Теория ситуационного лидерства стили руководства

Цель ситуационного лидерства — выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному. Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход. Рассмотрим подробнее эту концепцию и научимся применять ее в бизнесе. 

Суть ситуационного подхода к лидерству

Какой лидер — хороший? Мягкий или жесткий, консервативный или прогрессивный, демократ или автократ? Хороший лидер тот, кто умеет адаптироваться под разные ситуации. Это руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста. 

В ситуационной концепции лидерства главной считается гибкость руководителя. Он взаимодействует с коллективом и модифицирует свой подход с помощью нескольких этапов:

1. Определение задачи, которая стоит перед коллективом или сотрудником.

2. Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными.

3. Выявление мотивации и компетенций сотрудников. Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?

4. Выбор стиля руководства, который будет наиболее эффективным сейчас. 

Такой индивидуальный подход обеспечивает хорошие отношения с членами команды, а также дает наиболее эффективный результат, потому что учитываются сильные и слабые стороны сотрудников. 

Если использовать один стиль лидерства, то руководитель будет справедлив по отношению к одним подчиненным, но чрезмерно требователен или, наоборот, необоснованно снисходителен к другим. Как строительство требует разных инструментов, так и менеджмент нуждается в разных подходах и моделях поведения.

Существует несколько моделей ситуационного подхода к лидерству. Теории учитывают разные показатели перед выбором стиля руководства, но в каждой из них ключевая роль уделена компетентности и мотивированности сотрудников.

Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства

Каждый работник проходит 4 стадии развития. Причем эти стадии не всегда соответствуют рабочему стажу. Они определяются для каждой конкретной задаче отдельно. В некоторых задачах новый сотрудник может оказаться более компетентным, чем старый, если у него есть соответствующие навыки. Задача руководителя — определить, на какой стадии находится сотрудник, и в соответствии с ней подобрать стиль управления. 

Различают 4 основных уровня сотрудника: 

1. Новичок. Это неопытный подчиненный, который еще не может выполнить задачу самостоятельно, но хочет научиться. Он энтузиаст, но ему нужно наставничество. Как правило, у новичков недостаточно профессионализма, но они готовы усердно трудиться. 

2. Разочаровавшийся. Сотрудник уже немного разобрался в задаче, столкнулся с рутиной. Он потерял былой интерес и энтузиазм, но при этом еще не обрел достаточного уровня профессионализма. Ему требуется не только наставничество, но еще и моральная поддержка. 

3. Способный. Сотрудник получил достаточно навыков, чтобы самостоятельно решать многие вопросы. Он хороший исполнитель, но недостаточно мотивированный. Он не видит смысла в улучшении собственных навыков. Ему нужна поддержка руководителя и стимул для дальнейшей работы. 

4. Самостоятельный, он же — профессионал. Он обладает высоким уровнем самостоятельности. Сочетает в себе мотивированность и компетентность. Начальник может положиться на него и делегировать ряд полномочий.

Все уровни сотрудника можно отобразить на графике, где в качестве шкалы измерения будет мотивация и знания: 

Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?

В соответствии с четырьмя уровнями сотрудника руководитель выбирает один из стилей руководства. Меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести подчиненный. 

Если представить используемые стили руководства на графике, то характеризовать каждый из них будет уровень поддержки и степень директивности.

Основные 4 модели ситуационного лидерства:

1. Директивный. Этот метод соответствует автократическому стилю управления. Необходимо ставить конкретные задачи и давать точные инструкции. Все решения принимает руководство. У сотрудника появляется возможность перенять опыт и навыки начальника. Также хорошо подходит, чтобы решить проблемы здесь и сейчас. Чаще всего его используют, когда команда не укладывается в срок, и нужно как можно скорее завершить проект.

2. Наставнический. Руководитель по-прежнему принимает самые важные решения. Но в ситуационном подходе к лидерству цель и путь каждой задачи выносится на обсуждение коллективу. Так сотрудник чувствует себя частью команды, это повышает его мотивацию и компетентность. Ему предоставляется больше свободы в выполнении поставленной задачи, руководитель его только направляет и помогает, если это нужно.

