Транзакционное руководство это

From Wikipedia, the free encyclopedia

Transactional leadership (or transactional management) is a type of leadership style that focuses on the exchange of skills, knowledge, resources, or effort between leaders and their subordinates. This leadership style priortizes individual interests and extrinsic motivation as means to obtain a desired outcome. It relies on a system of penalties and rewards to achieve short-term goals.

Although James Downton is generally credited with coining the term «transactional leadership», ^[1] James MacGregor Burns expanded upon the concept in his influential 1978 book Leadership.

[Transactional] leadership occurs when one person takes the intitiative in making contact with others for the purpose of an exchange of valued things. … Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. But beyond this the relationship does not go. The bargainers have no enduring purpose that holds them together.

— James MacGregor Burns, Leadership, (1978)

Transactional leadership is characterized by two primary factors: contingent rewards and management-by-exception. Contingent reward concerns the rewards that are granted in recognition of effort and good performance. Management-by-exception maintains the status quo, intervening only when subordinates do not meet acceptable performance levels or when corrective action is required to improve performance.

Burns’ concept of leadership[edit]

Political scholar James MacGregor Burns first developed his typology of leadership in his 1978 book Leadership.^[2] He built on the work of German sociologist Max Weber’s rational-legal model of authority in the context of organizational theory, conceptualizing leadership as a power-imbalanced social contract between leaders and subordinates, each of whom has specific goals that may be shared or unrelated.

Burns specifically defined and contrasted two dominant types of leadership style: transactional and transformational. He distinguished between the two by explaining that:

The object in [transactional leadership] is… a bargain to aid the individual interests of persons or groups going their separate ways. … The premise of [transforming leadership] is that, whatever the separate interests persons might hold, they are presently or potentially united in the pursuit of «higher» goals, the realization of which is tested by the achievement of significant change that represents the collective or pooled interests of leaders and followers.

— James MacGregor Burns, Leadership, (1978)

Transformational leadership focuses on clear vision, collective benefits and long-term value.
Transactional leadership focuses on short-term goals, bargaining and performance, taking the form of a task-oriented transaction.^[3]

Characteristics of transactional leadership[edit]

Transactional leadership is understood to possess two primary characteristics:

1. Contingent rewards. Leaders define expectations and identify appropriate rewards (e.g., bonuses, merits, or recognition). These rewards are given to subordinates on the condition that leadership expectations be met.
2. Management-by-exception. Leaders take discretionary actions as a response to (in)effective performance. Management-by-exception is exercised within a spectrum of two management subtypes: active management, in which leaders constantly survey subordinates to evaluate performance, anticipate problems, and course-correct before major problems occur; and passive management, wherein a leader assesses performance after the task has been completed and only once the problem is considered sufficiently serious.^[4]

The transactional leadership style is highly prevalent in modern society, and across many different contexts. For example, a political leader may wish to ensure voter loyalty; a social media influencer may desire to grow their followers; and a factory foreman may be charged with maintaining worker productivity. In all of these cases, transactional leadership can be thought of as a contractual relationship between a leader — who acts as a negotiator — and subordinates.

All transactions come at a cost. An effective transactional leader is able to identify the individualized needs of his or her subordinates, and will bargain with these needs in order to determine the necessary «price» to achieve a goal. In exchange, subordinates will expect their leader to reward them with appropriate compensation:^[4] for example, with tax cuts for voters, interesting content for social media followers, or salaries for factory workers. Transactional leadership depends upon transparency and fairness, but subordinates’ well-being is not a primary concern for transactional leaders.^[5] Subordinates are paid in the exact terms of the (actual or metaphorical) contract; they «get what [they] deserve — no more, no less.»^[5]

Transactional leaders prefer to work within the existing structure and the culture of the organization, opting to following precedent rather than implementing change. They emphasize practical and directive action, articulating specific measures of success with subordinates to focus group attention on the extrinsic motivators that are intended to guide their work behavior — as opposed to transformational leaders, who aim for their followers to achieve intrinsic motivation and job fulfillment.^[6]

Benefits and shortcomings[edit]

Transactional leaders have a fine-tuned understanding of workers’ motivations and the effort necessary to reach a desired goal, and clearly communicate the terms of the conditional reward to their subordinates. Transactional leadership can therefore fail if leaders fail to fulfill their end of the exchange. This leadership style works best in a context of specific goals and short-term circumstances.^[7]

The benefits of an ideal form of transactional leadership include:

• Rewards for individuals who are self-motivated and follow instructions
• Rapid achievement of short-term goals/gratifications
• Clearly defined rewards and penalties, with an emphasis on productivity
• Streamlined structure: ideal for environments where structure and systems need to be reproduced (e.g., high volume manufacturing)
• Alignment of ideals in large organizations
• Emphasis on transparency and fairness

Disadvantages of transactional leadership include:

• Rewards reserved for contributions that produce tangible or quantifiable outcomes
• Dependant on short-term, extrinsic motivation
• Lack of accommodation for individuals who innovate/demonstrate initiative (creativity is limited or non-existent)
• Impersonal work environment
• Little to no room for flexibility with goals and objectives
• Focus on quantitative output and short-term, baseline performance rather than quality and longevity
• Criticism only in the face of flailing performance results; little to no positive feedback

Compared with transformational leadership, transactional leadership seems to be better adapted at predicting specific job needs, while transformational leadership seems to be better for managing organizational behavior.^[8]

Maslow’s hierarchy of needs[edit]

Within the context of Maslow’s hierarchy of needs, transactional leadership works at the basic levels of need satisfaction, where transformational leaders focus on the lower levels of the hierarchy. Transactional leaders use an exchange model, with rewards being given for good work or positive outcomes. Conversely, people with this leadership style also can punish poor work or negative outcomes, until the problem is corrected.^[9] One way that transactional leadership focuses on lower level needs is by stressing specific task performance.^[10] Transactional leaders are effective in getting specific tasks completed by managing each portion individually.

Transactional leaders are concerned with processes rather than forward-thinking ideas. Transactional leaders are generally split into three dimensions: contingent reward, management-by-exception: active, and management-by-exception: passive.^[11] The type of leader who focuses on contingent reward, also known as contingent positive reinforcement, give rewards when the set goals are accomplished on-time, ahead of time, or to keep subordinates working at a good pace at different times throughout completion. Contingent rewards are also given when the employee engages in any desired behavior. ^[12] Often, contingent punishments are handed down on a management-by-exception basis, in which the exception is something going wrong.^[13] Within management-by-exception, there are active and passive routes. Management-by-exception: active means that the leader continually monitors each subordinate’s performance and takes immediate corrective action when something goes wrong.^[14] Management-by-exception: passive leaders do not monitor employee performance and wait for serious issues to come up before taking any corrective actions.^[15] In addition to the three dimensions of leadership above, another form of transactional leadership is recognized, the laissez-faire dimension. Laissez-faire leadership indicates a lack of leadership and a complete hands-off approach with employees.^[16]

With transactional leadership being applied to the lower-level needs and being more managerial in style, it is a foundation for transformational leadership which applies to higher-level needs.^[13]

Multifactor leadership assessment[edit]

The multifactor leadership assessment identifies factors in the test taker’s leadership style that help identify transactional vs transformational leaders.^[17] Individuals who score above 6/12 on contingent reward and management by exception exhibit tendencies to manage using positive and negative reinforcement, transactional management strategies.

