить все
перечисленные элементы или часть из
них; фирменный блок используется при
оформлении и деловых бумаг, и упаковки;

♦ схема верстки
— определенная компоновка всей печатной
продукции; особенно важна схема верстки
печатных объявлений, позволяющая быстро
распознавать объявления определенной
фирмы;

♦ слоган —
короткая фраза, девиз фирмы или товара;

♦ формат изданий
— определенный, оригинальный формат,
который служит лучшей распознаваемости
информационно-рекламных материалов
определенной фирмы;

♦ рекламный
символ фирмы — определенный персонаж,
выступающий от имени фирмы при рекламных
и других мероприятиях (например, ПР);
это может быть представитель флоры,
фауны или человек в забавном изображении;

♦ аудиообраз —
музыкальная фраза, композиция, несколько
нот (для голоса или музыкальных
инструментов), сочетание определенных
шумов, служащих опознавательным знаком
фирмы в радио- и телероликах.

Формирование
носителей фирменного стиля может
осуществляться последовательно.
Необходимо выделить главное, создать
определенный образ, а затем разрабатывать
новые составляющие стиля и изготавливать
его носители.

Оформление
и работа офиса. Наружная
реклама офиса включает в себя вывеску
фирмы (для клиентов фирма начинается с
вывески), необходимую для ее поиска, а
также оформление витрин, плакаты на
стенах офиса, материалы на столах и т.
д.

Минимальные
требования к помещению под
офис:

♦ достаточное
для работы количество света (при
необходимости — дополнительные
светильники);

+ чистые стены и
потолок (во временных помещениях
обязательно надо сделать

хотя бы косметический
ремонт); + в помещении должно быть
достаточно воздуха (отсутствие кислорода
угнетает);

♦ помещение
должно быть оборудовано необходимыми
сантехническими удобствами;

♦ в помещении
должен быть устроен уголок для «чаепитий».

Офисная
мебель —
необходимое условие успешной работы,
а также и определенное средство
воздействия на посетителей. Правила
подбора мебели:

♦ подобранная
по цвету и стилю недорогая мебель
производит лучшее впечатление, чем
разрозненная дорогая. 80% посетителей
посещают не только кабинет директора,
но и другие отделы фирмы, поэтому контраст
в интерьере плохо воздействует на
посетителей;

♦ мебель должна
быть не «представительской», а удобной
для работы и функционально оправданной;

♦ мебель должна
выглядеть опрятно, по-деловому, лучшая
мебель должна быть в комнатах для приема
посетителей.

Офисное
оборудование —
телефон, факс, пишущие машинки и компьютер,
которые должны быть чуть лучше, «дороже»
общего фона, т. е. помещения и мебели.
Это то, что составляет основное удобство
в работе, делает труд привлекательным,
позволяет сэкономить время и деньги.
Первоклассное оборудование производит
хорошее впечатление на посетителей и
является неплохим вложением капитала.
Поднимают престиж фирмы и специальные
приспособления, создающие удобства в
работе: вращающиеся картотеки, специальные
скоросшиватели, брошюрато-ры, специальные
калькуляторы, если они действительно
нужны и используются в работе и
способствуют быстрому обслуживанию
клиентов.

«Деловой
стиль» оптимален
при оформлении всех деловых бумаг фирмы,
товарного знака, рекламы. Он сложился
под влиянием технологий работы с
документами, документопотоками,
технологий работы персонала с клиентами
и бумагами. Надо не только иметь красиво
оформленные бланки, но и вовремя находить
все документы. Каждый специалист должен
знать не только то, что делать, но и как
делать, какую бумагу как оформить, у
кого подписать, как и где хранить
необходимое количество экземпляров.
Необходимо следить за согласованностью
действий различных служб, отделов,
сотрудников. Для удобства в работе все
чаще используются «наборы делового
человека». Сотрудники фирмы должны
располагать всеми необходимыми для
работы принадлежностями.

Одежда
персонала. От
внешнего вида сотрудников зависит
мнение, которое складывается о фирме
посетителей и партнеров. Персонал должен
выглядеть привлекательно и аккуратно,
особенно в отделах, работающих с клиентами
и партнерами, в этом случае одежда
сотрудника перестает быть его личным
делом и становится частью общего имиджа
фирмы. Для того чтобы сотрудники
отличались от посетителей, возможно
введение фирменной одежды или каких-либо
ее элементов (галстук с торговым знаком,
фирменный цвет рубашек и т. д.). Не надо
забывать о возрастном составе посетителей:
если посетители преимущественно пожилые
люди, то необходимо сохранить консерватизм,
для молодежи стиль одежды может быть
более демократичным, но почти всегда
хорош строгий деловой костюм.