3. Поддерживающий. Соответствует демократическому стилю лидерства. Руководитель выступает в роли члена команды, он обсуждает с коллегами не только идеи по конкретной задаче, но и планы развития компании, проблемы всего проекта. Это дает возможность опытным сотрудникам высказать свои идеи, внести реальный вклад.  

4. Делегирующий. Это эффективный стиль лидерства в ситуационном подходе, если коллектив состоит из опытных и мотивированных профессионалов. Он поможет раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений.

Рассмотрим, какая из моделей руководства в ситуационном лидерстве относится к разным уровням развития сотрудника: 

Уровень сотрудника	Характеристика сотрудника	Используемый стиль руководства	Характеристика стиля руководства
Новичок	Не могу, но хочу	Директивный	Мало поддержки и много указаний
Разочаровавшийся	Не могу и не хочу	Наставнический	Много поддержки и много указаний
Способный	Могу, но не хочу	Поддерживающий	Много поддержки и мало указаний
Самостоятельный	Могу и хочу	Делегирующий	Мало поддержки и мало указаний

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие всех 4 стилей руководства. Начальник должен переключаться от одной модели поведения к другой, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получать максимальный результат от их текущих навыков. 

Преимущества и недостатки модели

Причины, по которым этот способ управления персоналом стал одним из наиболее востребованных:

• Удовлетворенность подчиненных. Они получают именно то руководство, которое им сейчас необходимо: поддержку, инструктирование или свободу принятия решений и доверие.

• Повышение квалификации персонала. Сотрудники получают возможность развиваться на каждом этапе в комфортных условиях.

• Индивидуальный подход к мотивации. 

• Высокий авторитет руководителя. Его ценят и уважают. 

• Гибкость при решении задач разного типа. 

При правильном использовании ситуационного руководства и лидерства недостатков практически не появляется. Но у метода есть ограничение. Дело в том, что часто руководители выбирают стиль лидерства исходя из собственных склонностей, черт характера. Например, консервативные и склонные к контролю люди часто выбирают автократический стиль. И им будет крайне сложно научиться использовать ситуационную концепцию лидерства, указывать на достоинства сотрудников, а не на их обязанности, повышать их мотивацию. И наоборот: слишком демократичные лидеры не привыкли давать четкие инструкции, в которых нуждаются новички. Поэтому метод подойдет не каждому руководителю. 

Эффективное ситуативное лидерство зависит от многих факторов:

• хорошие отношения с подчиненными;

• достаточно тонкое, интуитивное восприятие других людей, нужно понимать, на какой стадии развития находится сотрудник;

• умение переключаться с одного стиля лидерства на другой, комбинировать методы и использовать иногда противоположные инструменты менеджмента. 

При выполнении всех факторов ситуационное лидерство определяется каксамый эффективный стиль руководства с максимальным количеством сильных сторон. 

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Сферы использования

Этот метод управления персоналом подходит не только для бизнеса, но и для политики, спорта, для любых команд, где есть лидер, и ему нужно найти индивидуальный подход ко всем участникам группы. 

Есть много примеров ситуационного лидерства из истории и современности. Например, Дуайт Д. Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий и 34-й президент США известен своим умением адаптироваться к внешним условиям. Даже в период войны он применял не только авторитарный стиль, но и поддерживающий, например, он ходил среди обычных солдат и пожимал им руки, что было важно для их боевого духа. 

Что же такое ситуационный подход к лидерству, кратко резюмируем: это способность руководителя оценивать способности сотрудников и задачи, а также менять свои лидерские качества исходя из ситуации. Такой лидер использует все стили управления по очереди или комбинирует их. Этот подход к руководству показывает лучшие результаты среди остальных стилей лидерства.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Situational Leadership Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.^[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».^[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»^[3]

Situational Leadership emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.

In the late 1970s to early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).^[4]

The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.^[3]

The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style, and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.

Leadership styles[edit]

Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.^[5]

S4	S3	S2	S1
Delegating	Participating (Supporting)	Selling (Coaching)	Telling (Directing)
Leaders delegate most of the responsibility to the group. They monitor progress but are less involved in decision-making.	Leaders focus on relationships and less on providing direction. They work with the team and share decision-making responsibilities.	Leaders provide direction. But they attempt to sell their ideas to get people on board.	Leaders tell people what to do and how to do it.

Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.

Maturity levels[edit]

The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:

High	Medium	Low
M4	M3	M2	M1
High maturity	Medium maturity, higher skills but lacking confidence	Medium maturity, limited skills	Low maturity
Individuals are able to do the task on their own and are comfortable with their own ability to do it well. They are able and willing to not only do the task, but to take responsibility for the task.	Individuals are ready and willing to do the task. They have the skills but are not confident in their abilities.	Individuals are willing to do the task but lack the skills to do it successfully.	Individuals lack the knowledge, skills, or confidence to work on their own, and they often are unwilling to take the task on.

Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.

Developing people and self-motivation[edit]

A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»^[6] According to Hersey’s book,^[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.

SLII[edit]

Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership».

In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.^[4]

In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.^[4]

Framework of reference[edit]

The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.^[4]

The primary sources included:

• Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
• Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.^[7]
• Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
• Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
• Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.

Development levels[edit]

Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.^[4]

According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»

• D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment^[4][8]
• D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment^[8]
• D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment^[8]
• D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment^[8]

In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. ^[8]

The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. ^[8]

In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.

Research on the model[edit]

Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.^[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)^[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)^[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.

A 2009 study^[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.

See also[edit]

• Contingency theory
• Three levels of leadership model
• Trait leadership

References[edit]

Resources[edit]

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697

External links[edit]

• https://situational.com/situational-leadership/

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

---

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Ситуационные
теории лидерства в действительности
представляют собой развитие теорий о
стилях руководства. Главное их отличие
заключается в том, что в ситуационных
теориях отрицается существование
универсального «наилучшего» стиля
руководства. Вместо этого утверждается,
что подходящий стиль руководства зависит
от ситуации.

А) Теория
Танненбаума и Шмидта

Первыми авторитетными
сторонниками ситуационного подхода
были исследователи Р.Танненбаум иУ.Шмидт
[10]. Они предложили рассматривать стили
руководства не как полярные точки, а
как некий непрерывный континуум стилей
руководства, различающихся по способам
использования своей власти менеджером
и степени самостоятельности или свободы,
предоставляемой менеджером своим
подчиненным.

Р.Танненбаум и
У.Шмидт высказали предположение, что
подходящий стиль руководства будет
зависеть от четырех переменных:

• руководитель
  – его личные качества и предпочитаемый
  стиль руководства;

• подчиненные – их
  потребности, устремления и навыки;

• задание
  – требования и цели работы, которые
  должны быть выполнены;

• контекст –
  организация и ее ценности и традиции.

Они разработали
континуум стилей руководства от
автократического до демократического
(рис. 31).

Рис.
31. Континуум лидерского поведения

На рисунке 31
континуум представлен в форме диаграммы
с дополнением в виде указателей,
размещенных вдоль оси абсцисс, и
снабженных описанием различных методов
руководства. Это облегчает менеджеру
определение своего положения вдоль оси
стиля руководства.

Итак, ситуационная
теория руководства предполагает, что
определяющим качеством любого руководителя
должно быть умение согласовывать свой
стиль руководства с контекстом ситуации.
Однако, даже среди сторонников
ситуационного подхода к руководству,
было много споров о том, следует ли
менеджеру пытаться изменить свой стиль
руководства. Одни из них считали, что
стиль стабилен и следует менять не его,
а ситуацию, в которой он был бы более
эффективен. Другие считали, что эффективный
менеджер должен менять свой стиль
руководства в зависимости от ситуации,
то есть должен быть гибким в управлении.
Диапазон стилей руководства, которые
менеджер может использовать, определяется
множеством факторов. В их числе:

• ценности
  и убеждения. Одни менеджеры считают,
  что они обязаны направлять работу своих
  подчиненных, а другие считают, что
  следует быть демократичным в управлении;

• доверие
  к подчиненным и коллегам. Нужно доверять
  подчиненным решение проблем, если есть
  уверенность, что они к этому готовы;

• терпимость
  к неопределенности. Демократизация
  стиля руководства означает передачу
  некоторых функций контроля подчиненным,
  значит, возрастает неопределенность;

• личный
  вклад. Чем больше уверенность у менеджера
  в том, что и как надо делать, тем больше
  он склонен приказывать подчиненным
  вместо того, чтобы привлекать их к
  принятию решения.