Theory Y and Theory X[edit]

Douglas McGregor’s Theory Y and Theory X can also be compared with these two leadership styles. Theory X can be compared with Transactional Leadership where managers need to rule by fear and consequences. In this style and theory, negative behavior is punished and employees are motivated through incentives.^{[citation needed]}

Theory Y and Transformational Leadership are found to be similar, because the theory and style supports the idea that managers work to encourage their workers. Leaders assume the best of their employees. They believe them to be trusting, respectful, and self-motivated. The leaders help to supply the followers with tool they need to excel.^{[citation needed]}

Examples[edit]

Coaches of athletic teams provide one example of transactional leadership. These leaders motivate their followers by promoting the reward of winning the game.^[18] They instil such a high level of commitment that their followers are willing to risk pain and injury to obtain the results that the leader is asking for.

Another example of transactional leadership is former US Senator from Wisconsin, Joseph McCarthy, and his ruthless style of accusing people of being Soviet spies during the Cold War. By punishing for deviation from the rules and rewarding followers for bringing him accused communist infiltrators, McCarthy promoted results among followers.^{[citation needed]} This leadership style is especially effective in crisis situations, and another example of this type of leadership was Charles de Gaulle. Through this type of reward and punishment he was able to become the leader of the free French in a crisis situation.^{[citation needed]}

See also[edit]

• Management style – Methods of maintaining order in a work environment

References[edit]

Further reading[edit]

Когда дело доходит до управления, лидеры иногда застревают на том, чтобы использовать подходящий стиль руководства, чтобы контролировать и поддерживать мотивацию сотрудников как для краткосрочных, так и для долгосрочных достижений.

Многие эксперты полагают, что транзакционное лидерство лучше всего работает в конкретные задачи и определенные роли в структурированной бизнес-среде. 

Если вы задаетесь вопросом, является ли использование транзакционного лидерства вашим лучшим выбором, давайте познакомимся с дополнительной информацией в этой статье. 

Содержание

Обзор

Что такое транзакционный стиль руководства?

Теория транзакционного лидерства возник из Макс Вебер в 1947 году. а затем Бернард Басс в 1981 году, это включает в себя мотивацию и контроль последователей по своей природе через компромиссную основу. Однако этот стиль управления вскоре возник во время промышленной революции 14 века у рук как способ поощрения конкурентного преимущества. Какое-то время целью использования транзакционного стиля управления был обмен ценными вещами» (Burns, 1978).

Кроме того, транзакционное лидерство это стиль управления, который фокусируется на использовании поощрений и наказаний, чтобы мотивировать последователей на достижение их целей. Этот стиль руководства основан на обмене вознаграждениями и поощрениями за выполнение задач или достижение конкретных целей, а не на поиске прогресса в талантах сотрудников.

В этом стиле лидеры устанавливают четкие ожидания, обеспечивают обратную связь и вознаграждают последователей за достижение конкретных целей. Транзакционный лидер также следит за ходом выполнения, выявляет проблемы и при необходимости предпринимает корректирующие действия.

Подобно другим стилям лидерства, транзакционное лидерство имеет ряд преимуществ и недостатков. Понимание этих элементов может помочь лидерам найти лучшие методы работы с сотрудниками в различных ситуациях.

Плюсы транзакционного лидерства

Минусы транзакционного лидерства

Характеристики транзакционного лидерства

Существуют три подхода к транзакционному лидерству стили следующим образом:

Становиться транзакционное лидерствоесть некоторые Ключевые характеристики транзакционных лидеров на что следует обратить внимание:

Каковы примеры транзакционного лидерства?

Транзакционное лидерство обычно встречается на разных уровнях практики как в бизнесе, так и в образовании, и вот несколько примеров:

Примеры транзакционного лидерства в бизнесе

Примеры транзакционного лидерства в образовании

Кто такие известные транзакционные лидеры?

Стив Джобс

Стив Джобс — легендарная фигура в деловом мире, известная своим новаторским стилем руководства в Apple. Он был провидцем, который смог вдохновить и мотивировать свою команду на создание новаторских продуктов, которые произвели революцию в технологической отрасли.

Прежде чем использовать трансформационный стиль лидерства, он был известен своим «полем искажения реальности», где он убеждал свою команду выполнять, казалось бы, невыполнимые задачи. Он также использовал бонусы и опционы на акции для поощрения лучших исполнителей, а тех, кто не оправдал его ожиданий, часто увольняли или понижали в должности.

Дональд Трамп

Одним из самых известных транзакционных лидеров в мире является бывший президент США Дональд Трамп. Трамп известен своим управленческим стилем постановки конкретных целей, установления четких ожиданий для своей команды и использования вознаграждений и наказаний для мотивации своих сотрудников.

Во время своего президентства Трамп часто хвалил и награждал тех, кто, по его мнению, был верен ему и оправдывал его ожидания, в то же время критикуя и наказывая тех, кто, по его мнению, был нелоялен или не соответствовал его стандартам. Он также уделял большое внимание достижению конкретных политических целей, таких как строительство стены вдоль американо-мексиканской границы, и был готов использовать ряд тактик, включая указы и переговоры с иностранными лидерами, для достижения этих целей.

Выводы

Многие лидеры в настоящее время, вероятно, будут двигаться вперед с трансформационным стилем лидерства, однако, когда дело доходит до достижения краткосрочных целей и повседневных задач, транзакционный стиль может быть более предпочтительным. Больше гибкости в лидерстве и управлении может дать лидерам несколько точек зрения для поиска наилучшего решения в различных обстоятельствах.

Если вы ищете новый способ давать поощрения и наказания, не теряя командного духа и справедливости, не забудьте спланировать тимбилдинг и встречи гораздо забавнее. Вам следует подумать о том, чтобы обратиться за поддержкой к таким онлайн-презентациям, как АгаСлайды чтобы сделать вашу деятельность более увлекательной и увлекательной. 

Транзакционное лидерство или же транзакционное управление часть одного стиля лидерство который фокусируется на наблюдение, организация, или же спектакль; это неотъемлемая часть Полная модель лидерства. Транзакционное лидерство — это стиль руководства в котором лидеры способствовать соблюдению подписчики через награды и наказания. Благодаря системе вознаграждений и наказаний лидеры транзакций могут поддерживать мотивацию подписчиков на короткий срок. В отличие от трансформационные лидеры, те, кто использует транзакционный подход, не обязательно стремятся изменить будущее. Транзакционное лидерство «возникает, когда один человек проявляет инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами» (Burns, 1978).