Организация
приема посетителей. Часто
о посетителях думают как о чем-то само
собой разумеющемся — приходящем и
уходящем, не учитывая, что посетитель
— человек и ничто человеческое ему не
чуждо. Помня об этом, процесс приема
посетителей следует организовывать
следующим образом:

♦ Посетитель
должен легко найти тот отдел или
сотрудника, который ему нужен (с помощью
распорядителя, указателя кабинетов,
вывесок).

♦ Посетитель
должен чувствовать себя комфортно,
поэтому необходимы мягкие удобные
кресла для ожидающих; на столах и
стеллажах можно разместить газеты,
журналы, рекламные материалы о фирме:
буклеты, проспекты, прайс-листы, альбомы
с вырезками публикаций о фирме.

♦ Можно предусмотреть
угощение посетителей чаем или кофе,
пока готовятся документы.

Персонал,
ответственный за прием посетителей,
следует подбирать очень тщательно из
людей прежде всего доброжелательных,
приветливых. Каждый посетитель должен
чувствовать, что ему рады.

Если в структуре
рекламной кампании предусмотрена устная
реклама, адресованная конкретной
аудитории, то в данном случае необходимо
придерживаться определенных правил.

1. Исходите в своем
сообщении из интересов аудитории, к
которой вы обращаетесь.

2. Дайте аудитории
почувствовать себя вовлеченной в процесс
коммуникации, и она заинтересуется
вашим сообщением.

3. Приблизьте тему
сообщения к той атмосфере, которой живет
аудитория, и ее каналы восприятия будут
адаптированы.

4. Обращайтесь к
аудитории, не поучая людей, это заставит
слушать даже самых невнимательных и
агрессивных.

5. Ваше сообщение
должно найти отклик не только у
непосредственного адресата, но и в его
среде или в среде его коллег.

6. Попробуйте
изложить одну идею (сообщение) в разной
форме.

7. Пусть аудитория
убедится, что вы не пересказываете
чью-то точку зрения, а излагаете свою.

8. Будьте честными
и дайте людям понять, что вы заслуживаете
доверия. Формируя имидж компании, не
следует забывать о том, что 90% откликов
на

любую рекламу
получают по телефону. Поэтому важно не
только знать методы телефонной рекламы,
но и уметь говорить по телефону.

Когда сотрудник
фирмы снимает трубку телефона, он должен:

♦ помнить, что
голос фирмы — воплощение вежливости,
компетентности, действенности и
дружелюбия;

♦ использовать
в разговоре литературный язык, а не
жаргон;

♦ говорить проще,
избегая канцелярского стиля («не
удостовериться», а «узнать», не «в данный
момент», а «сейчас» и т. п.), произносить
слова отчетливо и достаточно громко;

♦ не читать «по
бумажке» — чем более непосредственным
собеседником вы будете, тем больше
выиграете.

Телефон помогает
не только проводить рекламу фирмы, но
и осуществлять контроль за эффективностью
рекламной кампании в целом. Обязательно
следует в вежливой форме уточнить, из
какого рекламного обращения звонящий
узнал о фирме, и зафиксировать ответ —
тогда можно точнее провести анализ
рекламы.

Паблик рилейшнз
в туризме

Мероприятия ПР в
туристском бизнесе имеют ряд существенных
особенностей по сравнению с другими
сферами бизнеса. Рассмотрим сектор
внешних и внутренних коммуникаций в
туризме, их место, возможности и
эффективность.

1. Внешние коммуникации в
туристском бизнесе. Паблик рилейшнз
для туристского
центра. Любое
предприятие туристской индустрии имеет
разветвленную сеть внешних коммуникаций,
которую составляют партнеры по бизнесу,
клиенты, государственные учреждения,
общественные организации, средства
массовой информации и др. К мероприятиям
ПР в области внешних коммуникаций в
туризме относятся выставки, семинары,
презентации, пресс-конференции;
организация рекламных туров, пресс-туров;
информационные нерекламиые кампании
в прессе, на радио и телевидении; лотереи,
конкурсы, благотворительные акции,
спонсорство, лоббирование; организация
культурных, спортивных, зрелищных
мероприятий и пр.

Выставочная
деятельность преследует
ряд целей: это демонстрация услуг;
изучение рынка и предложений конкурентов;
реклама услуг; реклама фирмы; заключение
договоров с партнерами и прямая продажа
услуг.

