ЧАСТЬ II. ОСНОВЫ ПРИКЛАДНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
РАЗДЕЛ IX. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Глава 28. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
§ 4. Социально-психологический тренинг делового общения
Традиционно в организационном и методическом плане рассматривают 3 основных этапа проведения социально-психологического тренинга делового общения: 1) подготовительный этап, включающий в себя такие элементы, как решение организационных проблем тренинга, комплектование группы, составление психологического портрета группы и ее участников, вводная лекция, разработка программы тренинга; 2) основной этап, реализующий решение поставленных задач с помощью методов социально-психологического тренинга делового общения; 3) заключительный этап, обобщающий результаты тренинга, содержащий анализ эффективности работы ведущего, успешности достижения обозначенных в начале курса целей.
Подготовительный этап подразумевает проведение определенных мероприятий, обеспечивающих успешность всей дальнейшей работы. Наиболее благоприятным является такое ведение групповой работы, когда члены группы отключаются от повседневности, от решения бытовых проблем, у них не рождаются определенные ассоциации, мешающие полностью включиться в деятельность группы и соблюдать принципы тренинга. Желательно проводить занятия в условиях изоляции участников группы от общения с людьми, не входящими в группу (за городом, на борту корабля). Обсуждение происходящих в тренинге событий с друзьями и близкими обычно ослабляет эффект занятий, а интерпретации и советы посторонних могут оказывать неконтролируемое воздействие на поведение человека в группе. По возможности рекомендуется ограничивать общение участников даже друг с другом вне занятий до окончания курса, поскольку ведущий не имеет возможности контролировать процессы, происходящие в группе, и может сталкиваться во время занятий с непредсказуемыми явлениями.
Не следует проводить занятия в той организации, где работают участники группы, поскольку скрытое и явное влияние организационной культуры, иерархии власти и негласных правил может оказать сильное влияние на процессы, происходящие в группе, помешать установлению доверительного общения между участниками. Ведущему может быть трудно нейтрализовать такое влияние и, возможно, не удастся это сделать. Если же нет возможности выбрать подходящее помещение вне организации, необходимо тщательно подготовить имеющееся, изменив, например, расстановку мебели, убрав плакаты, таблицы и лозунги, заменив их цветами, плакатами с перечисленными правилами тренинга, другими материалами по замыслу ведущего. Помещение должно обладать хорошими звукоизолирующими свойствами, быть теплым и достаточно просторным для перемещений участников. Желательно использовать комнату квадратной формы. Следует избегать кабинетов психологической разгрузки, которые ассоциируются у членов группы с релаксационными процедурами и могут создать совсем нежелательную атмосферу расслабленности. Кресла, в частности, должны быть удобными, но не располагающими к отдыху, столы желательно использовать легкие, не создающие громоздких барьеров. Некоторые профессиональные ведущие используют специальные конструкции, позволяющие легко структурировать пространство в зависимости от требований ситуации (это могут быть, например, небольшие треугольные столы, из которых можно собрать стол круглой, квадратной, прямоугольной формы любого размера для любой цели).
Очень хорошо, если проблемой организации тренинга, в частности проблемой выбора и оформления помещения для занятий, занимается под контролем ведущего администратор или другой специально назначенный человек.
На время занятий участники должны освобождаться от работы, если тренинг проводится по заказу руководителя организации. Личное свободное время не должно быть использовано, поскольку это снижает мотивацию к работе в тренинге. Исключение допустимо лишь при особых пожеланиях членов группы.
Вопрос периодичности и продолжительности каждого занятия решает ведущий, его выбор определяется личными способностями и предпочтениями, а также особенностями поставленных задач. Нежелательны одноразовые еженедельные встречи продолжительностью около трех часов. Большие промежутки между встречами приводят к тому, что к каждому очередному занятию многое забывается, разрывается единая ткань тренинга, в результате чего страдает эмоциональный климат группы, складывающиеся межличностные связи, атмосфера доверительности и открытости. Тем не менее иногда, в силу различных практических причин (обычно это занятость участников и ведущего), указанный вариант оказывается единственно возможным. В этом случае следует стремиться к тому, чтобы каждое занятие было логически завершенным.
Возможен круглосуточный «тренинг-марафон», требующий от участников и особенно от ведущего чрезвычайного психического и физического напряжения. Такая форма тренинга обеспечивает снятие психологических защит и барьеров членов группы (в силу экстремальности обстоятельств), провоцирует глубокие личностные изменения и устойчивый эффект занятий. Тренер, выбирающий этот вариант проведения тренинга, обладает высоким профессионализмом, устойчивым психическим и физическим здоровьем, имеет достаточно большой опыт групповой работы. Обычно занятия ведут два руководителя.
Оптимальными являются следующие варианты проведения занятий: от двух до четырех встреч в неделю в течение четырех или пяти недель; четыре-пять дней по 8 ч ежедневно.
Важным элементом организационно-психологической работы является комплектование группы. Число участников тренинга обычно не превышает 12 человек, все они должны быть включены в группу на основе принципов добровольности и свободного выбора. Соблюдение этих принципов существенно для набора мотивированных, активных участников тренинга, что благоприятно сказывается на групповых процессах. При формировании группы следует учитывать принцип гетерогенности по критерию возраста (не рекомендуется соединять в одной группе людей с большой разницей в возрасте), пола, профессии, степени знакомства, но избегать сильных различий в уровне образования.
Мало разработана в теории социально-психологического тренинга проблема работы с реальными группами, имеющими свою историю развития и состоящими из людей, знакомых друг с другом. Это могут быть группы совместно работающих или учащихся людей, они характеризуются наличием сложившихся структур власти и межличностных отношений, ее члены обладают общими воспоминаниями о прошлом своей группы, более или менее сложной системой условного языка. В большинстве случаев в реальной группе имеются неразрешенные, загашенные конфликты, которые могут неожиданно проявиться с большой силой. Кроме того, реальная группа всегда обладает собственной системой норм и ценностей, негласных правил, за нарушение которых члены группы подвергаются определенным санкциям.
Когда тренер работает с так называемой искусственной, лабораторной группой, которая начинает свое существование в его присутствии, он имеет возможность контролировать все групповые процессы: образование групповых норм и ценностей, правила поведения участников группы и т.д. Кроме того, ведущий не тратит силы и время на преодоление нежелательного влияния сложившейся культуры группы, он как бы начинает «писать на чистом листе». Шутки, упоминания о происходивших в группе событиях, намеки в адрес других участников группы не содержат информации о том, свидетелем чего ведущий не был. Это позволяет ему адекватно диагностировать ситуацию и принимать необходимые меры для успешного разрешения возникающих проблем.
Иная ситуация складывается в работе с реальной группой: ведущий может упускать важные моменты в развитии внутригрупповых отношений в силу незнания прошлого группы и недостаточного понимания ее культуры. Кроме того, конфликты, вскрывающиеся неожиданно для ведущего, приобретшие со временем взрывной потенциал, могут разрушить все намерения ведущего и «забрать» много тренингового времени. Конечно, в подобной ситуации тренер обязан сначала урегулировать отношения участников и только потом приступать к дальнейшей работе, иначе эффективность тренинга будет поставлена под угрозу.
Для того чтобы избежать неблагоприятных последствий при работе с реальной группой, ведущий должен обладать большим профессиональным опытом и квалификацией; начинающим тренерам не рекомендуется проводить тренинг в такой ситуации.
После того как группа укомплектована, многие опытные ведущие проводят всестороннюю психологическую диагностику и составляют психологические портреты будущих участников с помощью батареи специально подобранных тестов (это может быть, например, личностный опросник 16F, тест Лири, цветовой тест Люшера, тест Розенцвейга, другие специальные тесты и экспертные листы, определенные в зависимости от решаемых в тренинге задач). Проведенное тестирование дает ведущему возможность прогнозировать поведение участников группы в конфликтных ситуациях, стиль общения с другими людьми, выявить совместимость членов группы друг с другом, возможные симпатии и антипатии. Важное значение для планирования работы ведущего имеет анализ таких характеристик участников, как степень конформности, лабильности поведенческих реакций, готовность воспринимать новую информацию, склонность к лидерству и т. п. На проведение этого мероприятия не стоит жалеть сил и времени, поскольку образованный банк данных будет иметь большое значение и в дальнейшей работе тренера: помогать ориентироваться в трудных ситуациях тренинга, а также определять линию поведения и стратегию воздействия в отношении каждого отдельного члена группы. Проводить тестирование и обработку данных удобнее с помощником.
Собеседование с участниками тренинга перед началом занятий дает ведущему дополнительную информацию о профессиональном опыте, стаже работы, мотивации к предстоящей работе в группе и других важных параметрах. Можно использовать специально разработанный опросник. Кроме предоставления информации первичное собеседование выполняет ряд других функций: установление контакта, начало индивидуальных взаимоотношений с каждым членом группы, настройка участников тренинга на серьезную социально-психологическую работу, усиление мотивации к занятиям, снижение тревожности членов группы при первой встрече. В результате личных наблюдений тренер создает эмоциональный образ группы и каждого участника в отдельности, что помогает подготовиться к работе с конкретной группой.
Составление программы тренинга, определение основных и второстепенных целей работы — также задача, решаемая на предварительном этапе. В первую очередь ведущий определяет степень структурированности тренинга: чаще всего это промежуточный вариант между свободной организацией занятий, когда работа группы строится спонтанно, на основе возникающих прямо в ходе занятия проблем, и строгим планированием занятий, не допускающим вариаций в процессе тренинга.
Социально-психологический тренинг делового общения проводится на основе довольно четкой программы, которая определяет круг решаемых проблем, цели и задачи курса, основную тему каждого занятия, примерный комплекс игр и упражнений, используемых в ходе тренинга. Наличие определенной программы не исключает возможности изменять последовательность элементов тренинга, включать новые упражнения в зависимости от особенностей группового процесса и потребностей участников группы. Ведущий может вносить изменения в программу непосредственно в ходе занятий, а также в результате анализа прошедшего рабочего дня, причем не исключается довольно серьезная коррекция запланированного хода тренинга.
Основой для составления программы социально-психологического тренинга служит определение общих и конкретных целей и задач, которые должны быть решены в курсе: это может быть повышение коммуникативной компетентности в целом, приобретение специальных навыков и умений и т.п. В зависимости от того, какая сфера делового общения выбирается в качестве центра внимания, формулируется основная тема тренинга — переговоры, ведение деловых бесед, организация совещания, разрешение конфликта, публичное выступление и многие другие [19]. В сущности, форма тренинга зависит именно от выбранной темы и является средством обучения в рамках поставленных задач. Это не значит, что в процессе тренинга не достигаются другие, не обозначенные в программе цели: тема тренинга только расставляет акценты работы, но не исключает возможности обратиться к решению сопредельных проблем.
Ниже мы рассмотрим принципы построения неспециализированного тренинга делового общения, включающего в себя различные блоки решаемых задач и направленного на развитие целого комплекса умений и навыков.
Еще одним важным элементом подготовки к проведению тренинга является вводная лекция, читаемая ведущим непосредственно до начала занятий. В ходе лекции будущие участники знакомятся с темой предстоящего тренинга, основными пунктами программы, узнают, где, когда и с какой периодичностью будут проводиться занятия. Ведущий имеет возможность с помощью лекции повысить уровень мотивации участников, познакомить их с основными правилами участия в тренинге, ввести основные социально-психологические понятия, используемые в тренинге. Иногда ведущие проводят несколько лекций, посвящая их рассмотрению психологических теорий, знание которых будет необходимо участникам группы: это могут быть, например, теории трансактного анализа, групповой динамики, принципы проведения ролевых игр и дискуссий, другая необходимая информация.
Основной этап проведения социально-психологического тренинга включает в себя работу ведущего и участников группы по реализации поставленных задач средствами двух основных методов: ролевой (или имитационной) игры и дискуссии. Возможен и третий метод тренировки способностей — психогимнастический, подразумевающий выполнение различных упражнений без слов. Психогимнастика используется для отработки широкого спектра психологических умений, начиная с развития внимания и заканчивая повышением уровня сенситивности участников группы. Еще одна важная функция, которую выполняют психогимнастические упражнения в тренинге, — регуляция эмоционального настроя членов группы. Например, рекомендуется начинать каждое занятие с мероприятий, повышающих активность (физическую и эмоциональную) участников, настраивающих их на включенную работу в группе. Заканчивать занятия хорошо релаксирующими процедурами, снимающими.излишнее напряжение и усталость.
В ходе каждого тренингового занятия используются различные диагностические методы: специально разработанные опросники, тесты типа САН, социометрические измерения, тесты, определяющие уровень развития психологических качеств. Последние хорошо применять в начале дискуссии (они дают исходный материал для обсуждения); проводятся тесты и для лабилизации участников.
С помощью формализованных опросников анализируются такие показатели, как эмоциональное состояние членов группы, их готовность к работе, структура властных отношений и распределение симпатий-антипатий в группе, степень лабилизации участников, эффективность усвоения знаний и т.п. Полученные данные анализируются ведущим после занятия, с их учетом строится дальнейшая работа. С помощью опросников можно также задавать группе определенное направление деятельности [1].
Проведение тренинга делового общения целесообразно организовать по блокам: тренинг формирования команды, затем проведения совещаний, ведения переговоров, деловых бесед и, наконец, тренинг публичного выступления. Такая последовательность блоков определяется логикой групповой динамики: в начале групповой деятельности, когда группа еще не сформировалась, она представляет для каждого отдельного участника опасность в силу неопределенности его положения, и каждый член группы с большей охотой включается в общую работу, чем выступает особым объектом внимания и анализа. На первое место выходит потребность в определении структуры группы и места каждого ее члена, поэтому тренинг формирования команды, направленный на достижение именно этой цели, оказывается уместным на первом этапе деятельности. Дальнейшая работа направлена на отработку навыков диалогического (деловая беседа) и монологического (публичное выступление) общения. Выступать перед группой с каким-либо сообщением, отрабатывать навыки общения с аудиторией гораздо легче на том этапе групповой динамики, когда сложилась устойчивая доверительная, безопасная атмосфера.
Предлагаемая ниже программа тренинга рассчитана на 60 учебных часов, состоит из 20 трехчасовых занятий, что допускает вариацию схемы встреч (объединение нескольких занятий в логические группы). Описание каждого блока содержит цели, задачи, краткую программу его проведения с инструкциями для ведущего, а также базовые игры и упражнения. При проведении тренинга необходимо учитывать, что в описание занятий не вошли опросники, предъявляемые участникам группы в начале и в конце занятия, упражнения, которые ведущий включает в занятия, исходя из требований ситуации в конкретной группе в конкретное время. Предполагается, что ведущий обладает некоторым опытом работы в тренинге и может самостоятельно варьировать предлагаемую программу, используя дополнительный материал. Рекомендуем в каждое занятие включать кроме предлагаемых элементов подходящие процедуры, которые «работают» на достижение поставленных целей, а также регулируют эмоциональное состояние участников группы (активное и бодрое в начале занятия и расслабленное в конце).
Почти все предлагаемые игры и упражнения предполагают использование видеотехники.
Блок 1. Установление контакта и начало формирования благоприятных межличностных связей в группе.
Время – 3 ч (1 занятие).
Цель — формирование благоприятного климата в группе, установление доверительных отношений между участниками, определение направления дальнейшей работы.
Многое в том, как будут развиваться межличностные связи в группе, зависит от первой встречи.
Начинать тренинг необходимо с процедуры знакомства членов группы друг с другом (если участники знакомы, процедура также проводится, но инструкция несколько меняется). Существует множество вариантов проведения знакомства: свободный рассказ о себе, своих сильных сторонах (лучше первое занятие строить в положительном ключе, не используя никаких сколько-нибудь негативных оценок); об отличительных особенностях своего характера, подчеркивающих индивидуальность в общении. Эффективно использование элементов терапии искусством (рисование, индивидуальное и групповое, лепка из пластилина и т. д.), когда каждому члену группы предлагается представить себя окружающим с помощью некоторых образов. Такое начало позволяет подчеркнуть особенность характера каждого присутствующего в группе, а также дает возможность участникам начать определяться в групповой структуре. После знакомства тренер может организовать обсуждение происшедшего, предложить участникам высказать свои впечатления и описать эмоциональные реакции.
Первый этап развития группы характеризуется началом консолидации ее членов, этот процесс стимулируется с помощью специально подобранных упражнений.
1. «Групповой рисунок» [18].
Цель: начало объединяющих процессов в группе, отработка навыков рефлексии, развитие сенситивности.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: фломастеры, большой лист бумаги (доска и цветные мелки). Перед участниками ставится задача — за 5-10 мин, не разговаривая между собой, выразить свое представление о том, что происходит в группе и с ними в настоящий момент. Необходимо создать интегральное представление, используя индивидуальные переживания.
Дальнейшее обсуждение ведущий организует с помощью вопросов: «Как ты себя чувствуешь?», «Как можно словами описать то, что мы видим на рисунке?» и т. д.
2. «Оркестр».
Цель: стимулирование процессов сплочения группы, создание соответствующего эмоционального фона.
Время: 10 мин.
Материалы: нет.
Каждый участник выбирает какой-нибудь музыкальный инструмент, который он будет изображать. Дирижер (это может быть ведущий) организует озвучивание выбранной мелодии. Несколько минут можно посвятить обсуждению впечатлений от проведенной работы.
На этапе установления контакта ведущий может предложить группе обсудить программу тренинга, определить те проблемы делового общения, которые являются наиболее актуальными для участников. Также возможно побудить членов группы высказать свое мнение по поводу правил участия в тренинге, подведя в завершении определенные итоги дискуссии.
Дальнейшая работа на этапе установления контакта зависит от той стратегии, которую выбрал ведущий в отношении данной конкретной группы на основе предыдущей работы.
Блок 2. Тренинг формирования команды.
Время – 12 ч (4занятия по 3 ч).
Цель — достижение такого состояния рабочей группы, когда она способна наиболее эффективным образом решать различные задачи.
Тренинг помогает группе наладить систему взаимоотношений, при которой каждый участник получает возможность наиболее успешно проявить свои качества и способности, сообразуясь, однако, с общими целями и конечной эффективностью совместной деятельности.
Задачи тренинга:
1) помощь группе в процессе прохождения основных экстремальных фаз групповой динамики, создание и поддержание климата доверия и безопасности;
2) осознание участниками тренинга ведущей роли стратегии сотрудничества, формирование соответствующих групповых норм;
3) демонстрация синергетического эффекта при групповом решении проблем, выработка критериев эффективного взаимодействия;
4) освоение технологий группового принятия решений [18];
5) выявление преимуществ ситуативного лидерства в совместной деятельности, раскрытие лидерских свойств каждого участника;
6) определение сильных и слабых сторон группы, предоставление возможности каждому участнику продемонстрировать и использовать свои личные сильные качества в групповой работе;
7) осознание членами группы своего положения, репертуара ролей и стратегии поведения в групповой деятельности;
создание особой ролевой структуры, в которой представлены оптимальное соотношение и взаимодополняемость ролей;
9) усвоение участниками правил подачи и принятия обратной связи;
10) формирование групповой культуры с учетом правил и принципов совместной деятельности (в результате последовательного соблюдения принципов тренинга).
В рамках тренинга формирования команды основными техническими элементами являются моделирование ситуаций группового принятия решений и анализ полученного материала. Наиболее эффективно использование видеокамеры для фиксации процесса групповой работы, поскольку последующему анализу подвергается не только деятельность группы в целом, но и поведение каждого отдельного участника. Только видеокамера позволяет исследовать подробно сложную систему внутригруппового взаимодействия, а именно тщательный анализ и обсуждение результатов ситуации играют ключевую роль в обучении навыкам и умениям.
Первый шаг тренинга — моделирование процесса группового принятия решения. Высокую эффективность показывает проведение в группе тренинга формирования команды (упражнение «Потерпевшие кораблекрушение», описанное К. Рудестамом, дает возможность просчитать величину синергетического эффекта).
1. «Потерпевшие кораблекрушение» [23].
Цель: исследование процесса принятия решения в группе, обучение эффективному поведению для достижения согласия, информирование относительно стилей поведения, руководства и доминирования в группе, сплочение группы.
Время: 3 ч.
Материалы: видеотехника, бумага, ручки.
Каждого члена группы просят выполнить задание в течение 10 мин и дают следующую инструкцию: «Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть яхты и ее груза уничтожена. Яхта медленно тонет. Ваше местонахождение неясно из-за поломки основных навигационных приборов, но примерно вы находитесь на расстоянии тысячи миль к юго-западу от ближайшей земли. Ниже дан список 15 предметов, которые остались целыми после пожара. В дополнение к этим предметам вы располагаете прочным надувным спасательным плотом с веслами, достаточно большим, чтобы выдержать вас, экипаж и все перечисленные ниже предметы. Имущество оставшихся в живых людей составляют пачка сигарет, несколько коробков спичек и пять банкнот. Ваша задача — классифицировать 15 нижеперечисленных предметов в соответствии с их значением для выживания. Поставьте цифру 1 у самого важного предмета, цифру 2 — у второго по значению и так до пятнадцатого, наименее важного для вас.
Секстант.
Зеркало для бритья.
Пятигаллоновая канистра с водой.
Противомоскитная сетка.
Одна коробка с армейским рационом США.
Карты Тихого океана.
Подушка (плавательное средство, санкционированное береговой охраной),
Двухгаллоновая канистра нефтегазовой смеси.
Маленький транзисторный радиоприемник.
Репеллент, отпугивающий акул.
Двадцать квадратных футов непрозрачного пластика.
Одна кварта пуэрториканского рома крепостью 80°.
Пятнадцать футов нейлонового каната.
Две коробки шоколада.
Рыболовная снасть».
Группе предлагается решить задачу сначала индивидуально, а затем выработать и принять общее решение, причем не разрешается использовать метод голосования и другие методы компромиссного принятия решения. Математическая обработка результатов позволяет определить наличие и силу синергетического эффекта, после чего можно приступать к анализу причин удачи или неудачи.
Ведущий стимулирует обсуждение с помощью вопросов: «Какие виды поведения мешали или помогали процессу достижения согласия?», «Какие появились паттерны лидерства?», «Кто оказывал влияние на работу группы?», «Какова была атмосфера в группе во время дискуссии?», «Какие действия предпринимались участниками для проведения своего мнения?», «Как улучшить принятие решения группой?»
Поэлементно обсуждается видеоматериал, выделяются фазы групповой работы, определяются наиболее активные и наиболее пассивные участники группы, их вклад в групповую работу и значение этого вклада. Ведущий предлагает членам группы разработать рекомендации для успешной групповой деятельности, после чего раздает информационные листы, содержащие список принципов групповой работы. Дальнейшая работа группы направлена на вычленение тех принципов, которые соблюдались в группе наилучшим образом, и тех, которые соблюдались наименее активно. Завершается первый шаг обсуждением того, что дало каждому участие в предыдущей работе, и формулировкой итогов.
Следующий шаг — групповое решение другой игровой задачи, однако на этом этапе основной акцент делается на обсуждении проблемы лидерства и анализе лидерских функций.
2. «Сам себе «невропатолог» [3].
Цель: обучение эффективному групповому поведению, направленному на достижение консенсуса, тренировка подачи и принятия обратной связи в процессе коммуникации, анализ лидерских функций.
Время: 3,5 ч.
Материалы: видеотехника, раздаточный материал.
Каждому участнику раздается по экземпляру индивидуального рабочего листа. Руководитель предлагает в течение 10 мин проранжировать пункты представленного списка в соответствии с указаниями на рабочем листе.
Далее группа может работать как в полном составе (12 человек), так и разбившись на подгруппы (по 6 человек). Ведущий предлагает решить поставленную задачу совместно, добившись принятия общего решения на основе консенсуса, не используя метод голосования и не выводя среднюю оценку. На групповое принятие решения дается 20 мин. (Процесс групповой работы снимается на видеокамеру.)
После того как решение принято, ведущий организует обработку полученных результатов. Анализируются индивидуальные, среднеиндивидуальные и групповые результаты, сравниваются групповые и индивидуальные возможности и средства.
Ведущий предлагает участникам обменяться впечатлениями о работе, рассказать о своих чувствах и реакциях.