Этот тип лидерства эффективен в кризисных и чрезвычайных ситуациях,^[1] а также для проекты которые необходимо выполнять определенным образом.

Транзакционное лидерство обычно объясняется двумя факторами. Руководство первой условной награды рассматривается как эффективные и конструктивные отношения между лидером и последователями. Эти последователи получают бонусы, заслуги или признание со стороны организации, в которой они работают, когда они достигают определенных целей в зависимости от того, что такое компания (Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S, 1995). Вознаграждение из этой условной награды основывается исключительно на соглашении между лидером и последователем. Второй фактор транзакционных лидеров — это управление исключениями. Он может быть активным или пассивным. Активные лидеры всегда следят за тем, чтобы оценить работу сотрудников. Пассивное управление оценивает только после того, как задача была выполнена, и сообщит вам о проблемах только после того, как они возникли (Howell & Aviolio, 1993).

Иерархия потребностей Маслоу

В контексте Иерархия потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, когда транзакционные лидеры сосредотачиваются на нижних уровнях иерархии. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждение предоставляется за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с таким стилем лидерства также могут наказывать за плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена.^[2] Один из способов, с помощью которого транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, — это подчеркивать выполнение конкретных задач.^[3] Лидеры транзакций эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью в отдельности.

Трансакционные лидеры озабочены процессами, а не дальновидными идеями. Лидеры транзакций обычно делятся на три измерения: условное вознаграждение, управление по исключениям: активное и управление по исключениям: пассивное.^[4] Тип лидера, который сосредотачивается на условном вознаграждении, также известный как условное положительное подкрепление, дает вознаграждение, когда поставленные цели достигнуты вовремя, досрочно, или для того, чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего завершения. Условное вознаграждение также предоставляется, когда сотрудник проявляет любое желаемое поведение. ^[5] Часто условные наказания назначаются на индивидуальной основе, когда исключение — что-то идет не так.^[6] В рамках управления по исключениям есть активные и пассивные маршруты. Управление по исключениям: активное означает, что руководитель постоянно контролирует работу каждого подчиненного и немедленно принимает меры по исправлению положения, если что-то идет не так.^{[нужна цитата ]} Управление по принципу исключения: пассивные руководители не следят за производительностью сотрудников и ждут появления серьезных проблем, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия.^{[нужна цитата ]} В дополнение к трем указанным выше измерениям лидерства признается еще одна форма транзакционного лидерства — принцип невмешательства. Принцип невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в отношения с сотрудниками.^{[нужна цитата ]}

Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационное лидерство что относится к потребностям более высокого уровня.^[6]

Характеристики

Лидеры транзакций используют награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны своих последователей. В любом случае транзакционных лидеров не волнует благополучие рабочих по сравнению с трансформационным лидерством. Это внешние мотиваторы, которые приносят минимальное согласие со стороны последователей. Они принимают цели, структуру и культуру существующей организации. Лидеры транзакций склонны быть директивными и ориентированными на действия. Трансформационные лидеры хотят, чтобы последователи добивались внутренней мотивации и выполняли свою работу…

Лидеры транзакций готовы работать в рамках существующих систем и вести переговоры для достижения целей организации. При решении проблем они склонны мыслить нестандартно. С другой стороны, трансформационные лидеры прагматичны и при решении проблем мыслят нестандартно.

Транзакционное лидерство в первую очередь пассивно. С другой стороны, трансформационное лидерство интерактивно и вдохновляет. Поведение, наиболее связанное с этим типом лидерства, устанавливает критерии вознаграждения последователей и поддержания статус-кво.^[7]

Общая эффективность управления транзакциями заключается в том, что оно может быть очень практичным и директивным. Посредством управления транзакциями явную меру успеха можно обнаружить через постоянный мониторинг менеджеров. Модель также считается очень простой и понятной из-за простой системы вознаграждений и наказаний.

В рамках транзакционного лидерства есть два фактора: условное вознаграждение и индивидуальное управление. Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение за усилия и признание хорошей работы. Управление в порядке исключения поддерживает статус-кво, вмешивается, когда подчиненные не соответствуют приемлемому уровню производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности.^[7]

Преимущества транзакционного лидерства во многом зависят от обстоятельств — его преимущества не будут реализованы во всех ситуациях. Там, где это может быть полезно, есть явные преимущества, но есть и некоторые недостатки. Некоторые из преимуществ включают в себя вознаграждение людей, которые мотивированы и следуют инструкциям, его преимущества, как правило, быстро реализуются при быстром достижении краткосрочных целей, у работников четко определены вознаграждения и штрафы, он способствует продуктивности, обеспечивает ясную и простую для понимания структуры он отлично подходит для рабочих сред, где необходимо воспроизвести структуру и системы (например, при крупносерийном производстве), и служит для согласования всех в крупных организациях.

С другой стороны, у транзакционного лидерства есть свои недостатки: оно плохо работает в гибкой рабочей среде, оно вознаграждает рабочих только льготами или деньгами, никаких других реальных мотиваторов не используется, оно не вознаграждает людей, проявляющих личную инициативу, его можно рассматривать как ограничивающий, а не личный, творческий потенциал сотрудников ограничен или отсутствует, структуры могут быть очень жесткими, и нет места для гибкости в целях и задачах.^{[нужна цитата ]}

Транзакционное и трансформационное лидерство

Трансактный и трансформационный — это два режима лидерства, которые чаще всего сравнивают. Джеймс МакГрегор Бернс Различают транзакционных лидеров и трансформационных лидеров, объясняя это тем, что транзакционные лидеры — это лидеры, которые обменивают материальные награды на работу и лояльность последователей. Трансформационные лидеры — это лидеры, которые взаимодействуют с последователями, сосредотачиваются на внутренних потребностях более высокого порядка и повышают осведомленность о значении конкретных результатов и новых способах, которыми эти результаты могут быть достигнуты.^{[нужна цитата ]} Трансакционные лидеры, как правило, более пассивны, поскольку трансформационные лидеры демонстрируют активное поведение, которое включает в себя обеспечение чувства миссии. Транзакционное лидерство фокусируется на контроле и исполнении; лидерство — это сделка, ориентированная на выполнение задач. Транзакционный может быть активным или пассивным. Под активными понимаются руководители, которые активно следят за производительностью и при необходимости принимают корректирующие меры. Пассивный относится к лидерам, которые не следят активно за поведением последователей и предпринимают корректирующие действия только при возникновении серьезных проблем. Говорят, что две теории находятся на противоположных направлениях или в этом спектре. Оказывается, транзакционное лидерство лучше справляется с прогнозированием самой работы, в отличие от трансформационного лидерства, которое лучше всего подходит для поведения организации (Афсар Б., Бадир Ю.Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С., 2017).

