Цель ситуационного лидерства — выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному. Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход. Рассмотрим подробнее эту концепцию и научимся применять ее в бизнесе.
Суть ситуационного подхода к лидерству
Какой лидер — хороший? Мягкий или жесткий, консервативный или прогрессивный, демократ или автократ? Хороший лидер тот, кто умеет адаптироваться под разные ситуации. Это руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста.
В ситуационной концепции лидерства главной считается гибкость руководителя. Он взаимодействует с коллективом и модифицирует свой подход с помощью нескольких этапов:
-
Определение задачи, которая стоит перед коллективом или сотрудником.
-
Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными.
-
Выявление мотивации и компетенций сотрудников. Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?
-
Выбор стиля руководства, который будет наиболее эффективным сейчас.
Такой индивидуальный подход обеспечивает хорошие отношения с членами команды, а также дает наиболее эффективный результат, потому что учитываются сильные и слабые стороны сотрудников.
Если использовать один стиль лидерства, то руководитель будет справедлив по отношению к одним подчиненным, но чрезмерно требователен или, наоборот, необоснованно снисходителен к другим. Как строительство требует разных инструментов, так и менеджмент нуждается в разных подходах и моделях поведения.
Существует несколько моделей ситуационного подхода к лидерству. Теории учитывают разные показатели перед выбором стиля руководства, но в каждой из них ключевая роль уделена компетентности и мотивированности сотрудников.
Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства
Каждый работник проходит 4 стадии развития. Причем эти стадии не всегда соответствуют рабочему стажу. Они определяются для каждой конкретной задаче отдельно. В некоторых задачах новый сотрудник может оказаться более компетентным, чем старый, если у него есть соответствующие навыки. Задача руководителя — определить, на какой стадии находится сотрудник, и в соответствии с ней подобрать стиль управления.
Различают 4 основных уровня сотрудника:
-
Новичок. Это неопытный подчиненный, который еще не может выполнить задачу самостоятельно, но хочет научиться. Он энтузиаст, но ему нужно наставничество. Как правило, у новичков недостаточно профессионализма, но они готовы усердно трудиться.
-
Разочаровавшийся. Сотрудник уже немного разобрался в задаче, столкнулся с рутиной. Он потерял былой интерес и энтузиазм, но при этом еще не обрел достаточного уровня профессионализма. Ему требуется не только наставничество, но еще и моральная поддержка.
-
Способный. Сотрудник получил достаточно навыков, чтобы самостоятельно решать многие вопросы. Он хороший исполнитель, но недостаточно мотивированный. Он не видит смысла в улучшении собственных навыков. Ему нужна поддержка руководителя и стимул для дальнейшей работы.
-
Самостоятельный, он же — профессионал. Он обладает высоким уровнем самостоятельности. Сочетает в себе мотивированность и компетентность. Начальник может положиться на него и делегировать ряд полномочий.
Все уровни сотрудника можно отобразить на графике, где в качестве шкалы измерения будет мотивация и знания:
Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?
В соответствии с четырьмя уровнями сотрудника руководитель выбирает один из стилей руководства. Меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести подчиненный.
Если представить используемые стили руководства на графике, то характеризовать каждый из них будет уровень поддержки и степень директивности.
.png)
Основные 4 модели ситуационного лидерства:
-
Директивный. Этот метод соответствует автократическому стилю управления. Необходимо ставить конкретные задачи и давать точные инструкции. Все решения принимает руководство. У сотрудника появляется возможность перенять опыт и навыки начальника. Также хорошо подходит, чтобы решить проблемы здесь и сейчас. Чаще всего его используют, когда команда не укладывается в срок, и нужно как можно скорее завершить проект.
-
Наставнический. Руководитель по-прежнему принимает самые важные решения. Но в ситуационном подходе к лидерству цель и путь каждой задачи выносится на обсуждение коллективу. Так сотрудник чувствует себя частью команды, это повышает его мотивацию и компетентность. Ему предоставляется больше свободы в выполнении поставленной задачи, руководитель его только направляет и помогает, если это нужно.
-
Поддерживающий. Соответствует демократическому стилю лидерства. Руководитель выступает в роли члена команды, он обсуждает с коллегами не только идеи по конкретной задаче, но и планы развития компании, проблемы всего проекта. Это дает возможность опытным сотрудникам высказать свои идеи, внести реальный вклад.
-
Делегирующий. Это эффективный стиль лидерства в ситуационном подходе, если коллектив состоит из опытных и мотивированных профессионалов. Он поможет раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений.