Следующий этап обсуждения может быть посвящен подаче и принятию обратной связи, когда в группе (или подгруппе) обсуждается деятельность каждого отдельного участника, а также работа группы в целом.
В процессе просмотра видеозаписи определяются те, кто выполнял роли лидера, организатора, руководителя, оценивается успешность их работы и причины, которые привели к определенным результатам. Иногда полезно направить внимание группы на анализ борьбы за ведущие позиции, оценить методы этой борьбы и ее эффективность.
Цель ведущего на этом этапе — привести группу к осознанию преимуществ ситуативного лидерства и выработать совместные рекомендации его осуществления. Сопутствующий процесс — работа с принципами групповой деятельности в ином, нежели прежде, варианте (можно оценивать соблюдение каждого принципа по пятибалльной шкале).
На заключительном этапе тренинга основное внимание направлено на выявление ролевой структуры в целом.
3. Создать символы группового единства: гимн, девиз, отличительный знак.
Цель: сплочение группы, анализ ролевой структуры, обучение навыкам эффективной групповой деятельности.
Время : 3 ч.
Материалы: видеотехника, фломастеры, листы бумаги, музыкальные инструменты (если хотя бы один участник умеет с ними обращаться).
Ведущий предоставляет группе полную свободу действий, не вмешиваясь в процесс работы. Осуществляется видеосъемка, материалы которой в дальнейшем подробно анализируются.
После принятия решения тренер организует обсуждение проведенной работы, спрашивает участников о чувствах, которые они испытывали в процессе групповой деятельности.
Каждый участник заполняет специальную таблицу, где определяет и называет роли всех участников группы в отдельности, включая себя. Дальнейшее обсуждение выявляет сходство или несходство в определении роли каждого другими членами группы, причины этих совпадений или несовпадений. Оценивается эффективность данной ролевой структуры в принятии решения, вырабатываются рекомендации для ее коррекции. Продолжается работа со списком принципов групповой деятельности: теперь уже оценивается соблюдение принципов каждым участником по пятибалльной шкале, делаются необходимые выводы.
Выше описана основная линия работы в тренинге формирования команды. Однако эта линия не единственная. Параллельно в группе проводятся упражнения и игры, повышающие сплоченность группы, отрабатывающие правила обратной связи, регулирующие эмоциональный фон работы, развивающие сенситивность участников во всех направлениях. Тренируется способность успешно вести себя в конфликтных ситуациях, участвовать в их разрешении.
Эффективность тренинга определяется следующими показателями:
1) члены группы придерживаются принципов групповой деятельности;
2) в группе не существует неразрешенных глубинных конфликтов, участники не боятся выражать свои мысли и чувства;
3) в роли лидера выступает эксперт, которого все признают;
4) роль критика не исполняется, число организаторов и исполнителей минимально, большее число участников исполняют роли генераторов идей, эрудитов и т. п.;
5) основная стратегия — согласованное групповое решение, в отдельных случаях решение большинства.
В завершение тренинга формирования команды члены группы оценивают степень освоения нового опыта, приобретение навыков и умений работы в группе, развитие сенситивности, другие параметры по решению ведущего.
Блок 3. Тренинг проведения совещаний.
Время – 12 ч (4 трехчасовых занятия).
На этом этапе работы с группой основной акцент делается на приобретении навыков организации и участия в различного рода совещаниях. Необходимо учитывать, что само понятие совещания во многом связано с понятием деловой беседы, поэтому элементы блока «Тренинг ведения деловой беседы» могут реализоваться в ходе тренинга проведения совещаний. Задачи тренинга:
1) отработка навыка диагностики различного рода групповых феноменов, повышение сенситивности к групповым процессам;
2) усвоение техники организации дискуссии;
3) оптимизация поведения в процессе групповой работы;
4) развитие способности разрешения конфликтов;
5) усвоение навыков активного слушания, аргументации, установления контакта с аудиторией, регуляции групповых процессов.
Первый шаг в тренинге проведения совещаний направлен на выработку моделей первичного установления контакта с аудиторией с помощью следующих упражнений.
1. «Начало совещания».
Цель: обучение приемам и навыкам установления контакта с аудиторией.
Врем я : 1 ч.
Материалы: видеотехника.
Два-три участника группы, по очереди входя в аудиторию, организуют начало совещания по любой придуманной ими теме. Каждый участник имеет право импровизировать, не ограничиваясь никакими инструкциями, используя даже самые смелые приемы привлечения внимания и мотивации членов группы к работе (его роль — начальник некоего подразделения, подробности уточняются вместе с группой). Остальные участники, в свою очередь, также призываются к импровизации, им не дается определенных установок.
После того как каждая ситуация отыграна в течение нескольких минут, игравшие роль начальника рассказывают о том, какой реакции они хотели добиться, какие методы использовали для этого, какой результат они, по их мнению, получили. «Подчиненные» оценивают эффективность действий «начальника», описывают свои чувства и реакции на его поведение. Анализируется отснятый видеоматериал, выделяются наиболее эффективные приемы и стили поведения участников, делаются выводы. По окончании ведущий тренинга может Предложить группе список возможных вариантов поведения при первой встрече с группой для обсуждения.
Очень важно в начале тренинга проведения совещаний сформировать банк основных проблем, с которыми сталкиваются участники группы в своей работе. Это позволит в дальнейшем не только планировать ход тренинга с учетом актуальных затруднений, но и определять темы групповых обсуждений, моделирующих совещания.
2. «Мозговой штурм».
Цель: обучение методу «мозгового штурма» как одной из форм проведения совещания.
Врем я : 2 ч.
Материалы: большие листы бумаги с перечнем правил, описанием стадий проведения «мозгового штурма», чистые листы бумаги или доска для записи результатов групповой работы.
Группе предлагается составить список из 10 наиболее актуальных проблем (конкретных ситуаций), которые вызывают затруднения в реальной трудовой деятельности. Описание самого метода мы опустим в силу его известности.
3. «Анализ фазовой структуры процесса дискуссии» [36].
Цель: выделение основных этапов групповой дискуссии, начало анализа феномена лидерства, развитие сенситивности к групповым процессам.
Время: 1,5 ч.
Из числа участников группы образуются две равные по численности подгруппы, одна из которых располагается в центре, другая образует внешний круг. Каждый участник внешнего круга наблюдает за поведением одного из членов внутреннего круга, фиксируя основные характеристики его поведения, определяя его мотивы и способы достижения цели.
Центральной подгруппе дается задание в течение 15 мин разработать план совместного отдыха в воскресный день. Предполагается, что участники этой подгруппы — большие друзья и не мыслят отдыха друг без друга. Время и место должны быть реальными.
После того как будет принято окончательное решение, ведущий организует обсуждение результатов работы: первыми опрашиваются участники внутреннего, затем внешнего круга. Возможный перечень вопросов членам «дружеской компании»: «Что вы чувствовали в процессе обсуждения?», «Удовлетворены ли вы процессом принятия решения и его результатами?», «Как менялось ваше отношение к проблеме и предлагаемым вариантам решения на разных этапах обсуждения?» и т. п. Варианты вопросов наблюдателям: «Какую роль играл ваш «подопечный» в процессе групповой работы?», «Каков его стиль представления и отстаивания своей точки зрения?», «Каково было его влияние на ход работы группы?» Совместно всеми участниками выделяются фазы принятия решения (ведущий на этом этапе обсуждения может раздать информационные листы, которые содержат описание основных фаз деятельности), определяется лидер подгруппы и стиль его участия в работе. Можно также проанализировать способ достижения согласия: компромисс, давление большинства или активного меньшинства, голосование.
4. «Дискуссия о дискуссии».
Цель: формирование умения участвовать в дискуссии, повышение сенситивности к групповым процессам.
Время: 1 ч.
Тренер организует обсуждение, в результате которого участники группы должны выработать рекомендации для ведущего совещание, разработать список необходимых умений. Группу целесообразно разделить на 2-3 подгруппы, дав возможность каждой разработать свой проект (например, из 10 пунктов). Общий список можно ограничить 5-10 пунктами, что спровоцирует большую активность группы.
Дальнейшая деятельность строится с учетом наработанного группой материала: возможна работа в парах по развитию уверенности в себе, умения вести диалог с позиций сотрудничества, отработке техники активного слушания, усиления способности успешно выходить из неожиданных затруднений и т. п. Вообще, на данном этапе наиболее эффективно использование тех игр и упражнений, которые рекомендуется применять в тренинге ведения деловой беседы (ведущий может объединить эти два блока, использовать различные игры и упражнения, перемежая их). Для оживления хода тренинга и соблюдения логики событий хорошо провести следующее упражнение.
5. «Всеобщее внимание» [9].
Цель: повышение активности участников тренинга, разрядка излишнего напряжения в группе, тренировка умения привлекать и удерживать внимание аудитории.
Время: 15 мин.
Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же задачу любыми средствами, не прибегая, конечно, к физическому воздействию: постараться привлечь к себе внимание окружающих. Задача усложняется тем, что ее стараются выполнить сразу все участники. После упражнения выявляются победители (те, кто привлек внимание наибольшего числа участников) и определяются наиболее эффективно использованные средства.
Далее группа выполняет следующую задачу: проведение дискуссии в заданных ролях.
6. Ролевая игра «Совещание» [10].
Цель: развитие умения организовывать и проводить совещания, повышение сенситивности к групповым процессам, экспериментирование участников со своим поведением, обучение приемам мотивирования участников с различными установками.
Время: 2 ч.
Материалы: видеотехника.
Каждый выбирает волнующую его тему, серьезную (задачи на перспективу, отчет) или шутливую (существуют ли инопланетяне, верить ли астрологии). Последовательно как можно большее количество участников исполняют роль организатора совещания, остальные члены группы работают в заранее определенной роли. Роли можно выбрать любые: «болтун», «зануда», «справедливый», «критик», «оппозиционер», «поддерживающий» и т. д. Каждый самостоятельно определяет свою роль и записывает ее на листок, который не показывает другим. Выступающий, он же ведущий совещание, начинает совещание маленьким докладом (3-5 мин), после чего остальные участники делают замечания, выдвигают возражения, реплики и предложения с позиций своих ролей. Члены группы на этом этапе получают возможность экспериментировать в рамках заданного стиля поведения, почувствовать преимущества и недостатки различных ролей.
После каждого эпизода члены группы в специальной таблице определяют роли участников совещания. Дальнейшее обсуждение (по окончании всех совещаний) выясняет совпадения и различия в определении ролей. Просматривается видеозапись, оценивается успешность проигрывания каждой роли, определяются победители (те, у кого наибольшее количество совпадений). Ведется анализ методов организации работы группы, процессов групповой динамики. Подводятся итоги.
Более сложной является задача развития способности регулировать и разрешать конфликтные ситуации. Лучше всего использовать момент, когда в группе обозначается начало внутригрупповых разногласий и группа вступает в конфликтную фазу. На этом этапе даже самая безобидная и шутливая тема дискуссии может спровоцировать членов группы на выяснение отношений, и опытный тренер использует такую ситуацию для демонстрации и тренировки умения разрешать конфликты. Если же конфликтная фаза в группе уже прошла или еще не наступила, ведущий может задать ее условия искусственно с помощью инструкций участникам. Важно только как можно более точно прогнозировать и контролировать последствия такого искусственного конфликта для развития групповых отношений.
7. Ролевая игра «Выбор поставщика».
Цель: тренировка умения регулировать конфликтные отношения, экспериментирование участников с моделями поведения, осознание преимуществ той или иной стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Время: 3-4 ч.
Материалы: видеотехника (обязательно).
Группе предлагается провести совещание по вопросу, вызывающему столкновение интересов и провоцирующему конфликт (он заранее планируется и задается через определенное распределение ролей и выбор темы).
Например, ситуация может быть задана в таком виде: проводится совещание, в результате которого необходимо из нескольких организаций выбрать одну для регулярных поставок некой продукции. Очевидно, что получить заказ хотят многие предприятия, однако организация, делающая выбор, заинтересована в наиболее выгодном варианте. Ведущий вместе с группой определяет название «своей» организации, характер ее деятельности, цели, выбирает продукцию, которая будет ей поставляться. Определяется состав участников совещания: это может быть директор, его заместители, специалисты из отдела маркетинга, представители отдела поставок, другие участники по желанию. Два-три человека назначаются на роль представителей потенциальных поставщиков, им дается время на выработку и представление проектов (10-15 мин). Можно этим заданием закончить какое-нибудь занятие и продолжить работу на следующей встрече. Еще один вариант: ведущий сам заранее составляет необходимые инструкции и раздает их в начале игры.
После того как прозвучали предложения конкурентов, ведущий формирует «группы поддержки» (с примерно одинаковым количеством членов) того или иного кандидата, но так, чтобы группа не знала, кто в какую коалицию входит. Ведущий также дает каждому участнику инструкции по поводу того, почему он поддерживает именно «своего» кандидата, каковы его мотивы. При желании, чтобы усложнить процесс совещания, ведущий может определить роль каждого участника заранее.
«Директор» организует и ведет «совещание», пытаясь согласовать позиции присутствующих и выработать общее решение. «Конкуренты» присутствуют в комнате, но только отвечают на вопросы участников. Ведется видеосъемка (обязательно, поскольку группа в этой игре может наработать огромный объем материала для анализа и он потеряется при обсуждении). Для проведения «совещания» группе дается 30 мин, варианты на усмотрение ведущего.
Дальнейшая работа ведется по нескольким линиям: 1) исследование чувств участников в процессе групповой работы, степени удовлетворенности работой; 2) определение (угадывание) членами группы ролевой структуры и состава «групп поддержки», оценка степени чувствительности каждого участника к социальным позициям; 3) анализ стратегий поведения каждого члена группы в конфликтных ситуациях, определение эффективности выявленных стратегий; 4) оценка успешности действий организатора «совещания»; 5) выработка рекомендаций для участника конфликтной ситуации. В начале или в конце занятия возможны диагностика поведения участников тренинга в конфликтах (с помощью различных тестов) и сравнение результатов тестирования и группового анализа.
Блок 4. Тренинг ведения переговоров.
Время – 9 ч (3 трехчасовых занятия).
В рамках этого блока продолжается работа по разрешению конфликтов и освоению моделей эффективного поведения в сложных ситуациях. Целью тренинга является овладение приемами и навыками ненасильственного поведения в конфликте, повышение культуры переговоров в различных сферах делового общения, усвоение технологии продуктивного решения проблем.
Задачи тренинга:
1) повышение креативности мышления участников;
2) усиление способности к регуляции и контролю эмоциональных проявлений;
3) развитие сенситивности участников;
4) усвоение теоретических знаний о приемах и методах психологического воздействия;
5) знакомство с теорией переговорного процесса;
6) освоение стратегий ведения переговоров, прогнозирование их эффективности;
7) осознание значимости информационного взаимодействия в деловом общении, и в частности в переговорах;
развитие способности успешно действовать в конфликтных ситуациях и регулировать их;
9) апробирование некоторых приемов сопротивления давлению и манипуляции в ходе общения.
Первая стадия тренинга направлена на лабилизацию участников, на понимание ими стереотипных установок, с которыми они защищают свои интересы. Важно продемонстрировать, какое преувеличенное значение придается достижению победы любой ценой и какие последствия такая тактика может иметь в переговорах. Для достижения этой цели можно применять известную игру «Дилемма узника», которая обнаруживает преимущества стратегии сотрудничества.
Следующая игра строится на основе известного увлекательного сюжета, поэтому участники охотно участвуют в ней и сохраняют активность до конца занятия.
1. Ролевая игра «Военные действия» [3].
Цель: исследовать на практике особенности принятия группового решения и взаимодействия в экстремальной ситуации, показать важность кооперации при работе малой группой, продемонстрировать эффекты подходов «выигрыш-выигрыш» и «выигрыш-проигрыш» к решению межгрупповых конфликтов.
В р е м я : 2 ч.
Материалы: видеотехника (необязательно), раздаточный материал. Ведущий объясняет участникам, что все они будут действовать в ситуации, которая предполагает только наступательные действия. Успех команды будет зависеть только от ее собственных усилий и умений.
Два человека назначаются тренером на роль капитанов, которые, в свою очередь, выбирают по одному человеку из оставшихся участников. Далее они вместе решают, кто будет третьим членом команды, и так продолжается до тех пор, пока не будут выбраны все. Основным критерием для формирования команды является убежденность, что ее участники смогут успешно работать вместе в экстремальных обстоятельствах. Ведущий может получить на этом этапе полезную информацию, внимательно фиксируя процедуру отбора, особенно отметив тех, кто был выбран в первую и в последнюю очередь.
Руководитель раздает каждой команде предварительные инструкции и отводит на выполнение указанного задания 15 мин. Когда задание выполнено, ведущий раздает командам по экземпляру «карты-планшета» и показывает, как разворачивается «боевая техника» и «войска». Перед командами ставится цель — сохранить в конце боевых действий как можно большую часть своей армии. Победителем оказывается тот, у кого останется большее преимущество в силе. Ведущий раздает каждому участнику «Инструкции на случай конфликта» и удостоверяется, что они всем ясны.
По команде руководителя подгруппы занимают свои места в разных углах комнаты (куда заранее поставлен журнальный столик и стулья). Командам дается 10 мин на секретное разворачивание своих сил во фрагменте «Наша армия». Перед открытием «боевых действий» дается еще 5 мин на планирование стратегии. Руководитель предупреждает, что, если какая-либо команда замешкается и потратит больше времени на приготовления, другая команда имеет право напасть на нее первой. После сигнала любая команда может начинать «боевые действия», обозначив свои первые три «выстрела» («бомбежка» продолжается по очереди).
Эта деятельность продолжается до тех пор, пока какая-либо из команд не получит в сумме 5 прямых попаданий, выводящих из строя 5 единиц техники или подразделений личного состава. В этот момент команда должна отдать одного своего участника в качестве «пленного». «Пленные» размещаются на нейтральной территории, они могут разговаривать друг с другом, но не общаться с бывшими товарищами по команде. «Боевые действия» прекращаются, когда одна из команд потеряет всех своих участников. Объявляется победитель, и вся группа исполняет гимн победившей подгруппы. Ведущий предлагает прервать «боевые действия» и объявить «перемирие». Группа собирается вместе, и руководитель организует дискуссию, используя следующие вопросы:
1) какая команда выиграла, каково влияние выигрыша;
2) какая команда проиграла, каково влияние проигрыша;
3) какие чувства испытывали те, кого команда отдала в плен, и какое влияние оказала их реакция на дальнейшую деятельность;
4) каков был характер участия команд в конфликте, каков был уровень вовлеченности в достижение победы;
5) какие черты лидерского поведения проявились в ходе игры;
6) как можно охарактеризовать неформальных лидеров и были ли они, как они соотносились с позицией формального лидерства;
7) какого рода стратегические планы применялись в ходе боев, какое влияние оказали они на моральное состояние команд?
Участникам предлагается поделиться друг с другом своими соображениями о межгрупповой кооперации и конфликтах, о ведении переговоров, о том, какие выводы они могут сделать из проведенной работы.
В дальнейшем можно провести игры «Крестики-нолики», «Поддавки» и т.д. в аналогичном варианте, чтобы проверить усвоение навыков.
2. Ролевая игра «Забастовка» [9].
Цель: развитие навыка регулирования конфликтных ситуаций, освоение приемов и методов поведения в экстремальных ситуациях, обучение правилам ведения переговоров в экономической сфере.
Время: 2 ч.
Материалы: видеотехника.
Ведущий объявляет о начале заседания по поводу чрезвычайного происшествия: существует опасность социального конфликта и необходимо разработать меры по его разрешению. На заседании присутствуют эксперты-специалисты в вопросах социального конфликта, представители «стачечного комитета», а также представители всех «министерств» и «ведомств», заинтересованных в решении проблемы. Группе дается 15 мин на то, чтобы определить, кто какую роль будет исполнять. После доклада экспертов заседание начинается. Председатель организует обсуждение: каждый присутствующий представляется и высказывает свою точку зрения на данную проблему, после чего перед комиссией ставится задача разработать предложения и найти компромисс. Цель заседания — предотвратить забастовку. Время для работы 25 мин.
После завершения заседания проводится обсуждение самой работы с использованием видеозаписи. Подводятся итоги: формулируется свод удачных и неудачных приемов ведения переговоров и достижения цели, обсуждаются преимущества и недостатки различных стратегий ведения переговоров, успешные и неуспешные стили поведения.
3. Ролевая игра «Освобождение заложников» [14].
Цель: отработка навыка ведения переговоров в экстремальной ситуации, обучение приемам перехватывания инициативы в разговоре, убеждения и аргументации.
Время: 1,5ч.
Материалы: видеотехника или аудиомагнитофон.
Ведущий делает вводное сообщение: «Сегодня рано утром четверо неизвестных ворвались в здание мэрии города N, произвели три выстрела вверх и захватили мэра города и двоих его помощников. В настоящее время автобус с террористами и заложниками блокирован нарядами милиции и ГИБДД. Террористы выдвигают требования:
1) предоставить для вылета в соседнюю республику вертолет с экипажем;
2) доставить и передать им крупную сумму денег в рублях и валюте;
3) обеспечить питанием, медикаментами, спиртными напитками, наркотиками;
4) предоставить оружие и боеприпасы;
5) обеспечить сопровождение автобуса с заложниками ГАИ до посадки в вертолет.
При обсуждении требований между террористами вспыхнула ссора. Есть ярко выраженный главарь, мнение которого оказывается решающим».
Группе предлагается в течение 20 мин разделить роли (кроме террористов в игре присутствуют роли представителей власти, специалистов по переговорам, представителей силовых ведомств и т. п. по решению играющих). На проведение переговоров отводится столько времени, сколько необходимо для принятия определенного решения и логического завершения переговоров. Ведущий помогает сформулировать цели работы террористам и представителям власти. Участники имеют право действовать по своему усмотрению, делать паузы, предпринимать любые силовые действия (только называя их).
После проигрывания ситуации ведущий организует просмотр видеозаписи и обсуждение происшедшего, обращая внимание членов группы на успешно примененные приемы и методы ведения беседы, перехватывания инициативы в беседе, на результаты демонстрации уверенности и неуверенности участников переговоров.
Ведущий должен обратить внимание на самочувствие тех игроков, которые действовали в роли террористов. Необходимо также диагностировать взаимоотношения участников (вообще, в тренинге ведения переговоров важно регулярно отслеживать состояние межличностных отношений, так как все игры и упражнения предполагают искусственное создание конфликтных ситуаций). Если требуется, тренер должен провести такую процедуру в группе, которая помогла бы скорректировать отношения.
В этом блоке представлены только базовые игры и упражнения. Если тренинг ведения переговоров организуется отдельно, ведущему необходимо дополнить программу другими элементами, тренирующими психологические свойства и качества, которые требуются для эффективного ведения переговоров.
Блок 5. Тренинг ведения деловой беседы.
Время – 12 ч (4 трехчасовых занятия).
Цель — обучение участников приемам и методам ведения деловой беседы, развитие тех способностей, которые определяют успешность в ситуациях межличностного взаимодействия.
Задачи тренинга:
1) обучение методам установления контакта с партнером по общению и выхода из него;
2) усвоение участниками техники активного слушания;
3) изучение теоретических основ трансактного анализа и практическое освоение элементов этого метода;
4) развитие способности к эмпатии;
5) приобретение навыков перехватывания и удержания инициативы в беседе;
6) осознание факторов возникновения симпатии и антипатии в общении, создания доброжелательной атмосферы беседы, расположения к себе собеседника;
7) тренировка уверенности в себе;
диагностика и коррекция индивидуального стиля поведения в конфликтной ситуации.
Если этот блок включен в единый тренинг и следует за блоком 4, стоит начать его с тренировки тех навыков и умений, на которые обратили внимание в завершении предыдущего занятия. Если же тренинг ведения деловой беседы проводится самостоятельно, можно определить список необходимых умений, проведя групповую дискуссию на тему «Что определяет успех деловой беседы» или «Что должен уметь делать тот, кто хочет эффективно провести беседу». Очень полезно для дальнейшей работы сформировать банк конкретных проблемных ситуаций, что позволит задавать интересные, актуальные для конкретной группы сюжеты игр. Общую логическую схему тренинга можно определить так: а) установление контакта с собеседником; б) ведение беседы; в) выход из контакта.