Участие в выставках
— безусловно, очень важная акция ПР для
предприятий туристского бизнеса. Новые
фирмы могут таким образом заявить о
себе и своей продукции; фирмы, уже
работающие на рынке, — продемонстрировать
новые предложения. Выставка дает
представление о соотношении сил у
конкурентов, позволяет войти в контакт
с сотрудниками компетентных государственных
инстанций, получить интересующую
информацию, приобрести полный пакет
профессиональной литературы, установить
новые связи и укрепить старые.

Презентации,
семинары и
пресс-конференции,
отличаясь
друг от друга как мероприятия ПР, имеют
одну общую цель: распространение среди
широкой и узкоспециальной аудиторий
сведений о фирме, новом продукте и
услуге, новом виде деятельности, крупном
успехе фирмы.

Лоббирование
в
сфере туризма происходит в основном на
местном уровне. Лоббирование — это
практика воздействия на управленческие
решения. Специалисты ПР должны
информировать руководство фирмы о
развитии законодательства, готовить
информацию для государственных
организаций, общаться с представителями
власти. Главное — это разработка
стратегии поддержки или блокирования
соответствующих решений и законов,
которая включает в себя работу с
законодателями и государственными
органами с целью добиться недопущения
какого-либо законодательного решения
или, напротив, ускорения его принятия,
регулирование решения проблем текущей
деятельности, требующих согласования
с официальными органами. Также возможна
консультационная деятельность и
подготовка информации официальным
органам по вопросам общественной
значимости туризма, положения и специфики
деятельности туристских фирм.

В своей работе с
государственными органами власти и
местными представительными органами
специалист ПР должен широко использовать
результаты изучения общественного
мнения, уметь правильно обозначить свою
позицию, донести мнение руководства
своей фирмы до чиновников или депутатов.
Итогом этих усилий могут стать налоговые
льготы, благоприятные программы,
государственные заказы, бюджетное
финансирование и т. д.

Благотворительные
акции и
спонсорство,
вопреки
общепринятому мнению, должны отвечать
определенным правилам, базироваться
на ряде обязательных принципов:

♦ спонсорская
помощь вытекает из общей политики фирмы;

♦ деньги, отпущенные
на благотворительность, ведут к
максимальной пользе для спонсора,
получателя, города или района;

♦ между спонсором
и получателем устанавливается тесная
связь: спонсор следит за рациональным
использованием средств;

♦ деньги,
потраченные на благотворительность,
должны быть освобождены от всяких
налогов; постоянный спонсор получает
существенные налоговые льготы и
привилегии;

♦ о благотворительных
акциях информируется широкая
общественность; они должны работать на
имидж фирмы.

Благотворительность
может быть представлена и в нематериальной
форме (участие в учебном процессе,
оказание услуг, профессиональная помощь
и т. д.).

Организация
рекламных туров и пресс-туров весьма
характерна для туристского бизнеса.
При продвижении нового тур-продукта
затраты на мероприятия по его продвижению
полностью могут окупиться: турагентство
заключит договор на реализацию тура
гораздо охотнее и с большей уверенностью
в успехе, поскольку все декларируемые
достоинства и преимущества нового
маршрута подтвердились на практике:
журналист напишет более красочный,
правдивый и убедительный обзор на основе
личных впечатлений. Важно обеспечить
каждого участника полным набором всей
сопутствующей информации, чтобы личные
впечатления смогли оформиться в нужных
для фирмы-организатора направленности
и объеме. Необходимо учитывать, что
спланировать (и соответственно оформить)
желаемую отдачу в СМИ от рекламных и
пресс-туров нельзя: существует Федеральный
закон о рекламе, согласно которому
реклама должна быть не скрытой, а легко
распознаваемой. Отклики в СМИ могут
появиться в результате работы специалиста
в области ПР.

Установление
и поддержание связей с прессой
подразумевает
передачу через нее сведений
познавательно-событийного характера
и привлечение внимания читателей к
туристским достопримечательностям,
туристским услугам во всех средствах
распространения информации, доступных
для чтения, просмотра или прослушивания
существующими или потенциальными
клиентами туристской фирмы, но не по
заказу, как при размещении рекламы.

