Тактического уровня руководства

В любой компании, большой или малой, существует три уровня управления. Эти уровни различаются длительностью и глобальностью поставленных задач, а также видимостью горизонтов достижения указанной цели.

1. Стратегический уровень – наиболее глобальный из трех. На этом уровне ставятся цели и задачи, достижение которых потребует значительных временных затрат – как правило, это несколько лет.
2. Тактический уровень характеризуется целями и задачами, достижение которых возможно в обозримом будущем – чаще всего на срок около года.
3. Оперативный уровень – это уровень повседневных задач, стоящих перед компанией. Сюда относится не только ежедневная работа, но и задачи, выполнение которых занимает срок не более одного месяца.

Все три уровня отличаются не только временем, затраченным на достижение цели, но и усилиями, которые потребуется приложить для реализации каждой из них. Задачи стратегического уровня – как правило серьезные решения, в результате которых произойдут качественные изменения в работе компании и стратегии ведения бизнеса. Работа на таком уровне потребует от руководителя наличия стратегического мышления и определенного профессионального чутья, помогающего «заглянуть за горизонт» и принять единственно верное глобальное решение.

В свою очередь оперативные задачи, связанные с решением текущих дел, реализацией сделок, выполнением плана выпуска продукции, работой с клиентами – это та самая повседневная работа, требующая немедленного или относительно быстрого решения. Эти задачи возникают ежедневно и не требуют глобальной подготовки к их решению.

Тактический уровень находится между стратегическим и оперативным, и служит связующим звеном между глобальными длительными задачами бизнеса и ежедневными делами. На тактическом уровне происходит координация деятельности, определение ресурсов компании и постановка задач на текущий год. Руководитель тактического уровня занят координацией и управлением работниками, занятыми оперативными задачами, стоящими перед компанией. В свою очередь руководитель стратегического уровня определяет глобальные задачи компании основываясь на оперативных и тактических результатах, полученных компанией в текущем году.

Таким образом все три уровня управления неотделимы друг от друга и неразрывно связаны общим курсом развития бизнеса компании. Работа на трех уровнях управления происходит одновременно, причем результаты каждого уровня непосредственно влияют на два остальных. В крупных фирмах существует более-менее четкая управленческая иерархия с распределением задач на каждом из уровней. В таких компаниях руководство почти исключительно сконцентрировано на решении задач стратегического уровня. Тактический уровень – это уровень менеджеров и руководителей отделов, а оперативные задачи возложены на плечи рядовых сотрудников. В малом бизнесе соблюсти такую иерархию проблематично ввиду небольшого количества сотрудников, потому руководителю компании приходится не только решать глобальные стратегические вопросы, но и вникать в задачи тактического, а то и оперативного уровня.

В любом случае крайне важно, чтобы все уровни были согласованы между собой, потому что без такого согласования нарушается внутренняя логика управления компанией, ее нормальное функционирование и продвижение на рынке. При нормальном взаимодействии на всех уровнях стратегические цели компании базируются на достижениях тактического уровня, достигнутых или запланированных на текущий год. В свою очередь тактические цели планируются в рамках выбранной долгосрочной стратегии. Тактические задачи, запланированные на год, являются теми кирпичиками, из которых, в конечном итоге, и складывается реализация долгосрочных целей, обозначенных в рамках глобального стратегического уровня.

 Также на тактическом уровне разрабатываются планы, выделяются ресурсы и определяются задачи уже для оперативного уровня. Оперативный уровень в этой модели подотчетен тактическому и работает в соответствии с выданными на тактическом уровне задачами и планами текущего ведения бизнеса. Тем самым тактический уровень регулирует и управляет оперативным в рамках глобальных долгосрочных задач стратегического уровня.

Именно таким образом должен быть построен процесс управления компанией на трех уровнях иерархии. Если взаимодействие уровней построено оптимальным образом, то управление компанией гарантированно принесет положительный результат.

Последнее время мы видим у руководителей одну и ту же проблему. С одной стороны, они многое знают и многому учатся, с другой – не имеют опоры из базовых управленческих навыков.

Порой даже самые умные руководители не могут добиться от подчиненного выполнения задачи, закончить проект вовремя, теряются при малейшем сопротивлении сотрудников, годами топчутся на месте, не увеличивая результаты, мирятся с тем, что у них работают не эффективные люди.

Это происходит из-за того, что руководители не понимают, какие навыки им нужны, чтобы справиться с тем объемом и уровнем задач, которые сейчас перед ними стоят.

Все навыки, которые нужны руководителю, можно представить в виде пирамиды. Эта пирамида состоит из пяти уровней.

Уровень I. Тактический

На этом уровне руководитель должен обеспечить полное и своевременное выполнение ежедневных повторяющихся задач. Поэтому он должен уметь:

1.Правильно формулировать задачи и поручения своим сотрудникам – так, чтобы его понимали с первого раза

2.Ставить контрольные точки – вовремя проверять, как выполняются задачи и при сбоях корректировать работу сотрудников

3.Требовать, чтобы сотрудники полностью выполнили задачи, которые он перед ними поставил

4.Давать конструктивную обратную связь – говорить своим подчиненным, что они сделали хорошо, а что нужно исправить

Если вы освоили тактический уровень, то подчиненные с первого раза понимают, что вы от них хотите и не приходят несколько раз с дополнительными вопросами. Вы получаете от сотрудника именно тот результат, который вы хотели в те сроки, о которых договорились. Сотрудники сами выполняют свои задачи от начала до конца, вы не доделываете за них их задачи или части этих задач.

Если этот уровень не освоен, то в рабочее время вы решаете вопросы, за которые отвечают ваши сотрудники, исправляете их ошибки, а своими задачами занимаетесь рано утром, поздно вечером или в выходной. Вы стоите в копии большинства писем ваших сотрудников. Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки, большинство ваших поручений выполняется со срывом сроков. Часть задач «забывается» или «сливается». Вы считаете, что не можете влиять на поведение сотрудников.