1. Ролевая игра «Знакомство».
Цель: отработка приемов установления контакта и доверительных отношений.
Время: 1,5 ч.
Материалы: видеотехника.
Ведущий на добровольной основе создает три пары из числа членов группы и инструктирует участников. Один из каждой пары получает такую информацию: «Вы летите на самолете из России в Америку. Вам предстоит долгий путь, но, к сожалению, вы забыли прихватить с собой книгу или журнал. Вы обращаете внимание на своего соседа».
Каждому второму участнику игры раздается одна из следующих ролей: «пожилой человек в военной форме», «молодая привлекательная девушка», «человек средних лет, изучающий какие-то бумаги и делающий записи». Каждая пара должна, импровизируя, разыграть ситуацию до того момента, когда оба участника наладят общение друг с другом. После разыгрывания всех трех сценок ведущий организует групповое обсуждение, используя полученные видеоматериалы. Подводятся итоги в следующем ключе: какие приемы установления контакта эффективны, а какие — нет.
Следующая игра проводится с теми членами группы, которые не участвовали в предыдущей ситуации.
2. Ролевая игра «Приглашение к разговору».
Цель: отработка приемов установления контакта в отношениях «начальник-подчиненный», осознание значения первоначального взаимодействия в последующем общении, осознание стереотипов общения «начальник-подчиненный» и их последствий в общении.
Время: 1,5 ч.
Материалы: видеотехника.
Ведущий образует 2-3 пары участников и дает им инструкцию: «Один из вас — начальник, другой — подчиненный. Некоторое время назад работнику было поручено важное задание. Пока неизвестно, выполнил он его или нет. Начальник хочет выяснить это». Дальнейшие действия обоих участников строятся на основе импровизации. Обсуждение и анализ поведения играющих проводятся с использованием вопросов: «Что вы чувствовали во время того или иного действия партнера?», «Как повлияли ваши чувства на дальнейший ход беседы?», «Как подействовала ваша роль на стиль вашего поведения и почему?»
Таким образом ведущий готовит группу к работе с техниками трансактного анализа. Прежде чем приступить к разыгрыванию ситуаций, тренер дает группе информацию о теоретических основаниях метода (в течение не более 15 мин).
Следующий этап в блоке — отработка техники активного слушания партнера. В начале занятия ведущий проводит следующее упражнение.
3. «Испорченный телефон» [8].
Цель: демонстрация того, как много зависит от умения слушать, лабилизация участников, создание благоприятной эмоциональной атмосферы в группе.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: подготовленный заранее текст (150-250 слов), магнитофон.
Ведущий дает участникам инструкцию: «Вы будете передавать полученное вами сообщение как эстафетную палочку. Ваша общая задача — донести как можно более полно и без искажений содержание сообщения до последнего в цепочке. При этом запрещается делать записи и разговаривать между собой до окончания упражнения». Последовательно каждая пара (передающий и принимающий) удаляется от группы настолько, чтобы не были слышны произносимые слова. Сообщения записываются на магнитофон. После того как последний участник получил сообщение, обнародуются магнитофонные записи и проводится анализ причин искажения текста.
Ведущий в течение 15 мин читает лекцию на тему «Правила активного слушания», объясняя, что недостаточное внимание к словам собеседника не только мешает восприятию информации, но и препятствует установлению доверительных отношений во время беседы.
Проводится следующее упражнение.
4. «Активное слушание».
Цель: освоение техники активного слушания, осознание того значения, которое оно имеет во взаимодействии с партнером.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: видеотехника.
Сначала ведущий предлагает всем участникам разбиться на пары. Один из партнеров рассказывает второму какую-либо историю из своей жизни или делится с ним своими соображениями по поводу какой-нибудь значимой для него проблемы. Задача слушающего — использовать приемы активного слушания и «разговорить» своего собеседника. Через 5 мин участники меняются ролями.
Когда все участники выполнили инструкцию, ведущий предлагает поднять руки тем, кто доволен проведенной беседой. Из их числа формируются две пары, задачей которых является провести беседу перед группой. Делается видеозапись, которая и обсуждается в завершении упражнения.
В течение следующих 1,5 ч рекомендуется провести ролевую игру, используя разработанные в группе сюжеты деловой беседы, и провести анализ успешности или неуспешности использования приемов активного слушания. Далее в ходе тренинга (в процессе анализа ситуаций) следует обращать внимание группы на применение этих приемов и их эффективность в беседе.
Следующие упражнения советуем предлагать группе, предварительно сформировав потребность в приобретении соответствующих навыков.
5. «Нападающий и защищающийся» [23].
Цель: осознание конфликтных сторон личности, получение опыта активной борьбы, развитие уверенности в себе, анализ эффективности предложенных ролей в общении.
В р е м я : 45 мин.
Группа разбивается на пары, и участники садятся лицом друг к другу. Определяется, кто будет играть роль нападающего и защищающегося.
Инструкция для нападающего: «Ведите диалог. Твердо стойте на своей позиции, старайтесь не сдаваться. Говорите своему партнеру, что и как он должен делать, ругайте его с позиций явного превосходства и уверенности в себе».
Инструкция защищающемуся: «Постоянно извиняйтесь и оправдывайтесь. Говорите своему партнеру, как вы хотите угодить ему и как что-то мешает вам выполнить его требования». Через 5-10 мин партнеры меняются ролями.
Участники группы делятся впечатлениями о проведенной работе, рассказывают о затруднениях, с которыми они встретились при выполнении задания. Ведущий просит каждого сравнить сыгранные роли с привычным стилем поведения, рассказать о чувствах, возникших в ходе работы.
6. Ролевая игра «Симпатия-антипатия» [10].
Цель: анализ и освоение приемов завоевания симпатии собеседника, развитие способности диагностировать проявления симпатии и антипатии.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: видеотехника.
Ведущий определяет две пары добровольцев, которым предстоит показать два этюда: «Знакомство» и «Презентация».
Первый сюжет: обаятельный мужчина пытается привлечь внимание очаровательной незнакомки.
Второй сюжет: энергичный предприниматель должен вызвать интерес к своим идеям и добиться их поддержки у богатого бизнесмена.
Участникам предлагается импровизировать, разыгрывая ситуацию, пока ведущий не сочтет ее логически законченной. Анализ в группе ведется с помощью видеозаписи и ответов участников на вопросы: «Какие чувства вызывали у вас действия партнера?», «Какие приемы вы использовали, чтобы добиться своего?», «Как вы оцените эффективность общения с точки зрения симпатии — антипатии?» и т. п.
7. Ролевая игра «Уверенность-беспокойство» [9].
Цель: тренировка уверенности, анализ жестов и телодвижений, отражающих внутреннее беспокойство и, наоборот, спокойствие.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: видеотехника.
Разыгрываются два этюда: «Интервью» и «Следствие».
Сюжет первый: начинающий журналист берет интервью у самого влиятельного и вероятного претендента на пост президента страны. Последнее телеинтервью перед выборами. Если журналисту удастся сделать яркий репортаж, задав острые вопросы и сбив налет самоуверенности с собеседника, он прославится. Претендент же должен не поддаваться провокациям, а показать свою силу и характер.
Сюжет второй: участники — следователь, который расследует запутанное дело, и свидетель, который может в любой момент стать обвиняемым, если скажет что-нибудь не то. На разыгрывание ситуаций дается столько времени, сколько требуется для выполнения задания одному из участников. Анализ видеозаписи и наблюдений остальных участников, а также высказываний игроков ведется в направлении фиксации наиболее информативных жестов исполнителей, а также удачных и неудачных приемов провокации собеседника.
8. Ролевая игра «Конфликт» [9].
Цель: расширение опыта взаимодействия в условиях конфликта, обучение навыкам аргументации в споре.
Время: 1 ч.
Материалы: видеотехника.
Играют тройки добровольцев, один из которых — «руководитель», двое других — «подчиненные», которые оспаривают друг у друга какие-нибудь преимущества. Например, спор может возникнуть из-за того, кому идти в очередной отпуск летом, или кому купить автомобиль по льготной цене, или по любой другой причине. Цель руководителя — по возможности разрешить конфликт, сгладить его, цель конфликтующих — вывести конфликт наружу и победить. Можно обыграть эту ситуацию двумя группами участников. Вопросы для обсуждения: «Какие приемы использовал руководитель, чтобы разрешить конфликт, насколько они оказались удачными?», «Насколько аргументированно вели спор подчиненные, удалось ли кому-нибудь выиграть и почему?»
9. «Выход из контакта» [9].
Цель: освоение приемов выхода из контакта, тренировка уверенности в себе в общении.
Время: 1 ч.
Материалы: видеотехника.
Упражнение могут выполнить несколько пар участников. Инструкция такова: «Вы встретили не очень близкого знакомого, который заводит с вами разговор, расспрашивает о делах, о семье, проявляет назойливость. Вы вступаете в разговор, однако, взглянув на часы, понимаете, что вам нужно идти. Не забудьте, от вас требуется достойный выход из контакта». После того как закончена работа последней пары, ведущий организует обсуждение поведения участников, просит группу оценить результаты каждого этюда.
Тренинг ведения деловой беседы можно дополнить разработкой самых различных качеств и свойств, требующихся для успешного взаимодействия. Хорошо, когда этот тренинг как бы вплетен в ход занятий предыдущих блоков, это позволяет избежать однообразия и монотонности тренировки. Кроме того, что очень важно, многие элементы деловой беседы присутствуют при проведении и совещаний, и переговоров и при публичном выступлении, поэтому более эффективным оказывается «смешанный» тренинг.
Блок 6. Тренинг публичного выступления.
Время – 9 ч (3 трехчасовых занятия).
Цель — обучение участников успешно выступать перед аудиторией, добиваясь целей, поставленных перед выступлением.
Задачи тренинга:
1) знакомство с теоретическими основами построения выступления;
2) освоение приемов и методов аргументации;
3) изучение и усвоение на практике правил информирования, убеждения и побуждения слушателей;
4) развитие чувствительности к аудитории;
5) развитие уверенности в себе и навыков адекватного самопредставления;
6) развитие навыков установления контакта с аудиторией.
Тренинг построен так, чтобы участники и освоили приемы построения содержательной структуры выступления, и обучились технике психологического взаимодействия с группой слушающих. Начать следует с такого упражнения, которое активизирует и мобилизует участников. Следующие два упражнения предложены в работе Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, П. В. Растянникова «Диагностика и развитие компетентности в общении».
1. «Разминка» [7].
Цель: включение в активную работу над проблемами публичного выступления, предоставление обратной связи выступающим.
В р е м я : 45 мин.
Материалы: видеотехника.
Обучаемым рекомендуется найти такое место в помещении, которое позволяло бы им чувствовать себя комфортно при общении с группой. Рекомендуется сделать паузу и расслабить мышцы лица, тела, окинуть взглядом присутствующих, устанавливая первый контакт. Затем следует обратиться к ауди-, тории. Перед каждым выступающим ставится задача найти такую форму обращения, которая еще не была использована ранее. Таким образом все участники должны выполнить это упражнение по очереди. Полученная видеозапись просматривается без комментариев и анализа, поощряются только новизна и особо удачные обращения. Члены группы получают информацию о том, какими их видит аудитория.
Следующее упражнение содержит усложненное задание.
2. «Выступление без подготовки» [8].
Цель: экспресс-диагностика невербального компонента выступления, приобретение навыка ориентации во времени, тренировка навыка установления контакта с аудиторией, тренировка уверенности в себе во время выступления.
Время: 1,5 ч.
Материалы: видеотехника.
Каждый участник должен сделать сообщение на заранее неподготовленную тему в течение 2 мин. Возможные темы придумываются группой, группируются в три списка и записываются на отдельных листочках. Желательно, чтобы в списке тем первой группы присутствовали названия всем известных предметов, животных и растений: корова, гитара, парашют и т.д. Вторая группа названий содержит слова, обозначающие те явления и процессы, которые не имеют четкой вещной оболочки, но могут быть изображены с помощью телодвижений: бег, плавание, аплодисменты, полет и т.д. Третий список составлен из понятий, обозначающих те явления, которые не имеют внешней фактуры: праздник, ураган, демократия, откровение и т.д. Ведущий предлагает всем ознакомиться с планом составления формального содержания сообщения.
Участники по очереди выходят перед аудиторией и достают листок с названием темы из перемешанной стопки. Анализ видеозаписи производится после 4-6 выступлений. Обсуждаются следующие параметры: удалось ли выступающему уложиться во времени (без обращения к часам), удалось ли ему установить контакт со слушателями, как были использованы выразительные средства — мимика, телодвижения, интонации и т.д., справился ли выступающий со своим волнением.
На следующем этапе тренинга ведущий организует дискуссию, в результате которой группа должна составить список основных проблем публичного выступления, на основе которого и применяются те или иные техники тренировки необходимых качеств выступающего. В ходе дискуссии ведущий имеет возможность информировать участников о теоретических основах публичного выступления (виды, структура выступления и т. п.).
В качестве и полезного, и развлекательного элемента можно использовать следующие упражнения:
3. «Шутка» [2, 9].
Цель: оптимизация эмоционального климата в группе, осознание значения юмора и шутки в выступлении.
В р е м я : 30 мин.
Участники группы делятся на пары. Ведущий дает инструкцию: «Попробуйте обсудить серьезную тему, например факторы повышения производительности труда или подъема экономики, используя афоризмы, анекдоты, шутки. Ваша задача — организуйте диалог, но так, чтобы после каждой фразы был использован один из этих элементов». Наиболее удачные варианты можно представить всей группе.
Следующее упражнение направлено на отработку тактики убеждения, побуждения и информирования в речи. Предварительно ведущий может прочитать небольшую лекцию о типах выступлений, специальных приемах, используемых в каждом из них.
4. «Типы выступлений» [2, 9].
Цель: отработка на практике приемов и техник различных видов публичного выступления, развитие навыка общения с аудиторией.
Время: 1,5-2 ч.
Материалы: видеотехника.
Эту процедуру можно проводить со всеми участниками группы, а можно отобрать 6-9 человек. Предварительно готовятся списки тем выступления, сгруппированных по типам: сообщение-информирование, сообщение-убеждение, сообщение-побуждение. Каждое сообщение не должно занимать более 3 мин. После того как сделано последнее сообщение, ведущий организует групповое обсуждение выступлений с учетом материалов лекции, прочитанной им перед выполнением упражнения.
Все это время участники учились произносить «хорошие речи». Дать участникам отдохнуть и парадоксально завершить тренинг, чтобы память о нем сохранилась надолго, позволит следующее упражнение.
5. «Плохое выступление».
Цель: предоставление участникам возможности оценить свои достижения в сравнении, создание положительного эмоционального фона окончания курса.
Время: 1 ч.
Материалы: видеотехника (необязательно).
Каждому или нескольким (по решению ведущего) участникам дается задание подготовить и произнести речь, которая отличалась бы вопиющей бездарностью. Выступающие должны нарушить в своем выступлении как можно большее количество правил публичной речи. Оценки выставляет вся группа, причем наивысшая оценка дается за самое «плохое» выступление.
Блок 7. Заключительное занятие.
Время – 3 ч (1 занятие).
Цель- благополучное завершение тренинга, а также получение от участников подробной обратной связи.
На всем протяжении курса перед ведущим стоит задача построить занятия так, чтобы тренинг не завершился на конфликтной фазе развития группы. Дело в том, что окончание встреч в период неблагополучного взаимодействия участников друг с другом, а также с самим ведущим закрепляет у всех членов группы отрицательное и настороженное отношение не только к проведенному курсу, но и к психологии в целом. Создается впечатление, что ради этого и велся тренинг, что участники использовались тренером-манипулятором для своих неизвестных целей, что курс не только не помог в решении проблем делового общения и сплочения группы, но и окончательно рассорил всех. Для того чтобы этого не произошло, следует по возможности даже увеличить время, отведенное для тренинга. Если не удалось избежать завершения курса на фазе конфликта, заключительное занятие следует посвятить его разрешению. Пусть участники уйдут с ощущением незаконченности курса, но дружные и настроенные на дальнейшую работу (самостоятельную или в другом тренинге).
В случае же благополучного исхода работы завершающее занятие строится по схеме: сначала обсуждение результатов и итогов тренинга в группе, затем заполнение заключительных опросников. В ходе предварительного обсуждения ведущий опрашивает каждого участника, используя те же вопросы, которые включены в анкету. Эта процедура позволяет членам группы заранее вербализовать свои чувства относительно всего цикла занятий, других участников и ведущего в том числе, сформулировать выводы, которые он может сделать в результате тренинга, а также оценить успешность своего обучения. Именно выраженные в словах итоги дадут возможность участникам в дальнейшем более четко представить положительные последствия своей работы в группе себе и окружающим.
Материалы по социально-психологическому тренингу делового общения можно и нужно варьировать, чтобы обучать, в частности:
1) ведению переговоров:
а) для заключения сделок;
б) урегулирования конфликтов;
в) освобождения заложников;
2) публичному выступлению, в том числе обращению к толпе и т. д.
Ответственность на руководителях лежит огромная. И при этом многие руководители никогда не проходили тренинги в компании. Гораздо чаще компании выделяют большие бюджеты на обучение отделов продаж или развивают hard skills технических специалистов.
Почему же руководители обделены вниманием?
Первая причина – считается, что они и так многое (если не все!) знают.
Вторая причина – некоторые руководители не хотят идти учиться, потому что бояться показаться некомпетентными и потерять свое лицо.
Третья причина – вы не читали эту статью и не представляете, какие тренинги для руководителей можно и нужно проводить.
Зачем проводить тренинги для руководителей?
Правильно подобранные тренинги для руководителей могут расширить возможности менеджеров среднего и высшего звена и предоставить навыки для успешного управления компанией и командой.
Вернемся к роли руководителя в компании. Руководители в компании могут создать или уничтожить команду, могут воодушевлять людей или заставлять думать о переходе в другую компанию, могут реализовывать амбициозные проекты с небольшими бюджетами или развалить уже отлаженную систему в компании.
Однако, тренинги для руководителей все равно проводятся не так часто. Люди, от которых, собственно, зависит успех компании, остаются без возможности обновить свои навыки, поделиться с коллегами задачами и кейсами или выработать новую систему принятия решений.
Давайте изменим это положение дел!
Здесь кажется уместной цитата Саймока Синека, автора бестселлеров по лидерству «Лидеры едят последними» и «Начни с почему».
«Companies should be training employees in leadership skills the same way they would train employees in technical skills they need for the job».
“Компаниям надо тренировать навыкам управления и лидерства так же, как обучать своих сотрудников техническим навыкам, которые им нужны для работы”.
Что такое тренинги для руководителей?
Тренинги для руководителей – это программы обучения, которые специально разработаны для руководителей высшего и среднего звена для развития знаний, умений и навыков, связанных с управлением бизнесом, процессами и своей командой.
Тренинги могут концентрироваться на навыках управления, также как и на эмоциональном интеллекте руководителя в контексте рабочих задач или, скажем, на технологиях управления временем.
Тренинги для руководителей идеальны для каждого менеджера – как для тех, кто только в начале своей управленческой карьеры, так и для более опытных управленцев, которые хотят оставаться на вершине карьерной лестницы.
Почему важно проводить тренинги для руководителей?
Большинство руководителей ежедневно проводят встречи с сотрудниками и партнёрами, однако их жизнь может быть очень одинокой и изолированной.
Выражение «одиноко на вершине», действительно правдиво. 7 из 10 топ-менеджеров чувствуют синдром одиночества лидера и тренинги для руководителей как раз позволяют создать условия для общения с другими управленцами, развивать новые подходы и повышать управленческий уровень.
Корпоративные тренинги для руководителей как раз хороши тем, что можно поделиться кейсами и задачами внутри компании среди единомышленников – управленцев, хорошо понимающих и вызовы, и задачи компании.
Тренинги для руководителей дают новый фокус управленческим подходам и возможность руководителям переключиться с ежедневной рабочей рутины с пользой для дела.
Исходя из нашего опыта проведения тренингов для огромного количества компаний, можно смело сказать или даже призвать: проводите тренинги для руководителей и ваш управленческий состав покажет супер KPI и повысит эффективность команд!
Еще один довод в пользу проведения тренингов для руководителей: бизнес-мир меняется и руководителям постоянно нужно адаптироваться к изменениям. Необходимы новые навыки, новые решения, новые компетенции и модели управления.
Когортный подход для обучения руководителей
Здесь важно сказать о таком подходе, как когортное обучение (cohort-based learning strategy).
Что это такое? Попробуем дать определение.
Когортное обучение подразумевает, что в группе находятся сотрудники одного уровня, они проходят обучение единовременно и параллельно строят социальные связи с коллегами.
Когортный подход в обучении чаще всего упоминается в контексте онлайн-обучения. И это понятно, потому что ключевыми факторами здесь является синхронность обучения в группе с возможностью обмена опытом и построение социальных связей.
Подразумевается, что за счет когортного подхода можно повысить удовлетворенность участников и количество людей, которые до конца прошли онлайн-курсы, что безусловно важно.
В нашем случает, т.е. для проведения корпоративного тренинга, формат не важен, это может быть и офлайн и онлайн-тренинг.
Для корпоративных офлайн-тренингов когортный подход не является чем-то новым. Обучение практически всегда проходит в группе «единомышленников», синхронно (1-2 дня) и кейсы/технологии разбираются в группах.
Почему же важно упомянуть когортный подход в контексте тренингов для руководителей?
Надо отметить две важные составляющие, которые должны присутствовать на тренинге для руководителей.
- Обмен точками зрения, рассказ об успешных и неуспешных кейсах в управлении.
На тренинге создается атмосфера для конструктивного и интенсивного обмена точками зрения.
- Запланированное и структурированное общение.
Руководители в обычном рабочем режиме не так часто общаются друг с другом для решения проблем или поиска возможностей. Они в большей степени заняты текущей работой и общением с подчиненными. А на тренинге у них есть великолепная возможность такого глубокого общения друг с другом.
За счет этого можно решить «синдром одиночества» руководителя и разобрать важные задачи. Большим плюсом также будет формирование и сохранение социальных связей между участниками тренинга – руководителями.
То есть они и после тренинга будут решать командные и индивидуальные управленческие задачи, привлекая друг друга, пользуясь групповым ресурсом.
Резюмируя, можно сказать, что суть когортного подхода заключается в приоритезации социального общения в процессе тренингов, поддерживаемого полезным контентом и практикой.
Социальное общение здесь выходить на первый план и используется целенаправленно для повышения эффективности обучения.
Какие бывают тренинги для руководителей?
Тренинги для руководителей обычно сосредоточены на развитии управленческих навыков, которые позволяют менеджерам и лидерам эффективно управлять командами и проектами.
Какие навыки прорабатываются на тренингах для руководителей:
- Планирование деятельности, постановка целей
- Отбор персонала и проведение интервью
- Обучение и наставничество
- Правильная постановка задач
- Мотивация сотрудников
- Контроль и обратная связь
- Формирование эффективных команд
- Проведение совещаний
- Делегирование полномочий и ответственности (это отличается от постановки задач)
- Принятие управленческих решений
- Модели ситуационного лидерства
- Трансформационное лидерство и управление по ценностям
- Управление корпоративной культурой. Лидер и племя
И отдельно можно еще выделать тренинги для руководителей, которые направлены на повышение переговорных навыков, например:
- Переговоры с первыми лицами
- Презентационные навыки
- Управленческие воздействия на сотрудников
Тренинги для руководителей: менеджмент или лидерство?
Тренинги для руководителей удивительно разнообразны. Когда говорят о тренингах для руководителей, часто имеют в виду как тренинги по менеджменту, так и тренинги по лидерству. Оба эти понятия относятся к необходимым навыкам руководителей в современном мире.
Давайте разграничим. Николай Рысёв, директор RECONT, известный бизнес-тренер и автор книг, рассказывает об отличиях менеджмента и лидерства.
