Тейлор научное руководство

Основателем научной школы, получившей впоследствии название школы научного менеджмента, был американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор(1856–1915). В наши дни его часто называют «отцом научного менеджмента». Именно Ф. Тейлор в первые предложил использовать разнообразные научные методы для изучения процессов труда и управления им, а также для повышения его эффективности результативности.

В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров- механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора).

В своей книге «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор изложил пять принципов повышения производительности труда:

Программа «достигающего рабочего» Ф. Тейлора основывалась на следующих принципах:

Основные правила успешного руководства требуют от руководителя того, чтобы он знал:

Пример из практики Ф.Тейлора

…У Вифлеемской Стальной Компании было пять чугуно-плавильных печей, продукт которых переносила специальная артель рабочих бессменно уже в течение многих лет. Эта артель к рассматриваемому моменту состояла из 75 человек. Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 т на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 т вместо 12,5т.

…Наша обязанность заключалась в достижении того, чтобы эти 80 000 т чугуна в болванках были погружены в вагоны со скоростью в 47 т на человека в день вместо 12,5 т, именно с такой скоростью в то время фактически производилась работа.

..Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния.

…Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способным и переносить чугунные болванки «со скоростью» 47 т в день.

Затем мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов мы выбрали одного из этих четвертых как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать…Этого человека мы назовем Шмидтом.

..Шмидт приступил к работе и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите, теперь отдохните», и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 т.

..В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более1 долл. 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше1 долл. 15 центов, что было господствующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме. Он получал таким образом на 60 % больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы продолжали выбирать отдельных рабочих одного за другим и обучали их переносить чугунные болванки со скоростью в 47,5 т в день, покуда вся работа по переноске чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60 % больше платы по сравнению с другими рабочими на том же заводе.

Из книги Тейлора Ф. Принципы научного управления

Ф. Тейлора называют
отцом научного менеджмента и
родоначальником всей системы научной
организации производства и уже более
ста лет вся современная теория и практика
в области научной организации труда
использует «тейлоровское» наследие.
И это не случайно, что теория управления
была основана инженером, досконально
знающим технологию промышленного
предприятия и на собственном опыте
познавшего все особенности взаимоотношений
между рабочими и руководителями.

Широкая известность
пришла к Тейлору после его выступления
на слушаниях в Конгрессе США по изучению
цехового управления. Впервые менеджменту
была придана смысловая определенность
— он определен Тейлором как «организация
производства».

В основе системы Тейлора
лежит положение о том, что для эффективной
организации работы предприятия
необходимо создать такую систему
управления, при которой бы обеспечивался
максимальный рост производительности
труда при наименьших затратах.

Эту мысль Тейлор
сформулировал так: «Необходимо
осуществлять такое руководство
предприятием, чтобы исполнитель при
наиболее благоприятном использовании
всех своих сил, мог бы в совершенстве
исполнить ту работу, которая соответствует
наивысшей производительности,
предоставляемого ему оборудования».
²

Тейлор
предположил, что проблема, прежде всего,
связана с недостатком практики
управления. Предмет его исследований
было положение рабочих в системе
машинного производства. Тейлор поставил
перед собой цель выявить принципы,
позволяющие максимально извлечь
«пользу» от любого физического
труда, движения. И на основе анализа
статистических данных им была обоснованна
необходимость замены господствующей
в то время системы общего руководства
управления той, которая основана на
повсеместном использовании специалистов
узкого профиля.

Среди важнейших принципов
научной организации труда Тейлора
выделяются такие, как специализация
работы и распределение ответственности
между рабочими и управляющими. Эти
принципы легли в основу проповедуемой
Тейлором функциональной структуры
организации, которая должна была сменить
господствовавшую тогда линейную
структуру.

Находясь под влиянием
идей Адама Смита относительно разбиения
работы на простейшие задачи и поручения
каждой из них низко квалифицированному
специалисту, Тейлор стремился собрать
единую команду и, тем самым, он в
максимальной степени снижал издержки
и повышал производительность труда.

Он, одним из первых,
применил в системе оплаты труда точный
расчет (взамен интуиции) и ввел систему
дифференцированной заработной платы.
Он полагал, что в основе научной
организации деятельности предприятия
лежит пробуждение инициативы работников,
и что для резкого повышения
производительности труда необходимо
изучать психологию наемных работников
и администрация должна перейти от
конфронтации с ними к сотрудничеству.

Большинство людей в
эпоху зарождения капитализма полагали,
что основные интересы предпринимателей
и рабочих противоположны. Тейлор,
напротив, в качестве основной своей
предпосылки, исходил из твердого
убеждения в том, что истинные интересы
тех и других совпадают, так как
«благосостояние для предпринимателя
не может иметь места в течение долгого
ряда лет, если оно не сопровождается
благосостоянием занятых в его предприятии
рабочих». ³

Система
сдельной работы, введенная еще задолго
до Тейлора, поощряла побудительные
мотивы и инициативу тем, что оплачивала
выпуск продукции. Такие системы полностью
провалилась до Тейлора, так как стандарты
были плохо установлены, а работодатели
урезали зарплату рабочим, как только
те начинали зарабатывать больше. Рабочие
ради защиты своих интересов скрывали
новые более прогрессивные методы и
приемы работы и совершенствования.

Помня о прошлом опыте
урезания зарплаты при превышении
определенного уровня, рабочие пришли
к соглашению относительно производительности
и заработка. Тейлор не порицал этих
людей и даже симпатизировал им, так как
чувствовал, что это были ошибки системы.

Первые попытки изменить
систему натолкнулись на противодействие
рабочих. Он пытался убедить, что они
могут сделать больше. Тейлор начал с
объяснения токарям того, как можно
получить больше продукции с меньшими
затратами благодаря его новым методам
работы. Но он потерпел с неудачу, т.к
они отказывались следовать его
инструкциям. Он решился на более крупные
изменения норм труда и оплаты: теперь
они должны были работать лучше за ту
же цену. Люди ответили порчей и остановкой
машин. На что Тейлор ответил системой
штрафов (доходы от штрафов шли в пользу
рабочих). Тейлор не выиграл в битве со
станочниками, но извлек из борьбы
полезный урок. Он больше никогда не
будет использовать систему штрафов и
позже создаст строгие правила против
урезания зарплаты. Тейлор пришел к
выводу о том, что для предотвращения
таких неприятных стычек между рабочими
и управленцами следовало создать новую
промышленную схему.

