Такие факторы как руководство мотивация сотрудники

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Cуществуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Нужность кому-то
• Личный рост
• Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

• Деньги
• Карьера
• Статус
• Признание
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Возможность путешествовать

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах ; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % — чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % — из боязни «потерять себя» ; 9 % — потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % — удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Как определить мотивацию Вашего подчиненного? Наиболее эффективно это сделать двумя путями: тестирование и проективное интервью.

В предыдущей статье подробно описывалось, как проводить структурированное и проективное интервью. Здесь хотелось бы остановиться на проективных вопросах, которые помогут выявить основные мотиваторы кандидата.

СПРАВКА:

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Проективные вопросы нацелены на то, чтобы косвенным путем получить от кандидата информацию о том, что является для него важным и ценным в работе, каковы его жизненные устремления и ценности, что для него является основополагающим во взаимодействии с организацией. Если задавать такие вопросы напрямую, то, скорее всего, мы будем получать «социально – значимые ответы». Т.е. такие ответы, которые мы или ждем, или они являются положительными, принятыми в обществе или бизнес – среде.

Никто напрямую не скажет, что основополагающим фактором для него являются деньги, и если конкурент предложит такому кандидату компенсацию на 10% больше чем мы, он с легкостью перейдет на работу в другую компанию. Такой ответ явно не вписывается в бизнес – культуру общества, хотя является правдивым для данного кандидата. Именно поэтому гораздо эффективнее задавать вопросы, при интерпретации ответов на которые можно выявить реальную мотивацию кандидата.

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

• распределить управленческий персонал по категориям
• выстроить систему мотивации для управленческого персонала
• определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения
• создать предпосылки для построения управленческой команды
• сформировать кадровый резерв
• подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то – при поддержании стандартов на старых проектах.

Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

№	Перечень требований	Не очень важно	Важно	Очень важно
1.	Достижения в работе
2.	Признание в работе
3.	Карьерный рост
4.	Безопасность
5.	Ответственность
6.	Изменчивость работы
7.	Возможность личного развития
8.	Продолжительность работы
9.	Зарплата
10.	Товарищеские отношения
11.	Управление работой
12.	Форма организации
13.	Условия работы
14.	Влияние работы на личную жизнь
15.	Гибкость рабочего времени
16.	Рабочие поездки (командировки)
17.	Прочее

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

• Заработная плата
• Содержание труда
• Интенсивность труда
• Защита трудовых прав работника
• Порядок на предприятии
• Отношение руководства к сотруднику
• Взаимоотношения в коллективе
• Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты , которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

СПРАВКА:

Стимулы, которые использует компания для лояльности линейного персонала:

• предоставление отдыха (право на оплаченный отпуск и технические перерывы в работе для отдыха);
• обеспечение условий для нормального питания (средство поддержания работоспособности);
• предоставление красивой и удобной форменной одежды (один раз в сезон) и обуви (один раз в год);
• оформление долгосрочных трудовых отношений с сотрудником в рамках действующего ТК;
• оплата больничных и отпусков исходя из среднемесячного заработка сотрудника.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

• Заработная плата
• Бонус (премия)
• Компенсационный (социальный) пакет
• Опцион в компании

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. 

Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

• Переходящий титул на ограниченный период
• Почетная грамота, знак отличия
• Размещение фотографии на Доске почета
• Награждение билетами в театр (с семьей)
• Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
• Фото представителя в буклете кампании
• Оплата проезда
• Оплата абонемента в спортивный клуб
• Новый принадлежности для бизнеса
• Бесплатные обеды на неделю в ресторане
• Именные часы (стоимость варьируется)
• Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
• Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

• Участие в принятии решений
• Делегирование полномочий
• Участие в новом проекте компании
• Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. Именно так и было на одном из консультационных проектов.

В одном из магазинов сложилась ситуация, при которой сотрудники магазина постоянно говорили менеджерам об увеличение фиксированной заработной платы. По этой же причине произошло несколько увольнений. При этом Заказчик особенно отмечал, что он не хотел бы и дальше терять сотрудников, поскольку они работали уже достаточно давно, хорошо знали и ассортимент, и клиентов.