Транзакционный	ПРОТИВ.	Трансформационный (Odumeru & Ogbonna, 2013)
Лидерство отзывчивое		Лидерство активно
Работает в рамках организационной культуры		Работает над изменением организационной культуры путем реализации новых идей
Сотрудники достигают целей за счет вознаграждений и наказаний, установленных руководителем.		Сотрудники достигают целей через высшие идеалы и моральные ценности
Мотивирует последователей, апеллируя к их собственным интересам[8]		Мотивирует подписчиков, побуждая их ставить интересы группы на первое место [9]
Управление в порядке исключения: поддержание статус-кво; подчеркните правильные действия для повышения производительности.[7]		Индивидуальное рассмотрение: каждое поведение направлено на каждого человека, чтобы выразить уважение и поддержку.[7] Интеллектуальное стимулирование: продвигайте творческие и новаторские идеи для решения проблем.[7]

Теория Y и теория X

Дуглас МакГрегор с Теория Y и Теория X также можно сравнить с этими двумя стилями лидерства.Теория X можно сравнить с транзакционным лидерством, когда менеджерам необходимо управлять страхом и последствиями. Согласно этому стилю и теории негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются с помощью стимулов.^[10]Теория Y и Трансформационное лидерство оказались похожими, потому что теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают, чтобы поощрять своих сотрудников. Лидеры считают своих сотрудников лучшим. Они считают, что они доверчивые, уважительные и целеустремленные. Лидеры помогают снабдить последователей инструментом, необходимым для достижения успеха <(Odumeru & Ogbonna, 2013)>

Примеры

Тренеры спортивных команд являются одним из примеров транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая вознаграждение за победу в игре.^[11] Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рисковать болью и травмами, чтобы получить результаты, которых требует лидер.

Другой пример транзакционного лидерства — бывший сенатор США от Висконсина, Джозеф Маккарти, и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они советские шпионы во время Холодная война. Наказывая за отклонение от правил и награждая последователей за то, что они привели к нему обвиненных коммунистических агентов, Маккарти способствовал достижению результатов среди последователей.^{[нужна цитата ]} Этот стиль лидерства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и еще один пример такого лидерства был Шарль де Голль. Благодаря этому виду вознаграждения и наказания он смог стать лидером свободных французов в кризисной ситуации.^{[нужна цитата ]}

Рекомендации

внешняя ссылка

• Шульц и Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня. Нью-Йорк: Прентис-Холл. С. 164. ISBN  0-205-68358-4.

Афсар Б., Бадир Ю. Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С. (2017). Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 28 (2), 307–332. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244893

• Бисио, П., Хакетт, Р. Д., и Аллен, Дж. С. (1995). Дальнейшие оценки концептуализации трансакционного и трансформационного лидерства Басса (1985). Журнал прикладной психологии, 80 (4), 468-478.
• Хауэлл, Дж. М., и Аволио, Б. Дж. (1993). Трансформационное лидерство, транзакционное лидерство, локус контроля и поддержка инноваций: ключевые факторы, предсказывающие эффективность консолидированного бизнес-подразделения. Журнал прикладной психологии, 78 (6), 891-902.

Транзакционное лидерство или транзакционное управление является частью одного стиля лидерства с упором на надзор, организация или производительность ; это неотъемлемая часть модели лидерства полного диапазона. Транзакционное лидерство — это стиль лидерства, в котором лидеры поощряют согласие последователей посредством как вознаграждений, так и наказаний. Благодаря системе вознаграждений и наказаний лидеры транзакций могут поддерживать мотивацию последователей на короткий срок. В отличие от трансформационных лидеров, те, кто использует транзакционный подход, не обязательно стремятся изменить будущее. Транзакционное лидерство «возникает, когда один человек берет на себя инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами» (Burns, 1978).

Этот тип лидерства эффективен в кризисных и чрезвычайных ситуациях, а также для проектов, которые необходимо выполнять определенным образом.

Транзакционное лидерство обычно объясняется двумя факторами. Лидерство за первое условное вознаграждение рассматривается как эффективные и конструктивные отношения между лидером и последователями. Эти последователи получают бонусы, заслуги или признание со стороны организации, в которой они состоят, когда они достигают определенных целей в зависимости от того, что такое компания (Bycio, P., Hackett, R.D., Allen, J.S, 1995). Вознаграждение из этой условной награды основывается исключительно на соглашении между лидером и последователем. Второй фактор транзакционных лидеров — это управление исключениями. Он может быть активным или пассивным. Активные лидеры всегда следят за тем, чтобы оценить работу сотрудников. Пассивное управление оценивает только после того, как задача была выполнена, и сообщит вам о проблемах только после того, как они возникли (Howell Aviolio, 1993).

Содержание

• 1 Иерархия потребностей Маслоу
• 2 Характеристики
• 3 Транзакционное и трансформационное лидерство
  • 3.1 Теория Y и теория X
• 4 Примеры
• 5 Ссылки
• 6 Внешние Links

Иерархия потребностей Маслоу

В контексте иерархии потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, где транзакционные лидеры сосредотачиваются на нижних уровнях иерархия. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждение предоставляется за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с таким стилем лидерства также могут наказывать плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена. Один из способов, с помощью которого транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, — это подчеркивать выполнение конкретных задач. Лидеры транзакций эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью в отдельности.

Транзакционных лидеров интересуют процессы, а не дальновидные идеи. Лидеры транзакций обычно делятся на три измерения: условное вознаграждение, управление по исключениям: активное и управление по исключениям: пассивное. Тип лидера, который сосредотачивается на условном вознаграждении, также известный как условное положительное подкрепление, дает вознаграждение, когда поставленные цели достигнуты вовремя, досрочно, или для того, чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего завершения. Условное вознаграждение также предоставляется, когда сотрудник проявляет любое желаемое поведение. Часто условные наказания назначаются на индивидуальной основе, когда исключение — что-то идет не так. В рамках управления по исключениям существуют активные и пассивные маршруты. Управление по исключениям: активное означает, что руководитель постоянно контролирует работу каждого подчиненного и немедленно принимает меры по исправлению положения, если что-то идет не так. Управление по принципу исключения: пассивные руководители не следят за производительностью сотрудников и ждут появления серьезных проблем, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия. В дополнение к трем указанным выше измерениям лидерства признается еще одна форма транзакционного лидерства — принцип невмешательства. Принцип невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в отношения с сотрудниками.

Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационное лидерство, которое применяется к потребностям более высокого уровня.