Рассмотрим, какая из моделей руководства в ситуационном лидерстве относится к разным уровням развития сотрудника:
|
Уровень сотрудника
|
Характеристика сотрудника
|
Используемый стиль руководства
|
Характеристика стиля руководства
|
|
Новичок |
Не могу, но хочу |
Директивный |
Мало поддержки и много указаний |
|
Разочаровавшийся |
Не могу и не хочу |
Наставнический |
Много поддержки и много указаний |
|
Способный |
Могу, но не хочу |
Поддерживающий |
Много поддержки и мало указаний |
|
Самостоятельный |
Могу и хочу |
Делегирующий |
Мало поддержки и мало указаний |
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие всех 4 стилей руководства. Начальник должен переключаться от одной модели поведения к другой, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получать максимальный результат от их текущих навыков.
Преимущества и недостатки модели
Причины, по которым этот способ управления персоналом стал одним из наиболее востребованных:
-
Удовлетворенность подчиненных. Они получают именно то руководство, которое им сейчас необходимо: поддержку, инструктирование или свободу принятия решений и доверие.
-
Повышение квалификации персонала. Сотрудники получают возможность развиваться на каждом этапе в комфортных условиях.
-
Индивидуальный подход к мотивации.
-
Высокий авторитет руководителя. Его ценят и уважают.
-
Гибкость при решении задач разного типа.
При правильном использовании ситуационного руководства и лидерства недостатков практически не появляется. Но у метода есть ограничение. Дело в том, что часто руководители выбирают стиль лидерства исходя из собственных склонностей, черт характера. Например, консервативные и склонные к контролю люди часто выбирают автократический стиль. И им будет крайне сложно научиться использовать ситуационную концепцию лидерства, указывать на достоинства сотрудников, а не на их обязанности, повышать их мотивацию. И наоборот: слишком демократичные лидеры не привыкли давать четкие инструкции, в которых нуждаются новички. Поэтому метод подойдет не каждому руководителю.
Эффективное ситуативное лидерство зависит от многих факторов:
-
хорошие отношения с подчиненными;
-
достаточно тонкое, интуитивное восприятие других людей, нужно понимать, на какой стадии развития находится сотрудник;
-
умение переключаться с одного стиля лидерства на другой, комбинировать методы и использовать иногда противоположные инструменты менеджмента.
При выполнении всех факторов ситуационное лидерство определяется каксамый эффективный стиль руководства с максимальным количеством сильных сторон.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Сферы использования
Этот метод управления персоналом подходит не только для бизнеса, но и для политики, спорта, для любых команд, где есть лидер, и ему нужно найти индивидуальный подход ко всем участникам группы.
Есть много примеров ситуационного лидерства из истории и современности. Например, Дуайт Д. Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий и 34-й президент США известен своим умением адаптироваться к внешним условиям. Даже в период войны он применял не только авторитарный стиль, но и поддерживающий, например, он ходил среди обычных солдат и пожимал им руки, что было важно для их боевого духа.
Что же такое ситуационный подход к лидерству, кратко резюмируем: это способность руководителя оценивать способности сотрудников и задачи, а также менять свои лидерские качества исходя из ситуации. Такой лидер использует все стили управления по очереди или комбинирует их. Этот подход к руководству показывает лучшие результаты среди остальных стилей лидерства.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
From Wikipedia, the free encyclopedia
The Situational Leadership Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»[3]
Situational Leadership emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.
In the late 1970s to early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).[4]
The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.[3]
The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style, and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.
Leadership styles[edit]
Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.[5]
| S4 | S3 | S2 | S1 |
|---|---|---|---|
| Delegating | Participating (Supporting) | Selling (Coaching) | Telling (Directing) |
| Leaders delegate most of the responsibility to the group. They monitor progress but are less involved in decision-making. | Leaders focus on relationships and less on providing direction. They work with the team and share decision-making responsibilities. | Leaders provide direction. But they attempt to sell their ideas to get people on board. | Leaders tell people what to do and how to do it. |
Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.
Maturity levels[edit]
The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:
| High | Medium | Low | |
|---|---|---|---|
| M4 | M3 | M2 | M1 |
| High maturity | Medium maturity, higher skills but lacking confidence | Medium maturity, limited skills | Low maturity |
| Individuals are able to do the task on their own and are comfortable with their own ability to do it well. They are able and willing to not only do the task, but to take responsibility for the task. | Individuals are ready and willing to do the task. They have the skills but are not confident in their abilities. | Individuals are willing to do the task but lack the skills to do it successfully. | Individuals lack the knowledge, skills, or confidence to work on their own, and they often are unwilling to take the task on. |
Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.
Developing people and self-motivation[edit]
A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»[6] According to Hersey’s book,[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.
SLII[edit]
Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership».
In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.[4]
In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.[4]
Framework of reference[edit]
The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.[4]
The primary sources included:
- Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
- Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.[7]
- Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
- Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
- Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.
Development levels[edit]
Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.[4]
According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»
- D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment[4][8]
- D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment[8]
- D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment[8]
- D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment[8]
In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. [8]
The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. [8]
In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.
Research on the model[edit]
Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.
A 2009 study[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.
See also[edit]
- Contingency theory
- Three levels of leadership model
- Trait leadership
References[edit]
- ^ Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior – Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.
- ^ Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). «Life cycle theory of leadership». Training and Development Journal. 23 (5): 26–34.
- ^ a b Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior 3rd Edition– Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.
- ^ a b c d e f Blanchard, Kenneth H., Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational Leadership. New York: Morrow, 1985. Print.
- ^ Yeakey, George, 2000
- ^ a b Hersey, P. (1985). The situational leader. New York, NY: Warner Books. ISBN 978-0446513425
- ^ Kanfer, Ruth; Ackerman, Phillip L. (Aug 1989). «Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition». Journal of Applied Psychology. 74 (4): 657–690. doi:10.1037/0021-9010.74.4.657.
- ^ a b c d e f Blanchard, Kenneth H. (2019). Leading at a higher level : Blanchard on leadership and creating high performing organizations. Ken Blanchard Companies (Third ed.). [Place of publication not identified]: Pearson. pp. 56–57. ISBN 978-0-13-485755-8. OCLC 1081335498.
- ^ a b Fernandez, C. F., & Vecchio, R. P. (1997). «Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective». The Leadership Quarterly. 8 (1): 67–84. doi:10.1016/S1048-9843(97)90031-X.
{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link) - ^ a b Vecchio, R. P. (1987). «Situational Leadership Theory: An examination of a prescriptive theory». Journal of Applied Psychology. 72 (3): 444–451. doi:10.1037/0021-9010.72.3.444.
- ^ Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). «Situational leadership theory: A test of three versions». The Leadership Quarterly. 20 (5): 837–848. doi:10.1016/j.leaqua.2009.06.014.
{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
Resources[edit]
- Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697
External links[edit]
- https://situational.com/situational-leadership/
СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
Стиль руководства – это поведение руководителя в восприятии подчиненных
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и готовности сотрудника, который будет её выполнять.
Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшаром и Полом Херси в 1960 году.
Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар — почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.
Кен Бланшар
(Kenneth Blanchard)
американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года.
НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Для успешного руководства руководитель должен обладать следующими навыками
ДИАГНОСТИКА
это желание и умение анализировать ситуацию с целью определения наиболее подходящего стиля руководства для достижения поставленной цели и задачи
ГИБКОСТЬ
это способность уверенно применять различные стили руководства
Назначение стиля:
Помочь подчиненному развить его компетентность, способствовать выполнению задачи с заданным уровнем качества и в оговоренные сроки.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Устанавливает четкие цели, сроки, приоритеты
• Определяет границы ответственности
• Берет на себя руководящую роль при составлении планов и решении проблем
• Подробно объясняет порядок выполнения задачи
• Устанавливает частые контрольные точки
• Предоставляет корректирующую обратную связь
Назначение стиля:
Поддержать подчиненного в процессе выполнения задания, помочь развить его компетентность, помочь в решении возникающих проблем, мотивировать подчиненного на продолжение усилий для выполнения задачи.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Привлекает подчиненного к составлению планов, при этом оставляя за собой окончательные решения
• Выслушивает сомнения
• Поощряет идеи по выполнению задачи и решению проблем
• Обучает, предоставляет информацию и ресурсы для совершенствования навыков
• Объясняет не только порядок выполнения задачи, но и более широкий контекст (как и почему)
• Предоставляет поддерживающую обратную связь
• Поощряет усилия и достижения
Назначение стиля:
Вселить в подчиненного веру в свои силы, свою компетентность и опыт, научить подчиненного брать на себя ответственность в принятии решений.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Поощряет подчиненного брать на себя ведущую роль при постановке задач, составлении планов и решении проблем
• Выслушивает сомнения
• Направляет и переводит разговор в конструктивное русло
• Делится собственным опытом
• Поддерживает, вдохновляет, хвалит
• Помогает в устранении препятствий на пути к цели
Назначение стиля:
Предоставить возможность подчиненному самостоятельно выполнить поставленную задачу в соответствии с его компетентностью и опытом, дать возможность превзойти самого себя.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Обсуждает с подчиненным цели и задачи. Договаривается о критериях достижения цели
• Предоставляет подчиненному возможность самостоятельно определить шаги, необходимые для достижения цели
• Предоставляет необходимые ресурсы и полномочия
• Договаривается о промежуточных и финальных точках контроля
Уровни развития сотрудника
По отношению к выполнению конкретной задачи
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
•Специальные знания и навыки — это знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения конкретной задачи.
•Общие знания и навыки – это знания и навыки, приобретаемые в ходе выполнения других задач, но которые могут быть использованы для выполнения конкретной задачи.