При анализе ситуации выяснилось, что для большинства сотрудников магазина (а это были женщины около 35-40 лет с детьми) основными мотиваторыми были: безопасность, стабильность, деньги, защищенность.

При такой карте мотиваторов действительно на первый план выходили фиксированная заработная плата, определенные гарантии трудоустройства и т.д. По итогам проекта Заказчику была предложена схема компенсации, при которой произошло перераспределение фиксированной и переменной части. При этом выяснилось, что в компенсационный пакет входила также оплата обеда и дополнительные дни отпуска. Кроме того, каждый год компания предоставляла детские подарки к Новому году. Но это воспринималось как само собой разумеющееся сотрудниками, а компания не проводила никакой PR-компании в этом направлении.

Консультантами было подготовлено специальное собрание Директора компании с персоналом магазина, где у сотрудников была возможность получить ответы на большинство своих вопросов, а для компании это была хорошая возможность преподнести должным образом сотрудникам все существующие позитивные моменты, показать свое место в ряду ближайших конкурентов, развеять недопонимание. После собрания большинство вопросов было снято, более того, несколько ранее уволившихся сотрудников обратилось с просьбой вернуться на работу.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании, что и было продемонстрировано на предыдущем примере. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Можно выделить некоторые общие тенденции, которые необходимо соблюдать.

Для топ-менеджеров это:

• Прямая зависимость заработка от результатов
• Прозрачность и контролируемость
• Статус топ-менеджера
• Четкий контракт
• Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Что же демотивирует сотрудников компании? Что такого делает компания, что приводит к снижению эффективности работы, а в ряде случаев и к увольнению?

Существует несколько основных демотиваторов:

• Формирование завышенных ожиданий у сотрудника, их невыполнение. Нарушение контракта между сотрудников и компанией. Естественно это не тот трудовой договор, который подписывается сотрудников при приеме на работу. Дело в том, что при проведении собеседования, при озвучивании предложения о работе мы формируем определенные ожидания у будущего сотрудника. Естественно мы обсуждаем карьерные возможности, возможности для профессионального развития внутри компании. И именно это становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.
• Не использование навыков сотрудника, которые он сам ценит
• Игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы сотрудника
• Отсутствие признания результатов работы и достижений. Ничто не стоит для компании так дешево, и не цениться самим сотрудником так дорого как признание заслуг или достижений. Еще Марк Твен писал, что: «Я могу прожить целых два месяца только за счет хорошей похвалы». Но именно про это руководители забывают чаще всего, более того, не считают нужным пользоваться этим инструментом, что может привести к катастрофическим последствиям.
• Долгосрочный застой в профессиональной или управленческой карьеры сотрудника, долговременное неизменение статуса внутри компании.

  К сожалению, в любой компании множество сотрудников, которых называют середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою работу, и именно про них руководители «забывают» чаще всего. Ведь он хорошо работает, задание выполняет, что еще надо? Да и что скрывать, ведь такое положение вещей удобно для руководителя.

СПРАВКА:

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

• 1 блок — постоянная часть оплаты;
• 2 блок — оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;
• 3 блок — проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.

Итак, мотивация сотрудников – это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Автор: 
Татьяна Лисицына, Директор по развитию Бизнес-школы ITC Group

Деньги – не всегда главное. Многие начальники уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако исследования по изучению мотивации говорят обратное. На первом месте у сотрудников чаще всего оказывается команда и коллектив, в котором комфортно находиться. На втором месте по тому, что мотивирует работника перевыполнять план, – сама сфера деятельности.

То есть, чем интереснее для сотрудника выполняемые им обязанности, тем большего результата от него можно ожидать. «Бронзу» в тройке самых мотивирующих факторов взяла самостоятельность функций. А вот зарплата чаще всего оказывалась на седьмом месте. Конечно, это не всегда так. Если для сотрудника деньги являются вопросом выживания, то все остальное уходит на задний план.