Характеристики

Транзакционные лидеры используют награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны своих последователей. В любом случае транзакционных лидеров не волнует благополучие рабочих по сравнению с трансформационным лидерством. Это внешние мотиваторы, которые приносят минимальное согласие со стороны последователей. Они принимают цели, структуру и культуру существующей организации. Транзакционные лидеры, как правило, директивны и ориентированы на действия. Трансформационные лидеры хотят, чтобы последователи достигли внутренней мотивации и выполнения работы

Трансакционные лидеры готовы работать в рамках существующих систем и вести переговоры для достижения целей организации. При решении проблем они склонны мыслить нестандартно. С другой стороны, трансформационные лидеры прагматичны и при решении проблем мыслят нестандартно.

Транзакционное лидерство в первую очередь пассивно. С другой стороны, трансформационное лидерство интерактивно и вдохновляет. Поведение, наиболее связанное с этим типом лидерства, устанавливает критерии для вознаграждения последователей и поддержания статус-кво.

Общая эффективность транзакционного управления заключается в том, что оно может быть очень практичным и директивным. Посредством управления транзакциями явную меру успеха можно обнаружить через постоянный мониторинг менеджеров. Модель также считается очень простой и понятной из-за простой системы вознаграждений и наказаний.

В рамках транзакционного лидерства есть два фактора: условное вознаграждение и индивидуальное управление. Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение за усилия и признание хорошей работы. Управление в порядке исключения поддерживает статус-кво, вмешивается, когда подчиненные не достигают приемлемого уровня производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности.

Преимущества транзакционного лидерства во многом зависят от обстоятельств — его преимущества не будут реализовано во всех ситуациях. Там, где это может быть полезно, есть явные преимущества, но есть и некоторые недостатки. Некоторые из преимуществ включают в себя вознаграждение людей, которые мотивированы и следуют инструкциям, его преимущества, как правило, быстро реализуются при быстром достижении краткосрочных целей, у работников четко определены вознаграждения и штрафы, он способствует продуктивности, обеспечивает ясную и простую для понимания структуры он отлично подходит для рабочих сред, где необходимо воспроизвести структуру и системы (например, при крупносерийном производстве), и служит для согласования всех в крупных организациях.

С другой стороны, у транзакционного лидерства есть свои недостатки: оно плохо работает в гибкой рабочей среде, оно вознаграждает рабочих только льготами или деньгами, никаких других реальных мотиваторов не используется, оно не вознаграждает Если люди проявляют личную инициативу, ее можно рассматривать как ограничивающую, а не как личную, творческий потенциал сотрудников ограничен или отсутствует, структуры могут быть очень жесткими, и нет места для гибкости целей и задач.

Трансакционное и трансформационное лидерство

Трансакционное и трансформационное лидерство — это два способа лидерства, которые, как правило, сравнивают больше всего. Джеймс МакГрегор Бернс проводил различие между транзакционными лидерами и трансформационными лидерами, объясняя это тем, что транзакционные лидеры — это лидеры, которые обменивают материальные вознаграждения на работу и лояльность последователей. Трансформационные лидеры — это лидеры, которые взаимодействуют с последователями, сосредотачиваются на внутренних потребностях более высокого порядка и повышают осведомленность о значении конкретных результатов и новых способах, которыми эти результаты могут быть достигнуты. Трансакционные лидеры, как правило, более пассивны, поскольку трансформационные лидеры демонстрируют активное поведение, которое включает в себя обеспечение чувства миссии. Транзакционное лидерство фокусируется на надзоре и исполнении; лидерство — это сделка, ориентированная на выполнение задач. Транзакционный может быть активным или пассивным. Под активными понимаются руководители, которые активно следят за производительностью и при необходимости принимают корректирующие меры. Пассивный относится к лидерам, которые не следят активно за поведением последователей и предпринимают корректирующие действия только при возникновении серьезных проблем. Говорят, что эти две теории находятся на противоположных направлениях или в этом спектре. Оказывается, транзакционное лидерство лучше справляется с прогнозированием самой работы, в отличие от трансформационного лидерства, которое лучше всего подходит для поведения организации (Афсар Б., Бадир Ю.Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С., 2017).

Транзакционный	VS.	Трансформационный (Odumeru Ogbonna, 2013)
Лидерство реагирует		Лидерство активно
Работает в рамках организационной культуры		Работает над изменением организационной культуры путем реализации новых идей
Сотрудники достигают целей за счет вознаграждений и наказаний, установленных лидером		Сотрудники достигают целей за счет высших идеалов и моральных ценностей
Мотивирует последователей, апеллируя к их собственным интересам		Мотивирует последователей, поощряя их ставить интересы группы на первое место
Управление в порядке исключения: поддержание статус-кво; подчеркивайте правильные действия для повышения производительности.		Индивидуальное рассмотрение: каждое поведение направлено на каждого человека, чтобы выразить внимание и поддержку.. Интеллектуальная стимуляция: продвигать творческие и новаторские идеи для решения проблем.

Теория Y и теория X

Теорию Y и Теорию X Дугласа МакГрегора также можно сравнить с этими двумя стилями лидерства. Теорию X можно сравнить с транзакционным лидерством где менеджеры должны править страхом и последствиями. В этом стиле и теории негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются с помощью стимулов. Теория Y и трансформационное лидерство оказываются схожими, потому что теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают над поощрением своих сотрудников. Лидеры считают своих сотрудников лучшим. Они считают, что они доверчивые, уважительные и целеустремленные. Лидеры помогают снабдить последователей инструментами, необходимыми им для преуспевания. <(Odumeru Ogbonna, 2013)>

Примеры

Тренеры спортивных команд являются одним из примеров транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая вознаграждение за победу в игре. Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рисковать болью и травмами, чтобы получить результаты, о которых просит лидер.

Другой пример транзакционного лидерства — бывший сенатор США от Висконсина Джозеф Маккарти и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они были советскими шпионами во время холодной войны. Наказывая за отклонение от правил и награждая последователей за то, что они привели к нему обвиняемых коммунистических лазутчиков, Маккарти способствовал достижению результатов среди последователей. Этот стиль лидерства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и другим примером этого типа лидерства был Шарль де Голль. Благодаря этому типу вознаграждения и наказания он смог стать лидером свободных французов в кризисной ситуации.

Ссылки

Внешние ссылки

• Schultz Schultz, Duane (2010). Психология и работа сегодня. Нью-Йорк: Прентис-Холл. С. 164. ISBN 0-205-68358-4 .

Афсар, Б., Бадир, Ю. Ф., Саид, Б. Б., и Хафиз, С. (2017). Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 28 (2), 307–332. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244893

• Бисио П., Хакетт Р. Д. и Аллен Дж. С. (1995). Дальнейшие оценки концептуализации транзакционного и трансформационного лидерства Басса (1985). Journal of Applied Psychology, 80 (4), 468-478.
• Howell, J.M. Avolio, B.J. (1993). Трансформационное лидерство, транзакционное лидерство, локус контроля и поддержка инноваций: ключевые факторы, предсказывающие эффективность консолидированного бизнес-подразделения. Журнал прикладной психологии, 78 (6), 891-902.