Связи с прессой
устанавливаются посредством:

1) приглашения в
турпоездки журналистов, пишущих о
туризме. Это мероприятие, рентабельность
которого может оказаться очень высокой,
предусматривает появление одной или
нескольких статей, психологический
настрой которых сильно отличается от
психологического подтекста рекламы.
Часто приглашение журналистов полезнее
рекламы, причем стоит значительно
дешевле;

2) предоставления
прессе фотографий и познавательных
материалов, пресс-коммюнике;

3) проведения
пресс-конференций, во время которых
журналисты могут дать благоприятные
комментарии. Пресс-конференции проводятся
в связи с выходом

новой брошюры,
«запуском» нового тура или маршрута.
Их проведение включает подготовку досье
для прессы, содержащего необходимые
материалы. Коктейли для прессы не
обязательны, тем более они не должны
подменять пресс-конферецию, уменьшая
пользу мероприятия и увеличивая его
стоимость;

4) приглашения
журналистов на семинары, различные
приемы и мероприятия;

5) организации
лотерей в радио- и телепередачах;

Туристская
товарная пропаганда —
деятельность, объединяющая разнообразные
усилия по популяризации маршрутов,
программ и услуг. Примерами такой
деятельности являются: проведение дней
туризма, дней фирмы, тематические дни
и недели; при их проведении устанавливают
(иногда даже в целом квартале) витрины,
стенды с рекламой. Предусматриваются
пресс-конференции, выставки, различные
представления, гастрономические
фестивали. Идея бесплатных или
полукоммерческих мероприятий (продажа
местных продуктов, приготовление блюд,
раздача рецептов) хорошо воздействует
на потенциальных клиентов, если
использовать колорит национальной
кухни.

Акции ПР для
туристского центра сопоставимы с акциями
ПР туристской фирмы. Эти мероприятия
предусматривают:

♦ проведение в
пределах туристского центра культурных,
образовательных, научных, спортивных
мероприятий национального и международного
значения;

♦ организацию
информационных кампаний в СМИ;

♦ издательско-просветительскую
деятельность;

♦ участие в
международных выставках, симпозиумах,
конгрессах, собраниях и других
мероприятиях;

♦ разработку и
осуществление культурно-образовательных
программ;

♦ участие в
благотворительных акциях;

♦ лоббирование.

Решающее значение
имеет определение позиции конкретного
туристского центра, формирование его
имиджа в глазах целевого рынка, определение
его отличий от других туристских центров.
Стратегия выбора позиции предполагает
последующее получение информации о
том, каких туристов необходимо привлекать,
в каком количестве и каким образом.
Определение этой позиции зависит от
качества предлагаемых услуг, назначенных
цен, декларируемых обещаний, способов
продвижения на целевой рынок.

Успех акций ПР для
туристского центра создает у потенциальных
посетителей определенные ожидания и
стремление их реализовать, вырабатывает
желание стать потребителем предлагаемых
услуг, попробовать их, испытать. Огромную
роль играет качество информации,
эмитентом которой выступает конкретный
туристский центр.

2.
Внутренние коммуникации туристской
фирмы. Внутренняя
коммуникационная политика чрезвычайно
важна в любой организации, ее можно
поставить в один ряд с кадровой,
финансовой, маркетинговой политикой.
Внутренние ком^ муникации — это часть
системы управления, прерогатива высшего
руководства.

Без воспитания в
сотрудниках чувства сопричастности к
делам фирмы, ответственности за успех
фирмы в целом невозможно добиться
взаимопонимания с общественностью и
покупателями. Сотрудники — проводники
общей политики

фирмы. Без их
убежденности в правильности деятельности
фирмы любые мероприятия ПР и рекламы
обречены на провал.

Специалисты ПР
являются тем структурным подразделением
организации, которое обеспечивает
управление коммуникационными процессами,
информирует всех работников, в том числе
и высший менеджмент, о делах организации
и осуществляет обратную связь, доводит
мнение сотрудников до руководства. В
туристской фирме данная схема выглядит
менее громоздко, так как в ней, как
правило, нет сложной иерархической
структуры, присущей крупным компаниям.
Тем не менее функции специалиста ПР в
этой области должны быть четко определены.
К ним относятся:

♦ ознакомление
сотрудников с целями, планами, задачами
организации;

♦ удовлетворение
потребностей работников в информации;

♦ организация
системы поощрений;

♦ разъяснение
политики руководства и его работы;

♦ формирование
положительной мотивации персонала к
качественной работе;

♦ формирование
двусторонней коммуникативной схемы
«персонал — руководство».

Специалист ПР
направляет свои усилия на создание
корпоративной культуры как важного
фактора общего процветания фирмы.
Корпоративная культура, как уже
указывалось, — это система ценностей,
разделяемая членами организации.
Устойчивая корпоративная культура
резко увеличивает способность фирмы к
выживанию на рынке, формирует некий
моральный остов, вокруг которого
концентрируется любая деятельность.