Уровень II. Прогрессивный

На этом уровне руководитель может обеспечить профессиональный рост своего подразделения в меняющихся условиях (новые задачи, сложные проекты, открытие новых направлений).

Для этого нужно:

1.Определять, кто из сотрудников какой уровень задач «потянет»

2.Выбирать правильные стратегии управления в зависимости от эффективности сотрудника

3.Придерживаться выбранной стратегии

4.Определять, на каком уровне мотивации находятся люди в его команде

Если вы освоили этот уровень, то у вас работают такие люди, которым вы можете передавать даже очень сложные задачи и быть спокойным, что они будут выполнены ими самостоятельно и в срок. Каждые два года вы можете наблюдать значительный профессиональный рост ваших сотрудников. Вы можете брать все более сложные задачи и проекты, испытывая от этого драйв. Вы уверены, что ваша команда справится.

Если этот уровень не освоен, то ваше подразделение начинает сбоить всякий раз, когда происходят изменения со стороны компании или клиентов. Ваши сотрудники разочаровывают вас, вы не можете полностью на них положиться, несмотря, на то, что они работают у вас не первый год. Вы нервничаете и напрягаетесь каждый раз, когда компания хочет большего от вашего подразделения. От Вас уходят сильные люди. Вы считаете, что не можете влиять на повышение эффективности людей.

Уровень III. Стратегический

На этом уровне руководитель влияет на развитие всей компании. Это руководители, которые берут на себя и выполняют обязательства по достижению важных для компании целей.

Они умеют:

1.Самостоятельно формулировать долгосрочные цели подразделения, которые развивают компанию

2.Определять стратегические задачи, которые позволяют к этим целям прийти

3.Держать фокус на стратегических приоритетах (всегда понимать, что сейчас самое важное)

4. Организовывать работу подразделения так, чтобы достичь стратегических целей

Если вы освоили этот уровень, то все ваши сотрудники знают стратегическую цель. Все понимают, на каком этапе достижения цели вы находитесь и что нужно сделать прямо сейчас для того, чтобы продвинуться дальше. Вы видите, что самые важные стратегические задачи решаются в первую очередь. Вы достигаете тех целей, которые поставили на год.

Если этот уровень не освоен, то вы регулярно не достигаете целей. Вы видите, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу или на них вообще нет времени. У вас очень много споров на совещаниях о том, что сейчас важнее сделать в первую очередь. У вас нет плана работы на год – вы просто выполняете текущую работу. У вас есть разделение на «мы» и «они» (мы и руководство, мы и производство). Подразделения действуют не согласовано. Вы считаете, что не можете полностью влиять на достижение целей компании.

Уровень IV. Системный

На этом уровне руководитель способен обеспечить компании глобальные прорывы, вывести компанию на принципиально новый уровень и удержать ее там.

Для этого нужно уметь:

1.Видеть систему, в которой функционирует компания

2.Понимать, какие изменения нужны в системе, чтобы вывести ее на следующий уровень результата

3.Последовательно проводить эти изменения от начала до конца

4. Поддерживать людей в этих изменениях и обеспечивать условия для изменений

Если вы освоили этот уровень, то можете развивать компанию даже в сложных, кризисных ситуациях. Вы можете проводить большие изменения в компании плавно без потери эффективности в работе компании. Вы способны проводить такие изменения, которые в интервале 3-4 лет полностью преобразят компанию.

Если этот уровень не освоен, вы считаете, что невозможно провести изменения без кризисов. Большинство изменений в компании будет проходить сложно, с потерями эффективности, «откатами» назад, сопротивлением сотрудников. Вы будете испытывать страх перед глобальными переменами.

Уровень V. Ценностный

На этом уровне руководитель может создавать единство вокруг общей идеи на всех уровнях компании. Это позволяет компании действовать как единый живой организм.

1.Управлять через миссию и ценности

2.Создавать культуру компании

3.Выращивать «дух» компании

Если вы освоили этот уровень, то каждый сотрудник знает ответ на вопрос: «Зачем существует компания?». В компании — не формальные миссия и ценности, сотрудники по ним живут и принимают на их основе решения. Подбор сотрудников ведется так, чтобы они соответствовали ценностям компании. У всех есть единое понимание, что хорошо/плохо, важно/не важно. Это позволяет сотрудникам самостоятельно принимать большинство решений. Все изменения в компании внутренне согласованны и приняты сотрудниками.

Если этот уровень не освоен, то в компании есть сильное ценностное, культурное расслоение. Оно может проявляться в широком спектре форматов общения (от доброжелательного до бесцеремонного и грубого). Люди не понимают друг друга, когда они начинают обсуждать важные вопросы. В компании существует противостояние одних групп людей другим. У людей может быть ощущение, что ради достижения общих целей они переступают через важные для себя внутренние принципы. Ежедневно принимаемые решения сотрудниками не соответствуют ценностям, декларируемым компанией.

Важно понимать, что эти навыки выстраиваются именно в пирамиду. Это значит, что провалы в навыках более низкого уровня неминуемо приведут к проблемам, даже если вы усвоили навыки более высокого уровня.

Например:

1. Руководитель департамента готов развивать своих сотрудников, вкладываться в их обучение, является хорошим ментором для своих подчиненных и потенциально может достичь большого прогресса в своем подразделении. Однако из-за провала в тактическом управлении он не может потребовать у своих сотрудников выполнения взятых на себя обязательств, не проверяет их работу (боится обидеть!), не требует исправить допущенные ими ошибки. Это приводит к тому, что эффективность подразделения в разы меньше, чем могла бы быть, сотрудники диктуют свои условия и не готовы брать ответственность за результаты департамента.

2. Руководитель компании умеет ставить стратегические цели и вырабатывать нестандартные решения. Он способен увлечь людей своей идеей, поддерживает высокое качество продукта, несмотря на кризисы. Он не боится изменений и может плавно их проводить. Этих навыков достаточно для того, чтобы сделать компанию уникальной и сильной. Но у него провален «прогрессивный уровень» – он не может правильно определить, на кого из сотрудников он может рассчитывать, а на кого – нет. Поэтому в компании есть управленческое искажение – часть топ-менеджеров слабее, чем средний менеджмент. Из-за этого сильные сотрудники уходят, а часть важных проектов «сливается».

