Понятие лидерства, руководства.
Типы руководителей и лидеров
Руководителем
считается лицо, направляющее и
координирующее
деятельность исполнителей, которые в
рамках
установленных полномочий обязаны
выполнять его требования.
Сам руководитель может брать на себя
функции исполнителя лишь для того,
чтобы разобраться в специфике
работы.
Сущность
деятельности руководителя состоит в
творческой
организаторской работе, причем по мере
роста должности
требования к творчеству увеличиваются.
Однако
руководитель не только организует, но
и направляет
работу сотрудников, способствует их
развитию, а при необходимости оказывает
влияние на поведение. Для обеспечения
эффективной работы руководитель должен
в максимальной
степени согласовывать интересы
индивидов, групп и
решение управленческих задач.
Особенность
положения руководителя состоит в
следующем:
он сосредотачивает функции реальной
решающей силы
и власти; имеет ограниченные и с каждым
уровнем иерархии
все более уменьшающиеся возможности
общения; как
правило, исключен из окружения и
первичного коллектива;
является воплощением справедливости,
поэтому выполняет для подчиненных
функции арбитра; все его поведение
постоянно оценивается подчиненными.
Руководство
—
это
процесс социальной организации и
управления деятельностью членов группы.
Управлять
деятельностью
людей — это значит оказывать на них
влияние, побуждая
работать на достижение целей организации.
Влияние
—
это
поведение одного лица, которое вносит
изменения
в поведение другого. Влиять
на других людей можно
через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж,
приказ, мнение, идею
и т.д. Возможность влиять появляется в
том случае,
если одно лицо находится в определенной
зависимости от другого. Эти отношения
зависимости
определяются
как властные
отношения. Руководитель
имеет возможность
влиять на других потому, что он наделен
властью. Но руководитель должен быть
способным
оказывать влияние
на своих подчиненных, эффективно ими
управлять в целях
выполнения ими поставленных задач.
Реализация такой
способности есть лидерство.
Лидер
эффективно осуществляет формальное
и неформальное руководство. Итак,
определим
еще одно понятие. Лидерство
— это способность
оказывать влияние на отдельные личности,
группы, направляя их усилия на
достижение целей организации.
Должность
формально создает для руководителя
необходимые
предпосылки быть лидером коллектива,
но автоматически
не делает его таковым. Можно быть первым
лицом
в организации, но не являться фактическим
лидером,
так как он не утверждается приказом, а
психологически
признается окружающими как единственный,
кто способен
обеспечить удовлетворение их потребностей
и показать
выход из казалось бы безвыходных
ситуаций.
Понятие власти
Власть
–
это функция зависимости, а точнее,
взаимозависимости. Чем больше один
человек зависит от другого, тем больше
власти и у того, и у другого. Обладание
властью – это возможность влияния на
удовлетворение потребностей.
Формы
власти
можно классифицировать
так:
-
власть,
опирающаяся на принуждение, обоснована
верой в то, что руководитель имеет
возможность наказывать подчиненного; -
власть,
базирующаяся на вознаграждении,
основана на вере исполнителя в то, что
влияющий может удовлетворить потребности
исполнителя; -
экспертная
власть строится на вере в то, что
влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность; -
эталонная
власть – власть примера основана на
привлекательности черт влияющего
настолько, что его примеру хочется
следовать; -
законная
власть построена на вере исполнителя
в то, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а долг исполнителя –
подчиняться.
Существует
много способов
управленческого влияния –
это и воздействие через общественные
нормы, принципы и мораль данной
организации, и прямые приказы, поручения,
и, наконец, негласный контроль,
манипулирование, закулисная игра и т.
д.
Влияние
и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Поэтому реальной абсолютной
власти не существует, так как никто не
может влиять на всех людей во всех
ситуациях. В организации, например,
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот
или иной человек в данной ситуации,
определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от
другого лица. Чем больше зависимость
от другого лица, тем больше власть
данного лица.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.
Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:
— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:
— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)
Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;
— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;
— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым
и доброжелательным;
— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.
Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее подразделением. Процесс руководства является непременным условием функционирования организации.
Руководство — это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей. Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства, содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию, контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе «руководитель — производство», а последняя — одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего времени линейными руководителями различных уровней управления на основные функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии:
— определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая определенную должность на соответствующем уровне управления, становится формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им. Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны. Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу, заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов исследуемого коллектива:
— лидер -«звезда»- член группы, который получил максимальное количество положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» — член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»- член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»- член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»- член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность, психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность, требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг увлечений)
Важными характеристиками руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного, административного и трудового права;
— нацеливать коллектив на все новое, прогрессивное;
— пользоваться властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым и доброжелательным;
— четко выполнять обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения усилий на достижении целей организации.
Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными полномочиям.
Тема 3.3 Руководство: власть и партнерство
Цель лекции:
— ознакомить с властью в организации как основой руководства и ее формами.
Задачи лекции:
— определить понятия лидерства и власти;
— раскрыть содержание баланса власти;
— определить основные формы власти и влияния.
План:
1. Лидерство и власть.
Рекомендуемые материалы
2. Баланс власти.
3. Формы власти и влияния.
1. Лидерство и власть.
Руководитель организации человек, который одновременно является лидером и эффективным управляющим.
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные группы и личности, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние — любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. на другого индивида. Влиять можно разнообразными способами: просьбой, угрозой увольнения, идеями.
Власть — возможность влиять на поведение других. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией, т.к. грубое насилие лежит в основе власти в обществе.
В дополнение к делегированным полномочиям руководителю требуется власть. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, подчиненных, коллег — это окружающая руководителя среда. В идеале они должны сотрудничать с ним для достижения целей организации. В действительности это не всегда так. Даже обладая полномочиями, руководитель не всегда может управлять подчиненными как ему нужно. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя. Так же ему могут отказать сотрудники организации, руководителем которых он не является. Инструменты лидерства власть и влияние являются единственными средствами, которые руководитель может использовать в подобных ситуациях.
2. Баланс власти.
Существует заблуждение, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. На самом деле влияние и власть зависят от личности, на которую оказывается влияние, от ситуации и способностей руководителя. Не существует абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организациях власть определяется в основном степенью зависимости и лишь частично иерархией. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше его власть. Формула: уровень влияния власти лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей, расширение полномочий. Однако и подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. он зависит от них, например, в вопросах получения информации для принятия управленческих решений. Если руководитель будет использовать свою власть полностью, это может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать свою власть, что приведет к снижению эффективности управления. Поэтому руководитель должен поддерживать баланс власти (рис.3.3.1): достаточной для достижения целей, не вызывающей у подчиненных непокорность.
Рис. 3.3.1 — Балансирование власти руководителей и подчиненных
3. Формы власти и влияния.
Чтобы руководить — необходимо влияние, чтобы влиять — необходима власть, чтобы обладать властью — нужно контролировать что-то имеющее значение для исполнителя, то, что создаст зависимость его от вас, что заставит его действовать так, как вы желаете. Это «что-то» является потребностями (активными). Влиять можно, удовлетворяя или препятствуя удовлетворению потребностей, или побуждая исполнителя ожидать, что его потребность будет или не будет удовлетворена, в зависимости от его поведения. Классификация форм власти и влияния (Френч. Рэйвен):
1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх).
2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление).
3. Экспертная власть (влияние через разумную веру).
4. Эталонная власть (власть примера, влияние с помощью харизмы).
5. Законная или традиционная власть (влияние через традиции).
Выводы:
1. Руководитель организации должен одновременно являться лидером и эффективным управляющим.
2. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные группы и личности, направляя их усилия на достижение целей организации.
Люди также интересуются этой лекцией: Общее понятие о культуре и об объекте культурологии.
3. Влияние — любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. на другого индивида.
4. Власть — возможность влиять на поведение других.
5. Руководитель должен поддерживать баланс власти достаточной для достижения целей и не вызывающей у подчиненных непокорность.
6. Руководитель может использовать различные формы власти (основанная на принуждении, на вознаграждении, экспертная, эталонная, законная) и влияния (через страх, положительное подкрепление, разумную веру, традиции, с помощью харизмы).
Литература:
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.-Гл. 16 «Руководство: власть и личное влияние».
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.9, п. 3 «Власть и влияние».
- Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.5 «Руководство: власть и партнерство».
1. Понятие руководства
Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.
Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.
Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.
Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».