ГОТОВНОСТЬ
•Мотивация – это проявление интереса и энтузиазма по поводу определенной задачи.
•Уверенность – это ощущения сотрудника по поводу своей способности выполнить задачу без значительной помощи со стороны руководителя или более опытных коллег.
D1 ЭНТУЗИАСТ — НОВИЧОК
(Высокая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
· Высоко мотивирован на выполнение задачи
· Обладает некоторыми общими знаниями и навыками
· Инициативен
· Уверен в своих силах
· Отсутствуют специальные знания и навыки
Видит только поверхностный слой возможных проблем
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
· Поддержка энтузиазма
· Признание общих знаний и навыков
· Четко поставленные цели, сроки, критерии качественного выполнения задания
· Конкретные шаги для выполнения задания
· Границы ответственности
· Обучение
· Возможность практики и ошибок
· Частая обратная связь по результатам наблюдения за выполнением конкретных шагов
· Шаблоны решений
D2 УЧЕНИК БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ
(Низкая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Недостаточно мотивирован на выполнение задачи
• Скептичен и пессимистичен по отношению к задаче, выражает сомнения в необходимости и возможности выполнения задачи
• Недостаточный уровень специальных знаний и навыков для выполнения задачи
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Четкие цели
• Перспективы
• Частая обратная связь — как корректирующая, так и поддерживающая
• Анализ успехов и неудач
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Участие в процессе принятия решения
• Поощрение
• Развитие и совершенствование навыков
D3 ОСТОРОЖНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Низкая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• В достаточной мере мотивирован на выполнение задачи
• Обладает достаточным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Уверенность в себе колеблется в зависимости от того, с какими проблемами приходится сталкиваться в процессе реализации задачи
• Опасается принимать решения без обсуждения с руководителем
• Старается заручиться поддержкой руководителя в спорных моментах
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Признание общих и специальных знаний и навыков
• Возможности для проверки идей
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Поддержка успехов
• Поощрение в самостоятельном решении задач
• Поддерживающая обратная связь
• Признание компетентности и успехов
• Помощь в устранении препятствий на пути к цели
D4 МОТИВИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Высокая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Высоко мотивирован на выполнение задачи
• Обладает экспертным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Самостоятельно принимает решения при возникновении проблем
• Обсуждает с руководителем только конечные цели
• Стремится представить только конечный результат своей работы
• Ожидает от руководителя и коллег признания своих знаний, навыков и опыта
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Сложные и интересные задачи
• Возможность самостоятельно выбирать пути реализации задачи
• Возможность принимать решения в рамках решения задачи
• Доверие к компетентности и опыту
• Возможность поделиться знаниями и навыками с другими
• Признание высокого качества результата
Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.
В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.
Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.
Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера
Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.
Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.
Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)
| Открытый | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Сдержанный |
| Придирчивый | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Покладистый |
| Самоуверенный | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Нерешительный |
| Эффективный | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Непродуктивный |
| Угрюмый | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Жизнерадостный |
| Недружественный | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Дружественный |
| Приятный | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Неприятный |
| Все отвергающий | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Все принимающий |
| Напряженный | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Расслабленный |
Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.
Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:
- Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
- Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
- Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.
Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.
Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.
Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта
Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).
Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.
Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.
Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.
Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.
Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара
В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.
В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:
- готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
- их способность выполнять задания;
- характер стоящей перед подчиненными задачи;
- психологический климат на предприятии.
При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.
П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:
- Ml — люди не способны и не желают работать;
- М2 — люди не способны, но желают работать;
- М3 — люди способны, но не желают работать;
- М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.
В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.
- Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
- Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.
При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).
В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.
Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.
Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.
В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:
- требования к качеству принятия решения (ТК);
- требования к приверженности подчиненных (ТП);
- информированность руководителя (ИР);
- структура задачи (СЗ);
- вероятность поддержки подчиненных (ВП);
- согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
- конфликт между подчиненными (КП).
В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:
- информированность подчиненных (ИП);
- ограничение во времени (ОВ);
- географический разброс подчиненных (ГР).
Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:
- авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
- авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
- консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
- консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
- групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.
Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.
Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.
Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.
Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.
Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.
Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.
Ситуационная модель лидерства
Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.
Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.
Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.
- Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
- Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.
Ситуационные стили руководства
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.
S1. Указывающий
Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.
Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.
S2. Наставнический
При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.
Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.
S3. Поддерживающий
Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.
Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.
S4. Делегирующий
Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.
Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.
Уровни развития сотрудников
Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:
D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)
- Уровень профессионализма: низкий
- Уровень мотивации: высокий
У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.
D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)
- Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
- Уровень мотивации: низкий
Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.
D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)
- Уровень профессионализма: высокий
- Уровень мотивации: изменчивый
Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.
D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)
- Уровень профессионализма: высокий
- Уровень мотивации: высокий
У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.
Резюме
- Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
- Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
- Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.
Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара
- Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
- Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
- После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.