Хотя мы постарались разграничить понятие «лидер» и «менеджер», все-таки эти понятия пересекаются. Также как «тренинги по управлению» и «тренинги по лидерству» часто перекликаются по содержанию.
Многие руководители являются эффективными яркими лидерами и, с другой стороны, они часто должны использовать навыки менеджмента.
Справедлива и обратная ситуация. Для эффективного управления командой и достижения бизнес-показателей недостаточно быть только эффективным менеджером, нужно периодически проявлять лидерские качества.
Как развивать навыки руководителей?
Мы собрали 7 наиболее ярких тренингов для руководителей, которые готовят руководителей к эффективной работе.
Тренинг для руководителей №1 – «Тактический менеджмент»
Этот тренинг по управлению фокусируется на основных функциях руководителя. Можно сказать, что этот тренинг должен пройти каждый руководитель на той или иной стадии своей управленческой карьеры.
Основные темы для проработки – это от 5 до 10 функций руководителя:
- Планирование и постановка целей
- Информирование или как правильно доносить информацию до сотрудников
- Обучение персонала на рабочем месте и наставничество
- Постановка задач
- Мотивация персонала и управленческие воздействия
- Контроль и обратная связь
- Принятие решений
- Коммуникативная функция, представительская функция
Если это тренинг для топ-менеджеров, то рекомендовано добавить еще тему, связанную с делегированием полномочий.
Нужно отметить, что на тренинге каждый руководитель оттачивает свой управленческий стиль и перерабатывает управленческие технологии под свои индивидуальные качества и команду.
Тренинг для руководителя №2 – «Эмоциональный интеллект в управлении»
Начнем с достаточно громкого заявления: эмоции – это данные, которые позволяют руководителю быть идеальным лидером. И наоборот, если руководитель не понимает, что чувствуют другие люди, он является по сути неполноценным лидером.
Концепция чтения эмоций, как цифровых данных, вероятно, сделает эмоциональный интеллект более привлекательным для людей, кто любит работать с большим объёмом информации.
Понимание эмоциональных реакций других людей означает, что вы можете определить эмоции, которые они испытывают, и почему они их испытывают, а также то, как вы можете вести себя в ситуации, учитывая вовлеченные эмоциональные реакции.
Кстати, очень рекомендуем книгу Даниэля Гоулмана для корпоративной библиотеки «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ».
Книги или тренинги могут вызвать интерес к развитию эмоционального интеллекта и понимание важности эмоционального интеллекта на работе у руководителей.
А вот список тем, которые можно прокачать руководителю на тренинге по развитию эмоционального интеллекта:
- Умение понимать свои эмоции
- Признание и принятие своих эмоций
- Причинный анализ собственных чувств
- Умение управлять своими эмоциями
- Экспрессия
- Выражение эмоций социально-приемлемыми путем
- Позитивное восприятие критики
- Умение прощать, принимать и двигаться вперед
- Работа с собственными негативными эмоциями, управление гневом, управление страхом.
- Умение понимать чужие эмоции
- Развитие эмпатии – умение чувствовать, что чувствуют другие люди
- Повышение уровня чувствительности к чужим эмоциям
- Понимание выражений эмоций через невербальный язык
- Понимание причин эмоций других людей
- Умение управлять чужими эмоциями
- Эмоциональная сила слова. Первая и вторая сигнальная система
- Влияния невербального поведения на чувства других
- Эмоциональное заражение и эмоциональное стимулирование
- Предвидение реакции других на собственное поведение, на дела и слова
Тренинг для руководителя №3 – «Управление временем»
Еще один важный тренинг для руководителей, на котором необходимо сфокусировать внимание – это «Управление временем». Согласно юмористическому закону Паркинсона – работа заполняет все время, отпущенное на неё.
Руководители, хотят они этого или нет, заняты слишком большим объёмом задач, с которым не всегда легко можно справиться. Инициируя проведение тренинга по управлению временем для руководителей, компания может уже мотивировать их на то, чтобы работать лучше, а не больше.
Когда компания инвестирует в тренинг по управлению временем для руководителей, она получает в результате руководителей, которые с большей вероятностью будут принимать правильные управленческие решения, будут более эффективны в работе и будут создавать и удерживать лучшие команды.
Что может быть пройдено на тренинге по управлению временем? Отметим, что, если мы говорим про тренинг для руководителей, мы не можем не говорить о делегировании!
Модель Николая Рысёва «ПИНТА»
- Планирование, постановка целей и задач
- Исполнение запланированного, организация собственной деятельности и работы других
- Настрой, самомотивация, формулировка смысла
- Тренировка умений и навыков
- Анализ собственных действий, контроль и коррекция поведения сотрудников
Модель Николая Рысёва работы с хронофагами «ТОПИ»
- Технические ошибки управления временем
- Объективные ошибки управления временем
- Психологические ошибки управления временем
- Инструментальные ошибки управления временем
Модель делегирования Николая Рысёва «СОПКИ»
- Суть. Суть дела, которое делегируется
- Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности
- Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
- Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
- Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность человека, которому делегируют
Работа с управленческими «обезьянами»
Как сделать так, чтобы подчиненный приходил не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. И, конечно, руководителю нужно сделать так, чтобы его люди не находились на первых, непродуктивных фазах инициативности и самостоятельности, а именно:
- Подчиненный не работает и ждет указаний
- сотрудник спрашивает, что ему делать
- Подчиненный при возникновении проблемы идет спрашивать у руководителя, что ему делать
Повысив уровень сотрудников до того, чтобы они сами предлагали решение проблем, руководитель значительно экономит свое время на другие важные дела.
Тренинг для руководителя №4 – «Управление конфликтами»
Даже самые успешные руководители не могут избежать конфликтов на работе. Если в команде работают люди с различными убеждениями и приоритетами, иногда возникают противоречия или конфликты, которые могут привести к непродуктивной атмосфере.
Поэтому очень важно научить руководителей управлять конфликтными ситуациями или даже извлекать пользу из конфликтов, выстраивая более сильные внутрикомандные отношения.
Навыки управления конфликтами не всем даются легко, но они могут быть сформированы в процессе обучения.
Какие навыки получают руководители после обучения на тренинге «Управление конфликтами»?
- Развитие умения диагностировать и предупреждать конфликта внутри команды
- Усвоение технологий работы с сопротивлениями, исходящими от членов команды
- Понимание сути влияния и противодействия неэкологичному поведению
- Умение использовать разные технологии оказания влияния для перевода взаимодействия с коллегами в конструктивное русло
- Понимание того, как противодействовать манипуляции и влиянию в разговоре один на один и при выступлении на группу
Тренинг для руководителя №5 – «Принятие решений»
Принятие решений – это сквозная функция руководителя. Можно сказать, что руководитель ежедневно принимает решения, которые могут быть правильными или неправильными. Решения, которые могут повлиять на судьбы людей и компаний.
Например, решение основателя Xsolla уволить часть сотрудников на основании анализа их активности в чатах, дашбордах и др. вызвало много вопросов и негативных комментариев со стороны сотрудников.
Основатель Xsolla, Александр Агапитов, прокомментировал свое решение тем, что «иногда, чтобы продолжать движение, приходится принимать трудные, непопулярные меры».
Сложно сказать, было ли это решение правильным или неправильным. Но эта ситуация отлично иллюстрирует необходимости снабдить руководителей, особенно высшего звена, инструментами и технологиями для выработки и принятия правильных управленческих решений.
Какие темы являются ключевыми в тренинге принятия решений?
- Критическое мышление
- Творческое мышление
- Модели группового принятия решений
- Ошибки принятия решений и когнитивные искажения
- Стили восприятия проблемы или возможности
- Риски при принятии решений
И, конечно, важно подчеркнуть, что на тренинге по принятию бизнес-решений прорабатывается множество актуальных ситуаций, по поводу которых участникам тренинга в реальности необходимо сделать выбор!
Рекомендуем:
- Книгу Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».
- Посмотреть программу тренинга «Принятие решений».
Тренинг для руководителей №6 – «Технологии лидерства»
Тренинги по лидерству это о том, как воздействовать на цели и ценности людей, как создавать корпоративную культуру достижения, как мотивировать команду для реализации общей задачи и вовлекать каждого сотрудника, как проявлять харизматичную (личную) и экспертную власть, как выступать перед своими людьми. И, конечно, о многом другом.
Это тренинг для руководителей, которые уже набили себе шишек и перешли из стадии начинающего на стадию продвинутого руководителя.
Когда компании задумываются о проведении такого уровня тренинга для руководителей, иногда возникают мысли о том, что «наши руководители уже все знают» или «и так все отлично», «нет времени отвлекаться на обучение» и так далее.
На самом деле нужно задать себе вопрос: «Могу ли я позволить себе расходы на плохое руководство»?
На что направлен тренинг «Технологии лидерства»? Наверно, наиболее важно упомянуть пять составляющих:
- Понимание различных моделей лидерства в контексте рабочих задач. К примеру, личностная, ситуационная и трансформационные модели лидерства
- Определение собственной уникальной модели лидерства
- Отработка инструментов управления командой, умение оказывать влияние, эмоционально вовлекать сотрудников и мотивировать
- Лидер и племя. Управление корпоративной культурой компании
- Умение преодолевать кризисы, быть антихрупкой командой и управлять изменениями
Тренинг для руководителей №7 – «Проведение совещаний»
Совещания — это практически постоянная часть рабочего процесса для руководителя. Это отличная возможность рассказать об изменениях, новых идеях, сложностях, получить или дать обратную связь по различных процессам в компании.
Планирование и проведение эффективных совещаний может увеличить продуктивность работы, сократить трату времени и предоставить нужные векторы для сотрудников.
Например, к нам компании обращаются со следующими задачами:
- Подготовка к совещанию
- Отличия онлайн и офлайн-собраний
- Вовлечение всех и участие в обсуждении темы встречи
- Эффективное управление собраниями, использование разнообразных форматов совещаний
- Как сделать так, чтобы каждый участник был услышан
- Как не застревать на лишних вопросах и оставаться в фокусе. Получение действенных результатов совещания. Как превратить план в действие
Заключение
В этой статье мы постарались собрать наиболее яркие и, наверное, наиболее часто проводимые в компаниях тренинги для руководителей. Конечно, есть еще множество тем, которые не поместились в наш список.
Исходя из нашего опыта, программы тренингов для руководителей сильно трансформируются в процессе подготовки и, конечно, названия могут быть совсем другие. Однако, тематики так или иначе перекликаются от тренинга к тренингу.
И практический совет напоследок Обязательно выберите темы, которые наиболее актуальны для ваших руководителей. Проведите внутренний вопрос среди свои менеджеров и лидеров, проанализируйте их поведение, сравните с тем, что делают ваши конкуренты.
И обучайте своих руководителей на постоянной основе!
Если вы хотите научиться общаться так, чтобы выглядеть убедительно и добиваться желаемого, вам стоит посетить тренинг навыков общения, но много полезного можно почерпнуть и из советов, которые мы для вас подготовили. Выполняя их, вскоре вы сами себя не узнаете, а дела значительно поправятся, ведь навыки общения – это то, на чем строится успешный бизнес и успех в любой сфере жизни.
Начнем с важного правила. С высоким начальником следует говорить, используя схему:
- Цель встречи.
- Проблема.
- Факты.
- Варианты решения.
- Почему это сработает.
Эта схема рабочая на 100%. Если таким образом подходить к любому разговору, то в какой-то момент можно самому стать топ-менеджером. Только мало знать, нужно активно практиковать подход. Вот почему тренинги навыков общения, на которых интенсивно на практике отрабатываются модели успешных коммуникаций, не только помогают людям достигать текущих целей, но и со временем меняют их статус.
Чтобы выглядеть убедительно
Несколько советов, которые помогут вам выглядеть убедительно и достичь цели, ради которой вы пришли на разговор с руководителем:
1. Не сосредотачивайтесь на специфике своей должности. Говорите о проекте. Не важно, бухгалтер вы или дизайнер, не имеет значения, что существует определенная специфика работы, которую, возможно, босс не знает до конца. Прежде всего вы люди и работаете над одной задачей, проектом. Говорите о сути задачи и проекта, а не о бухгалтерии или дизайне.
2. Не приходите к начальнику с проблемой – это просто раздражает. Проблему нужно подавать вместе с решением. Обсуждают решение. Принося решение – вы говорите на языке слушателя, просто озвучивая проблемы – только раздражаете.
3. Встреча требует подготовки. Это значит, нужно хорошо знать тему и быть готовым ответить на любые вопросы по теме. Причем, даже в том случае, если на встречу отведено всего 5 минут. «Предугадывать» ход будущего разговора помогают тренинги по навыкам общения, но вы вполне можете совершенствовать себя в этом самостоятельно. Продумайте, какие вопросы вам могут задать, тщательно составьте и отработайте ответы.
4. Сразу озвучьте цель. Как только встреча началась – первым делом озвучьте ее цель. Цель должна быть четко сформулирована (существуют упражнения по составлению целей – это отдельная тема, которой посвящено много материалов и учебных программ). Если вы пришли с презентацией, с первого же слайда объясните, чего вы хотите, желательно без подводок – экономьте время коллегам.
5. Любое утверждение должно подкрепляться фактами. Оценки, мнение – все это не играет роли. Необходимы факты. Недопустимо плохо отзываться о предшественниках, коллегах, конкурентах, партнерах, внешних участниках проекта. Приведем примеры:
- «Дизайн сайта никуда не годится. Я сделал новый вариант, посмотрите». Даже если все так и есть, такой подход не воспринимается всерьез.
- «Сейчас конверсия в заказы на сайте 1%. Мы нашли способ ее улучшить. Первые A/B-тесты новой версии показали 5%.». Такой разговор будет воспринят собеседником, его продолжат слушать. Если фактов еще нет, возможно, тему обсуждать еще рано.
6. Давайте варианты на выбор. Если предполагаете, что ваше предложение могут отклонить, имейте в запасе другой вариант решения, или сразу несколько. Легче выбирать, чем соглашаться на один-единственный предложенный вариант.
7. Помогайте принимать решение. Для этого описывайте, что мы получим в результате внедрения, или что произойдет, если решение затянется. Заботьтесь о том, чтобы человеку было комфортно согласиться. В полной мере этому можно научиться на тренинге по навыкам общения, но самостоятельная практика тоже на многое способна.
Основное, что важно знать о топ-менеджерах, прежде чем отправляться на встречу с «главным», это то, что они не привыкли «проводить время», они предпочитают его использовать максимально эффективно. Им важна цель и польза. Им нужно донести стратегию, а не детали.
Как говорил Ларри Эллисон, владелец «Оракл корпорейшн» и один из самых богатых компьютерных магнатов мира: «Хороший топ-менеджер не вникает в частности, а рассматривает стратегические направления и пути».
Если топ-менеджер очень занят
Как быть, если провести встречу с боссом крайне важно, но он постоянно занят? Возможно, ему нужно представить продукт, возможно, сообщить о возникшей ситуации, которая имеет критичную важность. Как провести первую встречу, чтобы он посчитал важным дать ей продолжение?
Топы вечно заняты, получить их внимание нелегко, они много работают и часто без выходных, поэтому если вам удалось договориться о короткой встрече, она должна пройти максимально продуктивно. Иначе вас никогда не позовут в этот кабинет.
Вместе с тем топ – обычный человек. Его всего лишь нужно заинтересовать. Если вы посещали тренинги навыков общения, то найдете способ войти с ним в контакт. Если только постигаете науку эффективного общения, прислушайтесь к советам экспертов. Специалисты советуют при подготовке к встрече обратить внимание на несколько важных моментов.
1. Дресс-код. Проследите, чтобы у вас был деловой дресс-код – чистая отглаженная деловая одежда, аккуратная стрижка, опрятный вид.
2. Цель встречи. Думаете, цель встречи – продать идею? Нет. Это не должно быть целью первой встречи. Сложные вещи не продаются за 5 минут. Цель первой встречи – заинтересовать. Сформулируйте, что именно хотите получить.
3. Основное сообщение. Вы должны предложить выгоду. Для разных менеджеров интересна разная выгода. Вам нужно сформулировать выгоду именно для топа. При этом важно идеально донести ее.
4. Начало встречи. Не делайте длинных вступлений. После краткого приветствия и передачи визитки можно сразу переходить к делу. Не разбавляйте ваше предложение, четко излагайте суть, после чего остановитесь и внимательно выслушайте. Ни в коем случае не перебивайте. После того как дослушаете ответ, отвечайте на вопросы или задавайте их.
На тренингах по навыках общения учат слушать, вести разговор, задавать вопросы, учитывать статус собеседника и влиять на его мнение. На многих тренингах по общению, переговорам и продажам советуют начинать с «короткого разговора» или с комплимента. Лучше не использовать этот совет, если вы решили испробовать его впервые в 5-минутной встрече с боссом.
5. Не спешите. Да, у начальника мало времени. Но это не значит, что вы должны тараторить, выдавая максимум информации за короткое время. Помните, что в вашем арсенале не только слова, но и невербальные средства общения, а также принесенные материалы. Покажите начальнику, что вы взяли с собой.
Ошибки при разговоре с начальником
Даже если учесть все рекомендации, изложенные выше, разговор можно испортить, если допустить хотя бы одну из ошибок, представленных дальше.
Как не допустить главных ошибок при общении с боссом:
1. Не будьте категоричными. С руководителем не говорят в тоне: нужно делать так, а не иначе. Руководителю предоставляют информацию или выдвигают предложения, а не учат его жизни.
2. Не будьте излишне эмоциональны. Дело в том, что в момент, когда включаются эмоции, за которые отвечает правое полушарие, левое полушарие, контролирующее логику, притормаживает. Если вы слишком эмоциональны, это воспринимается как неумение логически мыслить, нехватка аргументов, доказательств и пр. или недостаток навыка логически рассуждать. Для контроля эмоций во время разговора посетите тренинг навыков общения – польза от этого будет намного шире, чем умение корректно общаться с начальником.
3. Не перекладывайте ответственность за решение на руководителя. Не стоит спрашивать «что мне делать». Если сомневаетесь в правильно принятом решении, лучше попросите совета.
4. Не нужно быть назойливым. Не стоит постоянно спрашивать у начальника, «правильно ли я понимаю…» или «как лучше поступить…». Ни один руководитель не посчитает такого подчиненного самостоятельным. Но если речь идет о непосредственном начальнике, то и избегать общения с ним не стоит. Лучше, если вы время от времени обозначите свое присутствие. Например, доложите о значимых результатах работы.
5. Не стоит недоговаривать об ошибках. Все рано или поздно станет явным, если не уже известно. Руководители часто знают намного больше, чем может показаться подчиненным. Если вы допустили оплошность – не скрывайте это.
6. Не следует предлагать свою дружбу. Не стоит интересоваться семьей или предлагать помощь в нерабочих вопросах. Это в результате может негативно сказаться на работе. Если что-то пойдет не так в «дружбе», рабочие отношения пострадают очень серьезно.
7. Не проявляйте неуместное смирение. Если босс срывает на вас гнев – вина в значительной мере на вас. Таким образом общаются с теми, кто это позволяет. В конце концов босс тоже человек. Никогда не допускайте перехода на личности. Вы можете прервать босса и сообщить, что признаете свою вину, но это не дает ему права оскорблять вас. Можно поступить и хитрее: переключить внимание на другое, отвлечь босса. Главное, не позволить ему продолжать общаться с вами в подобном ключе.
8. Не говорите о повышении зарплаты без аргументов. Если вам кажется, что ваша зарплата слишком низкая – это еще не аргумент. Повышение зарплаты предполагает изменение ранее достигнутых соглашений между вами и работодателем, а это имеет негативный контекст. Но если причины есть, например, за вами числится какое-либо достижение, прибыльное для компании, или серия таких достижений, стоит связать с этим желаемое повышение. Как лучше преподнести свое ожидание – можно узнать на тренингах по навыкам общения. Такие тренинги скорей всего лишили бы вас необходимости изучать все представленные в этом материале советы, поскольку «рецепт» успеха был бы уже при вас.
Как управлять боссом
С руководителем не только можно договориться о выгодных для вас условиях, на руководителя можно влиять. Для этого нужно научиться предугадывать действия начальника. Как минимум, в успехе уверен автор книги «Как управлять своим начальником» Гонзаго Дюфор, бывший руководитель латиноамериканского филиала Philip Morris. В своей книге он предложил нам классификацию начальников вместе с «руководством действий» при каждом из вариантов. Приведем только несколько.
Тип начальника «Хам». Неприятный тип, который любит усыпать руганью подчиненных. Не каждый способен с таким работать, но помимо деструктивной ругани можно разглядеть и важные профессиональные навыки. Работая с таким человеком, нужно научиться пропускать мимо себя первое, и присматриваться ко второму. Как вести себя с таким? Не соглашаться на все подряд, не пытаться помочь боссу в его задачах, сохранять спокойствие, задавать уточняющие вопросы. Хотите повышения – намекните о конкуренции (вами заинтересовалась другая компания).
Тип начальника «Теоретик». Любит ссылаться на великих, обожает распорядок и каталогизирование. Теряется в кризисных ситуациях. Работать с таким начальником – значит не опаздывать, соблюдать правила и порядок, активно предоставлять таблицы, отчеты и сводки. Хотите повышения – дайте начальнику еще больше диаграмм и докладов.
Подробнее о том, как ладить с разными типами начальников и даже извлекать при этом пользу, можно прочесть в книге. Следите также за нашим блогом, мы продолжим публикации на эту тему. Хотите узнать о продолжении публикации о классификации начальников по Гонзаго Дюфор – подпишитесь на рассылку на этой странице внизу.
Ответственность на руководителях лежит огромная. И при этом многие руководители никогда не проходили тренинги в компании. Гораздо чаще компании выделяют большие бюджеты на обучение отделов продаж или развивают hard skills технических специалистов.
Почему же руководители обделены вниманием?
Первая причина – считается, что они и так многое (если не все!) знают.
Вторая причина – некоторые руководители не хотят идти учиться, потому что бояться показаться некомпетентными и потерять свое лицо.
Третья причина – вы не читали эту статью и не представляете, какие тренинги для руководителей можно и нужно проводить.
Зачем проводить тренинги для руководителей?
Правильно подобранные тренинги для руководителей могут расширить возможности менеджеров среднего и высшего звена и предоставить навыки для успешного управления компанией и командой.
Вернемся к роли руководителя в компании. Руководители в компании могут создать или уничтожить команду, могут воодушевлять людей или заставлять думать о переходе в другую компанию, могут реализовывать амбициозные проекты с небольшими бюджетами или развалить уже отлаженную систему в компании.
Однако, тренинги для руководителей все равно проводятся не так часто. Люди, от которых, собственно, зависит успех компании, остаются без возможности обновить свои навыки, поделиться с коллегами задачами и кейсами или выработать новую систему принятия решений.
Давайте изменим это положение дел!
Здесь кажется уместной цитата Саймока Синека, автора бестселлеров по лидерству «Лидеры едят последними» и «Начни с почему».
«Companies should be training employees in leadership skills the same way they would train employees in technical skills they need for the job».
“Компаниям надо тренировать навыкам управления и лидерства так же, как обучать своих сотрудников техническим навыкам, которые им нужны для работы”.
Что такое тренинги для руководителей?
Тренинги для руководителей – это программы обучения, которые специально разработаны для руководителей высшего и среднего звена для развития знаний, умений и навыков, связанных с управлением бизнесом, процессами и своей командой.
Тренинги могут концентрироваться на навыках управления, также как и на эмоциональном интеллекте руководителя в контексте рабочих задач или, скажем, на технологиях управления временем.
Тренинги для руководителей идеальны для каждого менеджера – как для тех, кто только в начале своей управленческой карьеры, так и для более опытных управленцев, которые хотят оставаться на вершине карьерной лестницы.
Почему важно проводить тренинги для руководителей?
Большинство руководителей ежедневно проводят встречи с сотрудниками и партнёрами, однако их жизнь может быть очень одинокой и изолированной.
Выражение «одиноко на вершине», действительно правдиво. 7 из 10 топ-менеджеров чувствуют синдром одиночества лидера и тренинги для руководителей как раз позволяют создать условия для общения с другими управленцами, развивать новые подходы и повышать управленческий уровень.
