Темы на совещание руководства

Проведение собраний с подчиненными – важная функция руководителя. От эффективности ее выполнения зависит производительность труда, результативность решения поставленных задач, психологический климат на предприятии. Являетесь дилетантом в этом вопросе? Наша статья поможет прокачать управленческие и организационные навыки, повысив продуктивность собраний с трудовым коллективом.

Роль руководителя на предприятии

Говоря о важности совещаний, в первую очередь необходимо определить ключевую роль руководителя предприятия. Управленец высшего звена является своеобразным двигателем компании. В круг его ответственности входит укомплектованность штата, оснащенность необходимым оборудованием, выполнение плана, повышение прибыли, решение текущих вопросов.

Очевидно, что топ-менеджер не ведет эти дела самостоятельно. На больших предприятиях такие функции распределяются между главами подразделений. В малых фирмах они могут быть сконцентрированы в руках самого управленца и нескольких помощников. Отказ от рутинных обязанностей важен для руководителя. Необходимо соблюдать баланс между полной осведомленностью о производственных процессах, тонкостях работы каждого из подразделений и отсутствием включения в их выполнение.

Руководитель – это лицо, которое эффективно управляет сотрудниками, а не работает за них. Начав выполнять обязанности подчиненных, топ-менеджер теряет авторитет и медленно идет к профессиональному выгоранию. Распределение задач, постановка целей и контроль за их выполнением осуществляются на деловых совещаниях.

Деловое совещание: понятие, функции

Во время совещания собирается группа людей для обсуждения производственных задач, постановки целей, отчетности о результатах работы. Такой вид взаимодействия позволяет руководителю своевременно распределять задачи и получать обратную связь от подчиненных. Мероприятие может проводиться с управленцами подразделений, активными членами трудового коллектива, работниками разных отделов. Собрания с подчиненными обычно длятся от 10 минут до двух часов. Более продолжительные совещания не продуктивны, так как у коллектива снижается концентрация внимания.

Выделяют следующие функции собраний с подчиненными:

1. Информативная. Она заключается в передаче неизвестных актуальных данных, сборе отчетности о текущих мероприятиях в компании.
2. Координирующая (организационная). Деятельность по планированию производственного процесса, определению уполномоченных для выполнения отдельных трудовых обязанностей.
3. Оценочно-ориентирующая. Эта функция подразумевает объективную оценку текущего положения дел на предприятии, работоспособности, компетентности, исполнительности линейных руководителей и подчиненных.
4. Интегрирующая. Совещание – важный инструмент для формирования командного духа. Оно позволяет каждому участнику почувствовать себя частью единой команды.
5. Контролирующая. Собрание с подчиненными – ключевой инструмент оценки руководителем оперативности, корректности выполнения отданных приказов.
6. Стратегическая. В процессе взаимодействия с трудовым коллективом выстраивается единая стратегия деятельности предприятия, оптимальный план действий по ее внедрению в жизнь.

Кроме этого, во время собраний с подчиненными происходит разумное распределение ресурсов, обязанностей, работа над изменениями, согласование действий. Здесь же уделяется внимание внутренним и внешним коммуникациям. Выслушиваются жалобы, претензии, информация о взаимодействии с партнерами и контрагентами.

Типы собраний с подчиненными

Собрания с подчиненными бывают плановыми и внеплановыми. Информация о первых должна быть прописана в регламенте компании. Они проводятся строго по запланированному графику. Внеплановые встречи организуют для решения оперативных задач. Чаще управленец и подчиненные не располагают временем для подготовки к таким мероприятиям.

Оперативный тип совещания

Оперативное совещание – это деловое мероприятие, на котором происходит обсуждение текущих вопросов, актуализация проблем, поиск путей их решения, а также сдается отчетность. Ключевой признак таких совещаний – регулярность. Обычно они проводятся ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Примерами собраний подобного типа являются планерка, пятиминутка. Они продолжаются не больше получаса. Не пренебрегайте проведением оперативных совещаний, если желаете контролировать положение дел в компании.

Отсутствие планерок влечет за собой снижение авторитета руководителя, низкие результаты работы, ошибки. Регулярные оперативные совещания стимулируют работников на максимальную производительность. Нежелательны при оперативных совещаниях затянутость, обсуждение второстепенных вопросов.

Инструктивный тип совещания

Инструктивное совещание – это информационный формат делового собрания. Его ключевая цель – ознакомление сотрудников с изменениями, новой документацией, проведение инструктажа. Дискуссии, обмен мнениями на инструктивном собрании отсутствуют. Такие совещания носят исключительно ознакомительный формат. Иногда на инструктивных собраниях определяется срок выполнения конкретных задач, назначаются ответственные лица.

Примеры инструктивных совещаний: инструктаж, ознакомление с распоряжением, информирование о меняющихся условиях труда. Ошибки на таких собраниях маловероятны, но чаще от них можно отказаться вовсе, сделав рассылку необходимой документации по отделам.

Проблемный тип совещания

Совещание проблемного типа часто проходит в формате дискуссий. Продолжительность такого собрания составляет около двух часов. В начале мероприятия актуализируется проблема, ставятся задачи, выслушиваются доклады подчиненных, происходит коллективное обсуждение.

Конструктивный результат проблемного собрания – принятие оптимального решения. На таком совещании управленцу отводится роль председателя, координирующего его ход. Продуктивность собрания зависит от профессионализма, креативности подчиненных. Обычно решения, принятые на проблемном совещании, затрагивают все направления деятельности предприятия. Распространенные ошибки при проведении таких мероприятий: формальность, присутствие подчиненных только из одной отрасли, малая продолжительность.

Стратегический тип совещания

Стратегические совещания – новый тип собраний с подчиненными, который внедряется на современных предприятиях. Цель таких встреч – обсуждение стратегии компании, работа над бизнес-процессами. На стратегическом мероприятии актуализируются вопросы мотивации, развития, внедрения новых идей, происходит обмен опытом. Такие совещания позволяют компании избежать кризисных ситуаций, вовремя внедрять инновационные решения. Ключевая ошибка при проведении стратегических собраний – обсуждение рутинных задач, отсутствие учета актуальной экономической ситуации.

Примеры тем стратегических совещаний: «Разработка антикризисных решений», «Разработка методов нематериальной мотивации». Такие мероприятия длятся достаточно долго. Обычно они не ограничиваются одной встречей. Средняя продолжительность подобного совещания составляет 1–2 часа.

Итоговый тип совещания

Отчетные совещания за квартал или год проводятся на каждом современном предприятии. Их цель – подведение итогов работы за определенный период, постановка новых задач и формирование планов работы. Такие совещания проводит руководитель высшего звена. Среди присутствующих должны быть заместители директора, начальники отделов. Каждый приглашенный подготавливает отчетную документацию, выступление, презентацию. Ключевой ошибкой управленца на таком совещании будет отсутствие заданного вектора для будущего развития – ожидаемого плана работ на следующий период. Итоговые совещания продолжительны по времени. На больших предприятиях отчетность всех подразделений обычно занимает не менее недели.