Либерально—анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Глава 1. Типы руководства
Глава 1. Типы руководства
В данном блоке твоего тренинга ты пройдешь по галерее портретов, великолепных образцов профессионального и не совсем руководства. Ты увидишь многообразие типов, рассмотришь прекрасные лица царей и тиранов, звезд и провинциальных артистов,
Глава 2. Стиль руководства
Глава 2. Стиль руководства
В этом блоке твоего тренинга мы разберемся с тем, какими бывают стили руководства и с какими задачами ты можешь столкнуться в зависимости от стиля, принятого в той или иной компании. Для чего тебе важно в этом разобраться. Например, по долгу
9. Методики изучения стилей руководства
9. Методики изучения стилей руководства
Методика «Самооценка стиля управления»Методика, приведенная в книге А. В. Аграшенкова «Психология на каждый день» (М., 1997), несколько модифицирована мною, чтобы сократить число пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключить те,
16.6. Стили руководства
16.6. Стили руководства
Поскольку руководство людьми является одним из видов воздействия руководителя на подчиненных, стили руководства можно рассматривать как особую категорию стилей делового общения.С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это
Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства:• директивного (авторитарного);• коллегиального (демократического);• либерального.ИнструкцияВам будет предложено 27 характеристик деятельности вашего
29. Понятие трудовой мобильности. Виды мобильности. Понятие физиологии труда. Факторы производственной среды
29. Понятие трудовой мобильности. Виды мобильности. Понятие физиологии труда. Факторы производственной среды
Под трудовой мобильностью понимается изменение профессионального статуса и роли, которое отражает динамику профессионального роста. Элементами трудовой
51. Стили руководства
51. Стили руководства
Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над
СТИЛИ РУКОВОДСТВА УЧАЩИМИСЯ
СТИЛИ РУКОВОДСТВА УЧАЩИМИСЯ
Стиль руководства накладывает отпечаток на всю систему взаимоотношений учителя с учащимися: на то, как воспринимает учитель своих учеников, как часты его конфликты с учащимися, на психологический климат в детском коллективе и т. д. Весьма
Правила для руководства ума
Правила для руководства ума
Я мыслю – следовательно, существую.
Рене Декарт
Но самый большой вклад в развитии приемов мышления внес Рене Декарт (1596–1650 гг.) – французский философ, математик, физик, физиолог.Декарт первым обратил внимание на то, что работа разума требует
ПРИЗНАКИ НЕЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА
ПРИЗНАКИ НЕЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА
Неэффективному руководству присущи четыре характерные черты: неумелый расчет времени, сосредоточенность на плане, ненужная поддержка и недостаток точности. Для каждого из этих признаков характерны забвение принципов «Дух Святой —
Еще
некий древний мудрец говорил: искусство
управления людьми – самое трудное и
высокое из всех искусств. Истина эта
была справедлива во все времена, но
особенно ныне.
Об
актуальности темы «Лидерство и руководство
в организации» говорить не приходится.
С этим встречается почти каждый человек
в своей жизни, который в какой-либо
степени находился в коллективе.
Вопросы лидерства
вызывали интерес людей с древних времен.
Однако систематическое, целенаправленное
и широкое изучение лидерства началось
только со времен Ф. Тейлора было проведено
очень много исследований. Тем не менее,
все еще не существует полного согласия
по поводу того, что такое лидерство и
как оно должно изучаться (10).
В
каждой из организаций различают
формальную и неформальную
структуры.
Формальная
структура организации — это закрепленное
в законодательных
актах, инструкциях, положениях и т.д.
или не закрепленное
в документах, но общепринятое традиционное
регламентирование
работы организации.
Руководители
соответствующих формальных подразделений
осуществляют
управление в пределах закрепленных за
ними прав по
всем установленным направлениям.
Руководство организацией и
ее подразделениями включает осуществление
общего руководства,
а также руководство технической,
оперативно-производственной, экономической,
маркетинговой, снабженческо-сбытовой,
социальной и др. направлениями
деятельности. В пределах своей
компетенции каждый руководитель
организует работу и несет полную
ответственность за результаты. Таким
образом, каждый работник администрации
имеет свой круг обязанностей, руководит
точно определенным участком работы и
отвечает за него.
Руководители
(лидеры) здесь назначены соответствующими
инстанциями,
обладают административной властью.
Между руководителями
и руководимыми имеет место служебная
субординация,
решения руководителя обязательны для
членов организации.
Наряду
с формальной имеет место и неформальная
структура, система
межличностных и межгрупповых связей и
взаимодействий, контактов,
симпатий и антипатий, не закрепленных
в соответствующих
документах.
Эти
связи складываются стихийно, по самым
различным признакам: общности профессий,
близости характеров,
интересов и стремлений, места жительства
и учебы, по полу, возрасту, национальности.
Каждой из этих групп присущи некоторые
специфические черты, интересы и цели,
неписанные нормы
и правила, свои представления о плохом
и хорошем. Здесь
тоже есть руководитель (лидер), однако
он не назначается приказом,
а выделяется членами группы в силу
своего авторитета. Этот лидер
обладает не административной, а моральной
властью.
Характерно,
что роль неформальной структуры
возрастает, проявляется отчетливо по
мере сокращения размеров трудовых
коллективов.
Особенно ощутимы неформальные отношения
в первичных
трудовых ячейках, где имеют место
непосредственное
общение, повседневные контакты людей,
объединенных общими
целями, совместным выполнением тех или
иных работ.
Руководство
—
деятельность,
направленная на обеспечение упорядоченного,
целенаправленного функционирования
людей в коллективах и группах.
Лидерство
— способность
влиять на индивидуумов и группы людей,
чтобы побудить их работать для достижения
целей.
Иначе говоря, лидер
и руководитель могут быть совершенно
разными людьми. Эффективный руководитель
(менеджер) обязательно является
эффективным лидером.
Руководитель,
принимая решение, не может не считаться
с наличием и мнением неформальных групп,
неформального лидера. Максимально
приблизить к себе неформальную структуру
и
лидера, учитывая мнение людей, объединить
их, направить их усилия
на решение стоящих перед коллективом
задач, использовать
в интересах дела — важная задача
руководителя. В этом случае
в коллективе создается особенно
благоприятный морально-психологический
климат.
Идеальным
является состояние, когда формальные
и неформальные
группы совпадают, то есть когда коллектив
является коллективом
друзей, а руководитель — самым авторитетным
членом
коллектива и неформальным его лидером.
К
максимальному совпадению формальных
и неформальных связей
необходимо стремиться уже на стадии
формирования
коллектива,
особенно — первичного коллектива. Это
снизит вероятность
возникновения конфликтных ситуаций и
будет надежной
гарантией стабильности и дружной работы
коллектива. В этом плане
немалую роль играет правильный подбор
первичного коллектива
по численности, возрасту и полу.
Известно,
что более стабильными и хорошо работающими
являются
коллективы, где есть люди всех возрастных
категорий: молодые,
среднего возраста и пожилые.
Молодежи
как правило свойственны энергия, легкое
восприятие нового, хороший уровень
теоретических знаний, но в то же время
— недостаток опыта и практических знаний.
В свою очередь
пожилые работники отличаются большим
практическим опытом,
умением работать в коллективе, но иногда
труднее воспринимают
новое, менее мобильны, чем молодежь.
Соединение в
коллективе положительных качеств разных
поколений повышает
его единство и работоспособность, дает
возможность передачи
опыта ветеранов молодежи.
При
подборе членов коллектива по полу лучше
стремиться чтобы
в его составе было примерно равное число
мужчин и женщин. Разумеется, есть
целый ряд производств, где требуется
почти
исключительно мужской или женский труд,
но такими коллективами
руководить труднее в социально-психологическом
плане.
Поэтому там, где такой необходимости
нет, при подборе работников
следует избегать создавать чисто
«мужские» или «женские»
коллективы.
Классификация
стилей управления
Стиль
руководства — это некая совокупность
постоянно применяемых
способов воздействия руководителя на
подчиненных, а
также общения с внешними по отношению
к руководимой системами.
Стиль
руководства является формой проявления
социальных, экономических,
психологических отношений в процессе
руководства.
Классификация
стилей управления обычно представляются
в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются
современными авторами.
О стиле руководства,
а особенно о стилях лидерства говорили
и писали с давних пор. Однако само
возникновение этого понятия связывают
с американским исследователем Куртом
Левиным, который с группой ученых в 1939
году занялся изучением этой проблемы.
Одной
из наиболее полных и точных классификаций
теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие
подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Презентация на тему «Руководство и лидерства в организации»
-
Скачать презентацию (1.22 Мб)
-
167 загрузок -
5.0 оценка
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
Комментарии
Добавить свой комментарий
Аннотация к презентации
Посмотреть презентацию на тему «Руководство и лидерства в организации» для студентов в режиме онлайн с анимацией. Содержит 30 слайдов. Самый большой каталог качественных презентаций по менеджменту в рунете. Если не понравится материал, просто поставьте плохую оценку.
-
Формат
pptx (powerpoint)
-
Количество слайдов
30
-
Слова
-
Конспект
Отсутствует
Содержание
-
Слайд 1
ТЕМА 2:«РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ»
К.пс.н., доцент С.В. Чегринцова
-
Слайд 2
Руководство в организации
Руководство – это деятельность по реализа-ции власти, осуществляемой в организации.