Если же речь не идет об экономически отстающих регионах, где ради того, чтобы прокормить свои семьи, люди готовы на все, то лишь материальная составляющая вряд ли способна мотивировать работника на протяжении долгого времени. Важным оказывается мотивационный потенциал других компонентов эффективности – партнерства, командной работы. Вспомните пятилетки, когда советские рабочие перевыполняли план. И делали они это не из-за квартальных премий, а ради всеобщего блага. Ведь была общая народная цель – показать всему миру каков он, Советский Союз! Но использовать надежные методы мотивации спешат далеко не все руководители.

Вот еще один довод в пользу того, что высокие зарплаты не всегда решают вопросы с мотивацией персонала. Социологи проводили опрос: у сотрудников выясняли, что, по их мнению, мотивирует директора компании? Многие даже ни разу не видели руководителя фирмы, но единогласно отвечали: главное для начальника – прибыль. Затем в рамках этого же исследования подобный вопрос задавали генеральному директору. В итоге он отвечал, что его мотивирует возможность собственного развития, коллектив Совета директоров и так далее. Топ-менеджеры ставили заработную плату на одиннадцатые и даже четырнадцатые места в списке мотивации. Но на вопрос о том, что мотивирует их подчиненных, отвечали: «Конечно же, деньги!».

Вот такое заблуждение. Каждый думает, что другими правят деньги. На практике же оказывается, что материальная составляющая важна, но без поддержки других факторов практически не имеет значения. И если с умением применять другие формы мотивации, то можно добиться в разы больше результатов. А ведь деньги порой могут служить и средством, которое разрушает мотивацию сотрудников. Обратите внимание: во многих российских компаниях люди постоянно жалуются на недостаточную оплату труда.

А чем же мотивировать? Для того чтобы снизить воздействие денежного фактора на мотивацию сотрудников, важно выстроить такую систему мотивации, которая бы располагала к высоким показателям. В первую очередь, сотрудник должен получать удовлетворение от своей работы. Это возможно лишь в том случае, когда функции и задачи максимально соответствуют ценностям и ожиданиям работника. Гораздо лучше тот вариант, когда рабочая атмосфера немного превышает ожидания сотрудника: и в плане отношений с руководством, и в плане карьерных перспектив. При этом важно учитывать конкретные случаи, ведь в зависимости от сферы бизнеса и его специфики мотивационные факторы будут меняться.

В общем и целом существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала:

• Организация работы. В идеале сотрудник должен получать разные навыки, но в то же время ощущать значимость своей роли в компании. Кроме того, работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
• Индивидуальный подход. Этот момент очень важен! Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
• Моральное стимулирование. Помимо денег, персонал могут мотивировать и нематериальные факторы. Например, благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
• Контроль и оценка результатов работы. Необходимо практиковать различные методы контроля за работой сотрудников. При этом оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
• Постановка целей. Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
• Обстановка в коллективе. Климат в команде очень влияет на мотивацию персонала. Поэтому важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.

Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение. Также работнику крайне важно действовать в интересах компании и нести ответственность перед коллективом.

Показатели эффективности. Неразрывно с мотивацией существует такое понятие, как KPI или ключевые показатели эффективности. Именно проанализировав такие показатели можно создать максимально эффективную систему мотивации персонала. В зависимости от того, какой стратегии придерживается предприятие, различают разные KPI. В большинстве своем такие показатели нужны для того, чтобы оценить результативность работы управленческого персонала. Например, для стратегической цели увеличения среднего дохода с клиента на пять рублей, показателем эффективности будет средний доход. В целом KPI можно поделить на две группы:

1. Опережающие. Они позволяют управлять ситуацией в пределах отчетного периода. Такие факторы говорят о том, как действуют отделы предприятий в конкретный момент и позволяют предположить, какой будет прибыль в будущем.
2. Запаздывающие. Эти факторы можно узнать только по истечении отчетного периода. Например, финансовые показатели. При помощи системы мотивации на базе KPI можно стимулировать различных сотрудников, при этом умело сочетая как материальные, так и нематериальные виды мотивации.

Несколько причин заняться мотивацией сотрудников. Воодушевлять своих сотрудников на новые свершения – значит вместе двигаться к результату. Работать с мотивированным коллективом будет в разы проще. В первую очередь это важно для непосредственного руководителя. Если ваши сотрудники мотивированы не просто материальной частью, то они сами проявляют инициативу и всегда готовы пойти навстречу. Однако многие и сегодня продолжают использовать только один стимул для того, чтобы вдохновить работников – это деньги. На все сто процентов при такой системе мотивации никто выкладываться не будет. Более того, через какое-то время сотрудник начнет просить сумму больше.