Подчиненные имеют
собственные явные или неявные предпочтения
в отношении стиля руководства. Эти
предпочтения определяются рядом
факторов:

• ожиданиями.
  Например, группа, привыкшая к определенному
  стилю руководства, будет ожидать именно
  его, пусть он даже ей не нравится;

• заинтересованность
  в проблеме или ситуации. Если работник
  заинтересован в проблеме, она ему
  интересна, он примет участие в ее
  решении, если нет, то нужен автократический
  стиль;

• терпимость
  к неопределенности. Как и руководители,
  подчиненные различаются по их отношению
  к неопределенности;

• профессиональный
  опыт и знания. Если подчиненный не
  обладает достаточным профессиональным
  опытом и знаниями для решения проблемы,
  вряд ли он возьмет на себя ответственность.

Задание– это
то, что рассматривается руководителем
как данность, не подлежащая изменению.
Очень важно понимать, какой стиль
руководства диктуется заданием и как
можно изменить задание, чтобы согласовать
его с предпочтительным стилем руководства.
Следующие три фактора влияют на связь
между заданием и стилем руководства:

• характер
  задания. Задания могут носить рутинный
  или творческий характер;

• фактор
  времени. Предоставление самостоятельности,
  как правило, увеличивает время выполнения
  задания, а это не всегда возможно;

• возможность
  ошибок. Качество принятия нестандартного
  решения зависит от того, сколько
  подчиненных участвует в его принятии
  при выполнении стандартных заданий.

Таким образом,
используя теорию Танненбаума – Шмидта,
можно сделать вывод, что единственно
идеального стиля руководства не
существует. Существует непрерывный
континуум или спектр стилей руководства
– от предельно автократического до
предельно демократического, и каждый
менеджер, скорее всего, имеет предпочитаемый
стиль, который можно обозначить на
континууме. Можно предположить также,
что большинство людей способны быть
гибкими в руководстве, но резкие изменения
стиля не только маловероятны, но и
нежелательны.

Б) Ситуационная
теория Ф.Фидлера

Теория Фреда
Фидлера – одна из первых ситуационных
теорий [2]. Ф.Фидлер выделяет два типа
руководителя: руководитель, ориентированный
на взаимоотношения и руководитель,
ориентированный на задачу. Он также
определил три ситуационные переменные:

1. Взаимоотношения
   руководитель – подчиненный. Оценивают
   атмосферу в коллективе и отношение
   подчиненных к менеджеру. Если сотрудники
   доверяют лидеру, уважают его, уверены
   в нем, взаимоотношения оцениваются как
   хорошие.

2. Структура
   задачи. Задачи могут быть рутинные,
   четко определенные (монотонные) и
   творческие (креативные), характеризующиеся
   низким уровнем структуризации. Четко
   структурированная задача более
   благоприятна руководителю, а низкий
   уровень структуризации (творческая
   задача) означает более сложную ситуацию.

3. Должностные
   полномочия – это уровень формальной
   власти руководителя над подчиненными.
   Более благоприятна ситуация, когда
   менеджер имеет широкие полномочия и
   не очень благоприятная, когда полномочия
   ограничены и менеджер не всегда может
   правильно мотивировать своего
   подчиненного.

По Ф.Фидлеру, стиль
руководства определяется с помощью
шкалы «наименее предпочитаемого
сотрудника» (школа НПС) (рис. 32).

Рис.
32. Отдельные позиции шкалы

наименее
предпочитаемого сотрудника (НПС)

Эта шкала представляет
собой мотивационную систему поведенческих
предпочтений руководителя и состоит
из 16 прилагательных противоположного
значения, расположенных по разные
стороны 8 – балльной шкалы.

Комбинация
ситуационных переменных позволяет
идентифицировать восемь ситуаций
руководства (рис. 33). Ситуация 1 наиболее
благоприятна для менеджера, так как
имеют место хорошие взаимоотношения
руководитель – подчиненные, рабочая
задача структурирована, полномочия
широки. Ситуация 8 наименее благоприятна
для менеджера (плохие отношения
руководитель – подчиненные, задача
плохо структурирована, должностные
полномочия ограничены).