На деловых совещаниях большое значение имеют статус и позиция работника в сравнении с другими участниками. Это влияет на его продуктивность, самооценку. Рекомендуем проводить итоговые совещания с сотрудниками, которые занимают должности одного уровня.

Собрание с подчиненными: ключевые цели и задачи

Ключевая цель делового совещания – разработка эффективных решений возникающих проблем. Собрание с подчиненными предоставляет возможность руководству отдавать приказы, не используя средства связи и электронную почту. Полезны такие мероприятия и для подчиненных. В процессе деловой беседы появляется возможность актуализировать проблему, поделиться с руководством своими идеями. Нельзя недооценивать важность деловых совещаний.

Можно выделить несколько задач, которые решают производственные совещания:

• поддержка стратегии предприятия, ее формирование, донесение установленных правил до подчиненных;
• интеграция действий всех подразделений компании в соответствии с принятой политикой;
• определение новых задач;
• выработка оптимальных решений по возникшим проблемам;
• оценка эффективности проведенных мероприятий.

Собрание с подчиненными: организация и проведение

Стихийные собрания с подчиненными – ошибка новоиспеченных управленцев. Без четкого плана такое мероприятие превратится в обычные переговоры с коллегами, напрасную потерю времени. Помните, что деловое совещание является рабочим проектом. Оно должно иметь четкие цели, план, регламент, ограничения по времени.

Подготовка к деловому совещанию

Совещание не должно быть формальным мероприятием в компании. Учет следующих рекомендаций к подготовке к деловому собранию повысит его эффективность:

1. Определите цели и желаемые результаты совещания. Если цель расплывчата, с высокой вероятностью собрание не будет эффективным для организатора и участников.
2. Разработайте план и повестку дня. Беседа не должна быть рутинной. Рассматривайте вопросы, которые вызовут оживленные дискуссии.
3. Ознакомьте участников с фактами. Не тратьте время на теорию в процессе совещания. Проинформируйте участников заранее об обсуждаемых показателях. Озадачьте помощника составлением информационной справки и ее рассылкой каждому члену коллектива.
4. Не приглашайте лишних участников. Оптимальное количество подчиненных, присутствующих на деловом собрании, – до девяти человек. Такая численность обеспечивает максимальную вовлеченность сотрудников и активное участие каждого из них во время беседы. При большем количестве присутствующих высоки шансы, что участвовать в беседе будет руководитель и несколько активистов. Остальные займут роли слушателей.
5. Место проведения совещания зависит от его целей. Не всегда кабинет директора или конференц-зал – это лучший вариант для организации делового собрания. При обсуждении производственных вопросов допускается проводить совещание в цехах, у информационного стенда. В обычных условиях важно позаботиться о комфорте. Удобные стулья, оптимальный температурный режим поспособствуют тому, что участники беседы будут оставаться активными на протяжении всего обсуждения.

План делового совещания

Отсутствие плана собрания с подчиненными сделает его бесструктурным. Управленец будет перескакивать с одной мысли на другую, а часть важных проблем так и не будет донесена до работников. Составленный план позволит избежать неловких ситуаций в виде молчания, обсуждения посторонних вещей.

План определяет повестку дня, ответственных лиц. В него вносятся актуальные проблемы и задачи. Наиболее предпочтительный формат перечисления – от более важных к менее существенным. План делового совещания составляется самим управленцем либо его помощником. Делегировать такую обязанность стоит только в том случае, если топ-менеджер уверен в высоком профессионализме работника.

Примерный план делового совещания с подчиненными:

1. Приветственная речь.
2. Подведение итогов результативности работы за определенный период (сутки, неделю, месяц).
3. Актуализация новой проблемы. Рассказ о важности ее своевременного решения.
4. Мозговой штурм.
5. Оценка предложенных идей.
6. Голосование за определенный вариант либо единогласное решение руководителя.
7. Определение ответственных лиц и сроков для решения проблемы.
8. Возвращение к рабочему процессу.

Подготовительный этап к совещанию обязательно включает информированность управленца о проблеме, ресурсах предприятия. Не тратьте личное время на сбор данных, лучшее решение – справка, подготовленная личным помощником.

Проведение совещания

Деловое собрание, как и другие мероприятия, имеет свою структуру – начало, основную и завершающую части. Не пренебрегайте пунктуальностью – проводите совещание в запланированное время. На личном примере демонстрируйте сотрудникам уважение, обязательность. В процессе собрания руководствуйтесь следующими правилами:

1. Огласите план, повестку мероприятия. После этого не уклоняйтесь от заданного курса и не позволяйте приглашенным сменить фокус внимания на решение других задач.
2. Уделите внимание вопросам прошлого совещания. Попросите у ответственных отчеты о решении проблем, озвученных на прошлом собрании. Это позволит постоянно контролировать положение дел в компании.
3. Начало совещания посвятите обсуждению первостепенных задач, переходя к менее важным. Даже если собрание придется прервать на середине из-за срочных дел, мероприятие не будет проведено зря.
4. Не позволяйте участникам совещания перебивать друг друга. Один говорит – другие слушают, и дело не только в уважении. В противном случае беседа приобретет неформальный характер.
5. Избегайте конфликтов. В процессе совещания участники высказывают замечания, которые руководитель либо подчиненные могут принять на личный счет. Если обсуждение плавно перетекает в конфликт, погасите его на корню, вернувшись к обсуждаемой проблеме.
6. Фиксируйте процесс. Протокол совещания необходим любому руководителю. В нём фиксируется информация о процессе, определяются ответственные за выполнение отдельных задач и сроки исполнения отданных распоряжений. В больших организациях протокол собрания ведет помощник руководителя. В начинающих компаниях с малым штатом работников обычно это делает сам управленец либо назначенное лицо.
7. Избегайте повышенных тонов. Говорите уверенно, четко, спокойным тембром на протяжении всего мероприятия. Переход на крик – признак несостоявшегося управленца.
8. Не критикуйте персонал прилюдно. Присутствующий подчиненный совершил ошибку либо отдел продаж не выполнил план? Публичная «порка» в таком случае только демотивирует. Личные претензии высказывайте с глазу на глаз.
9. Не навязывайте свое мнение. Если вы уже приняли решение, обсуждать с подчиненными его целесообразность не стоит. При открытых вопросах позвольте участникам собрания иметь свою позицию.
10. Делайте перерывы. Если совещание продолжается больше двух часов, продолжите мероприятие на следующий день. С высокой вероятностью подчиненные уже не вовлечены в процесс, поэтому он не будет эффективным.
11. Правильно завершайте совещание. В конце мероприятия еще раз вернитесь к его цели и разработанному плану действий. Протокол собрания должен быть составлен немедленно. Двусмысленность изложения недопустима. Документ рассылается каждому из участников собрания в электронном виде.

Помните, что эффективность совещания зависит от стиля руководства управленца. Если менеджер авторитарен, дискуссий и обсуждений на мероприятии не будет вовсе. Собрание займет минимум времени и будет сведено только к раздаче распоряжений. Однако это негативно отразится на продуктивности работы, прибыли предприятия. Современный руководитель прислушивается к мнению других.