Он полагал, что сможет
преодолеть отлынивание тщательным
исследованием работы в целях установления
точных норм выработки. Проблема состояла
в нахождении полных и справедливых
норм для каждого задания. Тейлор решил
установить научно, что люди должны
делать с оборудованием и материалами.
Для этого он начал использовать методы
научного поиска данных путем эмпирических
исследований. Тейлор, вероятно, и не
задумывался о создании некой общей
теории, применимой к другим профессиям
и отраслям, он просто исходил из
необходимости преодолеть вражду и
антагонизм рабочих.

Изучение времени
операций стало основой всей системы
Тейлора. Оно сформулировало основу
научного подхода к работе и имело две
фазы: «аналитическую» и
«конструктивную».

При анализе каждая
работа разбивалась на множество
элементарных операций, часть из которых
отбрасывалась. Затем измерялось и
фиксировалось время, затрачиваемое на
каждое элементарное движение в исполнении
наиболее умелого и квалифицированного
ее исполнителя. К этому записанному
времени добавлялся процент, чтобы
покрыть неизбежные задержки и перерывы,
и так же другие проценты, отражающие
«новизну» работы для человека и
необходимые перерывы на отдых. Большинство
критиков как раз в этих надбавках и
видели ненаучность метода Тейлора, т.к
они определялись на основе опыта и
интуиции исследователя. Конструктивная
фаза включала создание картотеки
элементарных операций и времени,
затрачиваемого на выполнение отдельных
операций или их групп. Более того, эта
фаза вела к поиску улучшений в приборах,
машинах, материалах, методах и конечной
стандартизации всех элементов, окружающих
и сопровождающих работу.

В своей статье
«Система дифференцированной оплаты»
Фредерик Тейлор впервые заявил о новой
системе, которая включала изучение и
анализ времени выполнения операций
для установления норм или стандартов,
«дифференциальная оплата» сдельной
работы, «плата человеку, а не занимаемой
должности». Этот ранний доклад о
стимулах и надлежащих отношениях между
рабочими и менеджментом предвосхитил
его философию взаимного интереса между
этими сторонами. Тейлор исходил из
признания, что, противясь получению
рабочим большей зарплаты, работодатель
сам получал меньше. Он видел взаимный
интерес в сотрудничестве, а не конфликте
между рабочими и менеджментом. Он
критиковал практику работодателей
найма дешевого труда и выплаты возможно
низшей зарплаты, как и требования
рабочих об оплате своего труда по
максимуму. Тейлор выступал за высокую
оплату труда первоклассных работников,
стимулируя их работать производить
больше стандарта благодаря эффективным
условиям и с меньшими затратами усилий.
Результатом была высокая производительность
труда, которая выливалась в меньшие
затраты на единицу продукции для
работодателя и большую зарплату для
рабочего. Суммируя свою систему оплаты
труда Тейлор выделил цели, которые
должны преследоваться каждым предприятием:

Каждый рабочий должен
получать наиболее сложную для него
работу;

Каждый рабочий должен
призываться выполнить максимум работы,
на который способен первоклассный
рабочий;

Каждый рабочий, когда
он работает со скоростью первоклассного,
доложен получать надбавку от 30% до 100%
за работу, которую он выполняет выше
среднего уровня.

Задачей менеджмента
было нахождение работы, для которой
данный рабочий подходил лучше всего,
содействие ему в становлении первоклассным
рабочим и обеспечение его стимулами
для наивысшей производительности. Он
пришел к выводу, что главнейшим различием
между людьми был не их интеллект, а
воля, стремление к достижению.

Тейлор создал также
систему управления заданиями. Сегодня,
после того как Дракер создал управление
по целям, это новшество Тейлора можно
было бы назвать менеджментом по заданиям.
Тейлор определял менеджмент как «точное
знание того, что хочешь от человека и
наблюдение за тем, как он делает это
наилучшим и наиболее дешевым способом».
⁴Он добавлял, что краткое определение
не может полностью отобразить искусство
управления, но подчеркивал, что «отношения
между работодателями и рабочими
являются, несомненно, самой важной
частью этого искусства». Менеджмент,
по его представлению, должен создать
такую систему работы, которая обеспечивала
бы высокую производительность, а
стимулирование работника вело бы к еще
большей производительности.

Понимая, что его система
работы зависит от тщательного
планирования, он основал концепцию
«управлениями заданиями», которая
впоследствии стала называться «научным
менеджментом». Менеджмент по заданиям
состоял из 2 частей:

каждый день рабочий
получал определенное задание с детально
описанными инструкциями и точными
указанием времени для каждого этапа
работы;

рабочий, выполнивший
задание в определенное время получал
более высокую зарплату в то время как
те, кто затратил больше времени, получали
обычный заработок.

Задание было основано
на детальном изучении времени, методов,
приборов и материалов. Будучи однажды
определенными и порученными первоклассным
(образцовым) работникам эти задания в
будущем не требовали затрат времени и
энергии менеджера, который мог
сосредоточиться на организации общей
системы работы. Непосредственной
проблемой организации было направление
усилий менеджмента на планировании
работы и руководстве по ее завершению.

Это разделение двух
функций базируется на специализации
труда как руководителей, так и рабочих,
и на рациональном подходе к формированию
иерархии управления в организациях.
На каждом уровне организации происходит
специализация функций. Разделяя
планирование работ и их выполнение,
производственные организации образуют
отделы планирования, задача которых —
выработка точных ежедневных предписаний
для управляющих. Тейлор, однако, пошел
дальше и обосновал необходимость
специализации руководителей низовых
звеньев — групп исполнителей.

Концепция функционального
руководства группой состоит в делении
работы управляющими таким образом,
чтобы каждый человек (начиная с помощника
управляющего и ниже) имел столько
функций, сколько он может выполнить.
Тейлор считал, что традиционные функции
руководителя низовой группы сводятся
к деятельности и по планированию, и по
управлению (рис.1).

Рисунок 1 — Функциональное
руководство группой по Тейлору

Тейлор отмечал, что
деятельность по планированию должна
выполняться в департаментах планирования
служащими, специализирующимися на этих
вопросах. Он выделял четыре различные
подфункции, которые должны выполняться
четырьмя различными индивидами: служащий
по порядку и направлению работы, служащий
по инструкциям, служащий по времени и
стоимости и служащий по соблюдению
цеховой дисциплины. Управленческая
деятельность должна была проявляться
на уровне цехов и проводиться четырьмя
различными лицами: начальником смены,
приемщиком, руководителем ремонтной
мастерской, руководителем по нормированию.