Если постоянно делать упор лишь на денежную составляющую мотивации, то рано или поздно можно попасть в замкнутый круг. Ведь чтобы платить больше, нужно и прибыль получать гораздо больше. Но для этого необходима полная отдача сотрудников. Только вот каким образом получить результат, если пока денег для большей оплаты труда в компании нет? В этом случае деньги и становятся в итоге демотивирующим фактором.

Почему же во многих российских компаниях до сих пор не используется неденежный подход к мотивации? Ответ прост: высшее руководство не интересуется у среднего звена и начальников отделов, как они мотивируют своих подчиненных. То есть, главное – это выполнение плана, достижение результатов. И если такой результат получен, то никто и не спросит, насколько высоко поддерживается мотивация персонала. Именно поэтому занятые начальники в большинстве своем игнорируют мотивационные задачи.

Руководитель – главный мотиватор. Именно начальнику отводится решающая роль для мотивации сотрудников. И если руководитель не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Предложить больше денег своим подчиненным – это явно не выход. Стоит научиться мотивировать сотрудников согласно их потребностей и ожиданий. Такое умение воодушевлять пригодится как в моменты побед, так и во время неудач. Да и руководитель, который действительно умеет мотивировать персонал, всегда будет на вес золота.

Вот яркий пример того, как знание потребностей и желаний своих подчиненных влияет напрямую на производительность труда. Американский исследователь Элтон Мэйо провел эксперимент на одной из текстильных фабрик. Дело в том, что на прядильном участке текучка рабочей силы составляла целых 250%. В других же отделах – максимум 5-6%. Первоначально руководитель попытался исправить ситуацию, используя материальные способы стимулирования сотрудников. Но в итоге сотрудники продолжали увольняться, а производительность отдела только падала. Тогда руководство решило обратиться за помощью к Мэйо.

После того, как он изучил особенности труда в прядильном отделе, он пришел к выводу, что у работников практически не было времени для общения друг с другом. К тому же их труд был малоуважаем. В итоге он решил изменить не размер вознаграждения, а условия труда. Именно поэтому в качестве стимуляции были использованы нематериальные способы мотивации. Для прядильщиков установили два перерыва по 10 минут. Уже через несколько месяцев появились просто потрясающие результаты – текучесть резко снизилась, а производительность цеха возросла. Все дело в том, что моральное состояние рабочих способствовало выполнению обязанностей. Впоследствии эксперимент продолжили – и перерывы отменили. В итоге все вернулось на круги своя. Поэтому именно нововведение Мэйо, которое основывалось на изучении потребностей сотрудников, смогло изменить систему мотивации в лучшую сторону.

Приведенный выше пример иллюстрирует: руководитель должен знать и понимать потребности своих работников, которые наиболее актуальны именно в этот момент. Уже исходя из них, можно строить индивидуальную систему управления. Ведь для одного сотрудника важна собственная значимость, поэтому если сделать его заместителем начальника, то он наверняка будет готов работать и за незначительную зарплату. Если же в вашем отделе есть амбициозный и творческий менеджер, то нужно подчеркнуть его исключительность. Ему важно достичь результата, поэтому в качестве мотивации отлично подойдет вызов и конкурентные преимущества по отношению к коллегам. Или можно предложить ему самостоятельно придумать решение задачи.

Итак, почему же руководитель должен стимулировать своих подчиненных самостоятельно? Вот несколько причин:

• Непосредственный начальник больше всех остальных замотивирован на то, как будет работать его отдел. Ведь от показателей работы сотрудников зависит его заработная плата и уважение в коллективе.
• Только руководитель отдела или подразделения точно знает, каким образом можно создать мотивацию для каждого из сотрудников.
• С правильно мотивированным персоналом работать гораздо легче. Ведь такие сотрудники сами проявляют инициативу и схватывают все на лету. Если же взять за основу только материальную составляющую, то в итоге придется платить все больше и больше.