Таким образом, чем выше уровень руководителя, чем за больший результат он отвечает, тем большим количеством навыков он должен владеть. Например, генеральному директору, отвечающему за прибыль компании, не обойтись только тактическим или только стратегическим уровнем. Так как теперь ему предстоит не только ставить задачи нижестоящим руководителям и контролировать их исполнение (тактический уровень), оптимально подбирать топ- команду для достижения стратегических целей (прогрессивный уровень), но также определять путь, которым эти большие цели будут достигнуты, отвечать за прибыль компании (стратегический уровень) и возможно вносить существенные изменения в систему, если цели кардинально больше предыдущих (системный уровень).

Обычно руководители смотрят на верх пирамиды, мы же рекомендуем вам внимательно изучить то, что для вас «уже пройдено», так как в 90% случаев, проблемы кроятся в том, что до конца не освоены навыки из базовых слоев.

Подробнее о том, к каким последствиям приводит бессистемное освоение управленческих навыков читайте в нашей статье «Пирамиде управленческих навыков» (Часть 2). Ее мы опубликуем до конца мая 2021 г.

Есть два типа руководителей – тактики и стратеги

Стратег – это самый главный человек в компании, идеально, если он является её учредителем. Он принимает решения о развитии компании.

Для того, что бы делать это эффективно, руководитель-стратег должен уметь работать с информацией. Он должен быть в курсе того, как обстоят дела у конкурентов, об экономической ситуации в регионе, стране и Мире в целом. Информацию изнутри компании ему предоставляют тактики. Только имея максимум информации о внешних факторах и внутреннем потенциале, стратег может принять верное решение о пути развития компании и объявить его руководителям-тактикам.

Тактики – это руководители, которые занимаются операционным управлением. Они общаются со стратегом, получают от него задание и ставят цели перед лидерами групп.

Они организуют достижение стратегических целей, разбивая их на тактические задачи. Стратег говорит: «нам надо увеличить выпуск вот этого продукта на 5%». Тактик думает, как это сделать. Стратег говорит: «нам надо запустить выпуск вот этого продукта», тактик думает, как это сделать.

Тактик плотно контактирует со стратегом и лидерами, организуя между ними связь. Слова стратега он переводит на язык лидера, а слова лидера на язык стратега.

Поэтому, руководители-тактики должны разбираться в вопросах производства и управления. При этом, ни в одном, ни в другом им не обязательно быть специалистами высокого уровня. Они работают, как переводчики, поэтому главный их навык – умение слушать и понимать другого человека. В этом они должны быть специалистами высочайшего уровня.

Содержание:

Введение

Бизнес-модель — это описание монетизации компании: из чего складывается ее прибыль и какие у нее расходы. Бизнес-модель — это обязательный раздел бизнес-плана любой уважающей себя фирмы.

Бизнес-модель нужна для того, чтобы сайт или компания понимала, как она планирует зарабатывать деньги и какие у нее статьи расходов. Благодаря ей легко выяснить целевую аудиторию, как будет выглядеть продукт и как его продавать. 

Бизнес-модель компании нужна потенциальным инвесторам. Если инвестор желает вложить деньги в компанию, то он изучает ее бизнес-модель — она необходима как один из маркеров окупаемости вложений. С бизнес-моделью проект запускается гораздо проще, потому что его руководители имеют представление о том, над чем предстоит работать. 

Обычно бизнес-модель состоит из трех взаимозависимых частей. Все упирается в создаваемый продукт, ведь именно за счет него компания получает прибыль:

• Создание продукта — его производство, работа над дизайном;
• Продвижение и продажа продукта — сюда входит маркетинг, реклама и пиар, а также сами каналы продаж;
• Монетизация продукта -его стоимость, как клиенты его покупают

Управление бизнес-процессами являет­ся одним из ключевых факторов успеха любой организации. Построение и оптимизация биз­нес-процессов влияет на операционную и стра­тегическую эффективность фирмы и в итоге на показатели прибыльности и рейтинги. Управ­ление изменениями требует постоянного контро­ля и актуализации бизнес-процессов. На сегод­няшний день процессный подход в менеджменте относится не только к базовым подходам, наряду с системным, ситуационным и функциональным, но является одним из самых прогрессивных мето­дов организации управления на предприятии.

В этой работе, ключевую роль по мимо бизнес-моделей и бизнес-процесса играет, управление бизнесом. В разных стилях, такие как: Тактическое управление и ситуационное управление.

Тактическое (ситуационное) управление – процесс определения и достижения краткосрочных (текущих) целей организации, в котором руководитель использует различные стили руководства в зависимости от особенностей подчиненного и конкретной ситуации.

Ситуационное управление (от лат. situatio, положение) — оперативное управление, осуществляемое в дополнение к стратегическому, перспективному и заключающееся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией

Целью данной работы является изучение тактического и ситуационного управления.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие эти методы управления, их основные положения и принципы;

2. Ознакомиться с основными концепциями тактического и ситуационного подхода к управлению;

3. Рассмотреть условия эффективного применения тактического и ситуационного подхода к управлению;

4. Раскрыть секреты управления в маркетинге

Объектом исследования: выступает процесс управления.

Предметом исследования является тактический и ситуационный подход к процессу управления.

Для выполнения поставленной цели и задач применяются следующие методы исследования: методы экспертных оценок, методы экспериментального исследования, метод изучения стилей руководства, метод количественной и качественной обработки материалов.

Глава 1. Виды управления

Оперативное, тактическое и стратегическое управление: Три ступени

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании:

1. Оперативное управление

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля. Делится по отраслям и службам:

— оперативное управление организацией

— производством

— финансами

— закупками

— сбытом

— продажами

— запасами и т.д.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с голову на ноги».

1. Тактическое управление

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление – тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

1.2. Тактический уровень управления

Тактический уровень менеджмента охватывает автоматизацию, стандартизацию, оптимизацию, регламенты, а также производственные и социаль­ные инновации. Для целостной интеграции так­тического уровня в стратегический менеджмент применяют каскадирование бизнес-стратегии.

С позиции «снизу вверх» управление бизнес- процессами на стратегическом уровне ставит стратегической целью создание эффективной си­стемы управления всем предприятием на основе комплексного внедрения современных управлен­ческих инструментов и технологий. Тактической целью служит каскадирование методов процесс­ного управления как основы построения всей си­стемы управления предприятием.

Стратегическую роль в цепочке образо­вания стоимости можно проанализировать через стоимостные факторы:

• внутренние факторы:
• эффективность деятельности;
• соответствие стандартизированным процес­сам;
• качество управления с целью сокращения ошибок и исключений;
• внешние факторы:
• оперативность бизнеса как реакция на за­просы потребителей и рынков;
• интеграция ИТ с операционной деятельно­стью;
• сетевая экономика, интеграция с поставщи­ками и потребителями

Тактический уровень имеет существенно больше слоев по сравнению с более высокими уровнями, описывается разными понятиями опе­рационной деятельности организации: меропри­ятия, инструменты, методы, кампании, инициа­тивы, операции, бизнес-процессы и т. п. На этом уровне определяются управленческие меры, которые планируется применить в течение года.

В зависимости от отраслевой и технологической специфики деятельности, времени оборота про­изводственных и непроизводственных ресурсов в рамках года имеют значение полугодовые, квар­тальные, месячные, недельные и дневные управ­ленческие меры. Кроме того, следует учитывать особенности функционального аспекта управле­ния на тактическом уровне. Приведем несколько примеров:

• в маркетинге: хорошо известные кампании маркетинг-микса «4Р», называемые часто цено­вой, дистрибьюторской и промоутерской полити­ками или даже (нестрогими) стратегиями;
• в сфере финансов: инструменты управления выручкой от реализации, текущими затратами, краткосрочной дебиторской и кредиторской за­долженностью и т. д.;
• в работе с персоналом: аттестации за полгода или за год, тренинги, системы материального и морального стимулирования и пр.
• в сфере производства: текущие технологические операции и процессы и т.п.

1.3 Понятие, сущность и функции тактического планирования

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между

долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным).

Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт

на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских

условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на

среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое

планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и

является периодическим планированием

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы

провести долгосрочные стратегические решения в количественные

показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию

производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план,

как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта

не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть

которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке»

различных планов. К сожалению, такое положение на производственных

предприятиях встречается редко.

Тактическое планирование выступает как средство реализации

стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования,

исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом

реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к

достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

— продуктовая программа;

— планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;

— проекты или целевые программы.

Элементы комплекса тактического планирования в общей системе планирования предприятия (в соответствии с концепцией Д.Хана)

( приложение 3)

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к рынку существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия управленческих решений на предприятии. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.

Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск путей реализации целей и задач стратегического плана

Управленческие решения, принимаемые при тактическом планировании, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период. Кроме того, текущие плановые решения легче количественно оценивать, ранжировать по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант.

Тактический план выполняет функции координации и контроля.

Функция координации действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Основными задачами тактического планирования являются:

— формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

— разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при тактическом планировании в подразделениях. Так, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованны для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов, чтобы поддерживать экономически выгодные объемы производства.

Составление, координация и утверждение тактических планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого, итеративного (часто повторяемого) процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия

Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами тактического планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например, отделы обслуживания и ремонта оборудования (ОГМ), персонала (труда и заработной платы), финансов.

1.4 Ситуационный метод

Ситуационный анализ представляет собой оценку возможных изменений в деятельности фирмы с учетом влияния действующих внешних факторов.

Основой ситуационного подхода к организации является понятие ситуации.

Ситуация – это определённый набор переменных или обстоятельств, оказывающих серьёзное влияние на организацию в определённое время.

Главное правило ситуационного подхода заключается в несуществовании единого оптимального способа управлять организацией. Наиболее эффективным в определённой ситуации является тот метом, который соответствует конкретной ситуации.

Согласно ситуационному подходу, организация представляет собой сложную, комплексную, многоуровневую систему, которая соответствует адаптивным принципам. Иными словами, способность перестраиваться и адекватно реагировать на изменение ситуации. В свою очередь задача ситуационной теории состоит в том, чтобы изучать зависимость методов от ситуации, а также уникальность условий, в которых эти ситуации происходят и как каждая организация их умеет применять.

Системный подход применяется в два этапа:

• Анализ положения, характерного на данный момент для организации.
• Выбор модели управления, которая соответствует конкретной ситуации.

Для стадии анализа ситуации характерен разбор переменных – факторов внешней и внутренней среды. Здесь говорится о состоянии рынка на данный момент, а также об используемых технологиях, размерах компании, стиле управления, целях организации и в целом связи между этими факторами.

Исследования действий применительно к конкретным ситуациям проводились уже достаточно давно. Примерно в 1920-е гг. М. Фоллет заговорила о «законе ситуации», который подразумевал наличие различных типов знаний в различных условиях. М. Фоллет была уверена в том, что управляющий обязан иметь необходимые знания, но и не отрицала, что разные ситуации требуют различных обширных знаний. Из чего смогла сделать вывод, что самый лучший руководитель тот, кто владеет знаниями конкретной ситуации.

В 1948 г. Р. Стогдилл сделал соответствующее заявление. Он утверждал, что черты и навыки лидеров формируются определёнными ситуациями. П. Дракет в книге «Практика управления» отметил общие черты принципов ситуационного подхода.

Важный вклад в становление ситуационного подхода также внесли исследования Джоан Вудворд. Она с коллегами в 1950-е гг. основываясь на анализе 100 британских предприятий провела исследование и установила связь технологии и структуры организации. Они смогли выделить три типа технологий: штучное/мелкосерийное производство (к примеру, индивидуальный пошив одежды и т.п.), массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции), непрерывное производство (к примеру, пивоваренное производство).

В ходе исследования было установлено, что используемые технологии связаны с самой структурой организации и процессом управления. Исходя из этого, можно утверждать, что компании, которые заняты производством штучного товара, как правило, легко и быстро реагировали на спрос и демонстрировали гибкость отношений «руководитель – подчинённый», подразделения в них соответствовали одному из типов произведённой продукции, специализация внутри была низкой, решения принимались децентрализовано, и каждому руководителю подчинялось небольшое количество работников. Компании, которые производили продукцию серийно, обычно были устроены более централизовано, им присуща жёсткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, а также большое количество подчинённых у руководителей. Те предприятия, где технологический процесс был непрерывным, больше походили на предприятия, относящиеся к первому типу, где была настроена гибкая структура отношений и принятия решений. Им свойственная децентрализация управления, при этом степень специализации была достаточно низкой.

Все эти исследования позволили Д. Вудворд сделать вывод о том, что технология производства является ключевой в определении свойств организационной структуры.

Несмотря на все старания и исследования в этой области, ситуационный подход превращался во влиятельную теоретическую позицию только в конце 1950 – 1960-х гг.

Объединяющая концепция теории управления организацией

Начало 1960-х гг. было охарактеризовано появлением множества школ и направлений, которые выдвигали свои теории управления в организации. В обществе сформировалась тенденция создания объединяющей концепции. В 1964 г. произошло значимое событие, которое повлияло на дальнейшее развитие теории. На конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления». Такой теорией назвали ситуационную теорию управления.

Автором данной теории называют Р. Моклера, опубликовавшего в 1971 г. статью под названием «Ситуационная теория менеджмента». Р. Моклер был уверен в том, что навсегда установленных принципов управления недостаточно, если они рассчитаны на всеобщее применение. Нужно на самом удачном примере разработать условные или ситуационные принципы, которые могут в определённый момент подходить для разрешения деловых ситуаций.

Главной причиной создания ситуационной теории послужили исследования Т. Берне и Г. Сталкера в 1960-1961 гг. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных предприятиях Англии и Шотландии. Ими было установлено два типа окружения – изменчивое и стабильное. Также они говорили о двух типах организационной структуры – механической и органической. Т. Берне и Г. Сталкер установили, что для организаций, которым характерна стабильная окружающая среда, свойственна механическая и формальная структуры. В свою очередь, те, кто сталкивается с перманентными изменениями в окружении, обычно выбирают органическую и неформальную модель.

К основателям ситуационного подхода также относят американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша, которые в 1969 г. провели исследование на шести предприятиях, производящих пластмассу, а также на менее успешных небольших предприятиях в отраслях производства пластмасс, пищевой промышленности и контейнерной. Выбор отраслей происходил согласно степени различия определённости среды, в которой они специализировались. Здесь была и динамика технологических изменений, и ясность маркетинговой информации, и срок внедрения продукта на рынок.

Основной целью данного исследования был анализ взаимосвязи между неопределённостью среды, где работает организация и её внутренней структурой. Как итог, учёные установили, что от характеристик внешнего окружения, куда входят рыночные, производственные, информационные и научные, во многом зависят компоненты внутреннего устройства, среди которых цели, структура, технологии и персонал.

Особенности ситуационного подхода:

Подход направлен на выработку ситуативного мышления и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным ситуациям.

Предусматривает эффективное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуации, непредвиденных ситуаций, влияния стихийных бедствий и т.д.

Позволяет определить конкретные переменные и их влияние на успех организации.

Расширить практическое применение теории систем на основе внутренних и внешних переменных, влияющих на организацию.

Предполагает наличие возможностей прямого приложения науки в реальной жизни.

 Отрицает наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения организации, и рациональных принципов управления организацией.

1.5 Ситуационные теории и модели управления

Теория «7 – S »

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S»

Ключевыми составляющими являются следующие:

— стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

— структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

— системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

— штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

— стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

— квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

— разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

 Ситуационная модель руководства Фидлера

Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным (Приложение 1).

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда

Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность) [14, с.163].

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (Приложение 2).

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении [4, с.258].

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.
Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Глава 2. Применение бизнес-моделей в процессе тактического и ситуационного управления бизнесом

Тактическое управление в бизнесе и маркетинге

Тактический менеджмент — отрасль менеджмента, которая реализуется на уровне среднего руководящего звена и направлена на достижение краткосрочных целей, заданных стратегией, формируемой на уровне топ-менеджмента.

Тактический менеджмент, как правило, решает вопросы, возникающие здесь и сейчас, обеспечивает устранение возникающих препятствий, в конечном итоге обеспечивая ведение текущей деятельности.

Таким образом, для руководителя среднего звена, тактический менеджмент является повседневной работой. Но не стоит думать, что задачи тактического менеджмента сводятся лишь к исполнению заданий, спущенных сверху. Процесс тактического менеджмента является творческим и подразумевает проявление инициативы.

В основном, методы тактического менеджмента связаны с управлением людскими ресурсами, в том числе применением адекватного текущей ситуации стиля управления, мотивации персонала, решения возникающих проблем.

В рамках своей повседневной деятельности, менеджер среднего звена сталкивается с рядом вопросов, которые связаны с тактическим менеджментом:

• Как достигнуть цели в жёсткие сроки?
• Как создать в коллективе эффективную рабочую атмосферу?
• Какой стиль руководства оптимально применять в данной ситуации?
• Как найти общий язык с персоналом и мотивировать сотрудников на качественную работу?

Зачастую, при постановке глобальных целей компании, тактическому менеджменту напрасно не уделяется должного внимания. При этом забывают, что именно эффективность тактического менеджмента обеспечивает достижение запланированных наверху результатов.