В турфирме в области
внутренних коммуникаций функции
специалиста ПР могут также включать в
себя:

♦ обеспечение
полной информированности сотрудников
о том турпродукте, который они реализуют;

♦ разъяснение
всех тонкостей, специфики работы в
турфирме, анализ проблем, возникающих
в данном секторе рынка;

♦ организацию
обратной связи по каждому виду работы,
разработку системы поощрений и наказаний
(работник должен видеть конечный
результат своей деятельности);

♦ проведение
различных внутренних акций.

Каждое из мероприятий
ПР по-своему преломляется в туристском
бизнесе, для которого, как и для всей
сферы услуг, особенно важна грамотная
политика ПР, поскольку услуги не могут
«сами себя рекламировать», подобно
материальным товарам. Паблик рилейшнз
как одна из областей индустрии туризма
жизненно необходима, поскольку становится
инструментом внеценовой конкуренции,
средством создания благоприятной
репутации.’положительного имиджа,
который в конечном счете ведет к притоку
клиентов и увеличению прибыли.

Знание рассмотренных
закономерностей и учет их в процессе
организации туристского бизнеса дают
турфирме преимущества перед конкурентами.
Успех фирмы на рынке будет во все
возрастающей степени зависеть от уровня
профессиональной подготовки сотрудников
и руководителей.

Основные аспекты
работы по подбору персонала и управлению
связаны:

♦ с расчетом
требуемого количества работников по
подразделениям;

♦ формированием
штатного расписания;

♦ разработкой
квалификационных требований к персоналу;

♦ разработкой
должностных инструкций;

♦ разработкой
форм оплаты труда и системы найма;

♦ разработкой
регламента работы фирмы.

Работа по планированию
деятельности персонала зависит от
организационно-правовой формы предприятия,
формы собственности, типа предприятия,
организации или туристского учреждения.

При стартовых
условиях число штатных работников
должно быть минимальным (или вообще
отсутствовать). В этом случае необходимо
иметь банк данных

Рис. 31.9. Основные
принципы кадрового менеджмента в
туристской фирме

квалифицированного
персонала, с которым вступают в контрактные
отношения на требуемый период. В основном
к контрактникам относятся гиды,
экскурсоводы, водители транспортных
средств, руководители групп и др. При
их найме следует выяснить, если это
требуется, есть ли у них лицензии на
право заниматься той или иной деятельностью.
В настоящее время можно обратиться в
специализированные рекрутинговые
фирмы, использующие при подборе
квалифицированных кадров специальные
методики. При приеме на работу штатных
работников следует воспользоваться
положениями КЗоТ Российской Федерации
об испытательном сроке.

Значительно укрепят
имидж фирмы ее кодекс чести, а также
кадровый регламент и принципы кадрового
менеджмента. Общее представление об
основных принципах кадрового менеджмента
в туристской фирме дает рис. 31.9.

Литература

Афанасенко
И. Д. Туризм
и реформирование экономики // Труды
Академии

туризма.
Вып. 1. СПб., 1989. Барчукова
Н. С. Международное
сотрудничество государств в области
туризма.

М„ 1986.

Биржаков
М. Б. Введение
в туризм. СПб., 1999. Гуляев
В. Г. Организация
туристской деятельности. М., 1996. Кабушкин
Н. И. Менеджмент
в туризме. Минск, 1999. Квартальное
В, А. Стратегический
менеджмент в туризме. М., 1999. Котлер
Ф. Маркетинг,
менеджмент. 1998.

Котлер
Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг-гостеприимство
и туризм. М., 2000. Кириллов
А. Т., Маслова Е. В. Реклама
в туризме. СПб., 1998. Моисеева
Н. К. Стратегическое
управление туристской фирмой. М., 2000.
Сапрунова
В. Б. Туризм:
эволюция, структура, маркетинг. М., 1998.
Барчукова
Н. С. Международное
сотрудничество государств в области
туризма.

М., 1986.