К сожалению, высокое руководство российских предприятий не всегда запрашивает информацию по мотивации сотрудников у начальников отделов. Руководителей среднего звена хвалят за перевыполнение плана, ругают за низкие результаты производительности. А вот был ли при выполнении всех задач сохранен необходимый уровень мотивации, никого, как правило, не интересует. Именно в этом основная причина неудач во многих компаниях. Попробуйте отдать ключевую роль в мотивации руководителю – и вы увидите, что нематериальные способы мотивации начнут действовать. А значит, фирма будет тратить меньшее количество денег на зарплату сотрудникам, но при этом получать более высокие результаты.

Николай Смирнов, бизнес-тренер,
коммерческий директор Тренингового агентства «Мастер-Класс»

«Существует один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет».

Мотивационная сфера личности

Мотивационная сфера личности — это иерархическая система мотивов, потребностей и других компонентов личности. Структура мотивационной сферы сложная. При этом мотивация выстраивается в определенную иерархию не только внутри каждого вида деятельности: происходит ранжирование мотивации различных видов деятельности. Мотивационная сфера личности — это система всех побуждений.

В мотивационную сферу личности входят компоненты:

1. Потребности.
2. Мотивы.
3. Мотивация.
4. Влечения.
5. Желания.
6. Установки.
7. Мечты.
8. Интересы.
9. Убеждения.
10. Мировоззрение.
11. Направленность.

Потребности, мотивы, мотивация

1. Потребности — это требование организма (в широком понимании) чего-либо, нужда, нехватка, которая ощущается в виде психологического и физического дискомфорта. Возникший дискомфорт заставляет человека искать источник, с помощью которого можно избавить себя от нужды, что автоматически доставляет удовольствие. Чем острее потребность, тем более негативные эмоции испытывает человек.
2. В момент, когда приходит понимание, чего хочется на самом деле («опредмечивание»), рождается мотив. Мотивы — любые внутренние побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта. 
3. Мотивация — это…

• процесс, механизм, динамическое образование (движущие силы поведения);
• некая структура, включающая в себя ряд элементов (т.е. факторов, мотивов).

Пирамида потребностей Маслоу

Пирамида потребностей Маслоу является самой популярной классификацией видов потребностей. В своей теории он расставил человеческие желания в иерархическом порядке в виде 7 уровней: от низшего (низшие потребности) – к высшему (высшие потребности человека).

Причем человек не может перепрыгивать какие-либо ступени: например, если потребности второго уровня не удовлетворены или удовлетворены частично, то индивид просто не в состоянии испытывать потребности, находящиеся на четвертой ступени.

Мотивы с побудительной и притягательной силой

Побудительные:

• установки,
• влечения,
• желания

Притягательные:

• интересы,
• мечты,
• идеалы,
• убеждения

Мотивы обоих видов есть у всех людей. Но нам нужно научиться выяснять, какими мотивами руководствуются сотрудники.

Побудительная мотивация

Влечение определяется как «неопредмеченное» побуждение. Влечение — это недифференцированное, неосознанное или недостаточно осознанное ощущение потребности. Влечение является преходящим состоянием: по мере того как оно осознается или находит предмет удовлетворения потребности, на который направляется влечение, оно переходит в желание. Влечение может переходить в стремления и намерения.

Желание — переживание и осознание возможности чем-либо обладать или что-либо осуществлять. Желания имеют цель и способны осуществляться в соответствии с построенным планом.

Установка — неосознанное психологическое состояние, внутреннее качество субъекта, базирующееся на его предшествующем опыте, предрасположенности к определённой 
активности в определённой ситуации. Закладываются в семье, школе, в рабочем коллективе.

Притягательная мотивация

Мечта — это отсроченное желание, образ желаемого, созданный в представлении. Мечта выражает потребность человека в предметах или условиях существования, которые в данной ситуации отсутствуют, но которые могут быть созданы в результате деятельности. Мечта направлена в будущее, на перспективы жизни и деятельности человека.

Убеждения — осознаваемый и прочувствованный взгляд, выработанный в течение жизни человека, является главным мотивом в поведении. Убеждения — осознаваемая
потребность личности, побуждающая ее действовать со своими ценностными ориентациями и идеалами. Это глубокая, обоснованная вера человека в принципы, идеалы, правила, которым он следует в жизни.

Интерес — форма проявления познавательной потребности субъекта, сосредоточенность на определенном содержании, вызывающем стремление понять его. Интерес — это желание познакомиться.

Потребность — это желание иметь. Потребности и интересы могут не совпадать.

Направленность и мировоззрение

Направленность личности — это совокупность устойчивых мотивов, взглядов, убеждений, потребностей и устремлений, ориентирующих человека на определенное поведение и деятельность, на достижение относительно сложных жизненных целей. Направленность всегда социально обусловлена и формируется в процессе обучения и воспитания, выступает как свойство личности, проявляющееся в мировоззренческой, профессиональной направленности, в деятельности, связанной с личным увлечением, занятием чем-либо в свободное от основной деятельности время (рыбалка, вязание, фото и изобразительное творчество, спорт и др.)

Мировоззрение — система взглядов, оценок и образных представлений о мире и месте в нём человека, общее отношение к окружающей действительности и самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, их убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности, ценностные ориентации. Мировоззрение придаёт деятельности человека организованный, осмысленный и целенаправленный характер.

Мотивация персонала

Мотивация — совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, воздействие на работников с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Мотив — внутренний побудитель активности. 

Мотивирование — процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Виды мотивации

• внешняя;
• внутренняя;
• материальная;
• нематериальная.

Внутренняя (самомотивация):
человек, используя сознание, волю и стимулы, сам побуждает себя к определенному поведению.

Внешняя (стимулирование):
человек побуждается другими, т.е. посредством воздействия извне.

Ни один человек не будет делать то, что ему не нравится, что не входит в систему его ценностей!

Самомотивация: что мешает нам работать?

Почему часто бывает, что даже мотивированный человек не может сосредоточиться на выполнении работы, не может организовать себя? Причин много:

• Лень
• Несобранность
• Неорганизованность
• Отсутствие воли
• Низкая
• самодисциплина
• Не можем заставить себя
• Бросаем на полпути
• Постоянно отвлекаемся
• Откладываем
• Халтурим
• Находим оправдания

Развиваем навыки самомотивации

Навыки самомотивации можно развить. Как?

• Развитие в себе черт характера, ведущих к успеху.
• Повышение своего личного и рабочего потенциала.
• Преодоление сомнений и нерешительности.
• Преодоление внутреннего консерватизма, боязни перемен.
• Сокращение количества стрессов

Методы самомотивации

1. Создайте подходящую для вас окружающую рабочую обстановку.
   Мы не можем мотивировать себя к действиям, если работаем в обстановке, которая нам не подходит. Изменяйте ее, дополняйте, улучшайте. Неважно, работаем мы в офисе или дома. Каким бы ни было пространство вокруг нас, важно делать его «своим» любым способом, это понижает время адаптации и мы можем уделять больше времени необходимым делам.
2. Переключайтесь между задачами.
   Нам надоедает долго работать над одним проектом. Усталость от работы убивает мотивацию. Попробуйте сделать несколько маленьких проектов, когда почувствуете, что вы на грани. Это научит решать проблемы быстрее.
3. Оценивайте свой прогресс.
   Если мы постоянно работаем, как правило, добиваемся некоторого прогресса. Иногда может сложиться впечатление, что вы ничуть не продвинулись, но это потому, что пропускаете все эти маленькие ежедневные вехи. Оглядывайтесь назад с удовлетворением от того, что вы создали, — это, безусловно, повысит вашу самомотивацию к дальнейшим действиям.
4. Принимайте поражения.
   Неудача, как и успех, является всего лишь результатом наших действий и ничем более. Один из крупнейших врагов самомотивации — это страх неудачи. Соглашайтесь с поражениями. Они неприятны, но это не значит, что мы должны прекращать делать то, что делаем. Работайте над собой и надейтесь на лучшее.
5. Игнорируйте то, что для вас неважно.
   Научиться игнорировать что-то — фантастическая вещь. Она приносит гораздо больше пользы, чем вы могли бы подумать. Распределение внимания на множество действий или объектов ослабевает нас. Игнорирование того, что неважно, освобождает энергию и помогает нам оставаться сконцентрированными и продуктивноработать.
6. Попытайтесь понять, что вам надоедает.
   И избегайте этого. Вещи и действия имеют свойство надоедать, приедаться, становиться рутиной и, соответственно, перестают приносить нам удовольствие и прочие положительные эмоции, которые являются нашим двигателем.
7. Говорите «нет».
   Говорите «нет» тяжелым людям, бесполезным делам, депрессии. Слово «нет» освобождает. Слишком частое возникновение большого объема обязательств, делает нашу жизнь непрерывной чередой постоянных муторных действий. Ограничивайте свои обещания и беритесь только за то, что вы действительно хотите закончить и что для вас важнее всего.
8. Говорите о своих проектах.
   С друзьями или с семьей. Не стесняйтесь рассказывать им о том, что вы делаете что-то хорошее, полезное или важное. Это зачастую дает нам возможность увидеть свои достижения с иной стороны, осознать, что мы делаем что-то действительно хорошее и начать наслаждаемся этим. Это также создает определенный уровень ответственности, который, скорее всего, будет толкать нас вперед.