Руководитель – лицо, наделенное полномо-чиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения. -
Слайд 3
Полномочия в организации
-
Слайд 4
Особенности управленческого труда
-
Слайд 5
-
Слайд 6
-
Слайд 7
-
Слайд 8
Функции управления
-
Слайд 9
Принципы управления
-
Слайд 10
Методы управления
Админист-ративные
Социаль-но-психологи-ческие
Организа-ционныеЭкономи-ческие
-
Слайд 11
Основы руководства в организации
Основы и источники власти
Руководство
Власть и зависимость -
Слайд 12
Основы власти в организации
-
Слайд 13
Виды власти (Дж.Р. Френч и Б. Равен)
-
Слайд 14
-
Слайд 15
Социальные роли руководителя (Г. Минтцберг)
-
Слайд 16
Управленческие отношения – основа управления организацией
Гуманистические
ДемократическиеБюрократические Новаторские
Технократические
Автократические -
Слайд 17
Лидерство в организации
Лидерство – это отношения доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе межличностных отношений
в группе.
Лидер – это член группы, за которым она
признает право принимать
ответственные решения
в значимых для нее
ситуациях. -
Слайд 18
Основы лидерства в организации
Личностные качества и поведение
Лидерство
Авторитет и влияние -
Слайд 19
Основные теории лидерства
-
Слайд 20
-
Слайд 21
Теории личностных черт лидера
-
Слайд 22
Теория харизматических качеств лидера
Харизма – наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности
-
Слайд 23
Харизма – наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности
-
Слайд 24
Системы лидерства Р. Лайкерта
-
Слайд 25
«Управленческая решетка» Р.Блейка и Д.Моутона
-
Слайд 26
Стили лидерства (Ф. Фидлер)
Стиль, ориентированный на отношения
Стиль, ориентированный на решение задач -
Слайд 27
Стили лидерства (Р.Хаус и Г.Митчел)
-
Слайд 28
Роли лидера в группе (Р.Бейлз и Ф.Стейлор)
Нацелен на задачу
Обеспечивает деловой успех
Нацелен на интеграцию межличностных отношений
Обеспечивает положительный СПК
Инструменталь-ный лидер
Эмоциональ-ный лидер -
Слайд 29
Модель лидерства
К = F {G, W, S, D, P}
Где:
G – статические и динамические характеристики группы;
W – характеристики вида деятельности группы;
S– характеристики ситуации, в которой находится группа, определяющей необходимость и характер перемен;
D – процесс взаимодействия лидера и группы;
P – личностные особенности лидера -
Слайд 30
Элементы эффективного лидерства
1. Коммуникации по схеме «лидер — последователи».
2. Доверие, основанное на авторитете.
3. Гибкость управления на основе предвосхищения проблем.
4. Разработка
общезначимых целей.
Посмотреть все слайды
Сообщить об ошибке
Похожие презентации
Спасибо, что оценили презентацию.
Мы будем благодарны если вы поможете сделать сайт лучше и оставите отзыв или предложение по улучшению.
Добавить отзыв о сайте
1
Руководство, власть, лидерство.
2
Понятие руководства Руководство – это функция менеджмента, заключающаяся в воздействии на отдельных лиц и на их группы, с тем, чтобы побуждать их работать на достижение целей организации. Руководство – это функция менеджмента, заключающаяся в воздействии на отдельных лиц и на их группы, с тем, чтобы побуждать их работать на достижение целей организации.
3
Власть и лидерство Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Лидерство – это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению. Лидерство – это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению.
4
Основы и источники власти Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на вознаграждении. Власть, основанная на вознаграждении. Экспертная власть. Экспертная власть. Эталонная власть. Эталонная власть. Законная власть. Законная власть.
5
Стиль управления Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.
6
Стили руководства Авторитарный. Авторитарный. Демократичный. Демократичный. Либеральный. Либеральный.
7
Теория Х – представление о работниках автократичного руководителя 1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
8
Теория Y – представление о работниках демократичного руководителя 1. Труд естественен для человека. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
9
Либеральный стиль управления 1. Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. 2. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. 3. Коммуникации строятся в основном по горизонтали. 4. Позволяет начать дело так как это видится, без вмешательства лидера. 5. Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.
10
Конфликты в организациях и способы их разрешения Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды, и при этом стремится помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды, и при этом стремится помешать другой стороне сделать то же самое.
11
Типы конфликтов Внутриличностный конфликт – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Внутриличностный конфликт – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Межличностный конфликт – чаще всего проявляется в виде борьбы людей за распределение ресурсов, мест в управленческой иерархии, борьбы за статус. Межличностный конфликт – чаще всего проявляется в виде борьбы людей за распределение ресурсов, мест в управленческой иерархии, борьбы за статус.
12
Типы конфликтов Конфликт между личностью и группой – возникает в результате не соблюдения личностью норм групп. Конфликт между личностью и группой – возникает в результате не соблюдения личностью норм групп. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами, линейным и штабным персоналом, между функциональными группами. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами, линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.
13
Межличностные способы разрешения конфликтов Уклонение – способность человека уходить от конфликта или не попадать в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий. Уклонение – способность человека уходить от конфликта или не попадать в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий. Сглаживание – умение апеллировать к потребности в солидарности людей, работающих в коллективе. Сглаживание – умение апеллировать к потребности в солидарности людей, работающих в коллективе. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы выработать курс действий, приемлемый для всех сторон.
ГПОУ
«Краснокаменский медицинский колледж»
Специальность 31.02.01 Лечебное дело
углубленной подготовки
очная форма обучения
МДК.06.01. Организация профессиональной деятельности
МЕТОДИЧЕСКАЯ
РАЗРАБОТКА
теоретического
занятия № 4
Тема: Руководство и лидерство в управлении
для
преподавателя
Составил:
Преподаватель
Варламова О.В.
2016
РАССМОТРЕНО
на заседании ЦМК ЛД
Протокол № __ от
_____20__г.
Председатель ЦМК
Постникова
О.В.
___________
(Ф.И.О.)
(подпись)
1. Тема
занятия: Руководство и лидерство в управлении
2. Форма
организации учебного занятия: лекция.
3. Вид
лекции: традиционная.
4. Тип
лекции: текущая.
5. Перечень
формируемых компетенций:
— общие: ОК1-ОК 13
—
профессиональные: ПК 6.1- ПК 6.5
6. Цель занятия: познакомить
студента с основными субъектами управления, видами руководства и лидерства
Задачи:
обучающие:
—
дать представление о руководстве и лидерстве в управлении
воспитательные:
— развить интерес
к будущей профессии
— воспитать
гуманные качества личности
развивающие:
— научить
контролировать свою собственную деятельность
— развивать
внимание, память
— демонстрировать
навыки конспектирования
7. Методы
обучения: изложение
8. Оборудование
(оснащение) занятия: информационное – методическая разработка для преподавателя.
9. Межпредметные
связи: информатика, математика, психология.
10. Внутрипредметные
связи: Организация как объект управления. Руководство и лидерство в управлении.
Экономические основы здравоохранения.
11. Описание хода
занятия (таблица 1).
12. Список основной и
дополнительной литературы по тематике лекции:
Акопов В.И.
Правовое регулирование профессиональной деятельности медицинского
персонала.-Ростов н/Д.: Феникс, 2015.-332с. /1 электронное издание
13. Приложения.
Таблица
1
Описание
хода занятия
|
№ пп |
Этапы |
Ориентировочное время |
Содержание этапа. Методические указания |
|
1 |
Организационный Цель: |
3 |
Проверка |
|
2 |
Целевая Цель: |
|
Сообщение Формирование |
|
3 |
Изложение Цель: |
69 мин. |
Изложение (Приложение |
|
5 |
Осмысление Цель: |
7 мин. |
Преподаватель |
|
6 |
Задание Цель: |
3 мин. |
Выдача Домашнее 1. Акопов |
Приложение
1
РУКОВОДИТЕЛЬ,
ЕГО ЛИЧНОСТЬ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ.
В каждой системе управления есть субъект – управляющее звено и объекты управления. Объекты
управления – это отдельные
люди или группы, на которые направлены организованные, систематические,
планомерные воздействия субъекта управления.
Субъекты управления
– это отдельные люди или группы людей, наделенные
управленческими полномочиями и осуществляющие или принимающие участие в управленческой
деятельности. Это могут быть лица, принимающие управленческие решения,
менеджеры, руководители, работники аппаратов управления, а также члены
коллегиальных органов управления — советов, президиумов, комитетов, комиссий.
Влияние на объектов управления основано не столько на
статусно-ролевом положении, сколько на профессионализме и компетентности.
Однако особое место среди них занимают руководители или
менеджеры, обобщенную характеристику которых составляют биографические данные,
способности, авторитет, подготовленность, статус, деловые и моральные
качества.
Существуют определённые правила хорошего руководителя:
1.
Руководитель должен быть не
погонщиком, а ведущим за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он
ведет.
2.
Руководитель должен верить в
свое дело. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать
привычку быть уверенным в себе и своем деле.
3.
Руководитель должен знать науку
об организации и управлении.
4.
Руководитель должен ценить
время свое и подчиненных.
5.
Руководитель должен быть
строгим и требовательным, не доходя до придирчивости и жестокости.
6.
Руководитель должен уметь
принимать критику.
7.
Руководитель должен уметь
критиковать и наказывать.