Предметный
указатель

аттестационная характеристика 379
аттестация, методы 377, 378

безличный (или рыночный) 44 бизнес-образование
385 биографический опрос 365 благотворительная
организация 162 бланк-схема 369 брендинг
519

В

временное предпочтение 430 выгорание

— двухфакторный подход 293

— динамическая фазовая модель 293

— и производственные стресс-факторы
296

— измерения 283

— личностные и профессиональные факторы
299

— определение 290

— психологическая помощь 311 симптомы
290

тендер 335

тендерные аспекты менеджмента

— влияние значимых других 342

— тендерные черты 347

— дискриминация в образовании 341

— замещающие достижения 345

~ институциональный сексизм 338

— конфликт дом-карьера 346

— мотивация достижений 343

— предпринимательство равных возможностей
349

— приписывание атрибуции 343

— профессиональная дискриминация 338

— профессиональная ориентация 342

— распределение партнерских ролей 342

— самоуважение и самооценка 345 ~ уверенность
345

— установки и представления 347

— феномен самозванки 346

директ-маркетинг 510 диссонанс сознания
145 дистанция 399 домашнее и рыночное
хозяйства 45

здоровье, отношение менеджеров 318

И

идеальный тип действий 15 импрессивный
менеджмент 440 инновация

— виды 108

— источники 112

■*
определения 108

—
реинжениринг 113 институт клиента 153
интервью 212, 368, 369

К

кароши 318 карьера

— тендерные аспекты 416

— и профессиональное самоопределение
409

— кризисы 422

— модели поведения 423

— мотивы руководителей 414

— определяющие успеха 416

— оценка карьерных ориентации 424

— понятие 408

— типологии 410

— уровень 413 ~ этапы 421

коммуникатор 85

коммуникация в организации, определение
85 коммуникация как процесс

— диалог как актуальное взаимодействие
97

— коммуникативный акт 95

— межличностная коммуникация 94

— парциальное взаимодействие 104

— полное взаимодействие 105 коммуникация
как структура

— критерии оценки структуры 93

— структура 90

— школа научного управления 86

— школа социальных систем 89

— школа человеческих отношений 88
компаньоны 74

компьютерное моделирование 375
конгруэнтность 413 конкуренция 30
консультант

— независимость 139 ■

— понятие 136

консультирование, техники 146 конфликт

— дисфункциональные (отрицательные)
последствия 475

— инновационный 475

— общие правила взаимодействия 488

— понятие 472

— предотвращение 476

— причины 472

— функциональные (положительные)
последствия 475

концепция

— обмена 570

— психологии отношений 318

— психологического обеспечения
деятельности 324

— самосохранительного поведения 327

— укрепления здоровья на рабочем месте
323

концепция организации 73

—
внешние условия 74

—
параметры 75

концепция социальной значимости 43
кризисные возрастные периоды 394

личная экспертиза 44 личностная диспозиция
424 локус контроля 463

М

менеджер

— анализ деятельности 204

— группы профессионально важных качеств
195

— интеллектуальные качества 198

— как специалист 168

— квалификационные требования 201

— коммуникативные качества 199

— методы профессиональной подготовки
244

— многоуровневая иерархическая модель
компетентности 264

— мотивационно-волевые качества 196

— направление деятельности 172

— организационные требования 202

— профессионально значимые качества
236

— роли 168, 179

— сферы деятельности 164

— функции 165

— функциональные требования 204 менеджмент,
положение женщин

— в России 333

— в США 334 менеджмент в туризме

— анализ состояния туристской фирмы
608

— виды и формы туризма 588

— виды рекламы 617

— внешние коммуникации 628

— делегирование полномочий и ответственности
610

— закон расщепления смысла 614

— имидж 623

— классификации факторов развития
туризма 593

— критерии туризма 584

— методы оценки информациононых потоков
613

— мировой рынок 593

— модели управления туристской фирмой
596

— назначение и роль рекламы 616

— образ туристского продукта 622

— организационная культура 614

— организационная структура 602

— организация рекламной деятельности
619

— основные понятия 583

— оформление и работа офиса 625

— периодизация 576

— планирование и организация рекламной
кампании 620

— система руководитель—подчиненный
609

~ социально-психологическая информация
612

— специфика 596

— стратегическое управление 599

— туризм в России 580

— туристские организации 592

— туристский продукт 591

— туристское обслуживание 589

— целеполагание 599 менеджмент, понятие
10

метод критических жизненных событий
231

методы набора кадров 356

модель

— партнерства по планированию и развитию
карьеры 381

— убеждений о здоровье 326 модель
переговоров

~ деятельностная 124

~ примеры 126

модусы социальной значимости 43 мостки
Файоля 86 мотиваторы 445 мотивация и
стимулирование персонала

— внутренние и внешние вознаграждения
442

— концепция гибкого рабочего времени
449

— материальное стимулирование 447

— нематериальное стимулирование 450

~ процессуальные теории мотивации 446

— содержательные теории 443

— традиционная система компенсаций 448

Н

наем и адаптация персонала, методы 375
направления деятельности НКО 155 НКО

— классификации 149

— концепции 149

О

обучающаяся организация 385 обучение
персонала

— виды 384

— поддерживающее и инновационное 382
оптимизация режима производственной

деятельности

— колебания активности 396

— организация рабочего места 398
организационная культура 166 организационные
стратегии