Поэтому обучениеруководителей методам тактического менеджмента должно стать одной из приоритетных задач для организации. В результате менеджеры должны получить полное представление того, как выстраивать и систематизировать каждодневную управленческую деятельность.

Управление заказами как тактическое управление компанией

С.Трухачев, специально для Клерк.Ру

Одна из целей компании – удовлетворение покупателя. Та компания, которая наиболее качественнее, быстрее и дешевле выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, ускорение выполнения заказа и снижение себестоимости повышают финансовые показатели внутри компании. Правильное управление заказами выходит на первый план в тактическом управлении компании. Такой подход накладывает определенные требования к системе автоматизации предприятием. Управление заказами есть управление бизнес-процессами компании и, соответственно, грамотный инжиниринг рабочих потоков увеличивает эффективность компании в количественных (финансовых) и качественных (сроки работы) показателях.

Начнем с управления заказами в компании, которая имеет еще и собственное производство.

1. Начало заказа. Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т.д. По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.

2. Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей ( task , workflow ). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов.

Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому. Так постановка ТМЦ в производство есть внутренний заказ от отдела продаж производственному отделу.

Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата. Хотя, конечно, без денежных средств работа в конце концов встанет.

На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджерведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах. Например, срок производства изделия 7 дней, если через заданное время работа не выполнена, менеджер должен знать об этом или, например, что закупленный товар не поступил в срок на склад.

3. Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности. На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плано-финансовый отдел и бухгалтерию. После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.

Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д. Т.е. менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.

Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать.

Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом.

Ситуационный подход в бизнесе

Ситуационный подход к управлению является вероятностным подходом, который зависит от случайностей, обстоятельств, в целом от ситуации. Этот подход все более прочно занимает ведущие позиции в разных отраслях, поскольку он позволяет проводить установку связи различных разделов и учений науки, а также связь между практической деятельностью и рекомендациями.

Ситуационный подход в управлении дает возможность диагностировать ситуации с целью решения основных задач, проводить формулировку целей, изучать характеристики и факторы соответствующих ситуаций, влияющих на процесс принятия решений в управлении

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте

Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорныхдопущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. — М.: 2006. — C. 85.

Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления заинтересован сегодня в разработке и совершенствовании не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько в прикладных ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

· обнаружение (контроль) проблемы;

· сбор информации о ситуации;

анализ информации о ситуации;

диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

разработка критерия оценки эффективности решения;

генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;

прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации

верификация и оценка вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Ситуационный подход в менеджменте

Ситуационный подход в менеджменте

Модель ситуационного лидерства (contingencytheoryofleadership) американского психолога Фред Эдварда Фидлера (Fiedler, F.) 

Еще одна ситуационная модель «путь – цель», разработанная Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Согласно данной модели, руководитель побуждает подчиненных к достижению цели организации через воздействие на путь достижения этих целей.
 

Ситуационная модель лидерства, разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Ситуативное управление (более распространенное название — ситуационное) управление.

Ситуационное управление — это стиль управления кобры (поединок мангуста и кобры у Редьярда Киплинга)

В простонародье есть расхожая фраза «…будут проблемы — будем решать». Это девиз, я бы даже сказал гимн, ситуационщиков(сторонников ситуационного управления). По-другому, ситуационное управление — это тактико-оперативное управление процессами/событиями. Принятие управленческих решений в рамках ситуационной парадигмы, т.е. опираясь только на очевидное.

В чем минус ситуационного управления — решение принятые в рамках такого подхода (управленческой парадигмы) часто обходится дороже, чем решение придуманные в рамках стратегического подхода

Одним из интеесных методов/инстурментов в ситуационном менеджменте явялется словесная формула Цицерона: «кто? -что? -где? -чем? -зачем? -как? -когда?»

Данная формулу хорошо сравнивать с печально знаменитым методом СМАРТ (smart)…стоит отметить простота, нанглядность метода Цицерона перед методом smart.

Заключение

Современные представления об управлении организациями вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый тактическое и ситуационное управление, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста — все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Эти подходы не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

В данной работе были рассмотрены вопросы по практической ценности ситуационного подхода к исследованию, основные принципы управления. Рассмотрены преимущества и трудности использования ситуационного подхода в практике исследования. Работая в современном мире, организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями сложной и разнообразной внешней средой. Подсистемы каждой организации формируют структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться. И отсюда, центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Описаны основные положения ситуационной теории, выявленные такими исследователями, как Дж. Вудворд, Т. Бернс и Дж. Сталкер, П. Лоуренс и Дж. Лорш. Приведены основные модели ситуационного подхода: теория «7 — S», модель ситуационного руководства Фидлера, модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда, модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла, модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.

Ситуационный и тактичный подход не оспаривает разработанные ранее принципы управления. Он, однако, утверждает, что оптимальные приемы и способы, которые должен использовать руководитель для успешного достижения целей организации, не могут носить только общего характера и должны значительно варьироваться, они определяются именно ситуацией управления. Содержание управления, а в значительной мере — и искусство руководства им заключаются в умении правильного выбора оптимальных приемов и методов руководства из всего их множества.

Важным итогом ситуационного подхода является и то, что он, в отличие от разработанных ранее теорий, претендовавших на роль универсальных и «единственно верных», показал, что лучшего способа управления нет в принципе. Эффективность любого из них относительна и определяется ситуацией управления. Ситуационный подход в целом следует охарактеризовать как концепцию «управленческой относительности», резко контрастирующую с абсолютизмом многих иных подходов и их претензиями на универсальность. Не случайно, поэтому переход от «универсализма» к «ситуационизму» иногда сравнивают с «переходом от плоскости к трехмерному пространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереоскопическим звуком».