Стимулирование персонала

Разобрались, как замотивировать себя. Но вы, наверное, скажете: «Прекрасно, теперь я могу справиться с препятствиями и начать продуктивно работать! Но что делать с подчиненными? Как доступными способами, грамотно, без давления начать мотивировать их?». Приступим.

Стимулы — это внешнее побуждение к действию,причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), стимулы выполняют роль рычагов
воздействия и носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Стимулирование — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Новый подход к управлению персоналом

Мы живем в такое время, когда материальные ценности имеют большой вес, и порой стоят выше каких-то других важных качеств. Это нужно учитывать при создании управленческого подхода.

Подход заключается в решении задач:

1. Создание философии управления персоналом.
2. Создание совершенных служб управления персоналом.
3. Применение новых технологий в управлении персоналом.
4. Создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установок поведения, которые регламентирует поведение отдельной личности.

Необходимо создать атмосферу взаимопонимания. Она будет способствовать, во-первых, тому, что сотрудники будут самомотивированы, а во-вторых, вы сможете использовать разные виды стимулов: не только материальные, но и моральные.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Теория кнута и пряника — наиболее распространенная система мотивирующих факторов, основанная на угрозах и поощрении:
Страх, дисциплинарная ответственность → доверие, поощрение, благодарность.

Современные подходы к мотивации

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой. Эта наука исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Набор мотивов персонала организации:

• Престиж
• Удовлетворение, удовольствие
• Расширение полномочий
• Возможность самореализации
• Высокий жизненный уровень
• Возможности карьеры
• Выполнение интересной работы
• Продолжительный отпуск
• Короткий рабочий день
• Гибкий рабочий график
• Здоровый рабочий климат
• Долгосрочные трудовые договоры
• Сплоченный коллектив
• Присвоение титулов
• Наличие служебного автомобиля, личного кабинета
• Возможности повышения профессионализма и др.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда

«Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку».

Дэвид Макклелланд разработал теорию, согласно которой существуют 3 основные потребности, мотивирующие сотрудника :

1. Власть (желание влиять на людей, управлять другими, контролировать, нести ответственность).
2. Успех — мотивация достижения (желание решить сложные задачи, достичь большого успеха и превзойти других).
3. Принадлежность — мотивация причастности (желание устанавливать и поддерживать контакты, стремление избегать конфликтов).

Теория справедливости Стейси Адамса

Согласно этой теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Возможные реакции человека на состояние неравенства:

• Снижение уровня затрачиваемых усилий
• Попытка увеличить вознаграждение
• Переоценка человеком своих возможностей
• Изменение объекта сравнения
• Влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение
• Попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод: заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Две формы мотивации:

• текущее стимулирование предназначено для стабилизации или корректировки при продолжающейся работе;
• итоговое стимулирование связано с достигнутым результатом, должно отражать реальный вклад работника в достижение целей; создавать стремление человека работать лучше в будущем.