Типы участников совещания и стратегии взаимодействия руководителя

Деловое совещание подразумевает не просто передачу информации и приказов, а активное взаимодействие с участниками. Руководитель должен сохранять свой авторитет, не опускаясь до угроз или оскорблений. Игнорирование здесь также будет неэффективно. Мы расскажем об основных типах участников совещания и продуктивных стратегиях взаимодействия с ними. Следуя несложным рекомендациям, контроль за процессом всегда будет находиться в руках управленца:

1. Государственный муж. Стратег, авторитетное лицо. Он не тратит время на открытые прения, уважителен. Любое его предложение на вес золота. Как правило, эту роль выполняет руководитель организации.
2. Доминирующий. Обычно это управленец среднего звена. На собрании занимает активную позицию, перетягивает внимание к своей личности, предложениям. Часто навязывает свою точку зрения, при отсутствующих рамках может перейти в конфронтацию. Задача руководителя – не дать такому подчиненному пересечь границы, но и не демотивировать. Высказывания и предложения лучше комментировать следующим образом: «Ваш способ решения имеет место, но давайте послушаем предложения других участников».
3. Повеса. Много говорит, пускает пыль в глаза, беспечен, циничен. Тратит время совещания впустую, пытаясь перевести тему. Приструнит такого подчиненного замечание по типу «Соответствует ли сказанное основной теме собрания?».
4. Жаждущий признания. Много рассказывает о личном вкладе в общие результаты работы, увлеченно смакует выполненные рутинные дела. Приписывает заслуги отдела только личным достижениям. Такие обсуждения переводят совещания в неуместное русло. Лучший ответ руководителя на подобную полемику: «Как то, что вы нам сообщили, может использоваться для решения поставленного вопроса?»
5. Критик. Подчиненный, ставящий под сомнение любые идеи, высказанные на совещании. Принижает других, обесценивает чужие начинания. Целесообразен встречный вопрос руководителя на подобные выпады: «Что вы конкретно предлагаете для решения вопроса?», «Расскажите о вашем видении разрешения ситуации».
6. Блокировщик. Работник, упрямо возвращающийся к обсуждению пройденных вопросов совещания. Если не взять под контроль ситуацию, совещание будет долгим, но непродуктивным. Руководителю целесообразно напоминать ему о том, что сейчас обсуждается другой вопрос, либо задать вопрос: «Как то, что вы сейчас говорите, относится к теме обсуждения?»
7. Пассивный. Рассеянный подчиненный, не желающий участвовать в обсуждении. На собрании важно, чтобы каждый участник высказывал свои идеи. Вопросы от руководителя, которые помогут вовлечь пассивного члена коллектива в дискуссию: «Что вы думаете по этому вопросу?», «Каковы ваши предложения?»
8. Прыгающий с темы на тему. Участник совещания, актуализирующий посторонние, несущественные вопросы. Целесообразное замечание руководителя такому работнику: «Мы уже закончили обсуждение темы совещания?»
9. Зануда. Работник, пытающийся разобраться в каждом несущественном вопросе. Это тянет время, утомляет других подчиненных, мешает перейти к решению других задач. Лучший ответ руководителя на полемику такого типа работника: «Мы уже закончили обсуждение этого вопроса», «Решение по этой проблеме уже принято».

Неловкие ситуации на деловом собрании: как обойти острые углы?

Любое совещание – непредсказуемый процесс, во время которого могут возникнуть непредвиденные трудности. Эффективный управленец всегда готов столкнуться с неловкими ситуациями и быстро вернуться к цели встречи. Рассмотрим примеры популярных непредвиденных моментов на деловом собрании и эффективных способов их разрешения:

1. Молчание. Вы задали вопрос, актуализировали проблему – и в конференц-зале повисло томное молчание? Такие ситуации не редкость. Вновь актуализируйте информацию, лично обратитесь к любому из сотрудников, компетентному в этом вопросе, чтобы он дал свои комментарии. В крайнем случае скажите, что вернетесь к обсуждению проблемы в конце мероприятия.
2. Конфликт. Ссора может произойти в любой группе, и рабочий коллектив не является исключением. Существует два способа выхода из такой ситуации. Первый вариант – это прекратить спор, не давая любой из сторон высказаться. Кроме того, вы можете выслушать каждую из сторон конфликта, выявить причину спора и стать миротворцем, уладив недоразумение.
3. Страх перед сложными проблемами. Из-за непредвиденной проблемы подчиненные боятся высказать идеи? Простимулируйте их, сказав, что даже неподходящее предложение лучше, чем абсолютное молчание.
4. Возвращение к уже решенной проблеме. Сообщите, что у совещания имеется жесткий регламент и тайминг. Не стоит тратить рабочее время на то, что уже решено.

Распространенные ошибки при проведении совещаний с подчиненными

От ошибок не застрахован никто. Приведем перечень распространенных недочетов, которые допускают управленцы на собраниях с подчиненными. Исключив их, вы сделаете совещания максимально эффективными:

1. Стихийность. Участие в незапланированном совещании – стресс для работника, так как такое мероприятие требует подготовки. Проводите стихийные собрания только при возникновении сложных и неотложных проблем.
2. Продолжительность. Максимальная длительность совещания – два часа. По истечении этого времени происходит снижение концентрации внимания подчиненных, они устают. Если процесс затягивается, перенесите продолжение собрания на другой день.
3. Неподготовленность. Готовиться к совещанию необходимо управленцу и подчиненным. Руководитель должен быть полностью осведомлен о проблеме, уже принятым мерами для ее решения. Необходимо составить план и регламент мероприятия. Готовность подчиненных выражается в наличии необходимой документации, справок, отчетов о выполнении ранее отданных распоряжений.
4. Неформальность. Совещание – рабочий процесс, который должен иметь установленные правила. Опоздания, перебивания коллег, разговоры на повышенных тонах, обсуждение посторонних вопросов и пропуски без уважительной причины недопустимы.
5. Неумение слушать. Совещание не должно представлять собой театр одного актера. Если вы принимаете решение единогласно, необходимость в них вообще отсутствует. Распоряжения можно отдавать по телефону и электронной почте. На собрании прислушивайтесь к мнениям и идеям подчиненных.
6. Отсутствие навыков ораторского искусства. Хотите, чтобы вас слушали и слышали? Работайте над речью, развивайте харизму и уверенный тембр голоса. После прокачки такого навыка проведение совещаний и публичные выступления перестанут быть для вас проблемой.
7. Неуважительное отношение к подчиненным. Руководитель не должен допускать повышения голоса в беседах с подчиненными, угроз, прилюдных оскорблений. Думаете, что таким поведением вызовете страх и уважение в глазах коллектива? Напротив, вы прослывете несостоявшимся, несдержанным человеком, который занимает чужое место.

Совещания – это действенный инструмент решения актуальных вопросов, с которыми сталкивается фирма. Руководитель должен подходить к организации подобных мероприятий серьезно. Помните, что эффективность совещаний во многом определяет вектор развития предприятия. Когда сотрудники понимают, что к ним прислушиваются, их мотивация возрастает, а это влияет на результаты деятельности компании в целом.