Рис. 33. Континуум
ситуационной модели лидерства Фидлера

Ф.Фидлер
проанализировал взаимосвязи между
стилями руководства, степенью
благоприятности ситуации и выполнения
задачи коллектива и представил их в
виде рабочей схемы (рис. 33).

Менеджеры,
ориентированные на задачу, демонстрируют
наиболее высокую эффективность либо в
очень благоприятной, либо в очень
неблагоприятной ситуации. Руководители,
ориентированные на взаимоотношения,
показывают наиболее высокие результаты
в промежуточных ситуациях.

Практическое
использование ситуационной теории
Ф.Фидлера предполагает, во-первых, подбор
менеджера соответствующего стиля
руководства (ориентация на взаимоотношения
и задачу) и, во-вторых, идентификацию
ситуации (решить, благоприятны или
неблагоприятны для нее существующие
взаимоотношения руководитель –
подчиненный, структура задачи и
должностные полномочия). Выбор адекватного
ситуации стиля руководства, как правило,
приводит к повышению показателей
производительности.

В) Ситуационная
теория П.Херсея и К.Бланшарда

Это наиболее
простая для восприятия и применения
теория лидерства. Авторы также выделяют
два стиля руководства: стиль, ориентированный
на взаимоотношения и стиль, ориентированный
на выполнение задачи [4]. В качестве
ситуационной переменной выделяется
готовность подчиненного, на шкале она
представлена 4 степенями: высокая,
умеренно высокая, умеренно низкая и
низкая. Взаимосвязи между стилями
лидерства и уровнями готовности
подчиненных представлены на рисунке
34.

В верхней части
рисунка 34 – различные стили руководства,
основанные на сочетании поведения,
ориентированного на взаимоотношения
и поведения, ориентированного на
выполнение задач. Кривая в форме колокола,
указывающая на наиболее адекватные
различным обстоятельствам стили
руководства, называется предписывающей
кривой.

Рис.
34. Модель ситуационного лидерства Херсея
и Бланшарда

Выделяют четыре
основных стиля руководства – директивный
(S1), убеждающий (S2),
участвующий (S3) и делегирующий
(S4).

Применение
конкретного стиля зависит от степени
готовности подчиненных к выполнению
рабочих заданий (нижняя часть рис. 34) .
R1 означает низкую готовность
сотрудников,R4 – высокую.
Директивный стиль руководства в
наибольшей степени соответствует низкой
готовности сотрудников, которые
неспособны или не желают брать на себя
ответственность за решение рабочих
задач. Убеждающий и содействующий стили
могут применяться в тех случаях, когда
уровень готовности подчиненных
оценивается как средний, делегирующий
стиль – для служащих с высокой степенью
готовности.

Однако в этой
модели включены только характеристики
подчиненных и не оговариваются особенности
ситуации. В соответствии с ней, руководитель
должен оценивать своих сотрудников и
выбирать необходимый стиль руководства.
По сути дела модель рассчитана на
индивидуальный подход.

Г) Ситуационная
теория «путь – цель» Т. Митчелла и Р.
Хауса

В соответствии с
теорией «путь – цель» Т. Митчелла-Р.
Хауса [5], лидер несет непосредственную
ответственность за повышение мотивации
подчиненных к достижению их личных и
организационных целей. Руководитель
воздействует на мотивацию подчиненных:

1. Разъясняя
   им возможные способы достижения
   вознаграждения;

2. Увеличивая
   ценное, желаемое для сотрудников
   вознаграждение.

Разъяснение способа
получения вознаграждения предполагает,
что в процессе совместного труда лидер
помогает работникам усваивать образцы
поведения, которые ведут к успешному
выполнению задач и адекватному
вознаграждению.

В соответствии с
теорией «путь — цель» поведение
руководителя может характеризоваться
как поддерживающее, директивное,
ориентированное на достижение цели, и
стиль участия в управлении.

Поддерживающее
руководство означает, что руководитель
демонстрирует заботу о благополучии и
личных потребностях подчиненных, держит
себя открыто и дружелюбно, доступен для
сотрудников, создает атмосферу сплоченной
команды, относится к работникам как к
равным, как к коллегам.