8.
Руководитель должен быть
приветливым и тактичным.
9.
Руководитель должен обладать
чувством юмора. Хорошее настроение способствует производительности труда.
10.
Руководитель должен уметь
говорить и слушать.
11.
Руководитель должен уметь
молчать.
12.
Руководитель должен знать своих
подчиненных.
Руководство и лидерство
Лидерство — это психологическая характеристика поведения
отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика
отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей
управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как
регламентированный обществом правовой процесс.
Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и
руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со
стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных
задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.
Руководитель — это человек, который направляет работу
других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер
вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с
подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников,
передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти
этап изменений.
Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по
отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то
установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.
Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения
отношения людей к делу.
Официально назначенный руководитель подразделения обладает
преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем
кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть
руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в
значительной мере базируется на неформальной основе. Руководители предпочитают
порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними
соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной
цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во
многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью
организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и
держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в
лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими
ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и
интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа
любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к
определенной организации.
Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными,
контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры
строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они
закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.
Качества и
черты личности лидера
Изучение
личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства,
позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:
доминантность
— умение влиять на подчиненных;
уверенность
в себе;
эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать
свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние,
осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
креативность,
способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
стремление
к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а
не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
ответственность
и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и
гарантиям;
независимость,
самостоятельность в принятии решений;
гибкость
поведения в изменяющихся ситуациях;
общительность,
умение общаться, взаимодействовать с людьми.
Наличие
у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для
успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.
В
свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть
присущи лидеру:
Искусство
быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе
людьми.
Искусство
быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми
сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и
ответственностью.
Искусство
разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя
сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим
стрессом.
Искусство
обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
Искусство
принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы
и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели
неясны или сомнительны.
Искусство
распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу,
найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других
видов ресурсов.
Дар
предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение
нововведений в организации.
Искусство
самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации,
умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.
М.
Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для
успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные
слабые и высокие навыки руководства.
При
этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного
руководства.
СТИЛИ
РУКОВОДСТВА В УПРАВЛЕНИИ ГРУППОЙ.
Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий
руководителя по отношению к подчиненным. Стиль руководства определяется следующими
основными факторами:
— степень делегирования руководителем своих полномочий;
— степень участия подчиненных в принятии решений;
— уровень информированности подчиненных о состоянии дел в
организации;
— виды власти, используемые руководителем.
Основные стили руководства:
—
Авторитарный стиль — характеризуется концентрацией власти у одного
руководителя. Он сам принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчиненных.
При этом они получают минимум необходимой информации. Руководитель применяет в
основном прямые методы побуждения: приказ, команду, распоряжение, требование.
Деятельность подчиненных строго контролируется. Вступает с подчиненными только
в деловые контакты, не принимает критику со стороны подчиненных. Преобладает
власть, основанная на принуждении.
—
Демократический стиль — руководитель децентрализует свою власть. Он
консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке
решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь
представление о перспективах своей работы. Их инициатива всячески
стимулируется, руководитель допускает элементы коллективного самоуправления.
Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, рекомендация, предложение,
пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверительные
личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать
ее в дальнейшей работе. Использует все виды власти, но особенно власть, основанную
на поощрении, и власть примера.
—
Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в
деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятельность,
возможность для творчества. Властные полномочия используются слабо.
Воздействие на работников осуществляется просьбами, иногда уговорами.
Какой стиль управления лучший — вопрос некорректный. Одно
дело — управление производственным коллективом или армейским подразделением, и
другое — коллективом ученых или других творческих работников. Более того, на
практике стиль руководства часто представляет собой сочетание элементов
нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь теоретические
модели.
Презентация на тему «Руководство и лидерства в организации»
-
Скачать презентацию (1.22 Мб)
-
167 загрузок -
5.0 оценка
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
Комментарии
Добавить свой комментарий
Аннотация к презентации
Посмотреть презентацию на тему «Руководство и лидерства в организации» для студентов в режиме онлайн с анимацией. Содержит 30 слайдов. Самый большой каталог качественных презентаций по менеджменту в рунете. Если не понравится материал, просто поставьте плохую оценку.
-
Формат
pptx (powerpoint)
-
Количество слайдов
30
-
Слова
-
Конспект
Отсутствует
Содержание
-
Слайд 1
ТЕМА 2:«РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ»
К.пс.н., доцент С.В. Чегринцова
-
Слайд 2
Руководство в организации
Руководство – это деятельность по реализа-ции власти, осуществляемой в организации.
Руководитель – лицо, наделенное полномо-чиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения. -
Слайд 3
Полномочия в организации
-
Слайд 4
Особенности управленческого труда
-
Слайд 5
-
Слайд 6
-
Слайд 7
-
Слайд 8
Функции управления
-
Слайд 9
Принципы управления
-
Слайд 10
Методы управления
Админист-ративные
Социаль-но-психологи-ческие
Организа-ционныеЭкономи-ческие
-
Слайд 11
Основы руководства в организации
Основы и источники власти
Руководство
Власть и зависимость -
Слайд 12
Основы власти в организации
-
Слайд 13
Виды власти (Дж.Р. Френч и Б. Равен)
-
Слайд 14
-
Слайд 15
Социальные роли руководителя (Г. Минтцберг)
-
Слайд 16
Управленческие отношения – основа управления организацией
Гуманистические
ДемократическиеБюрократические Новаторские
Технократические
Автократические -
Слайд 17
Лидерство в организации
Лидерство – это отношения доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе межличностных отношений
в группе.
Лидер – это член группы, за которым она
признает право принимать
ответственные решения
в значимых для нее
ситуациях. -
Слайд 18
Основы лидерства в организации
Личностные качества и поведение
Лидерство
Авторитет и влияние -
Слайд 19
Основные теории лидерства
-
Слайд 20
-
Слайд 21
Теории личностных черт лидера
-
Слайд 22
Теория харизматических качеств лидера
Харизма – наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности
-
Слайд 23
Харизма – наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности
-
Слайд 24
Системы лидерства Р. Лайкерта
-
Слайд 25
«Управленческая решетка» Р.Блейка и Д.Моутона
-
Слайд 26
Стили лидерства (Ф. Фидлер)
Стиль, ориентированный на отношения
Стиль, ориентированный на решение задач -
Слайд 27
Стили лидерства (Р.Хаус и Г.Митчел)
-
Слайд 28
Роли лидера в группе (Р.Бейлз и Ф.Стейлор)
Нацелен на задачу
Обеспечивает деловой успех
Нацелен на интеграцию межличностных отношений
Обеспечивает положительный СПК
Инструменталь-ный лидер
Эмоциональ-ный лидер -
Слайд 29
Модель лидерства
К = F {G, W, S, D, P}
Где:
G – статические и динамические характеристики группы;
W – характеристики вида деятельности группы;
S– характеристики ситуации, в которой находится группа, определяющей необходимость и характер перемен;
D – процесс взаимодействия лидера и группы;
P – личностные особенности лидера -
Слайд 30
Элементы эффективного лидерства
1. Коммуникации по схеме «лидер — последователи».
2. Доверие, основанное на авторитете.
3. Гибкость управления на основе предвосхищения проблем.
4. Разработка
общезначимых целей.
Посмотреть все слайды
Сообщить об ошибке
Похожие презентации
Спасибо, что оценили презентацию.
Мы будем благодарны если вы поможете сделать сайт лучше и оставите отзыв или предложение по улучшению.
Добавить отзыв о сайте
ПЛАН.
1. Введение ………………………………………………………………… 3
2. Основные знания, которые дают теории мотивации к работе и исследования мотивации ………………………. 4
1) Двухфакторная теория мотивации Герцберга ….. 4
2) Иерархия потребностей ( Маслоу ) …………………… 6
3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер ) ………. 7
4) Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию …………………………………… 9
5) Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе …………. 11
3. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию ……………………………………………………….. 13
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
4. Проблематика середины служебной карьеры ………. 16
5. Развитие с помощью кризисов …………………………….. 18
6. Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе ……………………………… 19
7. Забота о здоровье как одна из форм морального стимулирования …………………………………………………… 22
1) Забота о физическом состоянии ……………………… 23
2) Забота о психическом состоянии …………………….. 24
8. Заключение ………………………………………………………….. 26
9. Список использованной литературы ……………………. 27
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать реферат
1. ВВЕДЕНИЕ.
Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.
Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.
2. ОСНОВНЫЕ ЗНАНИЯ, КОТОРЫЕ ДАЮТ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ И ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ.
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:
— теории содержания;
— теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.
1) Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
— достижения (квалификация) и признание успеха,
— работа как таковая (интерес к работе и заданию),
— ответственность,
— продвижение по службе,
— возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал “мотиваторами”.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать реферат
На неудовлетворенность работой влияют:
— способ управления,
— политика организации и администрация,
— условия труда,
— межличностные отношения на рабочем месте,
— заработок,
— неуверенность в стабильности работы,
— влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.
2) Иерархия потребностей ( Маслоу ).
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.
Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую — Алдерфер.
Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать реферат
— физиологические ( жажда, голод, сон, сексуальные ),
— потребность в безопасности,
— социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
— потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),
— потребность в самовыражении.
Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.
Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, ото-
двигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.
Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.
Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.
3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер и др. ).
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.
Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
— ценности вознаграждения ( желательности ) и
— его достижимости ( реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий” ).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление ( ожидание ) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться…” Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.
От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.
4) Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию.
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие — нет и что следует из каждого способа деятельности.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя — зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, — это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то — потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
5) Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе.
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:
— Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
— Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
— Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой — при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:
- им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
- однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
- имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами посебе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна,которые показывают наличие в мотивации к работе 5 — 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.
Цели собственного развития — убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного — особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.
В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
- Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
- Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
- Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего — не — говорение ” снижает чувство удовлетворенности.
- Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать реферат
После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
- Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
- Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
- Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
- Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
- Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.
4. ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.
У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап “брожения“, когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и
чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:
- Узкая/широкая специализация по службе.
- Нахождение своего места в организации и познание собственных сильных сторон.
- Выяснение границы между мечтой и действительностью.
- Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
- Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.
- Сохранение положительного стремления к развитию. Если человек может с открытыми глазами решить эти 6 вопросов и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.
На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию.
На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для руководителя является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации. В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения карье-
ры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей и служебной карьеры. В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых к мотивации.
5. РАЗВИТИЕ С ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ.
Организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать реферат
В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних факторов, неизбежно столкнется с трудностями. Мы не осмеливаемся вовремя фиксировать те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем непосредственном окружении. Мы даем возможность событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать. Мы ждем, что нас спасет чудо. Обычно так не случается, поскольку эффективное и результативное управление не строится на чудесах.
Сказанное выше относится и к каждому из нас, работающему в трудовом коллективе. Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности. Первые серьезные трудности в молодости воспринимаются как несчастливая случайность, которая больше не повторится. Позже и в среднем возрасте мы замечаем, что наша жизнь состоит как из великолепных успехов и удач, так и из трудностей, кризисов и проблем. Чем раньше мы познаем это, тем лучше будут наши возможности приготовиться заранее и справиться с ними.
Каждому — и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже долго, хотя бы 10 лет, — нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе и жизни, поскольку в течение следующих 10 — 20 лет существенные кризисные этапы будут чередоваться с успешными периодами. Необходимо стремиться к новому творчеству, ощущению событий, которые наполняют содержанием нашу жизнь на работе. Ведь работа занимает значительную часть нашего времени, поэтому стоит сделать ее максимально богатой по своему содержанию.
6. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ К ЖИЗНИ И РАБОТЕ.
Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени, найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать только самому.
- Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.
- Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят.
- Семья — это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи. Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе.
- Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений.
- Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии, политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?
Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе:
- Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.
- Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник — это очень тяжелый день недели.
- С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на 2 — 3 года.
- Сделать более приятным свое окружение на работе.
- Позаботиться о том, чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.
- Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе, так и вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому.
- Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.
- Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выражаться в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях успеха.
7. ЗАБОТА О ЗДОРОВЬЕ СОТРУДНИКОВ КАК ОДНА ИЗ ФОРМ МОРАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ.
Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) уже в опубликованном в 1946 г. определении здоровья тесно увязала физическое и психическое состояние человека. Согласно определению ВОЗ, здоровье — это состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия, то есть здоровье — это не только отсутствие бо
лезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строется на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.
Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности. Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Цена реферата
1) Забота о физическом состоянии.
Развитие физической формы оказывает укрепляющее влияние на психическую структуру. Физическая активность предлагает хороший путь для снятия психического давления. Активно занимающиеся оздоровительным спортом обосновывают свой энтузиазм тем, что они чувствуют, как физическое утомление делает более яркой и четкой умственную деятельность. Психический настрой возрастает, и находится новый угол зрения для трудных и не дающих покоя вопросов.
Не нужно делать так, чтобы занятия спортом становились новым поводом для стресса.
Забота о физическом состоянии не только дает душевное здоровье, но и защищает от болезней.
Проблемой сегодняшнего человека является именно недостаточное использование возможностей собственного тела. Организм изнашивается раньше времени, поскольку его не тренируют и не дают достаточной нагрузки. То же самое относится и к мозгу. Если не использовать мозг, то есть душевные ресурсы, он атрофируется.
2) Забота о психическом состоянии.
Забота о душевном здоровье предполагает необходимую заботу и о психическом состоянии. Ухудшение психического состояния проявляется наиболее наглядно в душевном дискомфорте. Жизнь гнетет, в мыслях — пустота, бесцельность и иррациональность. Уставший и апатичный человек уходит в себя и больше не может интересоваться другими. Если такая ситуация продолжается долго, есть опасность, что психическое равновесие будет полностью потеряно. Поэтому важно, чтобы расстройства в психике были выявлены уже на ранней стадии, тогда не потребуется длительного лечения.
Центральным в душевном здоровье является равновесие. Душевно здоровый человек способен налаживать отношения обратной связи: передавать и воспринимать чувства и переживания. Он может делать работу и радоваться достигнутому. Кроме того, душевное здоровье включает в себя и способность переносить потери, поскольку отказ от чего-либо тоже входит в понятие человеческой жизни. Отказ содержит боль и горе, особенно тогда, когда потеря связана с человеческими взаимоотношениями. В целом душевное здоровье означает не беспроблемность, а способность сохранить равновесие независимо от изменений. Никто не может быть уравновешенным во всех жизненных ситуациях.
Решающее влияние на психическое самочувствие оказывают человеческие отношения. Человек испытывает и проверяет себя в отношении к другим. Если человеческие взаимоотношения, например из-за вечной спешки, постоянно остаются поверхностными и скоротечными, то человеческое взаимовлияние обедняется. Дружеские и семейные отношения требуют времени и полноценного общения. Откровенные и тесные человеческие взаимоотношения создают ощущение безопасности и дают смелость приступать к любым, даже проблематичным планам и осуществлять их.
Отдых и достаточный сон влияют не только на настроение, но и на душевное здоровье. Достаточно долгий и непрерывный ночной сон является одной из главных предпосылок душевной бодрости. Нельзя отбирать у ночного сна часы для работы, поскольку это очень скоро скажется на результатах.
Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Резервируя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче. Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом получают заряд бодрости для будущей работы.
Нужна помощь в написании реферата?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.
Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это — ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия — экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.
В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.
9. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
- Емельянов Ю. В. “Как помочь самому себе”. Москва, 1993 г.
- Маккензи Р. А. “Ловушка времени. Москва, 1993 г.
- Санталайнен Т., Поренне П. “Управление по результатам”. Москва, 1994 г.
- Цандер Э. “Практика управления”. Москва, 1993 г.
96
Глава 6.
РУКОВОДСТВО И РУКОВОДИТЕЛЬ
1. Понятие руководства
Руководство — это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.
Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.
Согласно положению социальной психологии, руководство — это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.
В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.
Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если ктото думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.
Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.
Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии,
97
практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.
Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.
Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону — она сломается.
Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.
Всфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.
Современное производство — это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.
Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением
кэтому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.
Вобобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:
1)выдача директив относительно того, что нужно сделать;
2)налаживание сотрудничества между людьми;
98
3)обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных
целей.
Формирование целей и эффективное их достижение — основное назначение руководства.
Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.
Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.
Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.
Главное — понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:
1)требования (разумные, реальные);
2)контроль (обязательно личный);
3)поощрения, наказания (быть справедливым);
4)организация общественного мнения.
Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.
2. Руководитель и его социальная роль
2.1. Должностной статус руководителя
Руководитель — это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.
Статус определяет поведение и действия руководителя в рамках должностных структур и полномочий. Он характеризует функциональную и социальную роль (модель) поведения руководителя, то есть ожидаемые
99
действия руководителя в различных управленческих ситуациях.
Руководитель в системе управления занимает ключевое положение. Чем сложнее и совершеннее система управления, тем выше и жестче требования к руководителю.
Это верно хотя бы потому, что здесь при возможной ошибке руководителя издержки системы оказываются более существенными. Справедливо считается: как порядок, так и беспорядок в фирме начинается с руководителя. Известен афоризм: «Фирма не может быть лучше, чем ее руководители».
Определяющая роль руководителя исходит из того, что руководитель — лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность.
Роль руководителя безлична. Она возлагает на человека определенные обязанности, нормы поведения и предоставляет ему права. Но каждый человек, приняв роль, относится к ней по-своему. Поэтому качество выполнения роли — дело сугубо индивидуальное.
Важно, чтобы каждый работник знал свои обязанности и хотел бы их выполнять полностью и вовремя. Привести деятельность каждого работника фирмы в соответствие с ее целями и интересами — такова главная задача руководителя-организатора трудового коллектива.
Поведение руководителя должно оцениваться в зависимости от предвосхищения ожидаемых последствий и определенных действий в каждой конкретной обстановке. При этом целесообразно учитывать те факторы, которые регламентируют и регулируют поведение человека.