Предыдущие публикации на эту тему смотрите здесь

Введение

Что обсуждать на совещаниях, какие пункты включать в повестку дня, на какие проблемы обращать внимание и не забывать выводить на обсуждение, а какие можно и опустить, как увязать вопросы повестки дня с планами и основной деятельностью предприятия и т.д. Такие и им подобные, кажущиеся очевидными и не требующие какого — либо специального анализа истины, встают перед руководителем при подготовке очередного совещания и успешно в рабочем порядке разрешаются им, обычно волевым решением, лично или с учетом мнения ближайших коллег.

Подобная практика естественна, но не безупречна, поскольку со временем повестка дня теряет требуемую гибкость и становится догмой, к которой привыкает руководитель (а потом и участники). При этом остаются за бортом действительно важные вопросы, которые или не рассматриваются вовсе, или вводятся в повестку дня случайным образом, например, только при возникновении каких-то экстренных событий в жизни компании.

Но, очевидно, имеются общие вопросы, на которые руководителю следует обратить внимание и периодически просматривать, хотя бы как справочный материал, чтобы не упустить из виду при формировании как долговременной, так и текущих повесток дня служебных совещаний. На основании анализа достаточно большого количества повесток дня совещаний от различных государственных, муниципальных и коммерческих организаций, автором была выявлена определенная совокупность сфер и направлений в деятельности организаций, которая может рассматриваться как практический спектр (не исчерпывающий и не бесспорный) источников для вопросов повестки дня совещаний.

Ниже приводится краткое обоснование источников вопросов для формирования повестки дня совещаний компании, которые, с учетом естественной адаптации, можно использовать и для подготовки совещаний на уровне подразделений или проектов.

1. Постановка целей и планирование работ

Как при становлении новой компании, так и в процессе деятельности предприятий, давно существующих, вопросы оценки обстановки, постановки задач, уточнения, корректировки целей и планов, вопросы организации работ, носят систематический характер, требуют подготовки, обсуждения и принятия управленческих решений на различных уровнях менеджмента.

Поскольку никто не обладает монополией на истину, здесь важен учет различных точек зрения или хотя бы выслушивание существующих позиций и мнений на служебных совещаниях, что позволяет консолидировать коллектив и соответственно настроить и организовать работу руководителей и сотрудников согласно принятым планам.

2. Организация и контроль исполнения планов

Самые правильные и оптимальные планы ничего не стоят без повседневных усилий менеджмента по организации выполнения планов работ компании, систематического контроля хода работ и своевременного вмешательства и корректировки бизнес – процессов в случае значимых отклонений фактических показателей от плановых. Иногда эта деятельность воспринимается высшим руководством как малозначащая, второсортная, связанная с механическим исполнением, которую подчиненные просто обязаны вести хорошо, поскольку оно, руководство, уже приняло все принципиальные решения для этого и от других сотрудников требуется только исполнять планы и указания. В простейших случаях предприятие может работать и таким образом.

Однако по мере усложнения производимых продуктов и услуг, роста квалификации сотрудников, увеличения числа связей внутри и вне компании, одних команд и указаний начальства для эффективной работы уже недостаточно. Поэтому вопросы исполнения планов составляют значительную часть повседневной деятельности менеджмента, что включает систематический анализ, обсуждение и выработку управленческих решений в сфере реализации и контроля исполнения планов на служебных совещаниях компании.

3. Продвижение продуктов и услуг компании

Коммерческие структуры, предприятия и организации очевидным образом заинтересованы в создании, предложении и продвижении своих продуктов и услуг на рынке, поскольку только устойчивый поток финансовых средств от потребителей, заказчиков, покупателей может обеспечить существование и развитие компании. Однако изменчивость рыночного спроса, поведение клиентов, активность конкурентов, новации в законодательной базе и политике властей создают сложную обстановку, в которой практически невозможен достоверный долговременный расчет объемов продаж. Рыночные риски производства и поставок продуктов и услуг могут быть значительно снижены за счет всестороннего коллегиального обсуждения и выработки согласованных решений и планов действий на служебных совещаниях компании.

4. Обслуживание клиентов компании

Покупатели, заказчики, пользователи продуктов и услуг компании могут сравнительно быстро перестать быть таковыми, если топ-менеджмент не будет постоянно заботиться об обслуживании клиентов. Эта прописная истина очень часто выпадает из поля зрения даже тех компаний, которые называют себя клиентоориентированными, сервис рассматривается как нечто вторичное, менее важное, чем продажи. Чтобы хорошо обслуживать потребителя, неплохо было бы знать, что он собой представляет, каковы его истинные интересы и что он ожидает от сервисной компании. Также необходимы объективные сведения о качестве представляемого обслуживания, предпочтительно в поддающихся измерению и проверке количественных показателях. Даже если обслуживание осуществляется одним специалистом или одним отделом, в большинстве случаев за результаты несут ответственность и многие другие сотрудники и подразделения организации, в различной степени причастные к сервису.

Разобраться в реальном положении дел с обслуживанием клиентов в одиночку бывает непросто, поэтому целесообразно данную проблематику иметь как постоянный вопрос повестки дня служебных совещаний, привлекая к его обсуждению широкий круг сотрудников компании.

5. Юридическое обеспечение деятельности

Не только виза юриста на договорах, заключаемых компанией, относится к юридической поддержке компании. Вопросы ведения устава предприятия, получения и своевременного обновления лицензий на те или иные виды деятельности, различные аспекты управления собственностью предприятия, договорные отношения с сотрудниками компании, правильное разрешение трудовых споров, взаимоотношения с многочисленными контролирующими и проверяющими структурами и много другое составляет сферу юридического обеспечения компании.

Цена недостаточной юридической подготовки может быть очень высокой для компании, как в смысле прямых финансовых потерь, так и в смысле судебной ответственности должностных лиц, в первую очередь, высшего руководства. На служебных совещаниях, с приглашением необходимых руководителей, целесообразно периодически рассматривать состояние юридического обеспечения компании, своевременно информировать о важных событиях в этой сфере, а также проводить своего рода экспресс – обучение участников основам юридической грамотности.

6. Управление основными ресурсами компании

Финансовые, производственные, технологические, кадровые и другие виды ресурсов являются необходимым условием достижения целей и выполнения планов компании и, соответственно, предметом конкуренции между направлениями работ, подразделениями и сотрудниками предприятия. Служебные совещания являются гласной формой (насколько это возможно с учетом стиля руководства и общей культуры компании) обоснования, распределения, использования и контроля всегда дефицитных ресурсов. Это позволяет снять (или существенно снизить) внутреннее сопротивление претендующих на ресурсы подразделений, направлений работ, проектов, вплоть до отдельных исполнителей и без дополнительных затрат существенно поднять эффективность компании в целом.

7. Распределение обязанностей между сотрудниками

Эта на первый взгляд простая задача разрешается, как правило, нелегко. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией исполнения работ, так, что сотрудники автоматически и безропотно воспринимают очередные обязательства. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями и как-то объяснять свой выбор.

Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут как претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки. Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо открытой форме, путем обсуждения и обоснования выбора руководства.

8. Координация работы внутри компании

Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях – периодической координацией работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений. При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в производственных контактах между людьми.

Удобной формой таких контактов являются систематические и хорошо организованные служебные совещания, учитывая последующее закрепление обсужденных и скоординированных действий в соответствующих решениях, протоколах и регламентах.

9. Коммуникации между сотрудниками

Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает (сокращает) негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но скорее как обязательный элемент эффективного управления, например, в компаниях с проектной организацией работ. Руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций (статус — отчеты по проектам, совещания управляющего комитета, отчеты руководству компании и т.д.).

При этом современные информационные системы, всесторонняя и оперативная отчетность, четкая и формально прописанная регламентация работ будут способствовать экономии и более эффективному использованию рабочего времени сотрудников, в т.ч., и на служебных совещаниях, которые останутся действенной формой человеческого контакта в коллективе.

10. Разрешение критических ситуаций и сложных проблем

Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, частные лица и топ – менеджеры успешных компаний. При этом многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних. Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и даже кризисные ситуации требуют для своего разрешения концентрации ресурсов, сил и коллективного разума предприятия, как бы высокопарно это не звучало. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва трубы в офисе до финансового краха и потери всех заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Хотя управлять рисками необходимо и в этом случае.

Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, информируя коллег и надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию не только по типу «кто виноват», но и «что делать», а также сделать правильные выводы из происходящего на будущее.

11. Взаимодействие компании с внешним окружением

Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо – а именно руководитель компании. Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для сапожной мастерской или киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин. Компания, представители которой высказываются и действуют от имени предприятия несогласованно, «от себя», без учета интересов организации в целом, подвергается рискам различных потерь, в первую очередь репутационных, а затем и финансовых.

На крупных предприятиях вопросы внешнего взаимодействия, как правило, регламентированы, распределены с назначением ответственных за ту или иную сферу контактов (финансы, государственные органы, местные власти, заказчики, пресса и т.д.). Тем не менее, существует потребность взаимного информирования и координации действий этих должностных лиц, что можно обеспечить с помощью служебных совещаний, на которых периодически или по мере необходимости на системном уровне рассматриваются вопросы представления компании во внешнем мире.

12. Анализ достижения целей компании

Прогнозы развития, поставленные цели, утвержденные планы и система показателей, на основании которых осуществляется повседневная деятельность в компании, представляют собой с одной стороны, попытки управлять своим будущим, направляя к нему ход предприятия, с другой – получить определенный результат прямо сейчас, обычно в форме финансовых поступлений, что позволяет жить компании в настоящее время. Систематический контроль и анализ исполнения планов по ключевым показателям позволяет получать приемлемые оценки эффективности по трем точкам: «вчера» – «сегодня» – «завтра». Причем экстраполяция траектории от положения «вчера» к «сегодня» с переходом на «завтра», с учетом слабо предсказуемой изменчивости внешнего окружения и внутренних характеристик компании, представляет собой нетривиальную задачу.

Решать, а лучше сказать, систематически разрешать такую задачу следует с привлечением наиболее подготовленных и опытных сотрудников на служебных совещаниях, результаты которых в итоге будут направлены на взаимную адаптацию планов и текущей операционной деятельности компании.

13. Контроль и оценка хода работ

В любой отрасли, на любом предприятии, в любом коллективе, без элементов командно – административной системы и различных форм принуждения, предусматривающих, как минимум, контроль и систематическую оценку исполнения, невозможно создать и поддерживать эффективную деятельность на сколько ни будь длительную перспективу. Тщательно составленные планы и четко расписанные регламенты, великолепно подготовленный персонал, прекрасно исполняющий свои функции, не являются гарантией плавного и беспроблемного хода работ в направлении поставленных целей. Топ – менеджменту и руководителям подразделений в процессе и для корректировки хода работ приходится выдавать различные поручения, которые распространяются по вертикали управления до конечных исполнителей, создавая, таким образом, новое плановое окружение из поручений вокруг формальных планов компании. Иногда эти поручения полностью заменяют принятые планы, переводя компанию в режим оперативного ручного управления, как при кризисных ситуациях, что, естественно, на постоянной основе недопустимо для компании.

Чтобы поручения не накапливались и не подменяли принятые планы, необходима систематическая проверка исполнения, обсуждение результатов и новые решения, принимаемые на служебных совещаниях с оценкой исполнительской дисциплины всех задействованных должностных лиц.

14. Обеспечение единого источника «правды» о положении дел

В некоторых компаниях топ – менеджмент значительное время и неизмеримые потери нервной энергии затрачивает на получение объективной и непротиворечивой информации о положении дел в компании в целом, по отдельным направлениям работ или проектам. Вопрос этот чрезвычайно важен, поскольку недостоверная информация может привести к ошибочным решениям, ухудшающим положение компании. В большинстве случаев причиной розысков «правды» о положении дел являются реальная сложность объекта управления и не отработанные процессы контроля. Однако руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели в попытке найти истину, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий, в котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения.

Поэтому будет правильно, если на служебных совещаниях большой начальник публично проведет несколько сеансов расследования, найдет истину и определит на дальнейшее процедуры и ответственных за ее получение. После закрепления этих процедур в соответствующих регламентах, данный наглядный урок для всех позволит постепенно исключить искажения (неправду, ложь) в отчетах, а лиц, их допускавших – обучить, перевоспитать или отстранить.

15. Совершенствование бизнес — процессов в компании

Осознается это руководством или нет, бизнес – процессы существуют в компаниях (в формализованном виде или нет), глубоко встроены в деятельность предприятия и фактически постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента. Чтобы создавать лучшие продукты по более низкой цене и за меньшее время (условия рыночного успеха) бизнес – процессы должны быть формализованы и представлены в форме регламентов, а действия и ответственность сотрудников при исполнении бизнес – процессов должны быть отражены в соответствующих инструкциях и положениях. Следует отметить, что большинство процессов с течением времени претерпевают значительные изменения и поэтому наличие правильно описанных и закрепленных в регламентах статичных требований по исполнению бизнес – процессов не гарантирует необходимой эффективности.

Бизнес – процессы, неизбежно динамично изменяясь под действием внешних и внутренних факторов, являются предметом постоянного совершенствования. Это, например, достаточно глубоко используется в «бережливом производстве», основанном на стандартизации работ, систематическом анализе процессов, нахождении и устранении потерь на всех участках производственного цикла. Проблематика совершенствования бизнес – процессов относится к основополагающим вопросам развития компании, поэтому данная тема должна быть в числе постоянных пунктов повестки дня служебных совещаний.

16. Вопросы безопасности и охраны труда

Это направление является сферой ответственности не только инженера по технике безопасности, хотя и его тоже. Особенно для руководителя, который может заплатить за нарушение норм безопасности очень дорогую цену, вплоть до потери свободы. Эти вопросы следует рассматривать шире, включая сюда и информационную безопасность, предупреждение утечек важных данных из компании, проникновение в локальные сети предприятия, а также физическую безопасность сотрудников. Серьезные нарушения в сфере безопасности находятся в прямой связи со служебной ответственностью руководства, поэтому здесь, как и в других областях менеджмента, предупреждение нарушений обходится предприятию значительно менее затратно, чем устранение последствий нежелательных событий в сфере безопасности.

Данную простую истину следует не только довести до сведения подчиненных, но и регулярно проверять истинное положение дел по данному направлению на служебных совещаниях компании.

17. Обмен опытом, обучение и использование знаний

Профессиональная подготовка, опыт, квалификация и таланты распределяются по сотрудникам и подразделениям неравномерно, и эта разница может служить либо источником недоверия и противодействия в компании, либо стимулом преодоления этого неравенства за счет роста отстающих и вывода компании на более высокий технологический уровень. В настоящее время предпринимаются усилия по переходу на т.н. «экономику знаний», что во многом связано с формализацией и преставлением нематериальных активов организации в доступной для восприятия форме ( в т.ч., и электронной), а также с использованием накапливаемого на предприятии опыта и обучением сотрудников передовым методам, технологиям и приемам в работе.

Вопросы накопления и передачи опыта, обучения и повышения квалификации сотрудников должны планироваться и периодически заслушиваться на служебных совещаниях для того, чтобы достижения одиночек становились корпоративным активом, задействованным в интересах других сотрудников, подразделений и процессов компании.

18. Вопросы управления и мотивации персонала

Кадры решают все, а хорошо мотивированные кадры могут решить и того больше. Сфера управления кадрами является достаточно тонкой материей и в части публичного анализа требует весьма осторожного подхода. При этом следует отметить неприемлемость крайних точек, как чрезмерную закрытость, когда ничего никому не известно о механизмах мотивации (об этом знает начальник), так и тотальную открытость, когда каждый чуть ли не читает платежную ведомость и может судить о справедливости в заработках других.

Как минимум, на служебных совещаниях следует открыто анализировать, обсуждать и вырабатывать схемы мотивации сотрудников, с включением не только материального, но и морального факторов, проверять эффективность действия принятых алгоритмов, учитывать позиции сотрудников по этому вопросу и своевременно вносить необходимые изменения в мотивационные порядки.

19. Управление офисом и инфраструктурой

Известно, что хороший офис отличается тем, что предоставляемый им сервис кажется естественным, качество услуг не вызывает нареканий, во всем, начиная от пропускной системы и уборки помещений до работы компьютерной сети и выхода в интернет. Когда офис на высоте, то офис – менеджера и его сотрудников не видят и не замечают, их работа говорит сама за себя, ясно и открыто, и это является положительным признаком. Но в отличие от проблем, возникающих, например, в реализации какого-то проекта, о чем знают лишь его разработчики, беспорядок в офисе заметен всем, неубранные помещения, а еще и неработающая сеть вызывает больше, чем просто раздражение.

Время от времени проблемы офиса докатываются и до уровня топ-менеджмента, и не всегда они разрешимы путем простого нагоняя администратору или выделения дополнительных средств. Лучше планировать рассмотрение вопросов, связанных с офисными услугами в сетке служебных совещаний и периодически обсуждать их с учетом мнения основных потребителей услуг – сотрудников компании.

20. Связь вопросов совещаний с планами работ компании

Рассмотренные выше темы составляют базу для формирования повестки дня служебных совещаний. Поскольку количество тематических направлений достаточно велико, следует определить порядок группировки и укрупнения формируемой повестки дня совещаний. На наш взгляд, методологической и документальной основой, на которую должны опираться служебные совещания, является система планирования и контроля исполнения, принятая в компании. Существуют различные системы планирования, уровень планирования также отличается от компании к компании, некоторые предприятия успешно работают без формальных планов вообще, другие используют самые передовые системы планирования.

На наш взгляд, приведенные выше темы и вопросы совещаний являются содержательной основой планирования. Существуют различные системы планирования, уровень планирования также отличается от компании к компании, некоторые предприятия успешно работают без формальных планов вообще, другие для этого используют самые передовые системы. Но везде, в явной или неявной форме, инфраструктурные вопросы управления, рассматриваемые на совещаниях, обычно присутствуют и в планах компаний и предприятий.

Одной из таких продвинутых систем является планирование на основе сбалансированной системы показателей (ССП), широко применяемой для управления предприятиями различных отраслей и форм собственности. Обычно структура планов ССП состоит из нескольких разделов, объединенных цепью причинно – следственных связей. Например, для коммерческих организаций структура планов ССП включает следующие разделы:

Раздел 1. Финансовые показатели (финансы) — доходы, расходы, прибыль, рентабельность, акционерная стоимость и т.д.

Раздел 2. Положение компании на рынке (клиенты, рынок), включая отношения с клиентами, состав и динамика клиентской базы, лояльность клиентов, спрос на продукты и услуги и т.д.

Раздел 3. Показатели внутренних бизнес процессов, отражающие операционную эффективность компании, производительность труда, уровень используемых технологий, качество работ и т.д.

Раздел 4. Показатели человеческого капитала, кадров, квалификация сотрудников, уровень подготовки, обучение, мотивация, возможности накопления и использования передового опыта, знаний и т.д.

21. Привязка вопросов совещаний к планам работ компании

Поскольку количество тематических направлений достаточно велико, следует определить порядок группировки и укрупнения формируемой повестки дня совещаний. В таблице приводится пример такой группировки тематики и вопросов служебных совещаний в привязке к разделам плана, составленного на основе сбалансированной системы показателей.

Группировка планов компании и вопросов совещаний

С целью дальнейшей структуризации тематических вопросов служебных совещаний подчеркнем их явную связь с разделами сбалансированной системы показателей. При этом, для каждого вопроса совещаний находится подходящий раздел плана ССП. И наоборот, позициям плана компании, как правило, соответствуют те или иные вопросы совещаний.

Такая привязка основных тематик служебных совещаний к планам на основе ССП позволяет укрупнить и систематизировать рассматриваемые на совещаниях вопросы, более тесно связать систему планирования работ с системой управления совещаниями, нагляднее представлять позиции отдельных вопросов совещаний в общем спектре планов работ компании, тем самым получить большую отдачу и от планирования и от совещаний.

Внимательное отслеживание повестки дня позволяет, после накопления определенной статистики, в оперативном режиме, перемещать повторяющиеся вопросы из совещаний в плановую систему. То же можно сказать и про пополнение повестки дня позициями из планов компании. Такое двухстороннее взаимодействие обеспечивает взаимное усиление плановой и совещательной составляющих управления компанией.

Когда члены команды понимают, как эффективно сотрудничать, это может помочь улучшить моральный дух и производительность вашей команды. Вы можете способствовать развитию этой концепции, включив в рабочий день или командные мероприятия темы, способствующие сплочению коллектива. Обсуждение тем для создания команды может помочь вашей команде развить связи и навыки и способности к сотрудничеству. В этой статье мы обсуждаем темы командообразования и их важность, а также приводим список из 10 тем командообразования, которые вы можете включить в совещания или презентации.

Какие есть темы для тимбилдинга?

Темы для создания команды — это темы, обсуждаемые во время бесед, встреч или презентаций, которые побуждают людей эффективно работать и сотрудничать в команде. Эти темы могут охватывать широкий спектр навыков, способностей и интересов. Например, коммуникация представляет собой общую тему командообразования, которая помогает членам вашей команды понять, как передавать информацию друг другу. Темы, не связанные с работой, такие как личные увлечения, также могут наладить отношения между членами команды.

Почему важно знать темы для тимбилдинга?

Темы для тимбилдинга важны, потому что они помогают вашей команде научиться более эффективно сотрудничать. Такое сотрудничество может создать продуктивную рабочую среду для вашей команды или организации. Использование тем для создания команды может дать несколько преимуществ на рабочем месте, включая:

• Поощряет взаимоотношения: Упражнения по созданию команды позволяют коллегам больше узнать друг о друге, как в профессиональном, так и в личном плане. Получение информации об интересах и увлечениях может помочь членам команды установить более прочные связи и взаимопонимание друг с другом.

• Создает позитивную обстановку: Когда людям нравится то, с кем они работают, это может помочь им чувствовать себя более счастливыми на работе. Такая позитивная атмосфера также помогает людям оставаться продуктивными, сосредоточенными и комфортными на рабочем месте.

• Повышает эффективность работы команды: Упражнения по созданию команды помогают людям понять, как хорошо работать вместе. В результате члены команды учатся поддерживать друг друга в достижении командных целей и выполнять задачи более эффективно.

• Способствует творчеству: У каждого есть уникальная точка зрения и опыт, которые команды могут использовать в своих интересах при работе над проектами. Когда люди чувствуют себя комфортно, сотрудничая и делясь идеями, они могут учиться друг у друга и разрабатывать более креативные решения.

10 тем для создания команды

Вы можете использовать следующие темы для проведения дискуссий по формированию команды во время собраний:

1. Ледоколы

Ледоколы представляют собой темы для обсуждения или вопросы, которые помогают членам вашей команды лучше узнать друг друга. Вы можете использовать ледоколы, чтобы узнать больше об интересах, хобби или о том, что делает их уникальными. Эти темы могут быть особенно полезны в новых командах, где люди мало знают друг о друге и, возможно, еще не чувствуют себя комфортно вместе. В начале встречи можно провести ледокол, чтобы установить взаимопонимание между членами группы.

Ледоколы могут охватывать как личные, так и профессиональные аспекты жизни людей. Например, вы можете попросить людей описать их самые запоминающиеся достижения в карьере. Вы также можете задавать совершенно случайные вопросы, например, о любимом музыкальном исполнителе или месте отдыха. Ответы членов команды могут дать представление об их личностных качествах, что может помочь им наладить связи в группе.

2. Общение

Эффективная коммуникация является важным компонентом формирования команды. Когда люди умеют четко передавать информацию, это может сделать процесс сотрудничества более эффективным. У разных людей разные стили общения, и понимание этих стилей и того, что им требуется, может помочь улучшить общение в команде. Например, некоторые люди придерживаются пассивного подхода, в то время как другие более общительны.

Во время собраний по формированию команды можно обсудить различные стили общения и дать возможность членам команды описать, к какому из них они относятся больше всего. Вы также можете попросить их рассказать о предпочитаемых ими способах общения. Например, человек может предпочесть, чтобы кто-то задал ему вопрос, придя к нему на работу, а не по электронной почте. Установление этих предпочтений может помочь вашей команде более эффективно общаться друг с другом.

3. Поведение на рабочем месте

При работе с новой командой обсуждение поведения на рабочем месте может помочь установить ожидания для группы. В группе вы можете обсудить черты характера или модели поведения, которые, по вашему мнению, способствуют созданию позитивной обстановки в коллективе. Например, вы можете упомянуть такие черты, как уважение, надежность или эмпатия. Соглашение о внедрении этих моделей поведения помогает членам команды завоевать доверие друг к другу, поскольку они понимают, что каждый будет стараться придерживаться этих стандартов, чтобы все чувствовали себя комфортно на работе. Вы также можете обсудить последствия несоблюдения этого согласованного кодекса поведения для поддержания доверия и привлечения людей к ответственности.

4. Стили работы

Как и в общении, у людей есть предпочтения, связанные с их стилем работы. Эти стили отражают то, как люди предпочитают организовывать и выполнять свои обязанности. Например, некоторые люди более ориентированы на детали, в то время как другие предпочитают смотреть на общую картину при работе над проектами. Проведение бесед или мероприятий на эту тему может помочь вашей команде понять, какой стиль работы предпочитает каждый человек.

Когда ваша команда понимает стили работы каждого, вы можете комбинировать их для достижения оптимальных результатов. Например, вы можете возложить на человека, ориентированного на детали, организационные обязанности во время проекта. Предоставление этому человеку возможности заниматься составлением графика или бюджета может позволить вашей команде не отвлекаться от работы. Аналогичным образом, отдельные члены команды могут использовать эти стили, чтобы определить, кто может помочь им в выполнении повседневных обязанностей. Кто-то может попросить члена команды, ориентированного на детали, вычитать написанное им предложение, чтобы убедиться, что он не допустил никаких ошибок.

5. Управление конфликтами

Разногласия иногда неизбежны на рабочем месте. Проведение бесед об управлении конфликтами может помочь членам вашей команды научиться продуктивно решать и преодолевать эти ситуации. Эта тема может охватывать последствия конфликтов и шаги по разрешению различных конфликтов в команде. Как менеджер, вы можете определить, к кому ваша команда может обратиться за дополнительной поддержкой, например, к вам или специалисту по кадрам. Решение вопросов управления конфликтами показывает, что вы заботитесь о создании позитивной среды. Тактика может также помочь сотрудникам понять, как решать проблемы уважительно, что поможет предотвратить их эскалацию и негативное влияние на команду.

6. Виртуальные команды

Некоторые команды работают полностью или частично в виртуальных командах. Удаленная работа предлагает уникальные проблемы и преимущества, которые вы можете обсудить с помощью тем для виртуального тимбилдинга. Например, вы можете обсудить виртуальные методы общения, такие как системы мгновенного обмена сообщениями, видеовстречи и телефонные звонки. Знание способов виртуального общения гарантирует, что ваша команда сможет понимать друг друга и эффективно обмениваться информацией без личного общения. Вы также можете обсудить потенциальные проблемы, возникающие при виртуальной работе, и способы их преодоления. Рассмотрите возможность установления границ виртуальной команды, например, позвольте членам команды определять свои предпочтения в общении и графики работы.

7. Многообразие и инклюзия

Поощрение разнообразия и инклюзивности в вашей команде может помочь каждому почувствовать, что его ценят и приветствуют. Наличие различных точек зрения в вашей команде часто может привести к появлению более инновационных и творческих идей во время совместной работы. Когда члены команды чувствуют, что их ценят за их уникальные качества, это также помогает им чувствовать себя увереннее. В результате они могут охотнее делиться своими мыслями и мнениями во время командных встреч или проектов.

Вы можете проводить беседы на различные темы многообразия, чтобы повысить осведомленность членов вашей команды. Например, вы можете пригласить различных докладчиков, которые расскажут о своем опыте. Вы также можете сосредоточиться на темах, связанных с повышением инклюзивности, таких как методы борьбы с предвзятостью, стереотипами или микроагрессией на рабочем месте. Демонстрация приверженности принципу инклюзивности может помочь всем членам вашей команды, независимо от их возраста, пола или происхождения, чувствовать себя комфортно на работе.

8. Решение проблем

Ваша команда неизбежно сталкивается с трудностями во время рабочего дня или работы над проектами. Проведение дискуссий и мероприятий на темы решения проблем может помочь членам вашей команды изучить и отработать приемы, которые позволят им действовать в таких ситуациях как единая команда. Вместо того чтобы соревноваться друг с другом в разработке решений, эти мероприятия должны способствовать формированию менталитета командной работы. Ваша команда может взять эти методы на вооружение и применять их при решении будущих проблем. Мероприятия по решению проблем, такие как мозговой штурм, позволяют научить членов команды сотрудничать при генерации идей.

9. Доверяйте

Доверие позволяет командам создавать более прочные отношения. Когда члены команды могут положиться друг на друга при выполнении своих задач или предложить поддержку в работе, это может способствовать улучшению сотрудничества и повышению производительности труда. Они могут чувствовать себя более комфортно, обращаясь за помощью или распределяя обязанности. Во время занятий по командообразованию вы можете подчеркнуть важность доверия на рабочем месте и то, как оно способствует более продуктивной работе команды. Доверие часто пересекается с темами общения. Например, доверительная деятельность может включать в себя завязывание глаз человеку, в то время как другой человек дает указания по безопасному прохождению комнаты или полосы препятствий.

10. Вовлечение сотрудников

Вовлеченность сотрудников представляет собой рабочую среду, в которой все члены команды чувствуют связь с ценностями и целями организации. Когда сотрудники согласны с видением компании, это помогает им чувствовать себя более счастливыми на работе и стремиться внести свой вклад в достижение целей компании. Улучшение морального состояния может привести к более продуктивной работе команды. Вы можете использовать вовлеченность как тему для сплочения коллектива, проводя дискуссии или собирая отзывы о том, что больше всего нравится членам вашей команды в работе.

Понимание этих различных интересов может помочь вам создать увлекательную рабочую среду. Например, некоторые могут искать более сложные задачи на работе или возможности освоить новые навыки. Вы можете использовать эти знания, чтобы распределить обязанности между отдельными сотрудниками или разработать для них более интересные встречи и мероприятия. Вы можете даже найти возможности для членов вашей команды учиться друг у друга в рамках перекрестного обучения.

ТЕМЫ
ПЕДСОВЕТОВ И СОВЕЩАНИЙ ПРИ ДИРЕКТОРЕ

1.     Формирование
системы работы ОУ по повышению качества подготовки учащихся к итоговой
аттестации в форме ОГЭ и ЕГЭ на уровне начального, основного и среднего общего
образования.

2.     Формирование и
развитие творческого потенциала педагогов в условиях реализации ФГОС НОО, ФГОС
ООО, ФГОС СОО, ФГОС ОВЗ.

3.     Профессиональный
стандарт педагога как инструмент организации деятельности педагогического
коллектива по управлению качеством образования.

4.     Формирование
профессиональной компетентности педагога в условиях введения ФГОС: проблемы и
решения.

5.     Профессиональная
педагогическая ИКТ- компетентность через использование интернет- ресурсов.

6.     Организация
системы работы по предупреждению пробелов в знаниях учащихся.

7.     Проведение ВПР, их
анализ.

8.     Самообразование
– одна из форм повышения профессионального мастерства педагога в деле повышения
качества образования.

9.     Совершенствование
работы с родителями в условиях реализации ФГОС: пути эффективного
взаимодействия.

10. Организация системы обучения
педагогического коллектива работе с модулем «Электронный журнал».

11. Использование ИКТ
на уроках биологии, как способ повышения эффективности развития функциональной
грамотности учащихся в рамках ФГОС.

12. Психологическая готовность обучающихся к сдаче ОГЭ и ЕГЭ.

13. Методы оценивания
на уроках ИЗО.

14. Обмен опытом:
«Использование разнообразных форм и методов   обучения при
подготовке учащихся  к ЕГЭ и
ГИА».

15. Основы профессиональной
деятельности педагога в условиях реализации системно — деятельностного подхода,
развитие педагогического творчества. Критерии успешности учителя.

16. Круглый стол
«Инновационные системы контроля знаний и оценки компетентностей обучающихся».

17. Об основных мерах, обеспечивающих
выполнение Указа президента РФ, о вхождении РФ в число 10 ведущих стран по
качеству образования.

18. Организация внеурочной деятельности
в условиях реализации ФГОС НОО, ООО, СОО через фестивальное движение.

19. Система оценки качества
образовательного результата: проблема профессионального единства.

20. Управление
воспитательным процессом на основе системы работы с классными руководителями.

21. Формирование
мотивации учения и адекватной самооценки обучающихся как важных факторов
успешности учебной деятельности в рамках
введения ФГОС второго поколения.

22. Основная
образовательная программа общего образования.

23. Эффективность
урока – стимул к успеху учителя и ученика.

24. Роль семьи и
школы в развитии морального самосознания обучающихся.

25. Качество знаний
учащихся. Из чего оно складывается.

26. Культура
педагога – условие успешной профессиональной деятельности.

27. Мотивационная
готовность к оценке индивидуальных достижений участников образовательного
процесса.

28. Новое качество образования:
запросы, оценки, пути достижения.

29. Одаренность:
реалии, проблемы, перспективы.

30. Оценка качества
знаний учащихся теория, психология, практика.

31. Панорама
деятельности работы классного руководителя в рамках воспитательной системы
школы.

32. Психолого-педагогическая
коррекция агрессивного поведения детей.

33. Современный урок
– основа эффективного и качественного образования.

34. Решение проблем
качества обучения математике через систематизацию педагогического мониторинга.

35. Роль
индивидуальной и дифференцированной работы ученика и учителя.

36. Духовно-нравственное
воспитание как условие гармоничного развития личности учащегося.

37. Организация
работы педагогического коллектива по повышению качества образования.

38. Универсальные
учебные действия как фундаментальное ядро содержания образования.

39. Формирование
нравственного и духовного здоровья как профилактика девиантного поведения
подростков.

40. Формы и методы
работы на уроке и во внеурочной деятельности по повышению мотивационной сферы
учащихся.

41. Здоровье ребенка
и школьная нагрузка.

42. О
результатах внеурочной деятельности по предметам.

43. Основные направления работы с
детьми, имеющими повышенную мотивацию к обучению: пути повышения качества.

44. Учёт
индивидуальных особенностей обучающихся в организации урока: советы психолога.

45. Использование ИКТ и ЭОР для
повышения эффективности дополнительного образования.

46. Совершенствование
системы работы гимназии по гражданско-патриотическому воспитанию учащихся.

47. Расширение зоны использования ИКТ и
медиа в условиях введения ФГОС ООО.

48. Здоровьесберегающие
технологии – основа построения образовательного процесса.

49. Межличностное
взаимодействие в ученическом коллективе.

50. Семья и школа:
от диалога к партнёрству.

51. Мониторинг
развития метапредметных универсальных учебных действий в начальной школе.

52. Использование
информационных технологий и мультимедиа-техники в образовательном процессе.

53. Круглый стол. Обмен
методическими находками, наблюдениями, индивидуальными разработками,
демонстрациями фрагментами уроков, внеклассных мероприятий.