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Список использованной литературы

1. Александров, С. Рейтинг-анализ: учеб. пособие / С. Александров, П. Фадеев. — Мн.: Технология, 2007. — 327 с.
2. Альтшуллер, Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. / Г.С. Альтшуллер. — Новосибирск: Наука, 2001. — 167 с.
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер Ком, 2006. — 242 с.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. — М.: Юнити, 2000. — 405 с.
5. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. — М.: 2006. — 321 с.
6. Валовой, Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран / Д.В. Валовой. — М.: 2006. — 346 с.
7. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. — М.: 2008. — 176 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарика, 2006. — 321 с.
9. Виханский, О.С. Российский менеджмент. Кн.1: Ситуационное обучение менеджменту: учеб. пособие для вузов / О.С. Виханский. — М.: ГАУ им. С. Орджоникидзе, 2007. — 300 с.
10. Винер, Н. Человек управляющий / Н. Винер. — СПб.: Питер, 2001. — 276 с.
11. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. — М.: «Высшая школа», 2001. — 311 с.
12. Герчикова, И.Н. Управление персоналом: учеб. для вузов / И.Н. Герчикова. — М.: «Высшая школа», 2001. — 421 с.
13. Глущенко, В.В. Менеджмент / В.В. Глущенко — М.: 2007. — 270 с.
14. Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В.В. Гончаров. — М.: 2008. — 354 с.
15. Драчёва, Е.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. — М.: Академия, 2002. — 431 с.
16. Данилов, В.И. Управление персоналом в системе государственной службы: учеб. пособие / В.И. Данилов, Е.А. Китин, Э.А. Нехвядович. — СПб.: 2007. — 470 c.
17. Деминг, У.Э. Новая экономика / У.Э. Деминг. — М.: Эксмо, 2006. — 364 с.
18. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 417 c.
19. Коллинз, Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Дж. Коллинз. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 132 с.
20. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. — Мн.: «Новое знание», 2002. — 389 с.
21. Основы менеджмента / М.И. Мескон [и др.]. — М.: 2005. — 297 с.
22. О науке / под ред. Л.С. Понтрягина. — М.: Наука, 2003. — 318 с.
23. Шаш, Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный менеджмент / Н.Н. Шаш. — М.: ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007. — 347 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Определение лидерского стиля

Недружественен	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественен
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Приложение 2

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1.	Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленности и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
2.	Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3.	Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4.	Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5.	Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6.	Задача или цель не определены	Участвующий стиль работы	Выясняются цели и параметры	Прилагается больше усилий

Приложение 3

Классика управления. Тактический менеджмент.

Еще одна краткая выжимка моего тренинга по Тактическому менеджменту в рамках экспресс-курса MBA.Essence.

Сейчас за 5 минут вы перейдете на новый управленческий уровень.
Безусловно..)

Взглянем снова на нашу пирамиду управления, чтоб сделать по ней маленький шажок вверх.

Тактический менеджмент, формально это Мидл уровень. Но тем не менее – знания тактического менеджмента являются базовыми для любого Топа.

Лидерство, команды и ситуационный подход – оставьте для оперативного уровня. На тактическом уровне управленец мыслит иначе, видит масштабнее и его действия затрагивают большее количество людей.

Именно поэтому – управленец более высокого уровня зарабатывает больше. Он влияет на большее количество людей. И его действия могут быстро принести компании существенные деньги. Ну или существенные потери.

Занимаясь управленческим консалтингом – я сталкивался с тем, что именно тактический менеджмент является самым большим пробелом в знаниях у большинства бизнесменов и управленцев. И большинство проблем в компании возникает именно из-за этого пробела.

Тактический менеджмент, исторически основан на шести классических школах, трех фундаментальных направлений:

1. Классическое направление. (Тейлор, Эммерсон, Файоль)
2. Гуманитарное направление. (Маслоу, Герцберг)
3. Количественное направление. (Аккоф, Гольдберг)

Рекомендую изучить работы представителей всех трех направлений. А после чего другие книги по менеджменту читаются гораздо легче, т.к. основные, фундаментальные понятия будут определены.

Если не знаете, с чего начать – начните с Анри Файоля, основоположника административной школы классического направления. Файоль – это фундамент управленца. Если прочитали и поняли его книгу «Общее и промышленное управление» – можно сказать, что вы уже можете вполне себе не плохо управлять. Эта книга – таблетка от большинства застарелых управленческих болезней. И неплохая прививка от модных, красивых, но не эффективных, а зачастую и вредных «лайтовых» направлений менеджмента.
Книга небольшая, но очень ценная для управленца.

«Современные проблемы требуют современных решений». Самое современное решение, как ни странно – прочитать книгу, выпущенную в 1916 году. Т.к. большинство современных проблем в управлении – такие же, как и 100 лет назад.

Как мыслит управленец на тактическом уровне?
Представим ситуацию – управленец идет и видит мусор на полу офиса. Скомканную бумажку. Как он поступит?

Оперативный управленец – понимает, что кто-то (персонально) накосячил. Он позовет подчиненного, работающего в этом офисе, выяснит кто совершил проступок, сделает распоряжение убрать мусор, сделает персональное «внушение» — мотивирует сотрудника не совершать подобных ошибок в будущем, собирает команду – транслирует проблему для профилактики подобных нарушений у остальных.
И да – он добивается того, что мусор в офисе убран и в ближайшее время он не столкнется с данной проблемой. И когда он повторно столкнётся с этой проблемой – он просто повторит те же действия, но с более недовольным видом. Вполне естественное поведение.

Управленец тактического уровня – увидев мусор, понимает, что это системная ошибка. Ему, по большому счету, плевать на персоналии – он мыслит системно. Ошибка системная. И решать ее надо системно. Это немного сложнее. Но эффективнее.
Он издает приказ об регулярной уборке мусора, разрабатывает и внедряет нормы и регламент контроля, вводит дополнительный коэффициент KPI, назначает ответственного за контроль, приказ о премировании и депремировании за данный KPI, дополнительный раздел в адаптационных материалах.

И всё. Он создал систему, которая:

1. Обеспечит отсутствие мусора на полу не только в данном офисе, но и во всей компании.
2. Будет работать без него. Реагировать на отклонения без него. Мотивировать соблюдать чистоту без него.

Т.е. вы уже понимаете, что знания тактического менеджмента – это и есть тот самый вожделенный «выход из операционки», о котором мечтают тысячи уставших о суеты предпринимателей.

В основе тактического менеджмента два фундаментальных Подхода:

• Процессный подход
• Системный подход

Процессный подход направлен внутрь компании и предназначен для поднятия эффективности внутренних Процессов – путем их описания, оптимизации и автоматизации.
Но нам наиболее интересен второй, системный подход. Почему? Он является следующим шагом и по любому – включает в себя Процессный подход. Но рассматривает компанию как систему, взаимодействующую с внешними системами и состоящую из внутренних систем.

Управленец на оперативном уровне управляет непосредственно людьми. Для него основная единица воздействия – человек в команде.
Управленец на тактическом уровне – создает системы и управляет, воздействуя на настройки системы. Если говорить цинично – человек, на тактическом уровне, не так интересен.

Что такое система?
Это совокупность элементов и связей, обладающих свойством целостности. Это то, что может существовать само по себе.

Например. У вас есть ручная мельница, вы засыпаете туда зерно и крутите ручку. Движение руки – продукт. Движение – продукт. Тяжело.
Но вместо этого вы можете присоединить к мельнице двигатель и автоподатчик зерен. Нажать кнопку и уйти. Система будет работать без вас. Быстрее и эффективнее. А вы можете ею управлять. Менять скорость двигателя. Напряжение. Заменять жернова. Производительность податчика. Контролировать качество помола.
Понятен принцип?

Еще момент. Основной принцип системного подхода – системы являются частью системы.

Т.е. они – взаимосвязаны. Воздействуя на одну систему – ты понимаешь, что она касается и других и надо вносить изменения в другие системы тоже, иначе влияние изменения, внесенного в одну систему, будет негативным по отношению к другим и общий эффект от позитивных, но локальных изменений – будет не высоким. Либо — создавая одну систему, без поддерживающих ее — вы не добьетесь высокого эффекта.
Представьте, что вы биоинженер будущего и создали почку, допустим свиньи. Этого достаточно, чтоб сказать — свинья будет жить?) Это лишь отдельный орган. Нужны все остальные.

При этом главная цель компании – находится вне её. В рынке. И надо понимать цель управления кампанией, как некие действия, предназначенные для системного достижения внешних целей. Мы смазываем цепь, чтоб велосипед быстрее добрался до финиша и не сломался, а не для красоты или порядка.

Рассел Аккоф выделил 4 основных вида систем.

Классификация систем по

Расселу Аккофу:

• Детерминированные, или механистические системы

Эти си­стемы не имеют собственной цели, их части также не являются целенаправленными. Пример: механизмы.

• Анимационные или организматические системы

Эти системы имеют собственные цели, но их элементы собственных целей не имеют, хотя их функции необходимы для выживания и выполнения целей всей системы в целом. Пример: животные, люди.

• Социальные (общественные) системы

Социальные системы име­ют свои цели и состоят из частей, также имеющих свои цели. Пример: компания, нация, общество.

• Экологические системы

Эти системы не имеют собственной цели, а входящие в них элементы собственные цели имеют. Функция экологической системы заключается в обслуживании ее частей. Пример: природа, болото, правовое поле, Интернет.

Усилия управленца направлены на то, чтоб компания как система не утратила собственного рыночного смысла. Она может рассматриваться как социальная или анимационная система. Но надо избегать скатывание ее в механистичную или экологичную.

Но внутри компании как рыночной системы – существуют системы, являющиеся объектами управления.

Какие системы управления в компании существуют?
Количество может быть весьма обширным, в зависимости от структуры бизнеса.
Но мы выделяем базовые:

Основная система, это система управления бизнес-процессами. Та часть процессного подхода в системном, о котором мы говорили. Она основана на системе орг.дизайна и зонах ответственности сформулированных в итоговой орг.структуре.
На базе бизнес-процессов основаны регламенты и система адаптации. А как иначе? Регламенты по сути и есть отражение бизнес-процессов в формальной форме.
А регламенты однозначно связаны с системой мотивации. Если мы хотим выполнения регламентов – мы должны сделать их выполнение мотивированным. А как нам объективно мотивировать или демотивировать сотрудников?
Только через систему контроля и отчетности. На основе контроля и отчетов нам нужно желать выводы и принимать системные решения?
Для этого нам нужна система периодических мероприятий – собрания, совещания, летучки, рабочие группы, сессии.
А выводы полученные на мероприятиях выражаются в системе тактических краткоткосрочных планов и бюджетов.
Выполнение которых мы должны организационно обеспечить. Изменив оргструктуру так, чтоб она имела ресурсы для выполнения поставленных планов.

Вы можете спросить – «А где производство?», «А где система найма?», «А закупка?», «А отдел продаж?». В разных компаниях существует множество других дополнительных и вспомогательных систем. Которые отлично сочетаются с базовыми. Главное – осознанность в их создании и применении. И не надо всё называть системой. Покуда не систематизировали функцию — она у вас на ручном приводе.

Собственно, вот вкратце, что является несущим скелетом тактического менеджмента. Надеюсь у вас появилось чуть более масштабное видение собственного бизнеса. Даже эта, максимально сокращенная выжимка – дает очень много для правильного принятия управленческих решений. 

А также (вот тут осторожно) – дает базовые критерии для осознанного выбора управленческих консультантов.

Если консалтинговая компания– предлагает внедрение какой-то одной внутренней системы  (а таких компаний — легион) как волшебную таблетку, к примеру «Мы внедрим регламенты (бизнес-процессы, оргструктуру, систему контроля…) и у вас все проблемы решаться…» – трижды подумайте, перед тем как с такими образованными ребятами работать.))

«Обучайтесь менеджменту настоящим образом.» (с) Я Только Что

Успехов в управлении.
Курс по менеджменту от Академии Businessjuice.