Корпоративные тренинги для руководителей как раз хороши тем, что можно поделиться кейсами и задачами внутри компании среди единомышленников – управленцев, хорошо понимающих и вызовы, и задачи компании.
Тренинги для руководителей дают новый фокус управленческим подходам и возможность руководителям переключиться с ежедневной рабочей рутины с пользой для дела.
Исходя из нашего опыта проведения тренингов для огромного количества компаний, можно смело сказать или даже призвать: проводите тренинги для руководителей и ваш управленческий состав покажет супер KPI и повысит эффективность команд!
Еще один довод в пользу проведения тренингов для руководителей: бизнес-мир меняется и руководителям постоянно нужно адаптироваться к изменениям. Необходимы новые навыки, новые решения, новые компетенции и модели управления.
Когортный подход для обучения руководителей
Здесь важно сказать о таком подходе, как когортное обучение (cohort-based learning strategy).
Что это такое? Попробуем дать определение.
Когортное обучение подразумевает, что в группе находятся сотрудники одного уровня, они проходят обучение единовременно и параллельно строят социальные связи с коллегами.
Когортный подход в обучении чаще всего упоминается в контексте онлайн-обучения. И это понятно, потому что ключевыми факторами здесь является синхронность обучения в группе с возможностью обмена опытом и построение социальных связей.
Подразумевается, что за счет когортного подхода можно повысить удовлетворенность участников и количество людей, которые до конца прошли онлайн-курсы, что безусловно важно.
В нашем случает, т.е. для проведения корпоративного тренинга, формат не важен, это может быть и офлайн и онлайн-тренинг.
Для корпоративных офлайн-тренингов когортный подход не является чем-то новым. Обучение практически всегда проходит в группе «единомышленников», синхронно (1-2 дня) и кейсы/технологии разбираются в группах.
Почему же важно упомянуть когортный подход в контексте тренингов для руководителей?
Надо отметить две важные составляющие, которые должны присутствовать на тренинге для руководителей.
- Обмен точками зрения, рассказ об успешных и неуспешных кейсах в управлении.
На тренинге создается атмосфера для конструктивного и интенсивного обмена точками зрения.
- Запланированное и структурированное общение.
Руководители в обычном рабочем режиме не так часто общаются друг с другом для решения проблем или поиска возможностей. Они в большей степени заняты текущей работой и общением с подчиненными. А на тренинге у них есть великолепная возможность такого глубокого общения друг с другом.
За счет этого можно решить «синдром одиночества» руководителя и разобрать важные задачи. Большим плюсом также будет формирование и сохранение социальных связей между участниками тренинга – руководителями.
То есть они и после тренинга будут решать командные и индивидуальные управленческие задачи, привлекая друг друга, пользуясь групповым ресурсом.
Резюмируя, можно сказать, что суть когортного подхода заключается в приоритезации социального общения в процессе тренингов, поддерживаемого полезным контентом и практикой.
Социальное общение здесь выходить на первый план и используется целенаправленно для повышения эффективности обучения.
Какие бывают тренинги для руководителей?
Тренинги для руководителей обычно сосредоточены на развитии управленческих навыков, которые позволяют менеджерам и лидерам эффективно управлять командами и проектами.
Какие навыки прорабатываются на тренингах для руководителей:
- Планирование деятельности, постановка целей
- Отбор персонала и проведение интервью
- Обучение и наставничество
- Правильная постановка задач
- Мотивация сотрудников
- Контроль и обратная связь
- Формирование эффективных команд
- Проведение совещаний
- Делегирование полномочий и ответственности (это отличается от постановки задач)
- Принятие управленческих решений
- Модели ситуационного лидерства
- Трансформационное лидерство и управление по ценностям
- Управление корпоративной культурой. Лидер и племя
И отдельно можно еще выделать тренинги для руководителей, которые направлены на повышение переговорных навыков, например:
- Переговоры с первыми лицами
- Презентационные навыки
- Управленческие воздействия на сотрудников
Тренинги для руководителей: менеджмент или лидерство?
Тренинги для руководителей удивительно разнообразны. Когда говорят о тренингах для руководителей, часто имеют в виду как тренинги по менеджменту, так и тренинги по лидерству. Оба эти понятия относятся к необходимым навыкам руководителей в современном мире.
Давайте разграничим. Николай Рысёв, директор RECONT, известный бизнес-тренер и автор книг, рассказывает об отличиях менеджмента и лидерства.
Хотя мы постарались разграничить понятие «лидер» и «менеджер», все-таки эти понятия пересекаются. Также как «тренинги по управлению» и «тренинги по лидерству» часто перекликаются по содержанию.
Многие руководители являются эффективными яркими лидерами и, с другой стороны, они часто должны использовать навыки менеджмента.
Справедлива и обратная ситуация. Для эффективного управления командой и достижения бизнес-показателей недостаточно быть только эффективным менеджером, нужно периодически проявлять лидерские качества.
Как развивать навыки руководителей?
Мы собрали 7 наиболее ярких тренингов для руководителей, которые готовят руководителей к эффективной работе.
Тренинг для руководителей №1 – «Тактический менеджмент»
Этот тренинг по управлению фокусируется на основных функциях руководителя. Можно сказать, что этот тренинг должен пройти каждый руководитель на той или иной стадии своей управленческой карьеры.
Основные темы для проработки – это от 5 до 10 функций руководителя:
- Планирование и постановка целей
- Информирование или как правильно доносить информацию до сотрудников
- Обучение персонала на рабочем месте и наставничество
- Постановка задач
- Мотивация персонала и управленческие воздействия
- Контроль и обратная связь
- Принятие решений
- Коммуникативная функция, представительская функция
Если это тренинг для топ-менеджеров, то рекомендовано добавить еще тему, связанную с делегированием полномочий.
Нужно отметить, что на тренинге каждый руководитель оттачивает свой управленческий стиль и перерабатывает управленческие технологии под свои индивидуальные качества и команду.
Тренинг для руководителя №2 – «Эмоциональный интеллект в управлении»
Начнем с достаточно громкого заявления: эмоции – это данные, которые позволяют руководителю быть идеальным лидером. И наоборот, если руководитель не понимает, что чувствуют другие люди, он является по сути неполноценным лидером.
Концепция чтения эмоций, как цифровых данных, вероятно, сделает эмоциональный интеллект более привлекательным для людей, кто любит работать с большим объёмом информации.
Понимание эмоциональных реакций других людей означает, что вы можете определить эмоции, которые они испытывают, и почему они их испытывают, а также то, как вы можете вести себя в ситуации, учитывая вовлеченные эмоциональные реакции.
Кстати, очень рекомендуем книгу Даниэля Гоулмана для корпоративной библиотеки «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ».
Книги или тренинги могут вызвать интерес к развитию эмоционального интеллекта и понимание важности эмоционального интеллекта на работе у руководителей.
А вот список тем, которые можно прокачать руководителю на тренинге по развитию эмоционального интеллекта:
- Умение понимать свои эмоции
- Признание и принятие своих эмоций
- Причинный анализ собственных чувств
- Умение управлять своими эмоциями
- Экспрессия
- Выражение эмоций социально-приемлемыми путем
- Позитивное восприятие критики
- Умение прощать, принимать и двигаться вперед
- Работа с собственными негативными эмоциями, управление гневом, управление страхом.
- Умение понимать чужие эмоции
- Развитие эмпатии – умение чувствовать, что чувствуют другие люди
- Повышение уровня чувствительности к чужим эмоциям
- Понимание выражений эмоций через невербальный язык
- Понимание причин эмоций других людей
- Умение управлять чужими эмоциями
- Эмоциональная сила слова. Первая и вторая сигнальная система
- Влияния невербального поведения на чувства других
- Эмоциональное заражение и эмоциональное стимулирование
- Предвидение реакции других на собственное поведение, на дела и слова
Тренинг для руководителя №3 – «Управление временем»
Еще один важный тренинг для руководителей, на котором необходимо сфокусировать внимание – это «Управление временем». Согласно юмористическому закону Паркинсона – работа заполняет все время, отпущенное на неё.
Руководители, хотят они этого или нет, заняты слишком большим объёмом задач, с которым не всегда легко можно справиться. Инициируя проведение тренинга по управлению временем для руководителей, компания может уже мотивировать их на то, чтобы работать лучше, а не больше.
Когда компания инвестирует в тренинг по управлению временем для руководителей, она получает в результате руководителей, которые с большей вероятностью будут принимать правильные управленческие решения, будут более эффективны в работе и будут создавать и удерживать лучшие команды.
Что может быть пройдено на тренинге по управлению временем? Отметим, что, если мы говорим про тренинг для руководителей, мы не можем не говорить о делегировании!
Модель Николая Рысёва «ПИНТА»
- Планирование, постановка целей и задач
- Исполнение запланированного, организация собственной деятельности и работы других
- Настрой, самомотивация, формулировка смысла
- Тренировка умений и навыков
- Анализ собственных действий, контроль и коррекция поведения сотрудников
Модель Николая Рысёва работы с хронофагами «ТОПИ»
- Технические ошибки управления временем
- Объективные ошибки управления временем
- Психологические ошибки управления временем
- Инструментальные ошибки управления временем
Модель делегирования Николая Рысёва «СОПКИ»
- Суть. Суть дела, которое делегируется
- Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности
- Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
- Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
- Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность человека, которому делегируют
Работа с управленческими «обезьянами»
Как сделать так, чтобы подчиненный приходил не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. И, конечно, руководителю нужно сделать так, чтобы его люди не находились на первых, непродуктивных фазах инициативности и самостоятельности, а именно:
- Подчиненный не работает и ждет указаний
- сотрудник спрашивает, что ему делать
- Подчиненный при возникновении проблемы идет спрашивать у руководителя, что ему делать
Повысив уровень сотрудников до того, чтобы они сами предлагали решение проблем, руководитель значительно экономит свое время на другие важные дела.
Тренинг для руководителя №4 – «Управление конфликтами»
Даже самые успешные руководители не могут избежать конфликтов на работе. Если в команде работают люди с различными убеждениями и приоритетами, иногда возникают противоречия или конфликты, которые могут привести к непродуктивной атмосфере.
Поэтому очень важно научить руководителей управлять конфликтными ситуациями или даже извлекать пользу из конфликтов, выстраивая более сильные внутрикомандные отношения.
Навыки управления конфликтами не всем даются легко, но они могут быть сформированы в процессе обучения.
Какие навыки получают руководители после обучения на тренинге «Управление конфликтами»?
- Развитие умения диагностировать и предупреждать конфликта внутри команды
- Усвоение технологий работы с сопротивлениями, исходящими от членов команды
- Понимание сути влияния и противодействия неэкологичному поведению
- Умение использовать разные технологии оказания влияния для перевода взаимодействия с коллегами в конструктивное русло
- Понимание того, как противодействовать манипуляции и влиянию в разговоре один на один и при выступлении на группу
Тренинг для руководителя №5 – «Принятие решений»
Принятие решений – это сквозная функция руководителя. Можно сказать, что руководитель ежедневно принимает решения, которые могут быть правильными или неправильными. Решения, которые могут повлиять на судьбы людей и компаний.
Например, решение основателя Xsolla уволить часть сотрудников на основании анализа их активности в чатах, дашбордах и др. вызвало много вопросов и негативных комментариев со стороны сотрудников.
Основатель Xsolla, Александр Агапитов, прокомментировал свое решение тем, что «иногда, чтобы продолжать движение, приходится принимать трудные, непопулярные меры».
Сложно сказать, было ли это решение правильным или неправильным. Но эта ситуация отлично иллюстрирует необходимости снабдить руководителей, особенно высшего звена, инструментами и технологиями для выработки и принятия правильных управленческих решений.
Какие темы являются ключевыми в тренинге принятия решений?
- Критическое мышление
- Творческое мышление
- Модели группового принятия решений
- Ошибки принятия решений и когнитивные искажения
- Стили восприятия проблемы или возможности
- Риски при принятии решений
И, конечно, важно подчеркнуть, что на тренинге по принятию бизнес-решений прорабатывается множество актуальных ситуаций, по поводу которых участникам тренинга в реальности необходимо сделать выбор!
Рекомендуем:
- Книгу Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».
- Посмотреть программу тренинга «Принятие решений».
Тренинг для руководителей №6 – «Технологии лидерства»
Тренинги по лидерству это о том, как воздействовать на цели и ценности людей, как создавать корпоративную культуру достижения, как мотивировать команду для реализации общей задачи и вовлекать каждого сотрудника, как проявлять харизматичную (личную) и экспертную власть, как выступать перед своими людьми. И, конечно, о многом другом.
Это тренинг для руководителей, которые уже набили себе шишек и перешли из стадии начинающего на стадию продвинутого руководителя.
Когда компании задумываются о проведении такого уровня тренинга для руководителей, иногда возникают мысли о том, что «наши руководители уже все знают» или «и так все отлично», «нет времени отвлекаться на обучение» и так далее.
На самом деле нужно задать себе вопрос: «Могу ли я позволить себе расходы на плохое руководство»?
На что направлен тренинг «Технологии лидерства»? Наверно, наиболее важно упомянуть пять составляющих:
- Понимание различных моделей лидерства в контексте рабочих задач. К примеру, личностная, ситуационная и трансформационные модели лидерства
- Определение собственной уникальной модели лидерства
- Отработка инструментов управления командой, умение оказывать влияние, эмоционально вовлекать сотрудников и мотивировать
- Лидер и племя. Управление корпоративной культурой компании
- Умение преодолевать кризисы, быть антихрупкой командой и управлять изменениями
Тренинг для руководителей №7 – «Проведение совещаний»
Совещания — это практически постоянная часть рабочего процесса для руководителя. Это отличная возможность рассказать об изменениях, новых идеях, сложностях, получить или дать обратную связь по различных процессам в компании.
Планирование и проведение эффективных совещаний может увеличить продуктивность работы, сократить трату времени и предоставить нужные векторы для сотрудников.
Например, к нам компании обращаются со следующими задачами:
- Подготовка к совещанию
- Отличия онлайн и офлайн-собраний
- Вовлечение всех и участие в обсуждении темы встречи
- Эффективное управление собраниями, использование разнообразных форматов совещаний
- Как сделать так, чтобы каждый участник был услышан
- Как не застревать на лишних вопросах и оставаться в фокусе. Получение действенных результатов совещания. Как превратить план в действие
Заключение
В этой статье мы постарались собрать наиболее яркие и, наверное, наиболее часто проводимые в компаниях тренинги для руководителей. Конечно, есть еще множество тем, которые не поместились в наш список.
Исходя из нашего опыта, программы тренингов для руководителей сильно трансформируются в процессе подготовки и, конечно, названия могут быть совсем другие. Однако, тематики так или иначе перекликаются от тренинга к тренингу.
И практический совет напоследок Обязательно выберите темы, которые наиболее актуальны для ваших руководителей. Проведите внутренний вопрос среди свои менеджеров и лидеров, проанализируйте их поведение, сравните с тем, что делают ваши конкуренты.
И обучайте своих руководителей на постоянной основе!
Психологическая библиотека
СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ
Под ред. А.Н. Сухова, А.А. Деркача.
М., 2001.
ЧАСТЬ II. ОСНОВЫ ПРИКЛАДНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
РАЗДЕЛ IX. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Глава 28. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
§ 4. Социально-психологический тренинг делового общения
Традиционно в организационном и методическом плане рассматривают 3 основных этапа проведения социально-психологического тренинга делового общения: 1) подготовительный этап, включающий в себя такие элементы, как решение организационных проблем тренинга, комплектование группы, составление психологического портрета группы и ее участников, вводная лекция, разработка программы тренинга; 2) основной этап, реализующий решение поставленных задач с помощью методов социально-психологического тренинга делового общения; 3) заключительный этап, обобщающий результаты тренинга, содержащий анализ эффективности работы ведущего, успешности достижения обозначенных в начале курса целей.
Подготовительный этап подразумевает проведение определенных мероприятий, обеспечивающих успешность всей дальнейшей работы. Наиболее благоприятным является такое ведение групповой работы, когда члены группы отключаются от повседневности, от решения бытовых проблем, у них не рождаются определенные ассоциации, мешающие полностью включиться в деятельность группы и соблюдать принципы тренинга. Желательно проводить занятия в условиях изоляции участников группы от общения с людьми, не входящими в группу (за городом, на борту корабля). Обсуждение происходящих в тренинге событий с друзьями и близкими обычно ослабляет эффект занятий, а интерпретации и советы посторонних могут оказывать неконтролируемое воздействие на поведение человека в группе. По возможности рекомендуется ограничивать общение участников даже друг с другом вне занятий до окончания курса, поскольку ведущий не имеет возможности контролировать процессы, происходящие в группе, и может сталкиваться во время занятий с непредсказуемыми явлениями.
Не следует проводить занятия в той организации, где работают участники группы, поскольку скрытое и явное влияние организационной культуры, иерархии власти и негласных правил может оказать сильное влияние на процессы, происходящие в группе, помешать установлению доверительного общения между участниками. Ведущему может быть трудно нейтрализовать такое влияние и, возможно, не удастся это сделать. Если же нет возможности выбрать подходящее помещение вне организации, необходимо тщательно подготовить имеющееся, изменив, например, расстановку мебели, убрав плакаты, таблицы и лозунги, заменив их цветами, плакатами с перечисленными правилами тренинга, другими материалами по замыслу ведущего. Помещение должно обладать хорошими звукоизолирующими свойствами, быть теплым и достаточно просторным для перемещений участников. Желательно использовать комнату квадратной формы. Следует избегать кабинетов психологической разгрузки, которые ассоциируются у членов группы с релаксационными процедурами и могут создать совсем нежелательную атмосферу расслабленности. Кресла, в частности, должны быть удобными, но не располагающими к отдыху, столы желательно использовать легкие, не создающие громоздких барьеров. Некоторые профессиональные ведущие используют специальные конструкции, позволяющие легко структурировать пространство в зависимости от требований ситуации (это могут быть, например, небольшие треугольные столы, из которых можно собрать стол круглой, квадратной, прямоугольной формы любого размера для любой цели).
Очень хорошо, если проблемой организации тренинга, в частности проблемой выбора и оформления помещения для занятий, занимается под контролем ведущего администратор или другой специально назначенный человек.
На время занятий участники должны освобождаться от работы, если тренинг проводится по заказу руководителя организации. Личное свободное время не должно быть использовано, поскольку это снижает мотивацию к работе в тренинге. Исключение допустимо лишь при особых пожеланиях членов группы.
Вопрос периодичности и продолжительности каждого занятия решает ведущий, его выбор определяется личными способностями и предпочтениями, а также особенностями поставленных задач. Нежелательны одноразовые еженедельные встречи продолжительностью около трех часов. Большие промежутки между встречами приводят к тому, что к каждому очередному занятию многое забывается, разрывается единая ткань тренинга, в результате чего страдает эмоциональный климат группы, складывающиеся межличностные связи, атмосфера доверительности и открытости. Тем не менее иногда, в силу различных практических причин (обычно это занятость участников и ведущего), указанный вариант оказывается единственно возможным. В этом случае следует стремиться к тому, чтобы каждое занятие было логически завершенным.
Возможен круглосуточный «тренинг-марафон», требующий от участников и особенно от ведущего чрезвычайного психического и физического напряжения. Такая форма тренинга обеспечивает снятие психологических защит и барьеров членов группы (в силу экстремальности обстоятельств), провоцирует глубокие личностные изменения и устойчивый эффект занятий. Тренер, выбирающий этот вариант проведения тренинга, обладает высоким профессионализмом, устойчивым психическим и физическим здоровьем, имеет достаточно большой опыт групповой работы. Обычно занятия ведут два руководителя.
Оптимальными являются следующие варианты проведения занятий: от двух до четырех встреч в неделю в течение четырех или пяти недель; четыре-пять дней по 8 ч ежедневно.
Важным элементом организационно-психологической работы является комплектование группы. Число участников тренинга обычно не превышает 12 человек, все они должны быть включены в группу на основе принципов добровольности и свободного выбора. Соблюдение этих принципов существенно для набора мотивированных, активных участников тренинга, что благоприятно сказывается на групповых процессах. При формировании группы следует учитывать принцип гетерогенности по критерию возраста (не рекомендуется соединять в одной группе людей с большой разницей в возрасте), пола, профессии, степени знакомства, но избегать сильных различий в уровне образования.
Мало разработана в теории социально-психологического тренинга проблема работы с реальными группами, имеющими свою историю развития и состоящими из людей, знакомых друг с другом. Это могут быть группы совместно работающих или учащихся людей, они характеризуются наличием сложившихся структур власти и межличностных отношений, ее члены обладают общими воспоминаниями о прошлом своей группы, более или менее сложной системой условного языка. В большинстве случаев в реальной группе имеются неразрешенные, загашенные конфликты, которые могут неожиданно проявиться с большой силой. Кроме того, реальная группа всегда обладает собственной системой норм и ценностей, негласных правил, за нарушение которых члены группы подвергаются определенным санкциям.
Когда тренер работает с так называемой искусственной, лабораторной группой, которая начинает свое существование в его присутствии, он имеет возможность контролировать все групповые процессы: образование групповых норм и ценностей, правила поведения участников группы и т.д. Кроме того, ведущий не тратит силы и время на преодоление нежелательного влияния сложившейся культуры группы, он как бы начинает «писать на чистом листе». Шутки, упоминания о происходивших в группе событиях, намеки в адрес других участников группы не содержат информации о том, свидетелем чего ведущий не был. Это позволяет ему адекватно диагностировать ситуацию и принимать необходимые меры для успешного разрешения возникающих проблем.
Иная ситуация складывается в работе с реальной группой: ведущий может упускать важные моменты в развитии внутригрупповых отношений в силу незнания прошлого группы и недостаточного понимания ее культуры. Кроме того, конфликты, вскрывающиеся неожиданно для ведущего, приобретшие со временем взрывной потенциал, могут разрушить все намерения ведущего и «забрать» много тренингового времени. Конечно, в подобной ситуации тренер обязан сначала урегулировать отношения участников и только потом приступать к дальнейшей работе, иначе эффективность тренинга будет поставлена под угрозу.
Для того чтобы избежать неблагоприятных последствий при работе с реальной группой, ведущий должен обладать большим профессиональным опытом и квалификацией; начинающим тренерам не рекомендуется проводить тренинг в такой ситуации.
После того как группа укомплектована, многие опытные ведущие проводят всестороннюю психологическую диагностику и составляют психологические портреты будущих участников с помощью батареи специально подобранных тестов (это может быть, например, личностный опросник 16F, тест Лири, цветовой тест Люшера, тест Розенцвейга, другие специальные тесты и экспертные листы, определенные в зависимости от решаемых в тренинге задач). Проведенное тестирование дает ведущему возможность прогнозировать поведение участников группы в конфликтных ситуациях, стиль общения с другими людьми, выявить совместимость членов группы друг с другом, возможные симпатии и антипатии. Важное значение для планирования работы ведущего имеет анализ таких характеристик участников, как степень конформности, лабильности поведенческих реакций, готовность воспринимать новую информацию, склонность к лидерству и т. п. На проведение этого мероприятия не стоит жалеть сил и времени, поскольку образованный банк данных будет иметь большое значение и в дальнейшей работе тренера: помогать ориентироваться в трудных ситуациях тренинга, а также определять линию поведения и стратегию воздействия в отношении каждого отдельного члена группы. Проводить тестирование и обработку данных удобнее с помощником.
Собеседование с участниками тренинга перед началом занятий дает ведущему дополнительную информацию о профессиональном опыте, стаже работы, мотивации к предстоящей работе в группе и других важных параметрах. Можно использовать специально разработанный опросник. Кроме предоставления информации первичное собеседование выполняет ряд других функций: установление контакта, начало индивидуальных взаимоотношений с каждым членом группы, настройка участников тренинга на серьезную социально-психологическую работу, усиление мотивации к занятиям, снижение тревожности членов группы при первой встрече. В результате личных наблюдений тренер создает эмоциональный образ группы и каждого участника в отдельности, что помогает подготовиться к работе с конкретной группой.
Составление программы тренинга, определение основных и второстепенных целей работы — также задача, решаемая на предварительном этапе. В первую очередь ведущий определяет степень структурированности тренинга: чаще всего это промежуточный вариант между свободной организацией занятий, когда работа группы строится спонтанно, на основе возникающих прямо в ходе занятия проблем, и строгим планированием занятий, не допускающим вариаций в процессе тренинга.
Социально-психологический тренинг делового общения проводится на основе довольно четкой программы, которая определяет круг решаемых проблем, цели и задачи курса, основную тему каждого занятия, примерный комплекс игр и упражнений, используемых в ходе тренинга. Наличие определенной программы не исключает возможности изменять последовательность элементов тренинга, включать новые упражнения в зависимости от особенностей группового процесса и потребностей участников группы. Ведущий может вносить изменения в программу непосредственно в ходе занятий, а также в результате анализа прошедшего рабочего дня, причем не исключается довольно серьезная коррекция запланированного хода тренинга.
Основой для составления программы социально-психологического тренинга служит определение общих и конкретных целей и задач, которые должны быть решены в курсе: это может быть повышение коммуникативной компетентности в целом, приобретение специальных навыков и умений и т.п. В зависимости от того, какая сфера делового общения выбирается в качестве центра внимания, формулируется основная тема тренинга — переговоры, ведение деловых бесед, организация совещания, разрешение конфликта, публичное выступление и многие другие [19]. В сущности, форма тренинга зависит именно от выбранной темы и является средством обучения в рамках поставленных задач. Это не значит, что в процессе тренинга не достигаются другие, не обозначенные в программе цели: тема тренинга только расставляет акценты работы, но не исключает возможности обратиться к решению сопредельных проблем.
Ниже мы рассмотрим принципы построения неспециализированного тренинга делового общения, включающего в себя различные блоки решаемых задач и направленного на развитие целого комплекса умений и навыков.
Еще одним важным элементом подготовки к проведению тренинга является вводная лекция, читаемая ведущим непосредственно до начала занятий. В ходе лекции будущие участники знакомятся с темой предстоящего тренинга, основными пунктами программы, узнают, где, когда и с какой периодичностью будут проводиться занятия. Ведущий имеет возможность с помощью лекции повысить уровень мотивации участников, познакомить их с основными правилами участия в тренинге, ввести основные социально-психологические понятия, используемые в тренинге. Иногда ведущие проводят несколько лекций, посвящая их рассмотрению психологических теорий, знание которых будет необходимо участникам группы: это могут быть, например, теории трансактного анализа, групповой динамики, принципы проведения ролевых игр и дискуссий, другая необходимая информация.
Основной этап проведения социально-психологического тренинга включает в себя работу ведущего и участников группы по реализации поставленных задач средствами двух основных методов: ролевой (или имитационной) игры и дискуссии. Возможен и третий метод тренировки способностей — психогимнастический, подразумевающий выполнение различных упражнений без слов. Психогимнастика используется для отработки широкого спектра психологических умений, начиная с развития внимания и заканчивая повышением уровня сенситивности участников группы. Еще одна важная функция, которую выполняют психогимнастические упражнения в тренинге, — регуляция эмоционального настроя членов группы. Например, рекомендуется начинать каждое занятие с мероприятий, повышающих активность (физическую и эмоциональную) участников, настраивающих их на включенную работу в группе. Заканчивать занятия хорошо релаксирующими процедурами, снимающими.излишнее напряжение и усталость.
В ходе каждого тренингового занятия используются различные диагностические методы: специально разработанные опросники, тесты типа САН, социометрические измерения, тесты, определяющие уровень развития психологических качеств. Последние хорошо применять в начале дискуссии (они дают исходный материал для обсуждения); проводятся тесты и для лабилизации участников.
С помощью формализованных опросников анализируются такие показатели, как эмоциональное состояние членов группы, их готовность к работе, структура властных отношений и распределение симпатий-антипатий в группе, степень лабилизации участников, эффективность усвоения знаний и т.п. Полученные данные анализируются ведущим после занятия, с их учетом строится дальнейшая работа. С помощью опросников можно также задавать группе определенное направление деятельности [1].
Проведение тренинга делового общения целесообразно организовать по блокам: тренинг формирования команды, затем проведения совещаний, ведения переговоров, деловых бесед и, наконец, тренинг публичного выступления. Такая последовательность блоков определяется логикой групповой динамики: в начале групповой деятельности, когда группа еще не сформировалась, она представляет для каждого отдельного участника опасность в силу неопределенности его положения, и каждый член группы с большей охотой включается в общую работу, чем выступает особым объектом внимания и анализа. На первое место выходит потребность в определении структуры группы и места каждого ее члена, поэтому тренинг формирования команды, направленный на достижение именно этой цели, оказывается уместным на первом этапе деятельности. Дальнейшая работа направлена на отработку навыков диалогического (деловая беседа) и монологического (публичное выступление) общения. Выступать перед группой с каким-либо сообщением, отрабатывать навыки общения с аудиторией гораздо легче на том этапе групповой динамики, когда сложилась устойчивая доверительная, безопасная атмосфера.
Предлагаемая ниже программа тренинга рассчитана на 60 учебных часов, состоит из 20 трехчасовых занятий, что допускает вариацию схемы встреч (объединение нескольких занятий в логические группы). Описание каждого блока содержит цели, задачи, краткую программу его проведения с инструкциями для ведущего, а также базовые игры и упражнения. При проведении тренинга необходимо учитывать, что в описание занятий не вошли опросники, предъявляемые участникам группы в начале и в конце занятия, упражнения, которые ведущий включает в занятия, исходя из требований ситуации в конкретной группе в конкретное время. Предполагается, что ведущий обладает некоторым опытом работы в тренинге и может самостоятельно варьировать предлагаемую программу, используя дополнительный материал. Рекомендуем в каждое занятие включать кроме предлагаемых элементов подходящие процедуры, которые «работают» на достижение поставленных целей, а также регулируют эмоциональное состояние участников группы (активное и бодрое в начале занятия и расслабленное в конце).
Почти все предлагаемые игры и упражнения предполагают использование видеотехники.
Блок 1. Установление контакта и начало формирования благоприятных межличностных связей в группе.
Время – 3 ч (1 занятие).
Цель — формирование благоприятного климата в группе, установление доверительных отношений между участниками, определение направления дальнейшей работы.
Многое в том, как будут развиваться межличностные связи в группе, зависит от первой встречи.
Начинать тренинг необходимо с процедуры знакомства членов группы друг с другом (если участники знакомы, процедура также проводится, но инструкция несколько меняется). Существует множество вариантов проведения знакомства: свободный рассказ о себе, своих сильных сторонах (лучше первое занятие строить в положительном ключе, не используя никаких сколько-нибудь негативных оценок); об отличительных особенностях своего характера, подчеркивающих индивидуальность в общении. Эффективно использование элементов терапии искусством (рисование, индивидуальное и групповое, лепка из пластилина и т. д.), когда каждому члену группы предлагается представить себя окружающим с помощью некоторых образов. Такое начало позволяет подчеркнуть особенность характера каждого присутствующего в группе, а также дает возможность участникам начать определяться в групповой структуре. После знакомства тренер может организовать обсуждение происшедшего, предложить участникам высказать свои впечатления и описать эмоциональные реакции.
Первый этап развития группы характеризуется началом консолидации ее членов, этот процесс стимулируется с помощью специально подобранных упражнений.
1. «Групповой рисунок» [18].
Цель: начало объединяющих процессов в группе, отработка навыков рефлексии, развитие сенситивности.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: фломастеры, большой лист бумаги (доска и цветные мелки). Перед участниками ставится задача — за 5-10 мин, не разговаривая между собой, выразить свое представление о том, что происходит в группе и с ними в настоящий момент. Необходимо создать интегральное представление, используя индивидуальные переживания.
Дальнейшее обсуждение ведущий организует с помощью вопросов: «Как ты себя чувствуешь?», «Как можно словами описать то, что мы видим на рисунке?» и т. д.
2. «Оркестр».
Цель: стимулирование процессов сплочения группы, создание соответствующего эмоционального фона.
Время: 10 мин.
Материалы: нет.
Каждый участник выбирает какой-нибудь музыкальный инструмент, который он будет изображать. Дирижер (это может быть ведущий) организует озвучивание выбранной мелодии. Несколько минут можно посвятить обсуждению впечатлений от проведенной работы.
На этапе установления контакта ведущий может предложить группе обсудить программу тренинга, определить те проблемы делового общения, которые являются наиболее актуальными для участников. Также возможно побудить членов группы высказать свое мнение по поводу правил участия в тренинге, подведя в завершении определенные итоги дискуссии.
Дальнейшая работа на этапе установления контакта зависит от той стратегии, которую выбрал ведущий в отношении данной конкретной группы на основе предыдущей работы.
Блок 2. Тренинг формирования команды.
Время – 12 ч (4занятия по 3 ч).
Цель — достижение такого состояния рабочей группы, когда она способна наиболее эффективным образом решать различные задачи.
Тренинг помогает группе наладить систему взаимоотношений, при которой каждый участник получает возможность наиболее успешно проявить свои качества и способности, сообразуясь, однако, с общими целями и конечной эффективностью совместной деятельности.
Задачи тренинга:
1) помощь группе в процессе прохождения основных экстремальных фаз групповой динамики, создание и поддержание климата доверия и безопасности;
2) осознание участниками тренинга ведущей роли стратегии сотрудничества, формирование соответствующих групповых норм;
3) демонстрация синергетического эффекта при групповом решении проблем, выработка критериев эффективного взаимодействия;
4) освоение технологий группового принятия решений [18];
5) выявление преимуществ ситуативного лидерства в совместной деятельности, раскрытие лидерских свойств каждого участника;
6) определение сильных и слабых сторон группы, предоставление возможности каждому участнику продемонстрировать и использовать свои личные сильные качества в групповой работе;
7) осознание членами группы своего положения, репертуара ролей и стратегии поведения в групповой деятельности;
создание особой ролевой структуры, в которой представлены оптимальное соотношение и взаимодополняемость ролей;
9) усвоение участниками правил подачи и принятия обратной связи;
10) формирование групповой культуры с учетом правил и принципов совместной деятельности (в результате последовательного соблюдения принципов тренинга).
В рамках тренинга формирования команды основными техническими элементами являются моделирование ситуаций группового принятия решений и анализ полученного материала. Наиболее эффективно использование видеокамеры для фиксации процесса групповой работы, поскольку последующему анализу подвергается не только деятельность группы в целом, но и поведение каждого отдельного участника. Только видеокамера позволяет исследовать подробно сложную систему внутригруппового взаимодействия, а именно тщательный анализ и обсуждение результатов ситуации играют ключевую роль в обучении навыкам и умениям.
Первый шаг тренинга — моделирование процесса группового принятия решения. Высокую эффективность показывает проведение в группе тренинга формирования команды (упражнение «Потерпевшие кораблекрушение», описанное К. Рудестамом, дает возможность просчитать величину синергетического эффекта).
1. «Потерпевшие кораблекрушение» [23].
Цель: исследование процесса принятия решения в группе, обучение эффективному поведению для достижения согласия, информирование относительно стилей поведения, руководства и доминирования в группе, сплочение группы.
Время: 3 ч.
Материалы: видеотехника, бумага, ручки.
Каждого члена группы просят выполнить задание в течение 10 мин и дают следующую инструкцию: «Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть яхты и ее груза уничтожена. Яхта медленно тонет. Ваше местонахождение неясно из-за поломки основных навигационных приборов, но примерно вы находитесь на расстоянии тысячи миль к юго-западу от ближайшей земли. Ниже дан список 15 предметов, которые остались целыми после пожара. В дополнение к этим предметам вы располагаете прочным надувным спасательным плотом с веслами, достаточно большим, чтобы выдержать вас, экипаж и все перечисленные ниже предметы. Имущество оставшихся в живых людей составляют пачка сигарет, несколько коробков спичек и пять банкнот. Ваша задача — классифицировать 15 нижеперечисленных предметов в соответствии с их значением для выживания. Поставьте цифру 1 у самого важного предмета, цифру 2 — у второго по значению и так до пятнадцатого, наименее важного для вас.
Секстант.
Зеркало для бритья.
Пятигаллоновая канистра с водой.
Противомоскитная сетка.
Одна коробка с армейским рационом США.
Карты Тихого океана.
Подушка (плавательное средство, санкционированное береговой охраной),
Двухгаллоновая канистра нефтегазовой смеси.
Маленький транзисторный радиоприемник.
Репеллент, отпугивающий акул.
Двадцать квадратных футов непрозрачного пластика.
Одна кварта пуэрториканского рома крепостью 80°.
Пятнадцать футов нейлонового каната.
Две коробки шоколада.
Рыболовная снасть».
Группе предлагается решить задачу сначала индивидуально, а затем выработать и принять общее решение, причем не разрешается использовать метод голосования и другие методы компромиссного принятия решения. Математическая обработка результатов позволяет определить наличие и силу синергетического эффекта, после чего можно приступать к анализу причин удачи или неудачи.
Ведущий стимулирует обсуждение с помощью вопросов: «Какие виды поведения мешали или помогали процессу достижения согласия?», «Какие появились паттерны лидерства?», «Кто оказывал влияние на работу группы?», «Какова была атмосфера в группе во время дискуссии?», «Какие действия предпринимались участниками для проведения своего мнения?», «Как улучшить принятие решения группой?»
Поэлементно обсуждается видеоматериал, выделяются фазы групповой работы, определяются наиболее активные и наиболее пассивные участники группы, их вклад в групповую работу и значение этого вклада. Ведущий предлагает членам группы разработать рекомендации для успешной групповой деятельности, после чего раздает информационные листы, содержащие список принципов групповой работы. Дальнейшая работа группы направлена на вычленение тех принципов, которые соблюдались в группе наилучшим образом, и тех, которые соблюдались наименее активно. Завершается первый шаг обсуждением того, что дало каждому участие в предыдущей работе, и формулировкой итогов.
Следующий шаг — групповое решение другой игровой задачи, однако на этом этапе основной акцент делается на обсуждении проблемы лидерства и анализе лидерских функций.
2. «Сам себе «невропатолог» [3].
Цель: обучение эффективному групповому поведению, направленному на достижение консенсуса, тренировка подачи и принятия обратной связи в процессе коммуникации, анализ лидерских функций.
Время: 3,5 ч.
Материалы: видеотехника, раздаточный материал.
Каждому участнику раздается по экземпляру индивидуального рабочего листа. Руководитель предлагает в течение 10 мин проранжировать пункты представленного списка в соответствии с указаниями на рабочем листе.
Далее группа может работать как в полном составе (12 человек), так и разбившись на подгруппы (по 6 человек). Ведущий предлагает решить поставленную задачу совместно, добившись принятия общего решения на основе консенсуса, не используя метод голосования и не выводя среднюю оценку. На групповое принятие решения дается 20 мин. (Процесс групповой работы снимается на видеокамеру.)
После того как решение принято, ведущий организует обработку полученных результатов. Анализируются индивидуальные, среднеиндивидуальные и групповые результаты, сравниваются групповые и индивидуальные возможности и средства.
Ведущий предлагает участникам обменяться впечатлениями о работе, рассказать о своих чувствах и реакциях.
Следующий этап обсуждения может быть посвящен подаче и принятию обратной связи, когда в группе (или подгруппе) обсуждается деятельность каждого отдельного участника, а также работа группы в целом.
В процессе просмотра видеозаписи определяются те, кто выполнял роли лидера, организатора, руководителя, оценивается успешность их работы и причины, которые привели к определенным результатам. Иногда полезно направить внимание группы на анализ борьбы за ведущие позиции, оценить методы этой борьбы и ее эффективность.
Цель ведущего на этом этапе — привести группу к осознанию преимуществ ситуативного лидерства и выработать совместные рекомендации его осуществления. Сопутствующий процесс — работа с принципами групповой деятельности в ином, нежели прежде, варианте (можно оценивать соблюдение каждого принципа по пятибалльной шкале).
На заключительном этапе тренинга основное внимание направлено на выявление ролевой структуры в целом.
3. Создать символы группового единства: гимн, девиз, отличительный знак.
Цель: сплочение группы, анализ ролевой структуры, обучение навыкам эффективной групповой деятельности.
Время : 3 ч.
Материалы: видеотехника, фломастеры, листы бумаги, музыкальные инструменты (если хотя бы один участник умеет с ними обращаться).
Ведущий предоставляет группе полную свободу действий, не вмешиваясь в процесс работы. Осуществляется видеосъемка, материалы которой в дальнейшем подробно анализируются.
После принятия решения тренер организует обсуждение проведенной работы, спрашивает участников о чувствах, которые они испытывали в процессе групповой деятельности.
Каждый участник заполняет специальную таблицу, где определяет и называет роли всех участников группы в отдельности, включая себя. Дальнейшее обсуждение выявляет сходство или несходство в определении роли каждого другими членами группы, причины этих совпадений или несовпадений. Оценивается эффективность данной ролевой структуры в принятии решения, вырабатываются рекомендации для ее коррекции. Продолжается работа со списком принципов групповой деятельности: теперь уже оценивается соблюдение принципов каждым участником по пятибалльной шкале, делаются необходимые выводы.
Выше описана основная линия работы в тренинге формирования команды. Однако эта линия не единственная. Параллельно в группе проводятся упражнения и игры, повышающие сплоченность группы, отрабатывающие правила обратной связи, регулирующие эмоциональный фон работы, развивающие сенситивность участников во всех направлениях. Тренируется способность успешно вести себя в конфликтных ситуациях, участвовать в их разрешении.
Эффективность тренинга определяется следующими показателями:
1) члены группы придерживаются принципов групповой деятельности;
2) в группе не существует неразрешенных глубинных конфликтов, участники не боятся выражать свои мысли и чувства;
3) в роли лидера выступает эксперт, которого все признают;
4) роль критика не исполняется, число организаторов и исполнителей минимально, большее число участников исполняют роли генераторов идей, эрудитов и т. п.;
5) основная стратегия — согласованное групповое решение, в отдельных случаях решение большинства.
В завершение тренинга формирования команды члены группы оценивают степень освоения нового опыта, приобретение навыков и умений работы в группе, развитие сенситивности, другие параметры по решению ведущего.
Блок 3. Тренинг проведения совещаний.
Время – 12 ч (4 трехчасовых занятия).
На этом этапе работы с группой основной акцент делается на приобретении навыков организации и участия в различного рода совещаниях. Необходимо учитывать, что само понятие совещания во многом связано с понятием деловой беседы, поэтому элементы блока «Тренинг ведения деловой беседы» могут реализоваться в ходе тренинга проведения совещаний. Задачи тренинга:
1) отработка навыка диагностики различного рода групповых феноменов, повышение сенситивности к групповым процессам;
2) усвоение техники организации дискуссии;
3) оптимизация поведения в процессе групповой работы;
4) развитие способности разрешения конфликтов;
5) усвоение навыков активного слушания, аргументации, установления контакта с аудиторией, регуляции групповых процессов.
Первый шаг в тренинге проведения совещаний направлен на выработку моделей первичного установления контакта с аудиторией с помощью следующих упражнений.
1. «Начало совещания».
Цель: обучение приемам и навыкам установления контакта с аудиторией.
Врем я : 1 ч.
Материалы: видеотехника.
Два-три участника группы, по очереди входя в аудиторию, организуют начало совещания по любой придуманной ими теме. Каждый участник имеет право импровизировать, не ограничиваясь никакими инструкциями, используя даже самые смелые приемы привлечения внимания и мотивации членов группы к работе (его роль — начальник некоего подразделения, подробности уточняются вместе с группой). Остальные участники, в свою очередь, также призываются к импровизации, им не дается определенных установок.
После того как каждая ситуация отыграна в течение нескольких минут, игравшие роль начальника рассказывают о том, какой реакции они хотели добиться, какие методы использовали для этого, какой результат они, по их мнению, получили. «Подчиненные» оценивают эффективность действий «начальника», описывают свои чувства и реакции на его поведение. Анализируется отснятый видеоматериал, выделяются наиболее эффективные приемы и стили поведения участников, делаются выводы. По окончании ведущий тренинга может Предложить группе список возможных вариантов поведения при первой встрече с группой для обсуждения.
Очень важно в начале тренинга проведения совещаний сформировать банк основных проблем, с которыми сталкиваются участники группы в своей работе. Это позволит в дальнейшем не только планировать ход тренинга с учетом актуальных затруднений, но и определять темы групповых обсуждений, моделирующих совещания.
2. «Мозговой штурм».
Цель: обучение методу «мозгового штурма» как одной из форм проведения совещания.
Врем я : 2 ч.
Материалы: большие листы бумаги с перечнем правил, описанием стадий проведения «мозгового штурма», чистые листы бумаги или доска для записи результатов групповой работы.
Группе предлагается составить список из 10 наиболее актуальных проблем (конкретных ситуаций), которые вызывают затруднения в реальной трудовой деятельности. Описание самого метода мы опустим в силу его известности.
3. «Анализ фазовой структуры процесса дискуссии» [36].
Цель: выделение основных этапов групповой дискуссии, начало анализа феномена лидерства, развитие сенситивности к групповым процессам.
Время: 1,5 ч.
Из числа участников группы образуются две равные по численности подгруппы, одна из которых располагается в центре, другая образует внешний круг. Каждый участник внешнего круга наблюдает за поведением одного из членов внутреннего круга, фиксируя основные характеристики его поведения, определяя его мотивы и способы достижения цели.
Центральной подгруппе дается задание в течение 15 мин разработать план совместного отдыха в воскресный день. Предполагается, что участники этой подгруппы — большие друзья и не мыслят отдыха друг без друга. Время и место должны быть реальными.
После того как будет принято окончательное решение, ведущий организует обсуждение результатов работы: первыми опрашиваются участники внутреннего, затем внешнего круга. Возможный перечень вопросов членам «дружеской компании»: «Что вы чувствовали в процессе обсуждения?», «Удовлетворены ли вы процессом принятия решения и его результатами?», «Как менялось ваше отношение к проблеме и предлагаемым вариантам решения на разных этапах обсуждения?» и т. п. Варианты вопросов наблюдателям: «Какую роль играл ваш «подопечный» в процессе групповой работы?», «Каков его стиль представления и отстаивания своей точки зрения?», «Каково было его влияние на ход работы группы?» Совместно всеми участниками выделяются фазы принятия решения (ведущий на этом этапе обсуждения может раздать информационные листы, которые содержат описание основных фаз деятельности), определяется лидер подгруппы и стиль его участия в работе. Можно также проанализировать способ достижения согласия: компромисс, давление большинства или активного меньшинства, голосование.
4. «Дискуссия о дискуссии».
Цель: формирование умения участвовать в дискуссии, повышение сенситивности к групповым процессам.
Время: 1 ч.
Тренер организует обсуждение, в результате которого участники группы должны выработать рекомендации для ведущего совещание, разработать список необходимых умений. Группу целесообразно разделить на 2-3 подгруппы, дав возможность каждой разработать свой проект (например, из 10 пунктов). Общий список можно ограничить 5-10 пунктами, что спровоцирует большую активность группы.
Дальнейшая деятельность строится с учетом наработанного группой материала: возможна работа в парах по развитию уверенности в себе, умения вести диалог с позиций сотрудничества, отработке техники активного слушания, усиления способности успешно выходить из неожиданных затруднений и т. п. Вообще, на данном этапе наиболее эффективно использование тех игр и упражнений, которые рекомендуется применять в тренинге ведения деловой беседы (ведущий может объединить эти два блока, использовать различные игры и упражнения, перемежая их). Для оживления хода тренинга и соблюдения логики событий хорошо провести следующее упражнение.
5. «Всеобщее внимание» [9].
Цель: повышение активности участников тренинга, разрядка излишнего напряжения в группе, тренировка умения привлекать и удерживать внимание аудитории.
Время: 15 мин.
Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же задачу любыми средствами, не прибегая, конечно, к физическому воздействию: постараться привлечь к себе внимание окружающих. Задача усложняется тем, что ее стараются выполнить сразу все участники. После упражнения выявляются победители (те, кто привлек внимание наибольшего числа участников) и определяются наиболее эффективно использованные средства.
Далее группа выполняет следующую задачу: проведение дискуссии в заданных ролях.
6. Ролевая игра «Совещание» [10].
Цель: развитие умения организовывать и проводить совещания, повышение сенситивности к групповым процессам, экспериментирование участников со своим поведением, обучение приемам мотивирования участников с различными установками.
Время: 2 ч.
Материалы: видеотехника.
Каждый выбирает волнующую его тему, серьезную (задачи на перспективу, отчет) или шутливую (существуют ли инопланетяне, верить ли астрологии). Последовательно как можно большее количество участников исполняют роль организатора совещания, остальные члены группы работают в заранее определенной роли. Роли можно выбрать любые: «болтун», «зануда», «справедливый», «критик», «оппозиционер», «поддерживающий» и т. д. Каждый самостоятельно определяет свою роль и записывает ее на листок, который не показывает другим. Выступающий, он же ведущий совещание, начинает совещание маленьким докладом (3-5 мин), после чего остальные участники делают замечания, выдвигают возражения, реплики и предложения с позиций своих ролей. Члены группы на этом этапе получают возможность экспериментировать в рамках заданного стиля поведения, почувствовать преимущества и недостатки различных ролей.
После каждого эпизода члены группы в специальной таблице определяют роли участников совещания. Дальнейшее обсуждение (по окончании всех совещаний) выясняет совпадения и различия в определении ролей. Просматривается видеозапись, оценивается успешность проигрывания каждой роли, определяются победители (те, у кого наибольшее количество совпадений). Ведется анализ методов организации работы группы, процессов групповой динамики. Подводятся итоги.
Более сложной является задача развития способности регулировать и разрешать конфликтные ситуации. Лучше всего использовать момент, когда в группе обозначается начало внутригрупповых разногласий и группа вступает в конфликтную фазу. На этом этапе даже самая безобидная и шутливая тема дискуссии может спровоцировать членов группы на выяснение отношений, и опытный тренер использует такую ситуацию для демонстрации и тренировки умения разрешать конфликты. Если же конфликтная фаза в группе уже прошла или еще не наступила, ведущий может задать ее условия искусственно с помощью инструкций участникам. Важно только как можно более точно прогнозировать и контролировать последствия такого искусственного конфликта для развития групповых отношений.
7. Ролевая игра «Выбор поставщика».
Цель: тренировка умения регулировать конфликтные отношения, экспериментирование участников с моделями поведения, осознание преимуществ той или иной стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Время: 3-4 ч.
Материалы: видеотехника (обязательно).
Группе предлагается провести совещание по вопросу, вызывающему столкновение интересов и провоцирующему конфликт (он заранее планируется и задается через определенное распределение ролей и выбор темы).
Например, ситуация может быть задана в таком виде: проводится совещание, в результате которого необходимо из нескольких организаций выбрать одну для регулярных поставок некой продукции. Очевидно, что получить заказ хотят многие предприятия, однако организация, делающая выбор, заинтересована в наиболее выгодном варианте. Ведущий вместе с группой определяет название «своей» организации, характер ее деятельности, цели, выбирает продукцию, которая будет ей поставляться. Определяется состав участников совещания: это может быть директор, его заместители, специалисты из отдела маркетинга, представители отдела поставок, другие участники по желанию. Два-три человека назначаются на роль представителей потенциальных поставщиков, им дается время на выработку и представление проектов (10-15 мин). Можно этим заданием закончить какое-нибудь занятие и продолжить работу на следующей встрече. Еще один вариант: ведущий сам заранее составляет необходимые инструкции и раздает их в начале игры.
После того как прозвучали предложения конкурентов, ведущий формирует «группы поддержки» (с примерно одинаковым количеством членов) того или иного кандидата, но так, чтобы группа не знала, кто в какую коалицию входит. Ведущий также дает каждому участнику инструкции по поводу того, почему он поддерживает именно «своего» кандидата, каковы его мотивы. При желании, чтобы усложнить процесс совещания, ведущий может определить роль каждого участника заранее.
«Директор» организует и ведет «совещание», пытаясь согласовать позиции присутствующих и выработать общее решение. «Конкуренты» присутствуют в комнате, но только отвечают на вопросы участников. Ведется видеосъемка (обязательно, поскольку группа в этой игре может наработать огромный объем материала для анализа и он потеряется при обсуждении). Для проведения «совещания» группе дается 30 мин, варианты на усмотрение ведущего.
Дальнейшая работа ведется по нескольким линиям: 1) исследование чувств участников в процессе групповой работы, степени удовлетворенности работой; 2) определение (угадывание) членами группы ролевой структуры и состава «групп поддержки», оценка степени чувствительности каждого участника к социальным позициям; 3) анализ стратегий поведения каждого члена группы в конфликтных ситуациях, определение эффективности выявленных стратегий; 4) оценка успешности действий организатора «совещания»; 5) выработка рекомендаций для участника конфликтной ситуации. В начале или в конце занятия возможны диагностика поведения участников тренинга в конфликтах (с помощью различных тестов) и сравнение результатов тестирования и группового анализа.
Блок 4. Тренинг ведения переговоров.
Время – 9 ч (3 трехчасовых занятия).
В рамках этого блока продолжается работа по разрешению конфликтов и освоению моделей эффективного поведения в сложных ситуациях. Целью тренинга является овладение приемами и навыками ненасильственного поведения в конфликте, повышение культуры переговоров в различных сферах делового общения, усвоение технологии продуктивного решения проблем.
Задачи тренинга:
1) повышение креативности мышления участников;
2) усиление способности к регуляции и контролю эмоциональных проявлений;
3) развитие сенситивности участников;
4) усвоение теоретических знаний о приемах и методах психологического воздействия;
5) знакомство с теорией переговорного процесса;
6) освоение стратегий ведения переговоров, прогнозирование их эффективности;
7) осознание значимости информационного взаимодействия в деловом общении, и в частности в переговорах;
развитие способности успешно действовать в конфликтных ситуациях и регулировать их;
9) апробирование некоторых приемов сопротивления давлению и манипуляции в ходе общения.
Первая стадия тренинга направлена на лабилизацию участников, на понимание ими стереотипных установок, с которыми они защищают свои интересы. Важно продемонстрировать, какое преувеличенное значение придается достижению победы любой ценой и какие последствия такая тактика может иметь в переговорах. Для достижения этой цели можно применять известную игру «Дилемма узника», которая обнаруживает преимущества стратегии сотрудничества.
Следующая игра строится на основе известного увлекательного сюжета, поэтому участники охотно участвуют в ней и сохраняют активность до конца занятия.
1. Ролевая игра «Военные действия» [3].
Цель: исследовать на практике особенности принятия группового решения и взаимодействия в экстремальной ситуации, показать важность кооперации при работе малой группой, продемонстрировать эффекты подходов «выигрыш-выигрыш» и «выигрыш-проигрыш» к решению межгрупповых конфликтов.
В р е м я : 2 ч.
Материалы: видеотехника (необязательно), раздаточный материал. Ведущий объясняет участникам, что все они будут действовать в ситуации, которая предполагает только наступательные действия. Успех команды будет зависеть только от ее собственных усилий и умений.
Два человека назначаются тренером на роль капитанов, которые, в свою очередь, выбирают по одному человеку из оставшихся участников. Далее они вместе решают, кто будет третьим членом команды, и так продолжается до тех пор, пока не будут выбраны все. Основным критерием для формирования команды является убежденность, что ее участники смогут успешно работать вместе в экстремальных обстоятельствах. Ведущий может получить на этом этапе полезную информацию, внимательно фиксируя процедуру отбора, особенно отметив тех, кто был выбран в первую и в последнюю очередь.
Руководитель раздает каждой команде предварительные инструкции и отводит на выполнение указанного задания 15 мин. Когда задание выполнено, ведущий раздает командам по экземпляру «карты-планшета» и показывает, как разворачивается «боевая техника» и «войска». Перед командами ставится цель — сохранить в конце боевых действий как можно большую часть своей армии. Победителем оказывается тот, у кого останется большее преимущество в силе. Ведущий раздает каждому участнику «Инструкции на случай конфликта» и удостоверяется, что они всем ясны.
По команде руководителя подгруппы занимают свои места в разных углах комнаты (куда заранее поставлен журнальный столик и стулья). Командам дается 10 мин на секретное разворачивание своих сил во фрагменте «Наша армия». Перед открытием «боевых действий» дается еще 5 мин на планирование стратегии. Руководитель предупреждает, что, если какая-либо команда замешкается и потратит больше времени на приготовления, другая команда имеет право напасть на нее первой. После сигнала любая команда может начинать «боевые действия», обозначив свои первые три «выстрела» («бомбежка» продолжается по очереди).
Эта деятельность продолжается до тех пор, пока какая-либо из команд не получит в сумме 5 прямых попаданий, выводящих из строя 5 единиц техники или подразделений личного состава. В этот момент команда должна отдать одного своего участника в качестве «пленного». «Пленные» размещаются на нейтральной территории, они могут разговаривать друг с другом, но не общаться с бывшими товарищами по команде. «Боевые действия» прекращаются, когда одна из команд потеряет всех своих участников. Объявляется победитель, и вся группа исполняет гимн победившей подгруппы. Ведущий предлагает прервать «боевые действия» и объявить «перемирие». Группа собирается вместе, и руководитель организует дискуссию, используя следующие вопросы:
1) какая команда выиграла, каково влияние выигрыша;
2) какая команда проиграла, каково влияние проигрыша;
3) какие чувства испытывали те, кого команда отдала в плен, и какое влияние оказала их реакция на дальнейшую деятельность;
4) каков был характер участия команд в конфликте, каков был уровень вовлеченности в достижение победы;
5) какие черты лидерского поведения проявились в ходе игры;
6) как можно охарактеризовать неформальных лидеров и были ли они, как они соотносились с позицией формального лидерства;
7) какого рода стратегические планы применялись в ходе боев, какое влияние оказали они на моральное состояние команд?
Участникам предлагается поделиться друг с другом своими соображениями о межгрупповой кооперации и конфликтах, о ведении переговоров, о том, какие выводы они могут сделать из проведенной работы.
В дальнейшем можно провести игры «Крестики-нолики», «Поддавки» и т.д. в аналогичном варианте, чтобы проверить усвоение навыков.
2. Ролевая игра «Забастовка» [9].
Цель: развитие навыка регулирования конфликтных ситуаций, освоение приемов и методов поведения в экстремальных ситуациях, обучение правилам ведения переговоров в экономической сфере.
Время: 2 ч.
Материалы: видеотехника.
Ведущий объявляет о начале заседания по поводу чрезвычайного происшествия: существует опасность социального конфликта и необходимо разработать меры по его разрешению. На заседании присутствуют эксперты-специалисты в вопросах социального конфликта, представители «стачечного комитета», а также представители всех «министерств» и «ведомств», заинтересованных в решении проблемы. Группе дается 15 мин на то, чтобы определить, кто какую роль будет исполнять. После доклада экспертов заседание начинается. Председатель организует обсуждение: каждый присутствующий представляется и высказывает свою точку зрения на данную проблему, после чего перед комиссией ставится задача разработать предложения и найти компромисс. Цель заседания — предотвратить забастовку. Время для работы 25 мин.
После завершения заседания проводится обсуждение самой работы с использованием видеозаписи. Подводятся итоги: формулируется свод удачных и неудачных приемов ведения переговоров и достижения цели, обсуждаются преимущества и недостатки различных стратегий ведения переговоров, успешные и неуспешные стили поведения.
3. Ролевая игра «Освобождение заложников» [14].
Цель: отработка навыка ведения переговоров в экстремальной ситуации, обучение приемам перехватывания инициативы в разговоре, убеждения и аргументации.
Время: 1,5ч.
Материалы: видеотехника или аудиомагнитофон.
Ведущий делает вводное сообщение: «Сегодня рано утром четверо неизвестных ворвались в здание мэрии города N, произвели три выстрела вверх и захватили мэра города и двоих его помощников. В настоящее время автобус с террористами и заложниками блокирован нарядами милиции и ГИБДД. Террористы выдвигают требования:
1) предоставить для вылета в соседнюю республику вертолет с экипажем;
2) доставить и передать им крупную сумму денег в рублях и валюте;
3) обеспечить питанием, медикаментами, спиртными напитками, наркотиками;
4) предоставить оружие и боеприпасы;
5) обеспечить сопровождение автобуса с заложниками ГАИ до посадки в вертолет.
При обсуждении требований между террористами вспыхнула ссора. Есть ярко выраженный главарь, мнение которого оказывается решающим».
Группе предлагается в течение 20 мин разделить роли (кроме террористов в игре присутствуют роли представителей власти, специалистов по переговорам, представителей силовых ведомств и т. п. по решению играющих). На проведение переговоров отводится столько времени, сколько необходимо для принятия определенного решения и логического завершения переговоров. Ведущий помогает сформулировать цели работы террористам и представителям власти. Участники имеют право действовать по своему усмотрению, делать паузы, предпринимать любые силовые действия (только называя их).
После проигрывания ситуации ведущий организует просмотр видеозаписи и обсуждение происшедшего, обращая внимание членов группы на успешно примененные приемы и методы ведения беседы, перехватывания инициативы в беседе, на результаты демонстрации уверенности и неуверенности участников переговоров.
Ведущий должен обратить внимание на самочувствие тех игроков, которые действовали в роли террористов. Необходимо также диагностировать взаимоотношения участников (вообще, в тренинге ведения переговоров важно регулярно отслеживать состояние межличностных отношений, так как все игры и упражнения предполагают искусственное создание конфликтных ситуаций). Если требуется, тренер должен провести такую процедуру в группе, которая помогла бы скорректировать отношения.
В этом блоке представлены только базовые игры и упражнения. Если тренинг ведения переговоров организуется отдельно, ведущему необходимо дополнить программу другими элементами, тренирующими психологические свойства и качества, которые требуются для эффективного ведения переговоров.
Блок 5. Тренинг ведения деловой беседы.
Время – 12 ч (4 трехчасовых занятия).
Цель — обучение участников приемам и методам ведения деловой беседы, развитие тех способностей, которые определяют успешность в ситуациях межличностного взаимодействия.
Задачи тренинга:
1) обучение методам установления контакта с партнером по общению и выхода из него;
2) усвоение участниками техники активного слушания;
3) изучение теоретических основ трансактного анализа и практическое освоение элементов этого метода;
4) развитие способности к эмпатии;
5) приобретение навыков перехватывания и удержания инициативы в беседе;
6) осознание факторов возникновения симпатии и антипатии в общении, создания доброжелательной атмосферы беседы, расположения к себе собеседника;
7) тренировка уверенности в себе;
диагностика и коррекция индивидуального стиля поведения в конфликтной ситуации.
Если этот блок включен в единый тренинг и следует за блоком 4, стоит начать его с тренировки тех навыков и умений, на которые обратили внимание в завершении предыдущего занятия. Если же тренинг ведения деловой беседы проводится самостоятельно, можно определить список необходимых умений, проведя групповую дискуссию на тему «Что определяет успех деловой беседы» или «Что должен уметь делать тот, кто хочет эффективно провести беседу». Очень полезно для дальнейшей работы сформировать банк конкретных проблемных ситуаций, что позволит задавать интересные, актуальные для конкретной группы сюжеты игр. Общую логическую схему тренинга можно определить так: а) установление контакта с собеседником; б) ведение беседы; в) выход из контакта.
1. Ролевая игра «Знакомство».
Цель: отработка приемов установления контакта и доверительных отношений.
Время: 1,5 ч.
Материалы: видеотехника.
Ведущий на добровольной основе создает три пары из числа членов группы и инструктирует участников. Один из каждой пары получает такую информацию: «Вы летите на самолете из России в Америку. Вам предстоит долгий путь, но, к сожалению, вы забыли прихватить с собой книгу или журнал. Вы обращаете внимание на своего соседа».
Каждому второму участнику игры раздается одна из следующих ролей: «пожилой человек в военной форме», «молодая привлекательная девушка», «человек средних лет, изучающий какие-то бумаги и делающий записи». Каждая пара должна, импровизируя, разыграть ситуацию до того момента, когда оба участника наладят общение друг с другом. После разыгрывания всех трех сценок ведущий организует групповое обсуждение, используя полученные видеоматериалы. Подводятся итоги в следующем ключе: какие приемы установления контакта эффективны, а какие — нет.
Следующая игра проводится с теми членами группы, которые не участвовали в предыдущей ситуации.
2. Ролевая игра «Приглашение к разговору».
Цель: отработка приемов установления контакта в отношениях «начальник-подчиненный», осознание значения первоначального взаимодействия в последующем общении, осознание стереотипов общения «начальник-подчиненный» и их последствий в общении.
Время: 1,5 ч.
Материалы: видеотехника.
Ведущий образует 2-3 пары участников и дает им инструкцию: «Один из вас — начальник, другой — подчиненный. Некоторое время назад работнику было поручено важное задание. Пока неизвестно, выполнил он его или нет. Начальник хочет выяснить это». Дальнейшие действия обоих участников строятся на основе импровизации. Обсуждение и анализ поведения играющих проводятся с использованием вопросов: «Что вы чувствовали во время того или иного действия партнера?», «Как повлияли ваши чувства на дальнейший ход беседы?», «Как подействовала ваша роль на стиль вашего поведения и почему?»
Таким образом ведущий готовит группу к работе с техниками трансактного анализа. Прежде чем приступить к разыгрыванию ситуаций, тренер дает группе информацию о теоретических основаниях метода (в течение не более 15 мин).
Следующий этап в блоке — отработка техники активного слушания партнера. В начале занятия ведущий проводит следующее упражнение.
3. «Испорченный телефон» [8].
Цель: демонстрация того, как много зависит от умения слушать, лабилизация участников, создание благоприятной эмоциональной атмосферы в группе.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: подготовленный заранее текст (150-250 слов), магнитофон.
Ведущий дает участникам инструкцию: «Вы будете передавать полученное вами сообщение как эстафетную палочку. Ваша общая задача — донести как можно более полно и без искажений содержание сообщения до последнего в цепочке. При этом запрещается делать записи и разговаривать между собой до окончания упражнения». Последовательно каждая пара (передающий и принимающий) удаляется от группы настолько, чтобы не были слышны произносимые слова. Сообщения записываются на магнитофон. После того как последний участник получил сообщение, обнародуются магнитофонные записи и проводится анализ причин искажения текста.
Ведущий в течение 15 мин читает лекцию на тему «Правила активного слушания», объясняя, что недостаточное внимание к словам собеседника не только мешает восприятию информации, но и препятствует установлению доверительных отношений во время беседы.
Проводится следующее упражнение.
4. «Активное слушание».
Цель: освоение техники активного слушания, осознание того значения, которое оно имеет во взаимодействии с партнером.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: видеотехника.
Сначала ведущий предлагает всем участникам разбиться на пары. Один из партнеров рассказывает второму какую-либо историю из своей жизни или делится с ним своими соображениями по поводу какой-нибудь значимой для него проблемы. Задача слушающего — использовать приемы активного слушания и «разговорить» своего собеседника. Через 5 мин участники меняются ролями.
Когда все участники выполнили инструкцию, ведущий предлагает поднять руки тем, кто доволен проведенной беседой. Из их числа формируются две пары, задачей которых является провести беседу перед группой. Делается видеозапись, которая и обсуждается в завершении упражнения.
В течение следующих 1,5 ч рекомендуется провести ролевую игру, используя разработанные в группе сюжеты деловой беседы, и провести анализ успешности или неуспешности использования приемов активного слушания. Далее в ходе тренинга (в процессе анализа ситуаций) следует обращать внимание группы на применение этих приемов и их эффективность в беседе.
Следующие упражнения советуем предлагать группе, предварительно сформировав потребность в приобретении соответствующих навыков.
5. «Нападающий и защищающийся» [23].
Цель: осознание конфликтных сторон личности, получение опыта активной борьбы, развитие уверенности в себе, анализ эффективности предложенных ролей в общении.
В р е м я : 45 мин.
Группа разбивается на пары, и участники садятся лицом друг к другу. Определяется, кто будет играть роль нападающего и защищающегося.
Инструкция для нападающего: «Ведите диалог. Твердо стойте на своей позиции, старайтесь не сдаваться. Говорите своему партнеру, что и как он должен делать, ругайте его с позиций явного превосходства и уверенности в себе».
Инструкция защищающемуся: «Постоянно извиняйтесь и оправдывайтесь. Говорите своему партнеру, как вы хотите угодить ему и как что-то мешает вам выполнить его требования». Через 5-10 мин партнеры меняются ролями.
Участники группы делятся впечатлениями о проведенной работе, рассказывают о затруднениях, с которыми они встретились при выполнении задания. Ведущий просит каждого сравнить сыгранные роли с привычным стилем поведения, рассказать о чувствах, возникших в ходе работы.
6. Ролевая игра «Симпатия-антипатия» [10].
Цель: анализ и освоение приемов завоевания симпатии собеседника, развитие способности диагностировать проявления симпатии и антипатии.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: видеотехника.
Ведущий определяет две пары добровольцев, которым предстоит показать два этюда: «Знакомство» и «Презентация».
Первый сюжет: обаятельный мужчина пытается привлечь внимание очаровательной незнакомки.
Второй сюжет: энергичный предприниматель должен вызвать интерес к своим идеям и добиться их поддержки у богатого бизнесмена.
Участникам предлагается импровизировать, разыгрывая ситуацию, пока ведущий не сочтет ее логически законченной. Анализ в группе ведется с помощью видеозаписи и ответов участников на вопросы: «Какие чувства вызывали у вас действия партнера?», «Какие приемы вы использовали, чтобы добиться своего?», «Как вы оцените эффективность общения с точки зрения симпатии — антипатии?» и т. п.
7. Ролевая игра «Уверенность-беспокойство» [9].
Цель: тренировка уверенности, анализ жестов и телодвижений, отражающих внутреннее беспокойство и, наоборот, спокойствие.
В р е м я : 30 мин.
Материалы: видеотехника.
Разыгрываются два этюда: «Интервью» и «Следствие».
Сюжет первый: начинающий журналист берет интервью у самого влиятельного и вероятного претендента на пост президента страны. Последнее телеинтервью перед выборами. Если журналисту удастся сделать яркий репортаж, задав острые вопросы и сбив налет самоуверенности с собеседника, он прославится. Претендент же должен не поддаваться провокациям, а показать свою силу и характер.
Сюжет второй: участники — следователь, который расследует запутанное дело, и свидетель, который может в любой момент стать обвиняемым, если скажет что-нибудь не то. На разыгрывание ситуаций дается столько времени, сколько требуется для выполнения задания одному из участников. Анализ видеозаписи и наблюдений остальных участников, а также высказываний игроков ведется в направлении фиксации наиболее информативных жестов исполнителей, а также удачных и неудачных приемов провокации собеседника.
8. Ролевая игра «Конфликт» [9].
Цель: расширение опыта взаимодействия в условиях конфликта, обучение навыкам аргументации в споре.
Время: 1 ч.
Материалы: видеотехника.
Играют тройки добровольцев, один из которых — «руководитель», двое других — «подчиненные», которые оспаривают друг у друга какие-нибудь преимущества. Например, спор может возникнуть из-за того, кому идти в очередной отпуск летом, или кому купить автомобиль по льготной цене, или по любой другой причине. Цель руководителя — по возможности разрешить конфликт, сгладить его, цель конфликтующих — вывести конфликт наружу и победить. Можно обыграть эту ситуацию двумя группами участников. Вопросы для обсуждения: «Какие приемы использовал руководитель, чтобы разрешить конфликт, насколько они оказались удачными?», «Насколько аргументированно вели спор подчиненные, удалось ли кому-нибудь выиграть и почему?»
9. «Выход из контакта» [9].
Цель: освоение приемов выхода из контакта, тренировка уверенности в себе в общении.
Время: 1 ч.
Материалы: видеотехника.
Упражнение могут выполнить несколько пар участников. Инструкция такова: «Вы встретили не очень близкого знакомого, который заводит с вами разговор, расспрашивает о делах, о семье, проявляет назойливость. Вы вступаете в разговор, однако, взглянув на часы, понимаете, что вам нужно идти. Не забудьте, от вас требуется достойный выход из контакта». После того как закончена работа последней пары, ведущий организует обсуждение поведения участников, просит группу оценить результаты каждого этюда.