— базовые 70

~
определение 70 ~ сквозные 71

отклоняющееся
поведение персонала

— и темперамент 458

— и тип нервной системы 455

— инстинктивные побуждения 460

— оценка отклонений 453

— трудные люди 465

— экстернальность и интернальность 463
оценка менеджерского персонала, методы

210

П

персональная анкета 364 правила большого
пальца 429 практика американского
менеджмента ~ конкуренция 30

— три правила 29

практика
японского менеджмента 36

— умения менеджера 40

— эмэ 34 предпринимательство в России

— патриотизм 62

~ приоритетные ценности 66 ~ соборность
— народность — коллективизм — семья
60

— собственность — богатство 59

— труд — дело — хозяйство 56 признаки
утомления 395

принцип делегирования полномочий 18
производственные свидетельства 368
профессиограмма 362 профессиональное
здоровье, профилактические программы
325 профессиональные деформации

— личность и субъект 278

— нормы профессиональной этики 276

— предмет труда 273

— разделение труда 280

— средства и технология как факторы 274

— сущность 269

профиль эффективного предпринимателя

237

процесс принятия решения 180 психология
экономического поведения

— концепции обмена 570

~ поведение экономического человека
569

— факторы 573

пятифазная модель консультирования
141

р

разновидности деятельности 42 реклама
504

реклама в менеджменте

— виды 505

— и внутрифирменный маркетинг 502

— и лидерство на рынке 500

— механизмы воздействия 513

— особенности выбора свойств товара
518

— психологическая экспертиза 520

— психологические аспекты сегментации
рынка 511

— типы 516

— функции 508 рестриктивность 184 рыночная
цивилизация 46

С

самоменеджмент 178 система жесткого
найма 376 система клиента 140 Слоуновская
школа бизнеса 242 служебно-домашняя
цивилизация 45 смысл 69

содержание структуры личности 389
социальное партнерство

— понятие 154

— принципы 154

способы получения социального признания
44

стадии утомления 396 стили руководства
186 стратегии

— контроля действий 184

— поддержки женщин 348 стратегический
менеджмент 172 стратегия отбора персонала

— маркетинг 354

— оценка кандидатов 372

— привлечение 355

— процесс отбора 363

— психологические характеристики 362

— собеседование 368

— тестирование 370

— формирование требований к кандидату
359

стрессогенный индивид 263 структура
личности 194

Т

Т-группы 252

темперамент 403

теории американского менеджмента

— революция менеджеров 24

— система целесообразностей (Эмерсон)
22

— школа научного управления (Тейлор) 20

— школа человеческих отношений 24 теории
европейского менеджмента

— административного управления (Фай-оль)
17

— бюрократии (Вебер) 16

— концепция гармонизации (Адамецки) 19
теория

— социального научения 326

— стадий изменения поведения 326 тест
371

техника

— категориального наблюдения 224

— структурированного наблюдения 224
техники

— менеджмента 168

— руководства 174 типология

— концепций организаций 81

— переговоров 119 типы нервной системы
402 тренинг

— интеллектуальный 254

— креативности 114, 254

— обратная связь 248

— особенности организации 257

— отличительные особенности 247

— программы 386

— программы для менеджеров 252

— продаж 257

— базовая концепция обучения 534

— в
инокультурной среде 566 \
игры 534

~ как стратегический процесс 553

— мотивы заказчика 527

— переговорный 546

— планирование обучения 525

~ посттренинговое сопровождение 531

— продвижение внутри компании 528

— процесс консультирования 551

— процессорный подход 535

— раздаточный материал 531

— разработка учебных программ 531

— сервисных технологий 557

— согласование ожиданий заказчика и
‘тренера 524

— социально-психологический 540

— среда обучения 530

— телефонных 556

— технические средства обучения 530

— тренер по продажам 527

— форма обучения 533

— регулятивные программы 255

— сенситивности 253

— социально-психологический 253

— специальных умений 256

— техники 252

— формирования команды 266 тренинги
продаж

— специальные 554 туроперетинг 578

управление качеством

— концепция бездефектного труда 491

— кружки качества 492

— психологические факторы 494

— роль самоконтроля 497 управление
человеком и его деятельностью,
половозрастные особенности 391, 393

управленческие решения

— влияние отсрочки 432

— временной компонент отношений 434

~ временные предпочтения и финансовая

политика 431

~ концепция потерянных затрат 436 ~
механизмы эскалации 438 ~ норма временного
предпочтения 430