Для того, чтобы справиться
с возрастающей сложностью управления
Тейлор создал уникальную форму
руководства, названную им «функциональный
руководитель». Предполагалось, что
производственный процесс улучшится,
так как ни сам рабочий, ни один из
руководителей группы не может быть
специалистом по всем подфункциям.
Вместе с тем рабочий, который пытается
следовать инструкциям всех
специализированных руководителей, с
трудом может удовлетворить их всех.
Громоздкость такого организационного
устройства, несомненно, объясняет его
малое распространение в промышленности.
Однако следует признать, что функции
планирования производства уже в других
формах существуют в современной
промышленности, а в функциях промышленного
проектирования и кадрового состава
можно найти функции руководителя по
нормированию и по соблюдению цеховой
дисциплины.

Тейлор определил
9 признаков, определяющих хорошего
руководителя низшего звена — мастера:
ум, образование, специальные или
технические знания, ловкость руководителя
или сила, такт, энергичность, выдержка,
честность, собственное мнение и здравый
смысл, хорошее здоровье.

Но, несмотря на значение
личных и деловых качеств специалиста,
администратора, главным условием
является «система» организации,
которую и должен наладить руководитель.
Тейлор обращает внимание на необходимость
обеспечения правильного подбора,
разумного использования специалистов,
которое видел в углублении специализации
функций работников, а функции администрации
состоят в таком распределении работы
по управлению, когда каждый служащий
от помощника директора до низших
должностей призван исполнять возможно
меньшее количество функций.

Типичный менеджер тех
дней не умел и не занимался планированием.
Его новый стиль управления начался с
отделения планирования работы от ее
исполнения, что стало заметным достижением
его времени. Тейлор разделил ответственность
на две основные сферы: обязанности по
исполнению и по планированию.

В исполнительской сфере
мастер руководил всей подготовительной
работой перед подачей материала в
машину. «Мастер — скоростник»
начинал свою работу с момента, когда
материалы загружены и отвечал за
настройку станка и орудия труда.
Инспектор отвечал за качество работы,
а механик по обслуживанию нес
ответственность за ремонт и поддержание
рабочего состояния оборудования. В
сфере планирования технолог определял
последовательность операций и передачу
изделия от одного исполнителя или
машины к последующему исполнителю или
машине. Нормировщик (клерк по
технологической карте) составлял
письменную информацию об инструментах,
материалах, нормах выработки и прочих
технологических документах. Нормировщик
по труду и стоимости рассылал карточки
для регистрации затраченного на операцию
времени и стоимости убытков, и обеспечивал
возврат этих карточек. Клерк по кадрам,
следящий за дисциплиной, вел карточки
учета достоинств и недостатков каждого
работника, служил «миротворцем»,
т.к. улаживал производственные конфликты
и занимался наймом и увольнением
сотрудников.

Одним из важнейших
принципов управления, разработанных
Тейлором, стал принцип соответствия
работника занимаемой должности. Тейлор
предложил систему подбора кадров,
полагая, что каждого служащего необходимо
обучать азам своей профессии. По его
мнению, именно на руководителей
возлагается полная ответственность
за всю работу, которую выполнили его
служащие, тогда, как каждый из них несет
персональную ответственность только
за свою часть работы.

Таким образом, Тейлором
были сформулированы четыре основополагающих
принципа управления производством:

1) научный подход к
выполнению каждого элемента работы;

2) кооперация менеджеров
с рабочими;

3) системный подход к
обучению;

4) разделение
ответственности.

Эти четыре положения
выражают главную идею научного
управления: для каждого вида деятельности
человека вырабатывается теоретическое
обоснование, а затем осуществляется
его обучение (в соответствии с утвержденным
регламентом), в ходе которого он
приобретает необходимые навыки работы.
Такой подход противостоит методу
волевых решений, когда задачи управляющих
и рабочих не четко разделены. Тейлор
полагал, что посредством более эффективной
организации труда общий объем благ
может быть увеличен, а доля каждого
участника может увеличиваться без
сокращения доли других. Поэтому если
и управляющие, и рабочие выполняют свои
задачи более эффективно, то доходы и
тех и других будут возрастать. Обеим
группам следует пережить то, что Тейлор
называл «умственной революцией»,
прежде чем станет возможным широкое
применение научного управления.
«Умственная революция» будет
заключаться в создании атмосферы
взаимопонимания руководителей и рабочих
на почве удовлетворения общих интересов.

Тейлор утверждал, что
«искусство научного управления — это
эволюция, а не изобретение» и, что
рыночные отношения имеют свои законы
и собственную логику развития, для
которой нет и не может быть унифицированных
решений и подходов. Тейлор показал, что
внутрипроизводственные отношения, и
в первую очередь, субординация, т.е.
поведение и общение рядовых работников
и управленческого персонала, оказывает
непосредственное влияние на темпы
роста производительности труда.

Фредерик Тейлор и его
соратники представляют собой первую
волну синтеза в научном менеджменте.
Научный менеджмент характеризуется
как процесс соединения физических
ресурсов или технических элементов
организации с человеческими ресурсами
для достижения целей организации. С
технологической стороны научный подход
Тейлора был направлен на анализ
существующей практики в целях
стандартизации и рационализации
использования ресурсов. Со стороны
человеческих ресурсов он искал наиболее
высокую степень индивидуального
развития и вознаграждения путем
уменьшения усталости, научного отбора,
соответствия способностей работника
выполняемым им работам, а также путем
стимулирования работника. Он не
игнорировал человеческий элемент, как
это нередко отмечается, но подчеркивал
индивидуальную, а не социальную,
групповую сторону человека.

Тейлор был центром
движения научного менеджмента, но люди,
окружавшие и знавшие его, также
содействовали становлению и распространению
научного менеджмента.

Наибольший эффект от
внедрения его система, получила на
предприятиях Генри Форда, который
благодаря научной организации труда
добился революционного роста
производительности и уже в 1922 году
выпускал на своих заводах каждый второй
автомобиль в мире.

Будучи талантливым
инженером-механиком и изобретателем,
Форд позаимствовал у Тейлора основные
принципы рационального функционирования
предприятия и практически впервые
внедрил их в полном объеме на своем
производстве.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Taylorism» redirects here. For the school of theology, see New England theology. For the philosophy of history coined by A. J. P. Taylor, see Taylorism (history).