Что общего у операционного директора Facebook Шерил Сэндберг и главного исполнительного директора Lowe’s Марвина Эллисона? Оба они являются выдающимися лидерами. Один из них занимает не последнее место в технической отрасли, другой достигает новых высот в сфере розничной торговли. И тот и другой отличаются дальновидностью, глубоко понимают свою работу и достаточно харизматичны, чтобы завоевать доверие аудитории. 

Лидерство — это не универсальное качество. У каждого лидера есть своя индивидуальность и опыт, которые определяют его стиль. Этот стиль может эволюционировать с течением времени, поэтому тот лидер, которым вы являетесь сейчас, может отличаться от того лидера, которым вы хотите стать в будущем. 

Чтобы помочь вам разобраться, какой у вас сейчас стиль лидерства и как его использовать для повышения эффективности работы коллектива, рассмотрим 11 наиболее распространённых стилей и теорий лидерства. 

1. Авторитарный (автократический) стиль лидерства

Авторитарные лидеры, также называемые автократическими, характеризуются чётким командным подходом и контролем над коллегами. Процессы принятия решений централизованы, то есть самые важные решения принимает один человек. У авторитарного лидера есть чёткое видение общей картины, но остальные сотрудники участвуют в ней только для выполнения отдельных задач по мере необходимости. 

Авторитарные лидеры могут хвалить или критиковать сотрудников, но при этом они чётко отделяют себя от коллектива. Хотя может показаться, что авторитарный лидер вызывает только неприязнь, как правило, это не так. Они редко бывают настроены враждебно. Наоборот, они обычно дружелюбны и иногда даже бесстрастны. 

Авторитарному лидеру характерны следующие высказывания:

• Я знаком с ситуацией лучше, чем остальные.

• При возникновении разногласий в компании я обычно прав.

• При таком большом количестве голосов мы никогда не выполним работу. 

• Я не приемлю противоположные мнения о проекте, за который я отвечаю.

Преимущества авторитарного лидерства:

• Авторитарные лидеры способны выполнять проекты в сжатые сроки. 

• Этот стиль полезен, когда нужны решительные действия.

• Автократическое лидерство может быть успешным, когда лидер обладает наиболее полными знаниями относительно остальной части коллектива.

Недостатки авторитарного лидерства:

• Данный стиль не способствует творчеству. 

• Коллеги могут видеть таких лидеров в отрицательном свете из-за подавления инициативы и чрезмерного контроля.

• Авторитарным лидерам сложно примерять на себя какой-либо другой стиль лидерства, и, как правило, они не готовы отступать от своего плана. 

2. Коллегиальный (демократический) стиль лидерства

Коллегиальные, или демократические, лидеры приветствуют все мнения и поощряют совместную работу. И хотя за ними может быть последнее слово, такие лидеры разделяют ответственность за принятие решений между всеми.  

Коллегиальные лидеры участвуют в работе коллектива. Они уделяют время и направляют свои усилия на профессиональный рост коллег, поскольку понимают, что это поможет в достижении конечной цели. Если вы чувствуете себя уверенно в условиях совместной работы, вероятно, вам подойдёт именно этот стиль лидерства.

Коллегиальному лидеру характерны следующие высказывания:

• Если я буду полагаться на знания и опыт коллег, это поможет и мне выполнять свои обязанности. 

• При возникновении разногласий в компании необходимо выслушать мнение всех участников и только потом принять решение. 

• Чем больше людей работает над проектом, тем лучше будет результат. 

• Я принимаю противоположные мнения, поскольку это помогает сделать конечный продукт лучше. 

Преимущества коллегиального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, это самый эффективный стиль лидерства. 

• Коллегиальное лидерство способствует повышению качества работы. 

• Оно поддерживает творческий настрой, а участники коллектива чувствуют себя причастными. 

• Каждый понимает общую картину и заинтересован в достижении конечной цели. 

Недостатки коллегиального лидерства:

• Коллективы с коллегиальным лидером не столь продуктивны, как в случае с авторитарным стилем лидерства.

• Чтобы совместная работа была эффективной, все участники коллектива должны быть вовлечены в процесс. 

Читать о секрете высокой динамики в работе коллектива

3. Либеральный (попустительский) стиль лидерства

Третий стиль по Левину — это либеральный, или попустительский, стиль лидерства. Либеральные лидеры крайне редко дают какие бы то ни было указания коллективу. Они предоставляют сотрудникам полную свободу в принятии решений.

Либеральные лидеры отстраняются от коллектива и предпочитают не участвовать в процессе контроля проекта. От них нечасто услышишь какие-либо комментарии. К моменту завершения проекта сотрудники могут даже и забыть, как выглядит такой лидер. 

Либеральному лидеру характерны следующие высказывания:

• Коллектив способен сам решить, что для него лучше, но я ожидаю блестящего результата. 

• При возникновении разногласий в компании другие могут принять решение и без меня. 

• Я передаю все ресурсы в распоряжение коллектива. Поэтому я хочу, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу и знали, что нужно делать.

• Те, у кого другое мнение, могут использовать свои методы в индивидуальном порядке. 

Преимущества либерального лидерства:

• Либеральный стиль может быть полезен, если все участники коллектива являются квалифицированными экспертами.

• Этот стиль лидерства понравится тем, кому важна самостоятельность.

• Если у коллектива та же цель, что и у лидера, её можно будет достичь. Для контроля хода работ можно использовать программное обеспечение для отслеживания целей.

Недостатки либерального лидерства:

• Согласно исследованию Левина, коллективы с попустительским лидерством наименее продуктивны. 

• В условиях либерального лидерства функции и обязанности сотрудников размыты.

• При таком стиле участники коллектива могут начать винить друг друга, не принимая на себя никакой ответственности.

Познакомившись с тремя стилями лидерства по Левину, мы можем зайти с другой стороны и рассмотреть теорию эмоционального лидерства.  Данный подход помогает использовать эмоциональный интеллект, чтобы оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль лидерства.

4. Визионерское лидерство

Визионерское лидерство сопоставимо с авторитарным стилем лидерства по Левину. Лидеры-визионеры имеют чёткое видение на долгосрочную перспективу и умеют вдохновлять и мотивировать людей. 

Такой вид лидерства лучше всего подходит, когда в компании происходят большие изменения или возникает необходимость получать чёткие указания. В этих условиях люди ищут того, кому они могут доверять, чтобы проследовать за ним в неизвестное. 

Данный стиль может оказаться менее эффективным в случае, когда остальные участники коллектива являются экспертами с другими идеями и мнениями, отличающимися от позиций, которых придерживается лидер. Такие специалисты не захотят слепо следовать за лидером, с которым они не согласны.

Читать о том, как сформировать авторитет эксперта (и повысить свои лидерские качества)

Преимущества визионерского лидерства:

• Участники организации получают необходимое вдохновение и понимают свои обязанности. 

• Временные проблемы не удручают лидера, потому что он устремлён к конечной цели. 

• Лидеры-визионеры умеют предусматривать запасные варианты решения проблем, связанных с внешними факторами, такими как политика или обстановка в мире.

Недостатки визионерского лидерства:

• Отсутствует краткосрочное видение ситуации со стороны коллективов. 

• Видение может быть утрачено, если оно слишком тесно связано с личностью руководителя. 

• Лидеры-визионеры склонны отталкивать идеи других участников коллектива. 

Читать о том, чем группа отличается от команды

5. Коучинг

Лидер-коуч умеет выявлять сильные и слабые стороны других участников коллектива и способствует их развитию. Кроме того, такие лидеры умеют объединять навыки сотрудников с целями компании.

Данный стиль лидерства будет эффективен, если лидер отличается творческим характером, открыт для совместной работы и обеспечивает чёткую обратную связь с коллегами. Также важно, чтобы коуч знал, когда следует отступить и предоставить человеку свободу действий. 

Если вам приходилось иметь дело с плохим наставником, вы знаете, что коучинг подходит далеко не всем. Если с коучем не повезло, такое лидерство может превратиться в тотальный мелочный контроль. 

Преимущества коуч-лидерства:

• Лидер-коуч может создавать мотивирующую атмосферу, в которой участники с удовольствием работают над проектом.

• Чётко определённые ожидания способствуют развитию навыков у коллег.

• Данный стиль лидерства даёт компаниям конкурентные преимущества, поскольку он обеспечивает условия для продуктивной работы квалифицированных специалистов, готовых обучать других.

Недостатки коуч-лидерства:

• Коучинг требует терпения и времени.

• Этот стиль эффективен, только если другие готовы его принять. 

• Лидеры-наставники в значительной степени зависят от отношений, которые могут быть сложными, если нет сыгранности команды. 

Читать статью «Теория обстоятельств Фидлера: почему лидерство не единообразно»

6. Отеческий стиль лидерства

Отеческий стиль лидерства ориентирован на отношения. Главное для такого лидера — создать гармонию. Этот харизматичный лидер работает над созданием и развитием рабочих отношений, способствующих сплочению и позитивному настрою в коллективе. 

Лидер с отеческим стилем помогает при создании новой команды или в условиях кризиса, поскольку в обеих этих ситуациях требуется доверие. Однако этот стиль лидерства может вредить, когда лидер слишком увлечён поддержанием образа друга и в меньшей степени занимается повышением производительности и достижением целей компании. 

Преимущества отческого стиля лидерства:

• Моральный дух команды поддерживается положительной и конструктивной обратной связью.

• Межличностные конфликты быстро прекращаются. 

• Участники коллектива чувствуют свою важность и меньше подвержены стрессу.

• Отеческий стиль лидерства создаёт тесные связи в коллективах, члены которых нацелены на то, чтобы помогать друг другу. 

Недостатки отческого стиля лидерства:

• Некоторые сотрудники могут работать недостаточно эффективно, находясь вне поля зрения. Отсутствие чёткого определения обязанностей может привести к возникновению так называемой социальной лени. 

• Лидеры с отеческим стилем неохотно озвучивают критику, что не помогает другим расти.

• Цели организации часто забываются. 

• Участники коллектива становятся эмоционально зависимыми от лидера. Если лидер перейдёт в другую команду или уйдёт из компании, остальная часть коллектива окажется потерянной.

Читать статью «Лидерство как служение: как вести команду, выполняя её потребности»

7. Демократический стиль лидерства

Демократический стиль лидерства — это та же концепция, что и коллегиальное лидерство по Левину. В коллективе поощряется активное участие и обмен идеями всех участников. Поэтому весь коллектив ощущает себя причастным, даже несмотря на тот факт, что голос лидера в конечном итоге является решающим. 

Демократический стиль лидерства эффективен в коллективах с высококвалифицированными участниками, которые способны вносить свой плодотворный вклад. При этом он в меньшей степени успешен в случае менее опытных сотрудников, обладающих не столь большим объёмом знаний в данной области. Кроме того, его не следует применять в ситуациях, требующих незамедлительных действий.

Преимущества демократического стиля лидерства:

• Атмосфера сотрудничества способствует творчеству и инновациям.

• Поддерживается высокий уровень вовлечённости и доверия среди сотрудников. 

• Общие цели обеспечивают высокий уровень ответственности и продуктивности.

Недостатки демократического стиля лидерства:

• Для совместной работы требуется больше времени.

• Лидер может утратить доверие участников, если он принимает решения без их участия. 

• Демократический стиль лидерства неэффективен, если участники коллектива не обладают необходимой квалификацией.

8. Эталонный стиль лидерства

Лидер с эталонным стилем задаёт пример высоких показателей, продуктивности и качества. Данный стиль лидерства предполагает, что участники коллектива должны идти по стопам своего лидера. Если участники не поспевают за лидером, он вмешается и выполнит задачу правильно. 

Лидер с эталонным стилем эффективен, когда он формулирует чёткие требования и мотивирует сотрудников соблюдать сроки. Такое лидерство неэффективно, когда коллектив перестаёт доверять лидеру, подвергается стрессу и перегрузке или теряет мотивацию. 

Преимущества эталонного стиля лидерства:

• Лидеры с этим стилем способны достигать целей компании в установленные сроки. 

• Эталонный стиль лидерства позволяет в полной мере использовать потенциал коллектива. 

• Отчётность о ходе работ позволяет оперативно выявлять проблемы. 

Недостатки эталонного стиля лидерства:

• При лидерстве с эталонным стилем сотрудники могут испытывать стресс и терять мотивацию, что вызывает снижение морального духа в коллективе. 

• Сотрудники могут перестать доверять лидеру, если он будет следить за каждым их шагом и корректировать каждое их действие.

• Излишнее внимание к результатам и срокам чревато снижением творческого потенциала. 

• Недостаточная обратная связь. 

9. Директивный стиль лидерства

Директивный стиль лидерства аналогичен авторитарному, или принудительному, стилю. Лидер с таким стилем ставит перед командой чёткие цели и задачи, ожидая от сотрудников их строгого выполнения. Они вводят правила и процедуры для создания соответствующей структуры. 

Директивное лидерство обычно применяется в тех случаях, когда у сотрудников нет ни навыков, ни опыта. В такой ситуации сотрудникам необходима структура, позволяющая им выполнять задачи. Данный стиль лидерства также эффективен в экстренных ситуациях, когда нет времени на обсуждение. Если и использовать этот стиль лидерства, то делать это следует в сочетании с другими стилями. 