— парадигма односторонней эскалации
437

~ рациональность и нравственность 434 ~
структурирование информации 433

— феномен временных предпочтений 429

— эскалация конкуренции 438

— эскалация нерационального поведения
436

управленческое консультирование, цели

136

усталость 395 утомление 395

Ф

философия организации

— определение 68

— функции 69 формы НКО 161 фрустаторы 445

характеристики персонала 169

человеческий фактор 89

эвристики 429

экономическое поведение 573 экспертные
оценки 374 экстраполяция 374

Я

якорь карьеры 424

Учебное издание

Психология
менеджмента

Учебник для вузов

2-е издание,
дополненное и переработанное Под
редакцией Германа Сергеевича Никифорова

Главный редактор
Заведующий редакцией Руководитель
проекта Выпускающий редактор Литературный
редактор Художественный редактор
Корректоры Верстка

Е. Строганова

Л. Винокуров

Е. Цветкова

А. Борин

Л. Лобень

Р. Яцко

И. Пьянкова, Н.
Тюрина И. Смарышева

Лицензия ИД № 05784
от 07.09.01.

Подписано в печать
25.12.03. Формат 70*100/16. Усл. п. л. 51,6.

Тираж 4000 экз. Заказ
№ 1396.

ООО «Питер Принт».
196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная,
д. 67в. Налоговая льгота — общероссийский
классификатор продукции ОК 005-93, том 2;
953005 — литература учебная.

Отпечатано с готовых
диапозитивов в ФГУП «Печатный двор»
им. А. М. Горького

Министерства РФ
по делам печати, телерадиовещания и
средств массовых коммуникаций.

197110, Санкт-Петербург,
Чкаловский пр., 15.

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА
ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТЕР»

предлагают эксклюзивный ассортимент
компьютерной, медицинской, психологической,
экономической и популярной литературы

РОССИЯ

Москва м. «Калужская», ул. Бутлерова,
д. 176, офис 207, 240; тел./факс (095) 777-54-67;

e-mail: sales@piter.msk.ru

Санкт-Петербург м.
«Выборгская», Б. Сампсониевский пр., д.
29а; тел. (812) 103-73-73, факс (812) 103-73-83; e-mail:
sales@piter.com

Воронеж ул.
25 января, д. 4; тел. (0732)
27-18-86; e-mail: piter-vrn@vmail.ru; piterv@comch.ru

Екатеринбург ул.
8 Марта, д. 2676; тел./факс (3432) 25-39-94; e-mail:
piter-ural@r66.ru

Нижний Новгород ул.
Премудрова, д. 31а; тел. (8312)
58-50-15, 58-50-25; e-mail: piter@infonet.nnov.ru

Новосибирск ул.
Немировича-Данченко, д. 104, офис 502;
тел/факс (3832) 54-13-09, (3832) 47-92-93; e-mail:
piter-sib@risp.ru

Ростов-на-Дону ул.
Калитвинская, д. 17в; тел. (8632)
95-36-31, (8632) 95-36-32;

e-mail: jupiter@rost.ru

Самара
ул.
Новосадовая, д. 4;
тел. (8462)37-06-07; e-mail:
piter-volga@sama.ru

УКРАИНА

Харьков ул.
Суздальские ряды, д. 12, офис 10-11, т. (057)
712-27-05, 712-40-88; e-mail:
piter@tender.kharkov.ua

Киев пр.
Красных Казаков, д. 6, корп. 1; тел./факс
(044) 490-35-68,490-35-69; e-mail:
office@piter-press.kiev.ua

БЕЛАРУСЬ

Минск ул.
Бобруйская д., 21, офис 3; тел./факс (37517)
226-19-53; e-mail:
piter@mail.by

МОЛДОВА

Кишинев «Ауратип-Питер»;
ул. Митрополит Варлаам, 65, офис 345; тел.
(3732) 22-69-52, факс (3732) 27-24-82; e-mail:
lili@auratip.mldnet.com

Ищем зарубежных партнеров
или посредников, имеющих выход на
зарубежный рынок. Телефон для связи:
(812) 103-73-73. E—mail:
grigorjan@piter.com

Издательский дом «Питер»
приглашает к
сотрудничеству авторов. Обращайтесь
по телефонам: Санкт-Петербург
— (812) 327-13-11, Москва — (095) 777-54-67.

Заказ книг для вузов и библиотек: (812)
103-73-73.

Специальное предложение
— e-mail:
kozin@piter.com