Scientific management is a theory of management that analyzes and synthesizes workflows. Its main objective is improving economic efficiency, especially labor productivity. It was one of the earliest attempts to apply science to the engineering of processes to management. Scientific management is sometimes known as Taylorism after its pioneer, Frederick Winslow Taylor.^[1]

Taylor began the theory’s development in the United States during the 1880s and 1890s within manufacturing industries, especially steel. Its peak of influence came in the 1910s.^[2] Although Taylor died in 1915, by the 1920s scientific management was still influential but had entered into competition and syncretism with opposing or complementary ideas.

Although scientific management as a distinct theory or school of thought was obsolete by the 1930s, most of its themes are still important parts of industrial engineering and management today. These include: analysis; synthesis; logic; rationality; empiricism; work ethic; efficiency through elimination of wasteful activities (as in muda, muri and mura); standardization of best practices; disdain for tradition preserved merely for its own sake or to protect the social status of particular workers with particular skill sets; the transformation of craft production into mass production; and knowledge transfer between workers and from workers into tools, processes, and documentation.

Name[edit]

Taylor’s own names for his approach initially included «shop management» and «process management». However, «scientific management» came to national attention in 1910 when crusading attorney Louis Brandeis (then not yet Supreme Court justice) popularized the term.^[3] Brandeis had sought a consensus term for the approach with the help of practitioners like Henry L. Gantt and Frank B. Gilbreth. Brandeis then used the consensus of «SCIENTIFIC management» when he argued before the Interstate Commerce Commission (ICC) that a proposed increase in railroad rates was unnecessary despite an increase in labor costs; he alleged scientific management would overcome railroad inefficiencies (The ICC ruled against the rate increase, but also dismissed as insufficiently substantiated that concept the railroads were necessarily inefficient.) Taylor recognized the nationally known term «scientific management» as another good name for the concept, and adopted it in the title of his influential 1911 monograph.

History[edit]

The Midvale Steel Company, «one of America’s great armor plate making plants,» was the birthplace of scientific management. In 1877, Frederick W. Taylor started as a clerk in Midvale, but advanced to foreman in 1880. As foreman, Taylor was «constantly impressed by the failure of his [team members] to produce more than about one-third of [what he deemed] a good day’s work».^[4] Taylor determined to discover, by scientific methods, how long it should take men to perform each given piece of work; and it was in the fall of 1882 that he started to put the first features of scientific management into operation.^[4]

Horace Bookwalter Drury, in his 1918 work, Scientific management: A History and Criticism, identified seven other leaders in the movement, most of whom learned of and extended scientific management from Taylor’s efforts:^[4]

• Henry L. Gantt (1861–1919)
• Carl G. Barth (1860–1939)
• Horace K. Hathaway (1878–1944)
• Morris L. Cooke (1872–1960)
• Sanford E. Thompson (1867–1949)
• Frank B. Gilbreth (1868–1924). Gilbreth’s independent work on «motion study» is on record as early as 1885; after meeting Taylor in 1906 and being introduced to scientific management, Gilbreth devoted his efforts to introducing scientific management into factories. Gilbreth and his wife Lillian Moller Gilbreth (1878–1972) performed micro-motion studies using stop-motion cameras as well as developing the profession of industrial/organizational psychology.
• Harrington Emerson (1853–1931) began determining what industrial plants’ products and costs were compared to what they ought to be in 1895. Emerson did not meet Taylor until December 1900, and the two never worked together.

Emerson’s testimony in late 1910 to the Interstate Commerce Commission brought the movement to national attention^[5] and instigated serious opposition. Emerson contended the railroads might save $1,000,000 a day by paying greater attention to efficiency of operation. By January 1911, a leading railroad journal began a series of articles denying they were inefficiently managed.^[4]

When steps were taken to introduce scientific management at the government-owned Rock Island Arsenal in early 1911, it was opposed by Samuel Gompers, founder and President of the American Federation of Labor (an alliance of craft unions). When a subsequent attempt was made to introduce the bonus system into the government’s Watertown Arsenal foundry during the summer of 1911, the entire force walked out for a few days. Congressional investigations followed, resulting in a ban on the use of time studies and pay premiums in Government service.^{[citation needed]}

Taylor’s death in 1915 at age 59^[6] left the movement without its original leader. In management literature today, the term «scientific management» mostly refers to the work of Taylor and his disciples («classical», implying «no longer current, but still respected for its seminal value») in contrast to newer, improved iterations of efficiency-seeking methods. Today, task-oriented optimization of work tasks is nearly ubiquitous in industry.

Scientific Management Principles[edit]

Frederick Taylor tackled the challenge of making a business productive and profitable in his years of service and research in a steel company. He believed in a scientific solution. In his «Shop Management» article, Taylor explained that there were two facts that appeared «most noteworthy» in the field of management: (a) «Great unevenness»: the lack of uniformity in what is called «the management», (b) The lack of relation between good (shop) management and the pay.^[7] He added,

«The art of management has been defined, «as knowing exactly what you want men to do, and then seeing that they do it in the best and cheapest way«.»^[7]

In this regard, he highlighted that although there is «no concise definition» for this art, «the relations between employers and men form without question the most important part of this art». He then continued that a good management must in long run give satisfaction to both managers and workers. Taylor emphasized that he was advocating «high wages» and «low labor cost» as «the foundation of the best management».^[7] Discussing the pays for different classes of workers and what he called a «first-class» workman, he compared different scenarios of workmanship and their pros and cons. For best management, he asserted with ample reasons that managers in an organization should follow the following guideline:

(a) Each worker should be given the highest grade of work they are capable of.

(b) Each worker should be demanded the work that a first-grade worker can do and thrive.

(c) When each worker works at the pace of a first-grade worker, they should be paid 30% to 100% beyond the average of their class.^[7]

While Taylor stated that sharing «the equitable division of the profits» is required in an organization, he believed that management could unite high wages with a low labor cost by application of the following principles:

(a) A large daily task: Each worker in the organization, should have a clearly defined task.

(b) Standard Conditions: Each worker should be given standard conditions and appliances that will enable him to perform his tasks.

(c) High pay for success: Each worker should be rewarded when he accomplishes their task.

(d) Loss in case of failure: When a worker fails, he should know that he would share the loss.^[7]

In Scientific Management, the responsibility of the success or failure of an organization is not solely on the shoulder of the workers, as it is in the old management systems. According to Scientific Management, the managers are taking half of the burden by being responsible for securing the proper work conditions for workers’ prosperity.^[7]
In his book «Principles of Scientific Management», Taylor formally introduced his methodically investigated theory of Scientific Management. Although he explained the details of Scientific Management in his works, he did not provide its concise definition.^[8] Shortly before his death, Taylor approved the following summary and definition of Scientific Management that Hoxie prepared:

«Scientific management is a system devised by industrial engineers for the purpose of serving the common interests of employers, workmen and society at large through the elimination of avoidable wastes, the general improvement of the processes and methods of production, and the just and scientific distribution of the product.»^[9][10][8]

Taylor indicated that Scientific Management consisted of four underlying principles:

1) the development of a true science: We must scientifically analyze all parts of a job. This consists of examining the elements and steps that required to carry out the work, as well as measuring the optimum time for each task. We also need to know the working time per day for a qualified worker.

2) the scientific selection of the workers: The most suitable person for the job is selected.

3) the scientific education and training of the workers: There is a clear division of work and responsibility between managers and workers. While workers are carrying out the job with quality and workmanship, managers are responsible for planning, supervision, and proper training of the workers.

4) cooperation between managers and workers: Managers and workers scientific cooperation is required to ensure the proper and high-quality execution of the jobs.^[11][12]

There are various tools that would enable us to serve these principles, such as time and motion study, functional foremanship, standardization of tools and movements of workers for each type of work, clear instructions for workers, and cost accounting.^[11]

There are many other features, tools, and methods that Taylor developed and recommended during his job at the steel plant and research, which have footprints in other fields, such as accounting and Engineering.^[13] Some of his concepts, studies, and findings has led to intellectual revolution in organization management.^[8] Taylor made contributions to various fields such as work measurement, production planning and control, process design, quality control, ergonomics, and human engineering.^[14]

Pursuit of economic efficiency[edit]

Flourishing in the late 19th and early 20th century, scientific management built on earlier pursuits of economic efficiency. While it was prefigured in the folk wisdom of thrift, it favored empirical methods to determine efficient procedures rather than perpetuating established traditions. Thus it was followed by a profusion of successors in applied science, including time and motion study, the Efficiency Movement (which was a broader cultural echo of scientific management’s impact on business managers specifically), Fordism, operations management, operations research, industrial engineering, management science, manufacturing engineering, logistics, business process management, business process reengineering, lean manufacturing, and Six Sigma. There is a fluid continuum linking scientific management with the later fields, and the different approaches often display a high degree of compatibility.

Taylor rejected the notion, which was universal in his day and still held today, that the trades, including manufacturing, were resistant to analysis and could only be performed by craft production methods. In the course of his empirical studies, Taylor examined various kinds of manual labor. For example, most bulk materials handling was manual at the time; material handling equipment as we know it today was mostly not developed yet. He looked at shoveling in the unloading of railroad cars full of ore; lifting and carrying in the moving of iron pigs at steel mills; the manual inspection of bearing balls; and others. He discovered many concepts that were not widely accepted at the time. For example, by observing workers, he decided that labor should include rest breaks so that the worker has time to recover from fatigue, either physical (as in shoveling or lifting) or mental (as in the ball inspection case). Workers were allowed to take more rests during work, and productivity increased as a result.^[15]

Subsequent forms of scientific management were articulated by Taylor’s disciples, such as Henry Gantt; other engineers and managers, such as Benjamin S. Graham; and other theorists, such as Max Weber. Taylor’s work also contrasts with other efforts, including those of Henri Fayol and those of Frank Gilbreth, Sr. and Lillian Moller Gilbreth (whose views originally shared much with Taylor’s but later diverged in response to Taylorism’s inadequate handling of human relations).

Soldiering[edit]

Scientific management requires a high level of managerial control over employee work practices and entails a higher ratio of managerial workers to laborers than previous management methods.^{[citation needed]} Such detail-oriented management may cause friction between workers and managers.

Taylor observed that some workers were more talented than others, and that even smart ones were often unmotivated. He observed that most workers who are forced to perform repetitive tasks tend to work at the slowest rate that goes unpunished. This slow rate of work has been observed in many industries and many countries^[16] and has been called by various terms.^[16][17] Taylor used the term «soldiering»,^[16][18] a term that reflects the way conscripts may approach following orders, and observed that, when paid the same amount, workers will tend to do the amount of work that the slowest among them does.^[19] Taylor describes soldiering as «the greatest evil with which the working-people … are now afflicted».^[15]

This reflects the idea that workers have a vested interest in their own well-being, and do not benefit from working above the defined rate of work when it will not increase their remuneration. He, therefore, proposed that the work practice that had been developed in most work environments was crafted, intentionally or unintentionally, to be very inefficient in its execution. He posited that time and motion studies combined with rational analysis and synthesis could uncover one best method for performing any particular task, and that prevailing methods were seldom equal to these best methods. Crucially, Taylor himself prominently acknowledged that if each employee’s compensation was linked to their output, their productivity would go up.^[19] Thus his compensation plans usually included piece rates. In contrast, some later adopters of time and motion studies ignored this aspect and tried to get large productivity gains while passing little or no compensation gains to the workforce, which contributed to resentment against the system.

Productivity, automation, and unemployment[edit]

Taylorism led to productivity increases,^[20] meaning fewer workers or working hours were needed to produce the same amount of goods. In the short term, productivity increases like those achieved by Taylor’s efficiency techniques can cause considerable disruption. Labor relations often become contentious over whether the financial benefits will accrue to owners in the form of increased profits, or workers in the form of increased wages. As a result of decomposition and documentation of manufacturing processes, companies employing Taylor’s methods might be able to hire lower-skill workers, enlarging the pool of workers and thus lowering wages and job security.^{[citation needed]}

In the long term, most economists consider productivity increases as a benefit to the economy overall, and necessary to improve the standard of living for consumers in general. By the time Taylor was doing his work, improvements in agricultural productivity had freed up a large portion of the workforce for the manufacturing sector, allowing those workers in turn to buy new types of consumer goods instead of working as subsistence farmers. In later years, increased manufacturing efficiency would free up large sections of the workforce for the service sector. If captured as profits or wages, the money generated by more-productive companies would be spent on new goods and services; if free market competition forces prices down close to the cost of production, consumers effectively capture the benefits and have more money to spend on new goods and services. Either way, new companies and industries spring up to profit from increased demand, and due to freed-up labor are able to hire workers. But the long-term benefits are no guarantee that individual displaced workers will be able to get new jobs that paid them as well or better as their old jobs, as this may require access to education or job training, or moving to different part of the country where new industries are growing. Inability to obtain new employment due to mismatches like these is known as structural unemployment, and economists debate to what extent this is happening in the long term, if at all, as well as the impact on income inequality for those who do find jobs.

Though not foreseen by early proponents of scientific management, detailed decomposition and documentation of an optimal production method also makes automation of the process easier, especially physical processes that would later use industrial control systems and numerical control. Widespread economic globalization also creates opportunity for work to be outsourced to lower-wage areas, with knowledge transfer made easier if an optimal method is already clearly documented. Especially when wages or wage differentials are high, automation and offshoring can result in significant productivity gains and similar questions of who benefits and whether or not technological unemployment is persistent. Because automation is often best suited to tasks that are repetitive and boring, and can also be used for tasks that are dirty, dangerous, and demeaning, proponents believe that in the long run it will free up human workers for more creative, safer, and more enjoyable work.^[20]

Taylorism and unions[edit]

The early history of labor relations with scientific management in the U.S. was described by Horace Bookwalter Drury:

…for a long time there was thus little or no direct [conflict] between scientific management and organized labor… [However] One of the best known experts once spoke to us with satisfaction of the manner in which, in a certain factory where there had been a number of union men, the labor organization had, upon the introduction of scientific management, gradually disintegrated.

…From 1882 (when the system was started) until 1911, a period of approximately thirty years, there was not a single strike under it, and this in spite of the fact that it was carried on primarily in the steel industry, which was subject to a great many disturbances. For instance, in the general strike in Philadelphia, one man only went out at the Tabor plant [managed by Taylor], while at the Baldwin Locomotive shops across the street two thousand struck.

…Serious opposition may be said to have been begun in 1911, immediately after certain testimony presented before the Interstate Commerce Commission [by Harrington Emerson] revealed to the country the strong movement setting towards scientific management. National labor leaders, wide-awake as to what might happen in the future, decided that the new movement was a menace to their organization, and at once inaugurated an attack… centered about the installation of scientific management in the government arsenal at Watertown.^[21]

In 1911, organized labor erupted with strong opposition to scientific management,^[4] including from Samuel Gompers, founder and president of the American Federation of Labor (AFL).

Once the time-and-motion men had completed their studies of a particular task, the workers had very little opportunity for further thinking, experimenting, or suggestion-making. Taylorism was criticized for turning the worker into an «automaton» or «machine»,^[22] making work monotonous and unfulfilling by doing one small and rigidly defined piece of work instead of using complex skills with the whole production process done by one person. «The further ‘progress’ of industrial development… increased the anomic or forced division of labor,» the opposite of what Taylor thought would be the effect.^[23] Some workers also complained about being made to work at a faster pace and producing goods of lower quality.^{[citation needed]}

The Watertown Arsenal in Massachusetts provides an example of the application and repeal of the Taylor system in the workplace, due to worker opposition. In the early 20th century, neglect in the Watertown shops included overcrowding, dim lighting, lack of tools and equipment, and questionable management strategies in the eyes of the workers. Frederick W. Taylor and Carl G. Barth visited Watertown in April 1909 and reported on their observations at the shops. Their conclusion was to apply the Taylor system of management to the shops to produce better results. Efforts to install the Taylor system began in June 1909. Over the years of time study and trying to improve the efficiency of workers, criticisms began to evolve. Workers complained of having to compete with one another, feeling strained and resentful, and feeling excessively tired after work. In June 1913, employees of the Watertown Arsenal petitioned to abolish the practice of scientific management there.^[25] A number of magazine writers inquiring into the effects of scientific management found that the «conditions in shops investigated contrasted favorably with those in other plants».^[26]

A committee of the U.S. House of Representatives investigated and reported in 1912, concluding that scientific management did provide some useful techniques and offered valuable organizational suggestions,^{[need quotation to verify]} but that it also gave production managers a dangerously^[how?] high level of uncontrolled power.^[27] After an attitude survey of the workers revealed a high level of resentment and hostility towards scientific management, the Senate banned Taylor’s methods at the arsenal.^[27]

Taylor had a largely negative view of unions, and believed they only led to decreased productivity.^[28] Efforts to resolve conflicts with workers included methods of scientific collectivism, making agreements with unions, and the personnel management movement.^[29]

Relationship to Fordism[edit]

It is often assumed that Fordism derives from Taylor’s work. Taylor apparently made this assumption himself when visiting the Ford Motor Company’s Michigan plants not too long before he died, but it is likely that the methods at Ford were evolved independently, and that any influence from Taylor’s work was indirect at best.^[30] Charles E. Sorensen, a principal of the company during its first four decades, disclaimed any connection at all.^[31] There was a belief at Ford, which remained dominant until Henry Ford II took over the company in 1945, that the world’s experts were worthless, because if Ford had listened to them, it would have failed to attain its great successes. Henry Ford felt that he had succeeded in spite of, not because of, experts, who had tried to stop him in various ways (disagreeing about price points, production methods, car features, business financing, and other issues). Sorensen thus was dismissive of Taylor and lumped him into the category of useless experts.^[31] Sorensen held the New England machine tool vendor Walter Flanders in high esteem and credits him for the efficient floorplan layout at Ford, claiming that Flanders knew nothing about Taylor. Flanders may have been exposed to the spirit of Taylorism elsewhere, and may have been influenced by it, but he did not cite it when developing his production technique. Regardless, the Ford team apparently did independently invent modern mass production techniques in the period of 1905–1915, and they themselves were not aware of any borrowing from Taylorism. Perhaps it is only possible with hindsight to see the zeitgeist that (indirectly) connected the budding Fordism to the rest of the efficiency movement during the decade of 1905–1915.

Adoption in planned economies[edit]

Scientific management appealed to managers of planned economies because central economic planning relies on the idea that the expenses that go into economic production can be precisely predicted and can be optimized by design.

Soviet Union[edit]

By 1913 Vladimir Lenin wrote that the «most widely discussed topic today in Europe, and to some extent in Russia, is the ‘system’ of the American engineer, Frederick Taylor»; Lenin decried it as merely a «‘scientific’ system of sweating» more work from laborers.^[32] Again in 1914, Lenin derided Taylorism as «man’s enslavement by the machine».^[33] However, after the Russian Revolutions brought him to power, Lenin wrote in 1918 that the «Russian is a bad worker [who must] learn to work. The Taylor system… is a combination of the refined brutality of bourgeois exploitation and a number of the greatest scientific achievements in the field of analysing mechanical motions during work, the elimination of superfluous and awkward motions, the elaboration of correct methods of work, the introduction of the best system of accounting and control, etc. The Soviet Republic must at all costs adopt all that is valuable in the achievements of science and technology in this field.»^[34]

In the Soviet Union, Taylorism was advocated by Aleksei Gastev and nauchnaia organizatsia truda (the movement for the scientific organization of labor). It found support in both Vladimir Lenin and Leon Trotsky. Gastev continued to promote this system of labor management until his arrest and execution in 1939.^[35] In the 1920s and 1930s, the Soviet Union enthusiastically embraced Fordism and Taylorism, importing American experts in both fields as well as American engineering firms to build parts of its new industrial infrastructure. The concepts of the Five Year Plan and the centrally planned economy can be traced directly to the influence of Taylorism on Soviet thinking.^{[citation needed]} As scientific management was believed to epitomize American efficiency,^[36] Joseph Stalin even claimed that «the combination of the Russian revolutionary sweep with American efficiency is the essence of Leninism.»^[37]

Sorensen was one of the consultants who brought American know-how to the USSR during this era,^[38] before the Cold War made such exchanges unthinkable. As the Soviet Union developed and grew in power, both sides, the Soviets and the Americans, chose to ignore or deny the contribution that American ideas and expertise had made: the Soviets because they wished to portray themselves as creators of their own destiny and not indebted to a rival, and the Americans because they did not wish to acknowledge their part in creating a powerful communist rival. Anti-communism had always enjoyed widespread popularity in America, and anti-capitalism in Russia, but after World War II, they precluded any admission by either side that technologies or ideas might be either freely shared or clandestinely stolen.

East Germany[edit]

By the 1950s, scientific management had grown dated,^{[citation needed]} but its goals and practices remained attractive and were also being adopted by the German Democratic Republic as it sought to increase efficiency in its industrial sectors. Workers engaged in a state-planned instance of process improvement, pursuing the same goals that were contemporaneously pursued in capitalist societies, as in the Toyota Production System.

Criticism of rigor[edit]

Taylor believed that the scientific method of management included the calculations of exactly how much time it takes a man to do a particular task, or his rate of work. Critics of Taylor complained that such a calculation relies on certain arbitrary, non-scientific decisions such as what constituted the job, which men were timed, and under which conditions. Any of these factors are subject to change, and therefore can produce inconsistencies.^[39] Some dismiss so-called «scientific management» or Taylorism as pseudoscience.^[40]
Others are critical of the representativeness of the workers Taylor selected to take his measurements.^[41]

Variations of scientific management after Taylorism[edit]

In the 1900s[edit]

Taylorism was one of the first attempts to systematically treat management and process improvement as a scientific problem, and Taylor is considered a founder of modern industrial engineering. Taylorism may have been the first «bottom-up» method and found a lineage of successors that have many elements in common. Later methods took a broader approach, measuring not only productivity but quality. With the advancement of statistical methods, quality assurance and quality control began in the 1920s and 1930s. During the 1940s and 1950s, the body of knowledge for doing scientific management evolved into operations management, operations research, and management cybernetics. In the 1980s total quality management became widely popular, growing from quality control techniques. In the 1990s «re-engineering» went from a simple word to a mystique. Today’s Six Sigma and lean manufacturing could be seen as new kinds of scientific management, although their evolutionary distance from the original is so great that the comparison might be misleading. In particular, Shigeo Shingo, one of the originators of the Toyota Production System, believed that this system and Japanese management culture in general should be seen as a kind of scientific management.^{[citation needed]} These newer methods are all based on systematic analysis rather than relying on tradition and rule of thumb.^[42]

Other thinkers, even in Taylor’s own time, also proposed considering the individual worker’s needs, not just the needs of the process. Critics said that in Taylorism, «the worker was taken for granted as a cog in the machinery.»^[43] James Hartness published The Human Factor in Works Management^[44] in 1912, while Frank Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth offered their own alternatives to Taylorism. The human relations school of management (founded by the work of Elton Mayo) evolved in the 1930s as a counterpoint or complement of scientific management. Taylorism focused on the organization of the work process, and human relations helped workers adapt to the new procedures.^[45] Modern definitions of «quality control» like ISO-9000 include not only clearly documented and optimized manufacturing tasks, but also consideration of human factors like expertise, motivation, and organizational culture. The Toyota Production System, from which lean manufacturing in general is derived, includes «respect for people» and teamwork as core principles.

Peter Drucker saw Frederick Taylor as the creator of knowledge management, because the aim of scientific management was to produce knowledge about how to improve work processes. Although the typical application of scientific management was manufacturing, Taylor himself advocated scientific management for all sorts of work, including the management of schools, universities and government.^[46] For example, Taylor believed scientific management could be extended to «the work of our salesmen». Shortly after his death, his acolyte Harlow S. Person began to lecture corporate audiences on the possibility of using Taylorism for «sales engineering»^[47] (Person was talking about what is now called sales process engineering—engineering the processes that salespeople use—not about what we call sales engineering today.) This was a watershed insight in the history of corporate marketing.

In the 2000s[edit]

Google’s methods of increasing productivity and output can be seen to be influenced by Taylorism as well.^[48] The Silicon Valley company is a forerunner in applying behavioral science (such as the motivations of purpose, mastery, and autonomy set out by Daniel Pink in his 2009 book Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us) to increase knowledge worker productivity. In classic scientific management as well as approaches like lean management where leaders facilitate and empower teams to continuously improve their standards and values. Leading high-tech companies use the concept of nudge management to increase productivity of employees. More and more business leaders start to make use of this new scientific management.^[49]

Today’s militaries employ all of the major goals and tactics of scientific management, if not under that name. Of the key points, all but wage incentives for increased output are used by modern military organizations.^{[citation needed]} Wage incentives rather appear in the form of skill bonuses for enlistments.^{[citation needed]}

Scientific management has had an important influence in sports, where stop watches and motion studies rule the day. (Taylor himself enjoyed sports, especially tennis and golf. He and a partner won a national championship in doubles tennis. He invented improved tennis racquets and improved golf clubs, although other players liked to tease him for his unorthodox designs, and they did not catch on as replacements for the mainstream implements).^[50]

Modern human resources can be seen to have begun in the scientific management era, most notably in the writings of Katherine M. H. Blackford.

Practices descended from scientific management are currently used in offices and in medicine (e.g. managed care) as well.^[48]

In countries with a post-industrial economy, manufacturing jobs are a relatively few, with most workers in the service sector. One approach to efficiency in information work is called digital Taylorism, which uses software to monitor the performance of employees who use computers all day.

See also[edit]

• American system of manufacturing
• Cheaper by the Dozen
• Hawthorne effect
• Henry Louis Le Châtelier (1850–1936), industrial chemist and author of French language texts on Taylorism
• Modern Times (film)
• The Pajama Game
• Pandora’s Box
• Hans Renold (1852–1943), credited with introducing Taylorism to Britain
• Stakhanovism
• Theory X and Theory Y
• Henry R. Towne (1844–1924), ASME President and author of the seminal The Engineer as An Economist (1886)
• Words per minute
• Exploitation

Notes[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

• Gershon, Richard (2001), Telecommunications Management: Industry Structures and Planning Strategies, Mahwah, NJ, USA: Lawrence Erlbaum Associates, ISBN 978-0-8058-3002-6
• Morf, Martin (1983) Eight Scenarios for Work in the Future. in Futurist, v17 n3 pp. 24–29 Jun 1983, reprinted in Cornish, Edward and World Future Society (1985) Habitats tomorrow: homes and communities in an exciting new era : selections from The futurist, pp. 14–19
• Noble, David F. (1984), Forces of Production: A Social History of Industrial Automation, New York, New York, US: Knopf, ISBN 978-0-394-51262-4, LCCN 83048867.
• Scheiber, Lukas (2012), Next Taylorism: A Calculus of Knowledge Work, Frankfurt am Main, BRD: Peter Lang, ISBN 978-3631624050
• Taylor, Frederick Winslow (1903), Shop Management, New York, NY, US: American Society of Mechanical Engineers, ISBN 9780598777706, OCLC 2365572. «Shop Management» began as an address by Taylor to a meeting of the ASME, which published it in pamphlet form. The link here takes the reader to a 1912 republication by Harper & Brothers. Also available from Project Gutenberg.

External links[edit]

• Special Collections: F.W. Taylor Collection. Stevens Institute of Technology has an extensive collection at its library.

Теория управления

Она рассматривает содержание и форму управленческих отношений. Теория управления уделяет внимание закономерностям возникновения и развития отношений внутри социально-экономических систем. Управление начали изучать еще в античные времена. Различные общественные науки, призванные исследовать общество и законы его развития отмечали, что управление является значимым элементом организации процессов.

Цель управления заключается в формировании целостного представления о взаимодействии различных структур. Исследования показали, что нет чистых процессов и систем. Обычно они представляют собой смесь экономических, социальных, политических элементов. Для современного этапа развития теории менеджмента характерна тенденция исследования систем на стыке наук, так как изменения в социальных структурах перестали быть линейными, несмотря на то, что общество продолжает оказывать на них односложное влияние.

Теория менеджмента не может рассматривать отдельно взятую сферу. Она занимается изучением общих законов и принципов их развития и функционирования. Наука управления рассматривает бытие сферы, где управление требует создания определенного механизма воздействия. В результате необходимо достичь соответствия между процессом и механизмом управления.

Предметом науки управления являются методы исследования управленческих систем. Смещение акцента происходит на то, что человек строит активные сознательные отношения с миром, с социумом. Важную роль в теории управления стали играть информационные технологии, использование компьютерных систем. Они существенно изменили содержание управления труда, значительно повысили уровень его эффективности.

Концепция «научного управления» Ф. У. Тейлора

Возникновение науки об управлении связывают с именем Фредерика Тейлора. Он повлиял на развитие теоретической мысли в сфере менеджмента, что привело к формированию двух теоретических научных школ — классической и школы «человеческих отношений».

«Концепция «научного управления» Ф. У. Тейлора» 👇

Фредерик Тейлор жил во второй половине 19 века. Он был первым ученым, который стал исследовать управленческие процессы с точки зрения теоретических подходов. Тейлор сконцентрировался на деятельности организации, а не эффективности человека. Эта концепция легла в основу школы научного управления.

Разработка концепции научного управления привела к тому, что она стала самостоятельной областью научных исследований. Фредерик Тейлор в своих книгах «Управление фабрикой» и «Принципы научного менеджмента» рассмотрел несколько методов научной организации труда с помощью хронометража, орудий труда и стандартизации выполняемых функций.

Помимо технических изобретений Тейлор открыл ряд социальных явлений, способных улучшить социальную организацию. Данные открытия обогатили мировую науку. Тейлор открыл феномен группового давления. Он экспериментально доказал, что работая в коллективе передовики постепенно скатываются к середнячкам, а середнячки к уровню отстающих. Он отмечал, что боязнь наказания мешает человеку добиваться более высоких результатов. Например, работник перевыполняет норму, казалось бы он должен радоваться тому, что его заметят и премируют, но у него возникает страх, что руководство заставит его трудиться вдвое интенсивнее. Исследования показали, что средний американец на рубеже 19-20 веков трудился на 30-60 % от своих возможностей. Он сознательно трудился плох.

Тейлор решил, что не техника и экономика ведут к развитию, а управление людьми. Поэтому он перешел к созданию эффективной системы управления кадрами.

Тейлор выдвинул 4 принципа управления:

1. Внедрение экономных методов работы.
2. Профессиональный подбор кадров.
3. Рациональная расстановка кадров.
4. Сотрудничество администрации и работников.

Внедрение этих принципов позволяет повысить производительность в 2-3 раза. Руководство должно пользоваться не только расчетом, но и интуицией, чтобы достичь наилучших результатов.

Концепция «достигающего рабочего»

Тейлор разработал концепцию «достигающего рабочего». Она заключается в том, чтобы поручить сотруднику задание, которое потребует от него приложения максимума усилий, но при этом не навредило бы его здоровью. При успешном выполнении этого задания, сотруднику поручают следующее, еще более сложное. В результате человек достигает потолка творческих возможностей. Тех сотрудников, которые покажут себя, можно переводить на более интересную и творческую работу. Тейлор ввел классификацию видов работ в зависимости от содержания, сложности, характера труда. Он установил премиальную вилку.

Фредерик Тейлор утверждал, что перед приемом на работу, людей необходимо тестировать, изучать их физические и психологические характеристики. Он стал основоположником концепции профессионального отбора. Позже ее дополнили концепцией профессионального обучения, которая заключалась в применении педагогических приемов. Эти приемы были направлены на обучение навыкам, тренировки, расширение знаний, а также на самостоятельное изучение работы. Так же предполагалось ввести систему наказания, варьирующихся от легких наказаний до самых сильных. Дисциплинарная или штрафная система дополнила дифференциальную систему оплаты труда. В последней Тейлор предложил использовать систему индивидуального вклада по принципу «больше сделал — больше заработал».

Концепция «достигающего руководителя» заключалась в том, что руководство деятельностью осуществлялось 8 узкоспециализированными инструкторами. Администрация брала на себя функцию обеспечения. Рабочий должен был добросовестно трудиться. Менеджеру вменялись новые полномочия, которые требовали от него необходимости не только быть специалистом, но и уметь управлять социальными структурами.