Преимущества директивного стиля:

• Наличие чётко определённых ожиданий способствует повышению эффективности работы. 

• Полезен в условиях кризиса, поскольку позволяет оперативно принимать решения.

• Директивный стиль лидерства может быть эффективен в коллективах с низкоквалифицированными или неопытными сотрудниками.

• Лидеры с директивным стилем могут быстро определять отставание у тех или иных сотрудников.

Недостатки директивного стиля:

• Если лидер не обладает большим опытом, чем у коллектива, этот стиль лидерства не сработает. 

• Совместная работа отсутствует, что сдерживает творческий потенциал.

• Моральный дух команды может значительно снизиться, а сотрудники могут потерять интерес.

• Работа коллектива в значительной степени зависит от лидера, из-за чего возникает «узкое место». 

• Лидер с директивным стилем может легко превратиться в авторитарного лидера.

Теорию эмоционального лидерства можно легко реализовать в повседневной работе. Сначала определите тип коллектива, с которым вы работаете. Затем подумайте, какие стили лидерства лучше всего подходят для решения ваших задач. Далее попробуйте скорректировать свой стиль эмоционального лидерства с учётом возможных сценариев. После некоторой практики эта теория может изменить ваш подход к лидерству.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

10. Трансформационное лидерство

Помимо теории лидерства Левина и теории эмоционального лидерства есть ещё два стиля лидерства, достойных вашего внимания: трансформационное и транзакционное лидерство. 

Оба этих стиля были описаны Бернардом М. Бассом, американским психологом, изучавшим лидерство и поведение в организациях. Даже если вы ещё ничего не слышали о них, наверняка вы уже видели их в действии. 

Самая популярная теория Бернарда М. Басса — это трансформационное лидерство, которое представляет собой сочетание четырёх лидерских качеств. Эта теория была сформулирована на основе концепции Джеймса МакГрегора Бёрнса 1978 года, в которой он утверждал, что лидеры и их последователи помогают друг другу повышать моральный дух и мотивацию. 

Лидеры с этим стилем пользуются доверием и уважением со стороны тех, кто готов последовать за ними. Четыре лидерских качества при трансформационном лидерстве — это индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющее мотивирование и идейное влияние. Эти четыре качества определяют, насколько трансформационным является лидер. 

Преимущества трансформационного лидерства:

• Лидеры с этим стилем применяют коучинг и практикуют поощрение, чтобы вдохновлять свою команду. 

• Каждый сотрудник воспринимается индивидуально, и это позволяет эффективно использовать все их уникальные навыки. 

• Сотрудники объединены общим делом, что обеспечивает их рост внутри компании.

• Каждому сотруднику предоставляется свобода действий. 

Недостатки трансформационного лидерства:

• Мелкие задачи легко забываются, что затрудняет воплощение концепции в жизнь.

• Постоянное присутствие лидера может привести к перегрузке и выгоранию сотрудников. 

• Цели лидера должны согласовываться с целями компании, иначе возможно возникновение рисков. 

• Все сотрудники должны испытывать уважение к лидеру и соглашаться с его подходом. 

11. Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство было впервые сформулировано в концепцию социологом Максом Вебером. Затем её доработал Бернард М. Басс в противоположность трансформационному лидерству. 

Для мотивации сотрудников при транзакционном лидерстве используется принцип кнута и пряника. Такой лидер считает, что чётко выстроенная система управления повышает эффективность работы. При этом участники коллектива должны в точности следовать указаниям и находиться под пристальным контролем со стороны лидера. 

Преимущества транзакционного лидерства:

• Транзакционное лидерство полезно в ситуациях, когда есть ясно обозначенная проблема. 

• Данный стиль лидерства может быть полезен в условиях кризиса, когда каждый выполняет свои чётко определённые обязанности.

• Сотрудники знают, что от них требуется.  

Недостатки транзакционного лидерства:

• Транзакционный стиль лидерства сдерживает творческий потенциал сотрудников. 

• Лидеры с транзакционным стилем не удовлетворяют эмоциональные потребности участников коллектива. 

• Такие лидеры не поощряют индивидуальные инициативы. 

• Данный стиль лидерства обычно неэффективен в долгосрочной перспективе, потому что он чрезмерно сосредоточен на краткосрочных целях. 

Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство зачастую используются как взаимозаменяемые понятия. Однако они имеют разные значения.

Лидер опирается на своё видение, продвигая компанию вперёд и поддерживая при этом вдохновение в своей команде. Кроме того, они оказывают положительное влияние на социальном уровне и могут использовать его в интересах организации. С другой стороны, руководители могут выполнять в компании функцию операционного сопровождения проектов, используя особый стиль руководства. 

Не обязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Лидером может быть человек в любой должности, а не только в высших эшелонах. Если, работая на любой должности, вы стремитесь развить в себе лидерские качества, вам будет полезно понимать преимущества и недостатки своего стиля лидерства, а также ознакомиться с другими видами лидерства, которые вам могут подойти. 

Затем мы рассмотрим различные теории и стили лидерства, чтобы вам было проще понять свой стиль. Возможно, вы даже захотите сменить стратегию.

Читать статью «Лидерство и руководство: в чём отличие?»

Какой у вас стиль лидерства?

Как вы видите, существует множество разных теорий и концепций лидерства. 

Теория Левина разделяет всех лидеров на три категории, самой эффективной из которых является коллегиальное лидерство. Теория эмоционального лидерства предусматривает шесть стилей лидерства, которые эффективный лидер применяет в тот или ной момент в зависимости от текущих обстоятельств. Басс предлагает нам два противоположных стиля: трансформационный и транзакционный. В первом случае мотивация обеспечивается вдохновением сотрудников, а во втором — методом кнута и пряника.  

Не существует единственно правильного стиля лидерства, но есть стиль, к которому вы склонны по природе. Какой стиль вам ближе всего? Что вам привычно? Взвесьте все преимущества и недостатки, чтобы стать лидером, который настраивает своих последователей на успех. Если с текущим стилем лидерства что-то не получается, попробуйте какой-нибудь другой подход. 

Читать 39 бизнес-цитат для воодушевления вашей команды

Вдохновляйте сотрудников с помощью эффективного стиля лидерства

Стиль лидерства — это классификация того, как навыки лидерства используются на практике. Как мы уже знаем, у лидеров есть множество сильных сторон. Они посвящают себя выполнению самых разных задач: от мотивации сотрудников и творческого мышления до устранения проблем и принятия рискованных решений. При этом не бывает двух абсолютно одинаковых лидеров: подход к одному и тому же набору задач у разных лидеров может существенно отличаться.

Задача лидеров — добиваться того, чтобы сотрудники выполняли цели организации. Программное обеспечение для управления работой поможет вам обеспечить согласованную работу команды, откуда бы вы ей ни руководили. 

Попробовать Asana для управления работой