Тренинг ведения деловой беседы можно дополнить разработкой самых различных качеств и свойств, требующихся для успешного взаимодействия. Хорошо, когда этот тренинг как бы вплетен в ход занятий предыдущих блоков, это позволяет избежать однообразия и монотонности тренировки. Кроме того, что очень важно, многие элементы деловой беседы присутствуют при проведении и совещаний, и переговоров и при публичном выступлении, поэтому более эффективным оказывается «смешанный» тренинг.
Блок 6. Тренинг публичного выступления.
Время – 9 ч (3 трехчасовых занятия).
Цель — обучение участников успешно выступать перед аудиторией, добиваясь целей, поставленных перед выступлением.
Задачи тренинга:
1) знакомство с теоретическими основами построения выступления;
2) освоение приемов и методов аргументации;
3) изучение и усвоение на практике правил информирования, убеждения и побуждения слушателей;
4) развитие чувствительности к аудитории;
5) развитие уверенности в себе и навыков адекватного самопредставления;
6) развитие навыков установления контакта с аудиторией.
Тренинг построен так, чтобы участники и освоили приемы построения содержательной структуры выступления, и обучились технике психологического взаимодействия с группой слушающих. Начать следует с такого упражнения, которое активизирует и мобилизует участников. Следующие два упражнения предложены в работе Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, П. В. Растянникова «Диагностика и развитие компетентности в общении».
1. «Разминка» [7].
Цель: включение в активную работу над проблемами публичного выступления, предоставление обратной связи выступающим.
В р е м я : 45 мин.
Материалы: видеотехника.
Обучаемым рекомендуется найти такое место в помещении, которое позволяло бы им чувствовать себя комфортно при общении с группой. Рекомендуется сделать паузу и расслабить мышцы лица, тела, окинуть взглядом присутствующих, устанавливая первый контакт. Затем следует обратиться к ауди-, тории. Перед каждым выступающим ставится задача найти такую форму обращения, которая еще не была использована ранее. Таким образом все участники должны выполнить это упражнение по очереди. Полученная видеозапись просматривается без комментариев и анализа, поощряются только новизна и особо удачные обращения. Члены группы получают информацию о том, какими их видит аудитория.
Следующее упражнение содержит усложненное задание.
2. «Выступление без подготовки» [8].
Цель: экспресс-диагностика невербального компонента выступления, приобретение навыка ориентации во времени, тренировка навыка установления контакта с аудиторией, тренировка уверенности в себе во время выступления.
Время: 1,5 ч.
Материалы: видеотехника.
Каждый участник должен сделать сообщение на заранее неподготовленную тему в течение 2 мин. Возможные темы придумываются группой, группируются в три списка и записываются на отдельных листочках. Желательно, чтобы в списке тем первой группы присутствовали названия всем известных предметов, животных и растений: корова, гитара, парашют и т.д. Вторая группа названий содержит слова, обозначающие те явления и процессы, которые не имеют четкой вещной оболочки, но могут быть изображены с помощью телодвижений: бег, плавание, аплодисменты, полет и т.д. Третий список составлен из понятий, обозначающих те явления, которые не имеют внешней фактуры: праздник, ураган, демократия, откровение и т.д. Ведущий предлагает всем ознакомиться с планом составления формального содержания сообщения.
Участники по очереди выходят перед аудиторией и достают листок с названием темы из перемешанной стопки. Анализ видеозаписи производится после 4-6 выступлений. Обсуждаются следующие параметры: удалось ли выступающему уложиться во времени (без обращения к часам), удалось ли ему установить контакт со слушателями, как были использованы выразительные средства — мимика, телодвижения, интонации и т.д., справился ли выступающий со своим волнением.
На следующем этапе тренинга ведущий организует дискуссию, в результате которой группа должна составить список основных проблем публичного выступления, на основе которого и применяются те или иные техники тренировки необходимых качеств выступающего. В ходе дискуссии ведущий имеет возможность информировать участников о теоретических основах публичного выступления (виды, структура выступления и т. п.).
В качестве и полезного, и развлекательного элемента можно использовать следующие упражнения:
3. «Шутка» [2, 9].
Цель: оптимизация эмоционального климата в группе, осознание значения юмора и шутки в выступлении.
В р е м я : 30 мин.
Участники группы делятся на пары. Ведущий дает инструкцию: «Попробуйте обсудить серьезную тему, например факторы повышения производительности труда или подъема экономики, используя афоризмы, анекдоты, шутки. Ваша задача — организуйте диалог, но так, чтобы после каждой фразы был использован один из этих элементов». Наиболее удачные варианты можно представить всей группе.
Следующее упражнение направлено на отработку тактики убеждения, побуждения и информирования в речи. Предварительно ведущий может прочитать небольшую лекцию о типах выступлений, специальных приемах, используемых в каждом из них.
4. «Типы выступлений» [2, 9].
Цель: отработка на практике приемов и техник различных видов публичного выступления, развитие навыка общения с аудиторией.
Время: 1,5-2 ч.
Материалы: видеотехника.
Эту процедуру можно проводить со всеми участниками группы, а можно отобрать 6-9 человек. Предварительно готовятся списки тем выступления, сгруппированных по типам: сообщение-информирование, сообщение-убеждение, сообщение-побуждение. Каждое сообщение не должно занимать более 3 мин. После того как сделано последнее сообщение, ведущий организует групповое обсуждение выступлений с учетом материалов лекции, прочитанной им перед выполнением упражнения.
Все это время участники учились произносить «хорошие речи». Дать участникам отдохнуть и парадоксально завершить тренинг, чтобы память о нем сохранилась надолго, позволит следующее упражнение.
5. «Плохое выступление».
Цель: предоставление участникам возможности оценить свои достижения в сравнении, создание положительного эмоционального фона окончания курса.
Время: 1 ч.
Материалы: видеотехника (необязательно).
Каждому или нескольким (по решению ведущего) участникам дается задание подготовить и произнести речь, которая отличалась бы вопиющей бездарностью. Выступающие должны нарушить в своем выступлении как можно большее количество правил публичной речи. Оценки выставляет вся группа, причем наивысшая оценка дается за самое «плохое» выступление.
Блок 7. Заключительное занятие.
Время – 3 ч (1 занятие).
Цель- благополучное завершение тренинга, а также получение от участников подробной обратной связи.
На всем протяжении курса перед ведущим стоит задача построить занятия так, чтобы тренинг не завершился на конфликтной фазе развития группы. Дело в том, что окончание встреч в период неблагополучного взаимодействия участников друг с другом, а также с самим ведущим закрепляет у всех членов группы отрицательное и настороженное отношение не только к проведенному курсу, но и к психологии в целом. Создается впечатление, что ради этого и велся тренинг, что участники использовались тренером-манипулятором для своих неизвестных целей, что курс не только не помог в решении проблем делового общения и сплочения группы, но и окончательно рассорил всех. Для того чтобы этого не произошло, следует по возможности даже увеличить время, отведенное для тренинга. Если не удалось избежать завершения курса на фазе конфликта, заключительное занятие следует посвятить его разрешению. Пусть участники уйдут с ощущением незаконченности курса, но дружные и настроенные на дальнейшую работу (самостоятельную или в другом тренинге).
В случае же благополучного исхода работы завершающее занятие строится по схеме: сначала обсуждение результатов и итогов тренинга в группе, затем заполнение заключительных опросников. В ходе предварительного обсуждения ведущий опрашивает каждого участника, используя те же вопросы, которые включены в анкету. Эта процедура позволяет членам группы заранее вербализовать свои чувства относительно всего цикла занятий, других участников и ведущего в том числе, сформулировать выводы, которые он может сделать в результате тренинга, а также оценить успешность своего обучения. Именно выраженные в словах итоги дадут возможность участникам в дальнейшем более четко представить положительные последствия своей работы в группе себе и окружающим.
Материалы по социально-психологическому тренингу делового общения можно и нужно варьировать, чтобы обучать, в частности:
1) ведению переговоров:
а) для заключения сделок;
б) урегулирования конфликтов;
в) освобождения заложников;
2) публичному выступлению, в том числе обращению к толпе и т. д.
НАВЕРХ
Тема: Современный руководитель: технология взаимодействия с сотрудниками
Цель: Интенсивное обучение, основанное на практической отработке навыков и умений контролировать подчиненных; индивидуальный подход; работа с реальными ситуациями; деловые, ролевые и ситуативные игры; групповые и индивидуальные упражнения. Краткие теоретические и методические материалы.
Задача:
получить ответит на вопросы:
— какие компетенции руководителя помогают наладить контакт с коллегами;
— от чего зависит эффективность руководителя;
— как выстроить систему мотивации и т.д.
Актуальность: Формирование участниками практических навыков эффективного управления и контроля для успешного достижения поставленных целей, совершенствование навыков управления в повседневной деятельности менеджеров организации; получение участниками методик эффективного руководства подчиненными; развитие навыков в области работы с сотрудниками своего подразделения: планирование, организация, мотивация, контроль, а также развитие персонала; знакомство с различными управленческими стилями и основами лидерства.
Оснащение тренинга: рабочая тетрадь, раздаточный материал (анкеты, опросные листы), видеоролики.
Ролик № 1: “Работа в команде”
Ведущий: Мы имеем право знать, почему мы ведем себя тем или иным образом. Мы имеем право понимать причины собственного поведения. Потому что, пожалуй, мы часто сами не ведаем, что творим, и также не понимаем, почему и зачем мы это делаем. Мы просим вас вдуматься в это!
Попробуйте выполнить нехитрый тест.
Умение № 1: “Я”
(в рабочую тетрадь)
Десять раз продолжите незаконченное предложение. Но каждое из них начинается совершенно одинаково.
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Я – ____________________________________________________________________
Подведение итогов и краткий анализ полученных ответов участников.
Ведущий: Все ответы, которые вы написали, отражают вашу Я-концепцию. Составные Я-концепции, то есть все убеждения о себе, представляют собой Я-структуры, которые определяют восприятие остального мира, что называется эффектом ссылки на себя.
Когда информация применима к нашей Я-концепции, мы усваиваем и обрабатываем ее гораздо лучше и больше. К примеру, если нас спросят, применимо ли к нам такое понятие, как “лояльный”, мы будем помнить это понятие лучше, чем если бы нас спросили, к кому из других людей применимо это слово.
Ощущение самих себя лежит в центре нашего мира. Также можно выделить в собственной Я-концепции не только убеждение в том, кто ты есть, но и наши возможные Я, как воображаемые (я – “богатый”), так и нежелательные (я – “лузер”).
Тимоти Уилсон утверждает следующее:
Мы совершаем что-то по одним причинам, но объясняем свои действия другими причинами.
Наша Я-концепция и наше поведение могут находиться в серьезном конфликте.
Между тем, что вы думаете о причинах своего поведения, и тем, что вас действительно побуждает вести себя так или иначе, – БОЛЬШАЯ РАЗНИЦА!!!
И сейчас мы хотим сделать еще один шаг в сторону понимания неразрешимого вопроса: кто я?
Возможный ответ: Я – ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ!!!
Умение № 2: “Ассоциация”
(в рабочую тетрадь)
У вас в рабочей тетради слово “РУКОВОДИТЕЛЬ” написано сверху вниз по букве.
|
Р |
|
|
У |
|
|
К |
|
|
О |
|
|
В |
|
|
О |
|
|
Д |
|
|
И |
|
|
Т |
|
|
Е |
|
|
Л |
|
|
Ь |
На каждую букву ваша группа пишет слово-ассоциацию (например, на букву “Р” — “РАСПОРЯДИТЕЛЬ”, и т.д.)
Подведение итогов и краткий анализ полученных ответов участников.
Ведущий: Рабочая группа провела исследование среди преподавателей колледжа на предмет изучения ассоциаций, связанных с категорией “ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ”.
По частоте упоминаний они размещены следующим образом:
Слайд: Ассоциации с категорией “ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ”.
|
Категория |
Вариант ответа, в % |
|
управленец |
31% |
|
руководитель (шеф) |
24% |
|
менеджер |
19% |
|
начальник |
14% |
|
лидер |
12% |
Ведущий: Итак, есть пять слов, ровно пять слов. Эти слова – управленец, руководитель, менеджер, начальник и лидер. Они касаются людей. Что значит каждое слово? Примерим на себя. Ответьте себе самому на вопрос, на один и тот же вопрос, пять раз. Что значит, когда я -…?
Итак.
Что значит, когда я – управленец?
Что значит, когда я – руководитель?
Что значит, когда я – менеджер?
Что значит, когда я – начальник?
Что значит, когда я – лидер?
Подведение итогов и краткий анализ полученных ответов участников.
Ролик № 2: “Совещание”
Ведущий: На данный момент не существует точного описания идеального руководителя, да и универсального способа как им стать то же нет. Успешность любой деятельности зависит от человека, который стоит во главе, поэтому придется много времени уделять работе над собой.
Томас Нефф и Джеймс Сигрин предлагают следующий список, состоящий из 6 жизненных принципов эффективного руководителя:
-
Жить честно;
-
Разрабатывать стратегию победителей;
-
Формировать эффективные команды менеджеров;
-
Воодушевлять сотрудников;
-
Создавать гибкую организацию;
-
Использовать эффективные системы поощрений.
Умение № 3: “Жизненные принципы эффективного руководителя”
(в рабочую тетрадь)
Изучите предложенные вам жизненные принципы эффективного руководителя, представленные в таблице ниже и проранжируйте их согласно своей Я-концепции.
|
№ |
Жизненный принцип |
Ранг принципа |
|
1 |
Жить честно |
|
|
2 |
Разрабатывать стратегию победителей |
|
|
3 |
Формировать эффективные команды менеджеров |
|
|
4 |
Воодушевлять сотрудников |
|
|
5 |
Создавать гибкую организацию |
Подведение итогов и краткий анализ полученных ответов участников.
Ведущий: Для того, чтобы соответствовать всем этим жизненным принципам, которые вами были определены как ключевые или важные, необходимо периодически контролировать процессы своей деятельности и ее результаты.
Контроль процессов — это контроль над ходом выполнения собственных дел.
Контроль времени — постоянный процесс контроля использования собственного времени.
Контроль результатов — сравнение фактических результатов с запланированными.
Желательна ежедневная письменная фиксация результатов контроля.
Важным фактором в успешной деятельности является также формирование собственного имиджа и создания условий для его поддержания. Самоконтроль своей жизнедеятельности поможет Вам постоянно совершенствовать не только Вашу деятельность, но и личную жизнь, правильно и умело принимать решения в различных ситуациях.
Ролик № 3: “Совещание помогло”
Ведущий: Очевидно — ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ достигается за счет ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ!!!!
Приведем пример серьезного исследования Ральфа Стогдилла. Он еще в 1948 году исследовал различные работы по эффективности руководства и лидерству (порядка 100!) и определил ряд качеств и навыков, которые обеспечивают его эффективность.
Стогдилл разделял личностные качества и навыки.
(определения на слайде)
Личные качества руководителя – множество атрибутов индивида, включая различные аспекты его личности, темперамент, потребности, мотивы и ценности. Основное количество личных качеств приобретается по наследству либо вырабатывается в процессе долгого жизненного пути.
Навыки – способности человека эффективно выполнять различные виды когнитивной или поведенческой деятельности. Навыки формируются в процессе обучения.
Мы сознательно объединим их, предоставив вам, самим решать, что из этих характеристик для вас передалось по наследству, что выработалось в процессе жизненного пути, а что явилось результатом обучения. Заодно здесь выполним и практическое задание.
Умение № 4: “Личностные качества и навыки эффективного руководителя (по Р.Стогдиллу)”
(в рабочую тетрадь) (индивидуально для каждого участника)
|
№ |
Личностные качества и навыки эффективного руководителя |
Ваш вариант ответа |
|||
|
Первый вопрос |
Второй вопрос |
Третий вопрос |
Четвертый вопрос |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Способность адаптироваться к ситуации |
||||
|
2 |
Концептуальные навыки |
||||
|
3 |
Изобретательность |
||||
|
4 |
Внимание к социальной среде |
||||
|
5 |
Дипломатичность |
||||
|
6 |
Амбициозность и ориентация на достижение цели |
||||
|
7 |
Быстрая речь |
||||
|
8 |
Понимание стоящей перед группой задачи |
||||
|
9 |
Настойчивость |
||||
|
10 |
Установка на сотрудничество |
||||
|
11 |
Убедительность |
||||
|
12 |
Решительность |
||||
|
13 |
Социальные навыки |
||||
|
14 |
Надежность |
||||
|
15 |
Организованность |
||||
|
16 |
Доминирование |
||||
|
17 |
Энергичность |
||||
|
18 |
Упорство |
||||
|
19 |
Уверенность в себе |
||||
|
20 |
Устойчивость к стрессу |
||||
|
21 |
Готовность брать на себя ответственность |
||||
|
22 |
Агрессивность |
||||
|
23 |
Независимость |
||||
|
24 |
|||||
|
25 |
|||||
|
26 |
|||||
|
27 |
|||||
|
28 |
|||||
|
29 |
|||||
|
30 |
Ведущий: В рабочей тетради в произвольном порядке качества приводятся те качества, которые обеспечивают эффективность руководства.
Просим вас ответить на несколько вопросов.
Первый вопрос:
Согласны ли вы с этим списком? Какие качества кажутся вам действительно важными для лидера (“+”), а какие второстепенными или даже несущественными (“-”)?
Поставьте знак (“+” или “-”) в графу № 3 “Первый вопрос” таблицы.
Вопрос второй:
Какие качества вы хотели бы добавить? А какие убрать? Основывайтесь в своих рассуждениях на собственном опыте, либо опыте руководящей работы (тогда вы смотрите на себя глазами своих подчиненных), либо на опыте подчиненной (а может, и подневольной) работы (тогда вы смотрите со стороны на своих бывших и настоящих начальников).
Если вы в результате размышлений пришли к выводу о необходимости добавить к предложенному списку свои качества, то впишите их в графу в графу № 2 “ Личностные качества и навыки эффективного руководителя ” таблицы с присвоением им порядковых номеров 24-30.
Если вы считает, что в представленном списке есть качества, которые можно спокойно убрать, поставьте знак “-” напротив этого качества в графу № 4 “Второй вопрос” таблицы.
Вопрос третий:
Отметьте, пожалуйста, 3-5 качеств, которые у вас наиболее выражены (“+”). Порадуйтесь этому. Отметьте также 2-3 качества, которые у вас представлены наиболее слабо (“-”). Погрустите.
Поставьте знак (“+” или “-”) в графу № 5 “Третий вопрос” таблицы.
Вопрос четвертый:
Напишите себе по одному методу на каждое слабое качество с точки зрения их развития. То есть, как вы можете их развивать?
Ответ — в графу № 6 “Четвертый вопрос” таблицы.
Подведение итогов и краткий анализ полученных ответов участников.
Ведущий: О чем мы говорим? О развитии! Личностное совершенствование гораздо сложнее, чем отработка физического навыка. Чем? – спросите вы. А тем, что при физической тренировке есть инструктор, который говорит, что надо делать, и говорит это со стопроцентной определенностью. Раз, два, три, правая рука прямая, левая чуть согнуто, мачта по 45 %! Теперь правую на себя и чуть вниз, еще ниже, стоп. Вот так! А при личностном развитии? Здесь тоже может быть учитель, скорее наставник, чем инструктор. Но он не в состоянии сказать тебе, что делать на уровне раз, два, три. Он может сказать, что есть 50 движений, но какое тебе надо выбрать именно сейчас, надо понять самому. И надо понять достаточно быстро, иначе упустишь момент и будешь реагировать на прошлое, отставая от непосредственной действительности. Постоянный самостоятельный поиск. Поиск и тренировка!
Здесь вокруг тебя люди, живые люди, которые реагируют на каждое твое проявление
Я, конечно, могу сказать своему подавленному и обиженному сотруднику: “Извини, давай начнем все сначала, я вчера на тебя слишком сильно накричал перед остальными”! Но я не могу это говорить ему каждый день. Кредит доверия исчерпывается очень быстро, а зарабатывается достаточно долго! Я не могу в очередной раз ему говорить: “Извини, я вчера не принял во внимание твое мнение”. А послезавтра я не могу ему же говорить: “Извини, теперь я не в настроении, так что не мешай мне”. Мне продолжать?
Думаю, достаточно для того, чтобы каждый из нас признал всю важность одновременного сочетания смелости и осторожности, которые нужно проявить при личностном развитии ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.
Ведущий: Рабочая группа провела исследование среди преподавателей колледжа на предмет изучения качеств, которыми должен располагать эффективный руководитель. Результаты опроса представлены на рисунке.
Слайд: “Определяющие качества эффективного руководителя” (Томас Нефф и Джеймс Сигрин).
|
Критерий |
Результат |
|
Неравнодушие к собственному делу |
71% |
|
Интеллект |
56% |
|
Коммуникабельность |
49% |
|
Энергичность |
39% |
|
Самоконтроль |
28% |
|
Внутренняя уравновешенность |
27% |
|
Адекватная оценка окружения |
21% |
|
Нормальные отношения в семье |
24% |
|
Позитивные установки |
12% |
|
Стремление делать то, что нужно в данный момент |
43% |
П
одведение итогов и краткий анализ полученных ответов участников.
Ведущий: Чтобы деятельность давала результаты, отношения между начальством и работниками должны быть доверительными и правдивыми. Подчиненные не должны бояться руководства, в противном случае, хороших результатов можно не ждать. Важное качество эффективного руководителя – уметь правильно указать на ошибки и ни в коем случае не оскорблять, и не унижать людей. Никто не застрахован от ошибок и чтобы они больше не повторялись начальник должен в спокойной обстановке и доступно объяснить в чем причина проблемы. Важно не бояться избавляться от неэффективных и тормозящих развитие работников. Если человек изначально не хочет трудиться и проявлять себя, никакие вторые шансы не исправят ситуацию. Чтобы сотрудники выполняли свои обязанности без ошибок, нужно учиться правильно раздавать указания, ведь они должны быть четкими и недвусмысленными.
Умение № 5: “ Самооценка биполярной эффективности руководства организацией”
(в рабочую тетрадь)
Назначение. Предлагаемая методика уяснить поведенческие характеристики эффективного и неэффективного руководства.
Инструкция. Ответьте “да” или “нет” на следующие вопросы.
Опросник:
1. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей профессиональной области?
2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?
5. Доверяют ли вам подчиненные?
6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?
7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?
12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
20. Доверяете ли вы своим подчиненным?
21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?
24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?
25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени?
26. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?
27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
35. Вы уверены в себе?
36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, чтобы повысить его эффективность?
Обработка и интерпретация результатов:
Подсчитывается общее количество положительных (“да”). Каждый из положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.
Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:
31 и выше — высокий;
16-30- средний;
15 и менее — низкий.
Подведение итогов и краткий анализ полученных ответов участников.
Ведущий: Несмотря на многочисленность направлений, в общем, можно выделить несколько качеств, которыми должен обладать хороший руководитель:
-
Нужно учиться ставить перед собой цели и реально оценивать собственные способности. Чтобы управлять деятельностью других людей, стоит уметь планировать, принимать решения и верно устанавливать приоритеты.
-
Важная характеристика личности эффективного руководителя – самодисциплина. Человек должен сдерживать данные слова, идеально выполнять собственные обязанности, быть пунктуальным и ответственным.
-
Руководитель должен понимать работу и ее принцип. Если начальник разбирается в документации, самостоятельно планирует работу, строит планы и организовывает работу, можно не сомневаться, что все будет хорошо.
-
Эффективный руководитель умеет общаться с совершенно разными людьми. На работе должна отсутствовать личная неприязнь и оценивать сотрудника нужно исключительно по его работе. Руководителю предприятия стоит учиться искусству убеждения, уверено выступать на публике и координировать совместную деятельность.
Хороший начальник никогда не стоит на месте, он постоянно развивается, изучает новую информацию и растет. Все дело в том, что он должен быть примером для всех.
Он должен действовать!!!!
Ролик № 4: “Я буду действовать”