Умение подчинить отношения интересам дела зависят от ролевых особенностей личности. Роль и сознание человека являются регуляторами его поведения.
Существуют линейные и функциональные руководители. Линейные руководители возглавляют относительно обособленные
производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.
Функциональные руководители — это начальники
100
специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.
2.2. Общие функции руководителя
Функция — это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.
Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.
Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.
К общим функциям, которые связаны с деятельностью любого руководителя, можно отнести функции администратора, организатора, технического специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность.
В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.
Все это выполняется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в выполнении работы.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы
101
подчиненных, занятых в процессах управления и производства.
Вэтой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.
Исполняя функции специалиста — человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности.
Руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж подчиненных.
Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции. Он присутствует на различных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает различные социальные вопросы.
Врезультате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на производственную деятельность и моральный климат коллектива.
Воспитательная функция руководителя — это его повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию и умножению потенциала коллектива.
Воспитывать — это значит убеждать, активно воздействовать на сознание и чувства человека. Ведь управление — это всегда руководство людьми, и для успешного его осуществления важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.
Таким образом, труд руководителя многофункционален и носит комплексный характер.
Руководителю далеко не достаточно знаний в области техники, технологии и экономики. Руководитель обязан в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, уметь воспитывать подчиненных, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед коллективом.
102
2.3. Каким быть руководителю?
Руководителю необходимо осознать свое место в коллективе. Его задача — решать проблемы, делать дело, добиваться результата. Его работа
—выращивать здоровый и продуктивный коллектив.
В«джентльменский» набор руководителя обязательно входит умение писать сценарий наиболее вероятного развития событий, умение предвидеть действия оппонентов, находить слабые места в защите противника, точно определять место и время контратаки. Это требует от руководителя большего, чем просто быть способным ловко решать проблемы.
Для руководителя требуется определенный организаторский талант, а способность руководить предполагает самые разнообразные качества, которые зачастую не поддаются определению.
Вуправленческой деятельности руководителя-профессионала должны сочетаться научный подход и спонтанное во многих проявлениях искусство общения.
Наука вооружает руководителя знаниями закономерностей управленческой деятельности и систематизированным опытом. Она помогает ему уверенно и быстро находить рациональные приемы воздействия на подчиненных, избежать многих ошибок.
Владеющий искусством управления руководитель широко использует эмоционально-психологические приемы и импровизацию, наделяя живыми красками в основном формальную по своей сути деятельность.
Наука и искусство управления взаимообогащают и дополняют друг друга. Если наука предлагает методы управления, образует объективную составляющую работы руководителя, то искусство управления в решающей мере определяет своеобразие этой работы, ее стиль.
Минимально необходимыми предпосылками пригодности человека
|
для |
профессиональной |
деятельности |
руководителя |
|
является мотивированный интерес |
к этой деятельности и |
достаточные |
умственные способности.
Мотивация — это обоснование желаний, стремлений человека. Если у человека есть побудительный мотив к цели или действию, то его энергия и
103
усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при его отсутствии.
Мотивы руководящей деятельности могут быть самыми различными.
Это желание человека принять активное участие в достижении целей фирмы, в улучшении ее деятельности.
Это стремление к получению сравнительно большей массы материальных благ, которые предоставляются лицам, занимающим ответственные должности.
Это честолюбие и соперничество, стремление к достижению успеха и самоутверждения.
Это потребность самовыражения через организаторскую деятельность, удовлетворенность результатами своего труда.
Наличие умственных способностей у человека дает, при прочих равных условиях, больше оснований полагать, что он будет соответствовать своей должности.
Это диктуется также и тем, что люди умные обычно отличаются миролюбием и снисходительностью, а глупые и невежественные воинственны, утверждают себя, не разбираясь в средствах. Кто-то сказал, что таланты надо поддерживать, а серость сама найдет себе дорогу. Но категория умственных способностей настолько сложна, что при ее оценке нетрудно впасть в заблуждение, совершенно не подозревая об этом.
Характер взаимоотношений в сфере управления зачастую складывается так, что препятствует реальной оценке умственных способностей руководителя, мешает ему самому осознавать границы своих способностей. Человек, как правило, бывает склонен наделять себя умом не скупясь. Руководитель, изображающий из себя умного без скольконибудь весомых на то оснований, способен принести много бед. Он не может понять другого, окружает себя слабыми людьми, осторожен, бюрократ и т.д. В этом случае избыток власти становится как бы компенсатором недостающего ума. Такие люди склонны переоценивать свои способности, думая, что если они находятся в должности, то они и достаточно способны.
Трудности выявления умственных способностей усугубляются вследствие того, что свойства ума по-настоящему проявляются только в деятельности. Применительно к руководителю — в процессе осуществления функций управления. Поэтому на стадии отбора кандидатов на должность
1 2
Содержание
Введение 3
1. Теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации 5
1.1. Стили руководства: основные понятия и виды 5
1.2. Факторы, определяющие отношение к руководителю 12
1.3. Влияние стиля руководства на эффективность управления 15
2. Оценка стиля руководства в ООО «Окна Эталон» 22
2.1. Общая характеристика предприятия 22
2.2. Оценка кадрового состава предприятия 26
2.3. Оценка личностных качеств и стиля руководства 31
3. Рекомендации по внесению изменений в стиль руководства 39
3.1. Рекомендации по делегированию полномочий 39
3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства 40
3.3. Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций 42
Заключение 45
Список использованных источников 46
Приложение 48
ВВЕДЕНИЕ
В современных сложных экономических условиях возросла роль и значение управления персоналом организации. Управление персоналом представляет собой непрерывный процесс воздействия на объект управления для последующего достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый современный руководитель обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, которые необходимы для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления. Достаточно медленно происходит смена стереотипов мышления, которые складывались в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость современных организаций и их поступательное движение к современному рыночному развитию зависит от множества факторов, среди которых основное место занимают такие инструменты влияния, как стиль руководства и методы управления организацией. Постоянные изменения и приспособление внутренних составляющих организации к стремительно меняющимся внешним условиям требует использование новых стилей руководства, новых современных методов управления.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что от руководителя, от того, какого стиля руководства будет руководитель он придерживаться, от знаний, умений, навыков руководителя, от того, какие методы управления он будет использовать, напрямую зависит успешная деятельность организации, ее итоговая прибыль, и конечная деятельность. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех всей организации, динамику развития. От стиля руководства зависят также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.
Цель курсовой работы – совершенствование стилей руководства и методов управления организацией на примере ООО «Окна Эталон».
Исходя из цели работы, можно выделить задачи:
рассмотреть теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации;
провести оценку стиля руководства в ООО «Окна Эталон»;
представить рекомендации по внесений изменений в стиль руководства ООО «Окна Эталон».
Объект исследования – совокупность факторов, оказывающих влияние на стиль руководства.
Предмет исследования – процесс корректировки стиля руководства в организации.
Информационную базу данной курсовой работы составляет совокупность специальной и научной литературы, а также периодическая литература таких авторов как А.Р. Арвеладов [2], Т.Ю. Базаров [3], В.С. Гродский [7], А.П. Егоршин [8], Т.В. Зайцева [9], В.М. Маслова [14], А.В. Тебекин [19] и др.
Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что на основе теоретической информации предложены рекомендации по выбору оптимального стиля руководства для исследуемой организации.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Стили руководства: основные понятия и виды
Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.
Проявления индивидуальности нельзя целиком сводить к личности руководителя, поскольку эти компоненты составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а стиль имеет еще и общую объективную основу.
Субъективными факторами, определяющими стиль в управлении, являются: принципы и установки, на которых основывается умение пользоваться властью; особенности психического склада руководителя; выбор форм и методов воздействия в каждом конкретном случае; неповторимые личностные качества, характеризующие управленческий почерк; индивидуальные особенности, определяющие характер исполнения социальной роли руководителя; уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, от которых зависит характер поведения [8, с. 80].
В целом субъективные факторы определяются личностью руководителя, а образование объективных происходит под влиянием окружающей среды.
Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. Объективные компоненты стиля определяются: 1) спецификой системы, ее целями и задачами, управленческой структурой; 2) закономерностями управления; 3) спецификой сферы деятельности; 4) окружающей производственной средой (технологическим уровнем, формами организации труда, обеспеченностью материальными ресурсами); 5) особенностями коллектива (его структурой, уровнем подготовки, характером взаимоотношений, социально- психологическими особенностями сотрудников); 6) уровнем практики управления; 7) способами и приемами управления, используемыми вышестоящими руководством [9, с. 83].
В целом стиль руководства можно определить как способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние две группы факторов: 1) субъективные (личность руководителя, те способы и приемы, с помощью которых он осуществляет руководство); 2) объективные (окружающая производственная среда, особенности коллектива и сферы деятельности и пр.).
Стиль выражает отношения, которые складываются между руководителем и подчиненным, их разнообразие и сложность и предполагает множественность стилей руководства [10, с. 55].
На сегодняшний день существует достаточно большое количество классификаций стиля руководства, что отражает сложность данного явления. Можно выделить три подхода к определению стиля руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.
Подход с позиции личных качеств. В соответствии с личностной теорией лидерства, лучших из руководителей отличает набор выдающихся личных качеств, которые и обеспечивают эффективность управленческой деятельности. К этим качествам относят уровень интеллекта, высокая степень образованности и наличие знаний, впечатляющая внешность, здравый смысл, честность, инициативность, высокий уровень уверенности в себе.
Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства зависит не от личных качеств руководителя, а от его манеры поведения в отношении подчиненных [17, с. 36].
Именно в рамках этого подхода было создано больше всего классификаций стилей руководства.
Само возникновение понятия стиля руководства связано с именем известного психолога К. Левина (1890-1947). В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный) [21, с. 49].
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. По его мнению, подчиненные ведут себя так, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие [18, с. 138].
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х. Теория Х описывает такой тип руководителя, использующего авторитарные методы управления, относясь недоверчиво к своим подчиненным. Теория основывается на следующих положениях: поскольку люди от природы не желают работать, они будут избегать по возможности любых затрат труда, а также ответственности, поскольку им легче быть ведомыми; каждый озабочен обеспечением полной безопасности; для того, чтобы все члены коллектива работали на достижение единой цели, нужно применение разных методов принуждения, а также постоянное напоминание о возможном наказании [16, с. 104].
Авторитарные руководители ограничивают степень свободы подчиненных, стараются не допускать их к участию в управлении. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления [11, с. 79].
Теория У. Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий. Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У [6, с. 51].
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х [1, с. 48].
Теория У характеризует демократический стиль руководства.
Для полноты освещаемого вопроса заметим, что МакГрегор выдвинул еще теории Z и W. Организация, стиль работы которой базируется на теории Z, характеризуется гарантиями трудоустройства работников до выхода на пенсию, заботой о работниках (в том числе об их личной жизни), коллегиальностью принятия решений, отлаженностью процесса передачи информации сверху вниз и снизу вверх с помощью менеджеров среднего звена, преданностью сотрудников интересам организации и глубокой заинтересованностью в высоком качестве продукции.
Альтернативную схему стилей руководства предложил Р. Лайкерт. В основу этой классификации он положил дихотомию «руководитель, ориентирующийся на работу, — руководитель, ориентирующийся на человека». Им была сформулирована концепция четырех систем (стилей) руководства: эксплуаторско-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократическая; партисипативная [3, с. 224].
Ситуативный подход. У истоков этого подхода стоит Ф.Э. Фидлер. Он говорит о множественности оптимальных стилей руководства. По его мнению, производительность группы определяется взаимодействием стиля руководства и степени благоприятности ситуации. Поскольку с тиль руководства почти не поддается изменению, он предлагал проектировать ситуации, в которые будет помещен руководитель с уже сформировавшимся стилем [5, с. 56].
Современные исследователи пытаются как можно более точно представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. Так, Т. Коно выработал четырехстилевую модель поведения руководителя высшего звена. Он выделил новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный [12, с. 166].
Левин разработал концепцию личности, в основе которой – теория «поля» (понятие поля заимствовано из физики. Теория поля заключается в том, что каждый человек несет в себе не неизменный набор некоторых черт, а «поле», которое формирует такое тип поведения, который соответствует отношению к нему окружающих и культуре организации.
В таблице 1 приведена сравнительная характеристика основных стилей руководства.
Таблица 1. Сравнительная таблица основных стилей руководства
| Объект сравнения | Стили руководства | ||
| Авторитарный | Демократический | Либерально- бюрократический | |
| Способ постановки целей и принятия решений | Единоличный | Группой при консультации руководителя | Индивидами или группой при участии руководителя или без него |
| Способ воздействия на подчиненных | Приказ | Предложение | Просьба, уговоры / угрозы |
| Ответственность | На руководителе | В соответствии с полномочиями | На исполнителях |
| Инициатива исполнителей | Допускается | Поощряется и используется | Преобладает |
| Предпочтительные сотрудники | Исполнительные, покорные | Квалифицированные | Инициативные, творческие |
| Отношение руководителя к контактам | Соблюдает дистанцию | Активно поддерживает | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | Жесткое, требовательное | Доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Требования к дисциплине | Формальные, жесткие | Разумные | Неопределенные |
| Способы стимулирования | Административные | Экономические | Моральные/силовые |
| Атмосфера | Напряженная | Свободная | Свободная /произвол |
| Дисциплина | Слепая | Высокая | Сознательная /низкая |
| Интерес к работе | Низкий | Высокий | Высокий /никакого |
| Особенности процесса труда | Высокая интенсивность | Высокое качество | Творчество /безразличие |
И все-таки большинство исследований показало, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, при этом пострадают качество работы, ее оригинальность, что позволяет говорить о применении авторитарного стиля для руководства простыми видами деятельности, направленных на количественные результаты, а демократического –для качественных результатов.
У авторитарного стиля есть две разновидности: автократическая, в которой основные черты выражены максимально ярко, и патерналистская, со смазанными чертами, при котором организация выступает как семья, а руководитель как ее глава.
В демократическом стиле также выделяют два вида – консультативный и партисипативный. При партисипативной форме руководители доверяют подчиненным во всех вопросах, а при консультативной к постановке целей и контролю за их исполнением привлекается множество сотрудников [15, с. 42].
В случае же необходимости стимулирования творческой активности исполнителей предпочтительным является либеральный стиль руководства.
Стиль управления должен быть динамичным. Так, в острой обстановке несомненный успех будет иметь авторитарный стиль, но в спокойной обстановке успеха при таком стиле добиться трудно – здесь востребован демократический стиль, особенно в сочетании с инициативными, думающими, высококвалифицированными, заинтересованными в общем деле подчиненными. В напряженной же обстановке демократичный руководитель рискует получить репутацию нерешительного, робкого, несобранного, не умеющего руководить. Руководитель с либеральным стилем будет иметь успех только у ярко выраженных творческих личностей, а на обычном промышленном предприятии о нем будут думать как о человеке безвольном, непригодном для роли руководителя [16, с. 69].
Таким образом, руководитель должен владеть различными стилями руководства и представлять, в каких обстоятельствах и для каких именно подчиненных применять тот или иной стиль. Однако, безусловно, в основу оптимального стиля руководства должен быть положен демократический стиль. Индивидуальный стиль руководства, основывающийся на демократическом стиле, является наиболее динамичным: он может превращаться в напряженных ситуациях в авторитарный, а в отношении творческих личностей выступать либеральным.
1.2. Факторы, определяющие отношение к руководителю
Современный рынок труда с его жесткой конкуренцией заставляет компании заботиться о своей репутации, корпоративном стиле и позитивном имидже сотрудников. Имидж руководителя современными исследователями трактуется как прямое продолжение имиджа компании, а отношение к нему оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе и на эффективность работы всей организации.
Исследователь имиджа Н. Маусов склоняется к мнению, что «… отношение к руководителю является внешним отражением… человеческого образа в глазах окружающих, наглядно-выразительным «срезом» его личностных характеристик» [13, с. 55].
Л.У. Стаут считает, что отношение к руководителю – это «восприятие объекта группами общественности. Имидж является одним из её главных инструментов достижения стратегических целей». Как видим, отношение к руководителю – многокомпонентное понятие, отчасти системное. Каждое из приведенных понятий выявляет сущностные аспекты одного, но ёмкого феномена социальной жизни. Особенность отношения к руководителю в том, что его с долей условности нельзя навязать, люди воспринимают его как итог собственного видения, восприятия. Анализ научно-методических источников позволил выделить несколько определений отношения к руководителю:
целенаправленно созданная или стихийно возникшая форма отражения объекта в сознании людей,
намеренно проектируемый в интересах организации, основанный на особенностях её деятельности, внутренних свойствах, достоинствах, качествах и характеристиках образ, целенаправленно внедряемый в сознание (подсознание) целевой аудитории, соответствует её ожиданиям и помогает отличить организацию от аналогичных [17, с. 315].
Характерными чертами положительного отношения к руководителю можно назвать:
объективность – умение выделять в потоке информации достоверные факты и отличать действительное от мнимого,
последовательность – умение решать поставленные задачи, не отступая от цели и учитывать правовые и психологические компоненты управления,
предприимчивость – умение применять уникальный подход к осуществлению профессиональной деятельности, используя приобретенный опыт,
мобильность – умение переносить опыт на инновационные сферы деятельности с учётом их особенностей,
лидерство – умение выделять основное, выявлять причины недостатков, рационально поступать при решении любой профессиональной задачи,
мастерство – умение выбирать эффективные методы управленческой деятельности.
Для сравнения отметим и отрицательные черты в управленческой культуре руководителей, влияющие на имидж:
отсутствие иерархии управления и механизмов управления, обеспечивающих его качество,
преобладание авторитарного стиля управления,
отсутствие стабильности в работе,
определенная рассогласованность действий на различных уровнях управления.
Выделено три типа отношения к руководителю: оптимальный,
проблемный,
нереферентный.
В.М. Маслова выделяет такие компоненты отношения к руководителю компании:
1) персональные характеристики: физические, психофизиологические особенности, характер, тип личности, стиль руководства и пр.,
2) социальные характеристики: статус, включающий не только тот, который связан с официально занимаемой должностью, но и с происхождением, личным состоянием, семейным положением и пр.,
3) личная миссия руководителя: ключевая направленность деятельности, основа, выражающая стратегическое видение руководителя,
4) ценностные ориентации руководителя: стратегические положения, которые принимаются руководителем и оказывают воздействие на организационную культуру компании [15, с. 91].
Т.Ю. Базаров структурную схему отношения к руководителю предлагает в сочетании трёх групп [3, с. 160]:
персональной – включающей физические, психофизиологические особенности, тип личности, характер и пр.,
социальной – включающей должностной статус, происхождение, семейное положение, финансовое состояние и пр.,
символической – включающей идеологические установки руководителя.
Стоит обратить внимание на то, что первые две группы характеристик сравнительно гибкие, изменчивы под влиянием требований реальности, а третья группа – практически статична (не меняется длительное время).
Таким образом, положительное отношение к руководителю заключается в том, что он:
обусловлен профессиональными характеристиками и включает положительную и отрицательную стороны,
основан на имеющихся личных ресурсах, но не повторяет в своём содержании приоритеты в качествах личности, присутствующие в самоидентификации,
отрицание адекватной оценки имиджа руководителя приводит к конфликтам во взаимоотношениях с подчинёнными.
В большей степени положительное отношение к руководителю является преимущественно психологическим явлением и представляет собой образ, воздействующий на эмоциональную сферу человека, а далее – на объяснительные механизмы сознания и поведения, на окончательный выбор
1.3. Влияние стиля руководства на эффективность управления
Изучению взаимосвязи стиля руководства и уровня организованности и развития коллектива в социальной психологии посвящено значительное число исследований.
Социально-психологический климат возникает спонтанно, но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий руководителей. Он представляет собой итог систематической психологической работы руководителя с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и сотрудниками. Руководителю необходимо держать в поле зрения все групповые явления в коллективе, с тем, чтобы в нужный момент скоординировать действия всех его членов, выровнять психическую атмосферу, направляя усилия подчиненных на продуктивное решение целей и задач [20, с. 238].
Работа по улучшению организации и условий деятельности должна обязательно предусматривать оптимизацию взаимоотношений в коллективе путем создания атмосферы сотрудничества, теории и взаимопомощи.
На психологический климат в первую очередь оказывают влияние установки на тип отношений руководителя с подчиненными, среди которых можно выделить объективную, обвинительную и защитную (самообвинительную).
При объективной установке на отношения с подчиненными руководитель ориентируется на значимые стороны создавшейся в коллективе ситуации и старается объективно оценить свою роль и участие [13, с. 55].
При обвинительной установке руководитель стремится уйти от ответственности, обвинить в недостатках своих коллег или подчиненных, что является показателем отсутствия личностных качеств, необходимых для выполнения роли руководителя.
Руководитель должен не забывать использовать различные эмоциональные моменты для повышения успешности совместной работы. Человек всегда положительно реагирует на душевное тепло, доброжелательность и расположение, заботу и чуткость. Установленный эмоциональный контакт иной раз намного эффективнее, чем потраченные сотни слов наставлений и десятки письменных приказов. Для получения нужного результата может быть достаточно мягкой просьбы, подкрепленной эмоциональным взаимопониманием [11, с. 143].
Те руководители, которые с пренебрежением относятся к своим подчиненным или вызывают у них враждебность, не получат хороших результатов деятельности коллектива. Считается, что лучше всего на психологический климат влияет демократический стиль руководства – сотрудник не боится ошибиться, спросить, не чувствует завышенных требований и навязанных решений .
Рассмотрим, как, собственно, влияют разные стили на формирование психологического климата.
В исследовании Н. Маусова выяснилось, что 1) при либеральном стиле руководства люди выполняют меньше работы, но качество ее хуже. Обстановка напоминает безответственную игру. Участники не получают удовольствия и отмечают, что они предпочли бы демократический стиль руководства; 2) при демократическом стиле, несмотря на более низкие количественные результаты работы, желание работать оказывается сильнее, повышается качество работы, оригинальность ее исполнения, реализуется творческий подход; 3) при авторитарном стиле зафиксированы враждебность в отношениях, а также множество проявлений покорности. Недовольство, напряжение часто выливались на невинного и самого слабого члена группы. Итак, именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе.
Однако не все так однозначно. Все указанные стили имеют право на существование, только при разных условиях.
Авторитарному руководителю свойственно принимать решения в одиночку и требовать от подчиненных беспрекословного исполнения его решений. Сотрудники постепенно теряют способности к принятию решений, падает самостоятельность. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным. В результате вымещения на подчиненных плохого настроения у одних сотрудников развивается страх, заискивание, неискренность, у других сниженный фон настроения, депрессия, третьи предпринимают усилия для того, чтобы остаться незаметными. Очень редко сотрудники могут возразить начальнику. В результате в таких коллективах частным явлением являются переработки без должного уровня оплаты, чрезмерный страх допустить ошибку, нервное напряжение. В случае же экстремальной ситуации коллектив проявляет полную нерешительность и растерянность. При авторитарном стиле нет делегирования полномочий, все контролирует один начальник, не доверяя подчиненным [6, с. 352].
Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. Однако авторитарный стиль является допустимым в моменты кризиса, в условиях ограниченного времени [1, с. 77].
Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу [8, с. 360].
При либеральном, или попустительском стиле начальник предоставляет коллективу право принимать все решения. В результате это сказывается на снижении производительности труда, ухудшении эмоционального настроя, подчиненные перестают чувствовать свою нужность, полезность, у них теряется вера в свои способности управлять ситуации, отсутствует объединяющее и направляющее начало. Однако такой стиль может использоваться в сложившемся коллективе, способном распределять работу и самостоятельно выполнять ее, с контролем и сроков, и качества. В результате развивается ответственность за общее дело, появляется чувство гордости за коллектив и объединение команды, в результате в стабильных коллективах климат улучшается.
Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.
В целях формирования благоприятного климата руководитель должен умело использовать функцию мотивации. Согласно теории управления, функцию мотивации можно анализировать в двух аспектах – инструментальном (заключается в принуждении подчиненных выполнять их обязанности) и социально-психологическом (устранение напряжений и конфликтов, которые мешают трудовому процессу). В зависимости от того, как сочетаются между собой в организации эти два аспекта, и выделяют четыре типа организационного климата: активно-личностный; пассивно- безличностный; пассивно-личностный; активно-безличностный [10, с. 241].
Наиболее предпочтительным представляется активно-личностный климат, который сочетает удовлетворение потребностей в развитии и самореализации с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. В реальности такой климат существует в компаниях с японской философией, а также в малых предприятиях. Противоположностью этого типа климата является пассивно-безличностный климат, который сочетает в себе низкую требовательность и безразличие к личности сотрудника. Пассивно-личностный климат предполагает интенсивное использование социоэмоционального компонента и недостаточный учет инструментального. Работник чувствует, как удовлетворяются его потребности, но при этом не видит требовательности. В таких коллективах главным правилом организации деятельности является правило ничего не менять и «не высовываться».
Таким образом, умело используя функцию мотивации при формировании своего стиля, руководитель может существенно влиять на социально-психологический климат.
Возможность изменить психологический климат существует всегда. Работая над улучшением климата в коллективе, каждый руководитель обеспечивает сея довольными сотрудниками, которые работают сплоченно и на результат.
При формировании психологического климата в коллективе следует обращать внимание на следующие факторы:
1. Подбор сотрудников. Для каждого начальства важное значение имеют профессиональные качества и навыки потенциального работника. При приеме сотрудника на работу следует принимать во внимание и его психологический портрет. Если в ходе интервью у кандидата на должность можно заметить такие качества, как жадность, агрессивность, завышенная самооценка, то его не стоит брать на работу, поскольку такой сотрудник может послужить причиной конфликтов в коллективе.
2. Заинтересованность в результатах работы у сотрудников. Большое значение имеет увлеченность сотрудников своей работой и стремление достичь наилучших показателей. На интерес сотрудника к работе влияет целый ряд факторов – спланированный отпуск, материальное стимулирование, карьерный рост, возможность совершенствования своих профессиональных навыков.
3. Условия труда. Такие условия, как посторонний шум, плохо оборудованное рабочее место, плохие санитарно-гигиенические условия негативно влияют на социально-психологический климат, вызывая раздражительность сотрудников.
Чаще всего о необходимости управления психологическим климатом руководители компании задумываются тогда, когда обстановка в компании оказывается настолько напряженной, что грозит самыми серьезными последствиями для ее дальнейшего существования. Поэтому в первую очередь работа с психологическим климатом направлена на исследование факторов, которые влияют на ее состояние.
Таким образом, многое в процессе управления зависит от самого руководителя и связано либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.
1 2