Директивное
лидерство имеет место в тех случаях,
когда лидер дает подчиненным точные
указания по исполнению рабочих заданий.
Менеджер планирует работы, устанавливает
графики их исполнения, цели и стандарты
поведения, жестко контролирует соблюдение
правил и выполнение распоряжений.

Менеджеры,
придерживающиеся стиля участия в
управлении, побуждают сотрудников
высказывать в процессе принятия решений
свои мнения и вносить предложения.

Менеджеры,
ориентированные на достижении цели,
ставят перед подчиненными четкие
перспективные цели, всем своим поведением
подчеркивают важность достижения
высоких результатов труда.

Рассмотренные
типы поведения руководителей, в отличие
от теории Ф.Фидлера, никак не связываются
с характерными чертами лидеров. Скорее,
речь идет от образцах поведения, которые,
в зависимости от ситуации, может
демонстрировать любой менеджер.

В теории «путь –
цель» учитываются два важных ситуационных
фактора:

1. Личностные
   особенности членов коллектива.

2. Рабочая
   обстановка.

Категория личностных
характеристик аналогична степени
готовности по Херсею – Бланшарду.
Рабочую обстановку определяют степень
структурированности задачи, природа
формальной системы власти и сам рабочий
коллектив.

Под структурированностью
задачи понимается четкость определения
задачи, точность описания рабочих
заданий и процессов.

Под природой
формальной системы власти понимается
объем законных полномочий менеджеров
и уровень регулирования поведения
служащих посредством правил и установок
организации. Показатели рабочего
коллектива – это образовательный
уровень подчиненных и качество
взаимоотношений между ними.

Руководитель
обязан разъяснять работникам систему
вознаграждения, используя ее для
повышения мотивации к труду и удовлетворения
потребностей сотрудников.

В некоторых
ситуациях выполнение задания и получение
вознаграждения требуют от лидера
оказания подчиненным помощи в приобретении
определенных навыков. В других случаях,
для удовлетворения специфических
потребностей подчиненных, менеджер
может ввести новые формы поощрения и
вознаграждения.

Выводы по
ситуационным теориям

В рамках ситуационного
подхода к лидерству отрицается возможность
выдвижения любых универсальных принципов
управления деятельностью вне контекста
деятельности, специфики ситуации, типа
решаемых задач и внешней среды, технологии
и др.

Следовательно,
представители этого подхода, на основе
этих и других тезисов, сделали два
вывода:

• организация
  является слишком сложной и динамичной
  системой, чтобы к ней или руководству
  применять любые универсальные подходы
  и требования;

• невозможно
  сформулировать универсальные требования
  к эффективной организации управления
  или эффективному руководству,
  установленные вне контекста управленческой
  ситуации.

Выводы

1. Одной
   из важных проблем современного
   менеджмента является проблема лидерства.
   Это объясняется возрастанием роли
   человеческого фактора в управлении
   организациями, усложнением управления
   и усилением его зависимости от факторов
   и ценностей человеческих отношений.

2. Согласно
   теории личных качеств лучшие из
   руководителей обладают определенным
   набором общих для всех качеств и
   выделение этих качеств позволит каждому
   руководителю, стремящемуся быть
   эффективным, вырабатывать их у себя.

3. Формирование
   поведенческого подхода к лидерству
   связано с разработками представителей
   школы человеческих отношений. Согласно
   этому подходу эффективность управления
   обусловлена манерой поведения
   руководителя по отношению к подчиненному
   фокус в исследованиях сдвинулся от
   поиска ответа на вопрос – «Какими
   качествами должен обладать эффективный
   руководитель?», к ответу на вопрос –
   «Какой стиль лидерства наиболее
   эффективен?».

4. Ситуационные
   теории лидерства представляют собой
   развитие теории о стилях руководства.
   Главное их отличие заключается в том,
   что в ситуационных теориях отрицается
   существование универсального «наилучшего»
   стиля руководства. Вместо этого
   утверждается, что подходящий стиль
   руководства зависит от ситуации. В
   качестве ситуационных переменных в
   различных теориях предполагается
   учитывать: руководителя, подчиненных,
   задание, контекст, взаимоотношения
   руководитель-подчиненный, должностные
   полномочия, зрелость работника, его
   квалификацию.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #