Техника управления по целям это техника руководства при которой

Управление
по целям

Управление
по целям представляет собой
технику руководства, при которой
руководство
персоналом осуществляется на основе
целей. Как
отмечает Г.С. Одиорне, управление по
целям — это
такая техника руководства, при которой
«сотрудники высших и
низших уровней управления определяют
их общие цели, затем очерчивают
специфические задачи и сферы ответственности
каждого работника и в дальнейшем
ориентируются на них в руководстве
предприятием»¹²².

Цели,
лежащие в основе этой техники руководства,
могут определяться
различными способами:

* цели определяет
руководитель;

*
руководитель выдвигает цели, а подчиненные
могут занять по
отношению к ним определенную позицию;

*
сотрудники намечают цели, которые затем,
при обсуждении
с руководителем, уточняются и утверждаются;

* руководитель и
подчиненные независимо друг от друга
формулируют цели и затем согласовывают
их.

Среди
специалистов преобладает мнение о том,
что практическое
управление по целям базируется не на
предварительной постановке
целей руководителями, а на согласовании
их между руководителем и подчиненными.

Как
считает Ф. Бизани¹²³,
управление
по целям строится на основе
трех элементов, к
которым относятся:

1.
Система
целей, состоящая
из высших (общих) и низших (частных)
целей. Высшие цели определяются
руководством предприятия,
низшие цели выводятся из высших на
основе согласования между
соответствующим руководителем и
подчиненными. При этом следует
обращать внимание на то, чтобы цели были

• соотносимы по
  времени,

• однозначно
  сформулированы, четко определены,

• операционализируемы,

• содержали
  приоритеты.

1.
Структурная организация, которая
должна быть четко определена
и содержать ясно и однозначно разграниченные
сферы ответственности.
Для этого разрабатываются особые
описания рабочих
мест и правила (порядок) решения возникших
проблем начальником
и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из
высших целей выводятся конечные
результаты для каждой отдельной
сферы ответственности. По этим результатам
оценивается
работа каждого руководителя. Определение
конечных целей и,
соответственно, заключительных
результатов может исходить сверху, по
принципу сверху—
вниз (Top-down-Prinzip). Но
лучше если планирование целей инициируется
руководителем, т.е. осуществляется
по принципу снизу
— вверх (Buttom-up-Prinzip).

3.
Система
контроля, с
помощью
которой установленные должные
цели сравниваются с фактически
достигнутыми результатами, выясняются
и анализируются отклонения. Наиболее
распространенные
причины
таких отклонений: нереалистические
несогласованные цели, непредвиденные
события, неполное достижение
целей по вине работников.

Руководитель
обязан поддерживать сотрудников в их
действиях
по реализации целей. Поэтому на основе
полученных контрольных
результатов он проводит с ними обсуждения,
во время которых
анализируются причины невыполнения
согласованных целей
и разрабатываются предложения по
улучшению работы Система
контроля служит также основой для оценки
трудовых достижений сотрудников.

Немецкий
ученый У. Килль¹²⁴
дает более широкую, чем Бизани,
интерпретацию основополагающих элементов
управления по целям.
Он выделяет пять
принципов, на
которых строится данная техника
руководства, а именно:

1.
Принцип
целевой ориентации, согласно
которому распределение
заданий между сотрудниками осуществляется
в связи с рас1

пределением
конкретных целей. Об этом принципе уже
достаточно говорилось.

1. Принцип
   многоступенчатого целеобразования.
   «Расщепление»
   общих
   целей организации на более конкретные,
   которые потом закрепляются
   за сотрудниками, представляет собой
   многоступенчатый
   процесс. Он начинается с определения
   общих целей организации
   и как бы спускается по иерархическим
   уровням вниз вплоть
   до операционализируемых конкретных
   целей отдельных сотрудников.

2. Принцип
   делегирования компетенций для принятия
   решений Одновременно
   с целями сотрудникам делегируются
   полномочия необходимые
   им для реализации этих целей. Принятие
   конкретных
   мер по осуществлению целей передается
   в компетенцию сотрудников,
   которые берут на себя и ответственность
   за свои действия.

3. Принцип
   участия (партиципации). Ожидается,
   что через делегирование
   компетенций для принятия решений и
   участия сотрудников
   в целеобразовании и контроле за их
   реализацией активизируются
   не использовавшиеся до тех пор творческие
   возможности и
   силы сотрудников.

4. Принцип
   ориентации на трудовые достижения
   (результаты) Он
   реализуется с помощью точных критериев,
   которые используются для контроля и
   оценки меры достижения целей и позволяют
   оценивать
   результаты труда каждого сотрудника.

Управление
по целям предполагает установление
целей и соответствующих областей
деятельности отдельных работников на
основе
точного
описания рабочих мест. Сотрудники
обладают компетенцией,
которая требуется для принятия решений
в границах определенного круга задач,
соотносимых с возможностями рабочих
мест. Они несут ответственность за
входящие в их компетенцию решения и
лишь в исключительных случаях обращаются
с просьбой
о помощи, в том числе при принятии
решений, к руководителю.

Как
отмечает Е. Фрезе¹²⁵,
акцентирование целевых компонентов
руководства позволяет минимизировать
ограничения самостоятельности
и инициативы сотрудников. Вследствие
использования главным
образом целей как инструмента регулирования
деятельности
и отнесения на задний план других средств
регулирования расширяется
пространство свободных действий членов
организации.
Управление по целям предполагает наличие
высокоразвитых зрелых
сотрудников, которым можно передать
право выбора средств реализации
определенных совместными усилиями
заданий, не опасаясь
за общий успех организации.

Условия
эффективности и
общий механизм управления
по целям

В
целом для эффективного использования
управления по целям необходимы
следующие условия,
или
предпосылки:

а
делегирование задач сотрудникам; Q
делегирование компетенций сотрудникам;
а
делегирование ответственности за
действия сотрудникам; а
ориентированная на цели организация;
а
хорошо организованные системы
планирования, информации
и контроля; а
соответствующее образование сотрудников.

Управление
по целям не
является отдельным, осуществляющимся
лишь
на какой-то одной стадии управленческого
цикла, видом деятельности
по руководству персоналом, а представляет
собой постоянный,
непрерывно воспроизводящийся процесс,
механизм
которого
можно изобразить, используя соответствующую
схему Одиорне
(см. схему 9).

Схема
9 Механизм
управления по целям

Достоинства
и недостатки управления
по целям

Управление
по целям имеет целый ряд
достоинств,
к
числу которых относятся:

*
большая, чем, например, у рамочного
управления, разгрузка

руководителя;

*
улучшение идентификации сотрудников
с целями организации; *
повышение объективности оценки
сотрудников; *
более справедливое вознаграждение
сотрудников; *
развитие у сотрудников инициативы,
трудовой мотивации

и
готовности брать на себя ответственность;
*
повышение эффективности планирования
и организации; *
повышение компетентности и ответственности
сотрудников.

Как
и любая другая техника руководства,
управление по целям имеет свои недостатки.
В
частности, при ее использовании:

* сотрудники могут
считать себя чрезмерно перегруженными;

*
сотрудники не могут сразу идентифицировать
себя с целями
организации;

* сотрудники могут
оказаться не готовы к личной инициативе,
трудовой мотивации и ответственности;

*
настрой на измеримые, преимущественно
количественные цели,
по которым оцениваются работники, может
вытеснить качественные,
трудно поддающиеся учету цели на задний
план;

* может быть
чрезмерно акцентирована система
контроля;

* возможны трудности
в согласовании целей, выходящих за рамки
отдельных подразделений;

*
основополагающие идеи и принципы
управления по целям особенно
в области партиципации (участия), трудно
операционализируемы,
что может привести к авторитарному
установлению
целей, возникновению целевых конфликтов
и использованию неадекватных средств
реализации целей.

Управление
по целям— всеобъемлющая техника
руководства,соответствующая
современным теориям руководства. Она
достаточно динамична,
более
приспособлена, по сравнению с рамочным
управлением, к изменениям окружающей
среды. Однако реализация этой
техники требует значительных затрат.

Управление
по результатам
и системное управление

Управление
по целям иногда отождествляют
с управлением
по результатам.

Действительно,
это очень близкие системы совершенствования
руководства организацией хотя бы уже
потому, что цель и есть идеальный
результат. Управление по целям и
управление по результатам совпадают
по своему замыслу. Однако в интерпретации
разработчиков управления по результатам
эта форма управления выглядит более
широко: не только как техника, но и как
целостная модель управления,
которую можно сопоставить, например, с
рассматривавшей
в конце данной главы гарцбургской
моделью руководства. Как пишут
финские авторы (Т. Санталайнен и др.)¹²⁶,
управление по результатам
включает процессы определения результатов,
управления
по ситуации и контроля за результатами.

Процесс
определения результатов начинается с
глубокого анализа
стратегических возможностей организации,
на основе которого оцениваются
желаемые результаты для ее подразделений
различных уровней.
Этот процесс заканчивается определением
общих устремлений организации и
коммерческих условий их осуществления.
Результаты,
соответствующие общим устремлениям
организации, выражаются
в виде конкретных целей, стратегий,
ключевых результатов и
промежуточных целей. Результаты,
соответствующие устремлениям
руководителей, существуют в виде ключевых
результатов, целей и календарных планов
использования их рабочего времени, а в
свою очередь
устремления каждого отдельного «рядового»
члена организации
— в виде индивидуальных деловых целей
и планов продвижения
по службе и жизненных успехов в целом.
Помимо разнообразной
деятельности, связанной с определением
идеальных результатов
и их достижением, управление по результатам
включает также ряд других требований,
выходящих за рамки техники руководства.

Одним
из наиболее сложных видов техники
руководства является
системное управление. Оно
представляет собой технику руководства,
при которой управление персоналом
осуществляется через системное
саморегулирование. Согласно
Р. Марру и М. Штитцелю’²⁷
при
этой технике руководства все
производственные процессы управляются
как саморегулирующиеся системы в области
постановки целей,
их реализации, контроля и обратных
связей. Причем принцип системного
саморегулирования относится как ко
всей организации, так и к индивидуальному
выполнению задач руководителем и
подчиненными. В
качестве
элементов в системное управление входят
управление по целям
и управление через делегирование. Однако
при системном управлении
особый акцент делается на образовании
автономных саморегулирующихся
систем, их организационном оформлении.

Важнейшая
предпосылка осуществления системного
управления
— наличие развитой, всеобъемлющей
информационной системы,
опирающейся на компьютерные технологии.
Кроме того должны
быть четко определены все саморегулирующиеся
системы и
их структуры.

Достоинства
системного управления соответствуют
достоинствам
управления по целям. Кроме того, к ним
также относятся: 1)
более сильная разгрузка руководящих
работников и 2) более быстрые
принятие и реализация управленческих
решений благодаря приближению их к
конкретным участкам деятельности
Системное
управление имеет и ряд недостатков,
а
именно: а
требования к руководителям и сотрудникам
очень велики; а
руководящие работники склонны не
принимать эту технику управления,
поскольку она может лишить их власти
или даже показать
их ненужность;

*
существует сравнительно большая
вероятность сбоев; *
эта техника руководства может вести к
дегуманизации отношений
в организации, к ослаблению как ориентации
руководства
на сотрудников, так и горизонтальной и
вертикальной
интеграции;

*
существует опасность развития в
организации партикуляризма
и ведомственничества.

Прежде
всего из-за сложности применения и
достаточно высокой
степени опасности организационных
сбоев системное управление
до сих пор не получило широкого
распространения.

Помимо
рассмотренных «базовых» видов техники
управления и их модификаций существует
также целый ряд разновидностей техники
управления в особых условиях. К их числу
относятся, например,
кризисное
управление, конфликтное управление,
инновационное
управление и
др.

Как
техника, так и стили руководства
реализуются с помощью определенных
средств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты четырех основополагающих техник руководства.

В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать свой стиль управления (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным).

В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты следующих основополагающих техник руководства, следование данным техникам поможет вам не угодить в черный список компаний работодателей:

1. рамочного управления (by exception);

2. управления с помощью делегирования (by delegation);

3. управления по целям (by objectives);

4. системного управления (by systems).

1. Техника рамочного управления

Исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику. Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях.Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:делегирование задач сотрудникам;определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;определение исключительных случаев;создание надлежащей информационной системы;определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств:

1. освобождение руководителя от рутинных занятий;

2. создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;

3. повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники руководства таковы:

1. ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;

2. трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях;

3. определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников;

4. возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

2. Техника управления посредством делегирования

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования (by delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:делегирование сотрудникам задач;делегирование сотрудникам компетенций;делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;определение случаев вмешательства руководителя;исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;взятие на себя руководителем общей ответственности;создание надлежащей информационной системы.

При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств:разгрузка руководителя;создание возможности для быстрых компетентных решений;повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать:стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.

3. Техника управления по целям

Управление по целям — это такая техника руководства, при которой сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:цели определяет руководитель;руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:делегирование задач сотрудникам;делегирование компетенций сотрудникам;делегирование ответственности за действия сотрудникам;ориентированная на цели организация;хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.

Управление по целям имеет целый ряд достоинств:большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;улучшение идентификации сотрудников с целями организации;повышение объективности оценки сотрудников;более справедливое вознаграждение сотрудников;развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;повышение эффективности планирования и организации;повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки:сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;может быть чрезмерно акцентирована система контроля;возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

4. Техника системного управления

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на информационные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Источник : recruiting.net.ua

«

Поговорим о практически применимых техниках и методах управления персонала.

Модель Харцбургера

Это модель была разработана в 1956 году и также известна, как “управление отношениями сотрудников”.
К основным характеристикам этой модели относятся:
• Принятие решения происходит там, где и будут важные последствия этого решения
• Подчиненные получают не конкретные задания, а целый спект ответственности, в рамках которого они могут сами принимать решения.
• Также часть общей ответственности перекладывается на персонал
• Компания строится снизу наверх, работник получает работу с более нижних звеньев в том случае, если там их не в силах выполнить, а не наоборот.

Техники управления

Такие техники подразделяются на три уровня:

уровень задания цели;

уровень выполнения;

уровень контроля.

Уровень задания цели

Management by Objectives — Управление с помощью договоренностей по целям.
Это самая распространенная техника, в которой постановка целей просходит не только на уровне высшего менеджмента, а совместно с персоналом.

Таким образом менеджмент освобождается от мелких и рутинных задач, а эффективность планирования и организации могут быть существенно повышены.

Management by Participation — Управление с помощью участия.
Осной идеей этой техники является то, что чем больше работник вовлечен в постановку целей, тем больше он и нацелен на выполнение этих целей.

Management by Decision Rules — Управление с помощью задания правил принятия решений.
В этом случае заранее задаются правила по которым происходит делегирование принятия решений, но это распространяется только на рутинные операции.

Уровень выполнения

Management by Exception — Управление с помощью вмешательства при исключительном случае.
Под этой техникой понимается управление с помощью контроля отклонений от запланированного сценария и вмешательства при внезапных обстоятельствах. Для этого необходимо выполнить пять шагов: определить показатели и индикаторы, задать масштаб измерения, вычислить ожидаемые результаты, сравнить их с действительными и принять решение.

Management by Delegation — Управление с помощью передачи ответственности.
Основной мыслью при такой передаче ответственности, это передать нужную задачу персоналу в наибольшем объеме на самую низшую из возможных ступеней. Каждый работник должен получить свою долю ответственности в своей сфере знаний и опыта.

Вмешательство начальства происходит только в случае явной опасности или если работник явно не справляется с поставленной задачей или допускает ошибки.

Management by Systems — Управление через управление системой.
Эта техника нацелена на самоуправление частей общей системы с помощью качественных информационных, управленческих систем, а также системы планирования. С помощью этой техники можно добиться существенного уменьшения расходов, а также увеличения эффективности компании, прада введение такой автоматизации может стоить значительных средств.

Management by Breakthrough — Управление через научно-технические прорывы.
Эта техника разделяет управление на две части: на прорывы, которые необходимы для качественных или количественных изменений, и контроль над нежелательными изменениями.

Management by Motivation — Управление с помощью мотивации.
Основой идеей этой техники является мотивация персона не-монетарными, т.е. не денежными стимулами, такими как предоставление ответственности, вовлечение в постановку целей, контроль над собственными результатами. Это делается для большей самореализации человека.

Уровень контроля

Management by Results — Управление с помощью результата.
Во главе этой техники лежит мысль, что только передача задач персоналу не может обеспечить максимально эффективную работу. Эта техника подразумевает постоянное наблюдение за результатами каждого работника, а именно сравнение его результата с запланированным.

Management by Control — Управление с помощью контроля.
В этом случае менеджмент считает себя основой всех действий, ничего невозможно без его участия, и он сам раздает не просто задания, а конкретные указания что и как делать. Руководство напрямую работает с подчиненными и постоянно в курсе всего происходящего.

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». Все техники руководства представляют собой лишь различные варианты четырех основополагающих вариантов.

Автор:

Bacилий Пaвлoвич Пyгaчeв, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления MГУ им. Ломоносова.

В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать свой стиль управления (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным).

В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой лишь различные варианты следующих основополагающих техник руководства:

1. рамочного управления

   (by exception);

2. управления с помощью

   делегирования

   (by delegation);

3. управления по

   целям

   (by objectives);

4. системного управления

   (by systems).

1. Техника рамочного управления

Исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого

процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника руководства, при которой

сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором — обращается к начальнику. Главная цель рамочного управления — освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях. Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные

предпосылки, а именно:

• делегирование задач сотрудникам;
• определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;
• определение исключительных случаев;
• создание надлежащей информационной системы;
• определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд

достоинств:

1. освобождение руководителя от рутинных занятий;
2. создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах;
3. повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные

недостатки рамочной техники руководства таковы:

1. ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.;
2. трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях;
3. определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников. Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников;
4. возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

2. Техника управления посредством делегирования

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является

управление посредством делегирования

(by delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой

компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования

типичных функций руководства, а также

важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие

предпосылки:

• делегирование сотрудникам задач;
• делегирование сотрудникам компетенций;
• делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;
• исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;
• определение случаев вмешательства руководителя;
• исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;
• подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;
• взятие на себя руководителем общей ответственности;
• создание надлежащей информационной системы.

При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных, завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд

достоинств:

• разгрузка руководителя;
• создание возможности для быстрых компетентных решений;
• повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;
• развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве

недостатков этой техники руководства можно назвать:

• стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;
• возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;
• пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;
• высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;
• сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно

реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.

3. Техника управления по целям

Управление по целям — это такая техника руководства, при которой

сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут

определяться различными способами:

• цели определяет руководитель;
• руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;
• сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;
• руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или

предпосылки:

• делегирование задач сотрудникам;
• делегирование компетенций сотрудникам;
• делегирование ответственности за действия сотрудникам;
• ориентированная на цели организация;
• хорошо организованные системы планирования, информации и контроля;
• соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой

постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.

Управление по целям имеет целый ряд

достоинств:

• большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;
• улучшение идентификации сотрудников с целями организации;
• повышение объективности оценки сотрудников;
• более справедливое вознаграждение сотрудников;
• развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;
• повышение эффективности планирования и организации;
• повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои

недостатки:

• сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;
• сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;
• сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;
• настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;
• может быть чрезмерно акцентирована система контроля;
• возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

4. Техника системного управления

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой

управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой технике руководства все производственные процессы управляются как

саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными.

Важнейшая

предпосылка осуществления системного управления —

наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на информационные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся:

• более сильная разгрузка руководящих работников;
• более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности.

Системное управление имеет и ряд

недостатков:

• требования к руководителям и сотрудникам очень велики;
• руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;
• существует сравнительно большая вероятность сбоев;
• эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.

Воспользуйтесь накопленным опытом российского менеджмента, который систематизирован и кристаллизован в виде десятков практических учебных курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации. С помощью опытного куратора, при обучении по индивидуальной программе, вы можете составить из них свой индивидуальный учебный план, с учетом вашего предыдущего опыта и целей в обучении.

Техника руководства персоналом

комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и, прежде всего руководителя. Выделяют следующие виды техники руководства:

— рамочное управление — техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок);

— управление посредством делегирования — представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их;

— управление по целям — представляет собой технику руководства, при которой руководство персоналом осуществляется на основе целей;

— системное управление — представляет собой технику руководства, при

которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование, акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.

Менеджмент персонала