Принципы мотивации

Начните с установления целей и задач. Потом цели и задачи постарайтесь грамотно соотнести с вознаграждением. Еще один принцип — гласность. Работники должны знать и понимать, как будет оцениваться работа. Задействуйте обратную связь, чтобы сотрудники не находились в неведении, в недоумении по поводу суммы вознаграждений и результатов своей работы. Это можно сделать посредством документа — локального акта, в котором будут описаны принципы выплат вознаграждений. Информация должна быть открытой. Важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к ней. Установите единство моральных и материальных методов стимулирования. Не допускайте ситуаций, когда один сотрудник получает за работу условную «грамоту», а другой — денежное вознаграждение. И помните: никаких «кнутов»! Важный пункт — использование только положительных стимулов.

Система мотивации персонала

Материальное стимулирование

• Контроль и меры дисциплинарного воздействия
• Финансовые стимулы
• Льготы и социальный пакет
• Программы мотивации

Нематериальное стимулирование

• Моральное стимулирование
• Мотивирующая организация труда

Показатель хорошей дисциплины в коллективе — готовность работников следовать всем правилам и предписаниям организации.

Дисциплина — это…

В узком смысле — право выносить взыскания или наказывать.
В широком смысле:

• условия, в которых работник понимает правила организации и способен выполнять их;
• положение дел, которое существует в организации.

Правила и предписания

Формальные (внутренний распорядок и техника безопасности):

• Рабочие часы
• Требования к дисциплине
• Отношение к имуществу

Неформальные — правила поведения и нормы взаимоотношений.

Административный контроль

• Системы видеонаблюдения.
• Электронные системы учета и регистрации рабочего времени.
• Самодисциплина и самоконтроль — результаты заинтересованного и ответственного отношения к работе.

Виды дисциплинарных мер:

• Неформальная беседа
• Устное предупреждение
• Письменное предупреждение
• Дисциплинарное отстранение от работы
• Увольнение

Финансовые стимулы

• Базовый оклад и надбавки
• Переменная часть заработной платы (премии и бонусы)
• Участие в прибылях, доходах
• Индексация ЗП
• Уровень жизни
• Сопоставление ЗП с другими работодателями

Доплаты

Стимулирующего характера

• Совмещение профессий (должностей)
• Расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ
• Выполнение обязанностей отсутствующего работника
• Рабочим — за профессиональное мастерство
• Специалистам — за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации

Связанные с особым характером выполняемой работы

• За работу в воскресные дни. Являющиеся рабочим по графику
• За ненормированный рабочий день
• За работу по графику с разделением на части перерывами не менее двух часов
• За многосменный режим работы

Льготы и социальный пакет

• Служебный транспорт или доплаты работникам, использующим личный автомобиль для поездок на работу или при решении рабочих вопросов;
• Медицинская страховка, частичная оплата медицинской страховки для членов семей сотрудников;
• Частичная или полная оплата мобильного телефона;
• Оплата занятий спортом;
• Скидка на услуги организации членам семьи;
• Бесплатные обеды, доплаты на питание, оплачиваемые организацией чай, кофе, печенье, минеральная вода.

Программы мотивации

• Гибкий рабочий день;
• Предоставление жилья за счет организации;
• Путевки в санатории и дома отдыха;
• Пенсионные программы;
• Частичная или полная оплата обучения работников или членов их семей.

Моральное стимулирование

Моральные стимулы — это такие стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь
информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником — объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи — средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Виды морального стимулирования труда

Расширенные совещания:

• собрания трудового коллектива;
• презентации успешных проектов (каждый делится своим успехом);
• организованный внутренний пиар;
• целенаправленная идеологическая работа;
• локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть).

Фирменный стиль:

• деловые принадлежности с фирменной символикой;
• фирменная одежда.

Организация корпоративных мероприятий:

• профессиональные конкурсы;
• мастер-классы;
• трудовые соревнования;
• корпоративные праздники;
• событийные мероприятия;
• мероприятия тимбилдинга (командообразования).

Официальное признание заслуг:

• представление к государственным, профессиональным и общественным наградам;
• награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, (статусными премиями);
• упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях;
• доска почета.

Регулирование взаимоотношений в коллективе:

• использование адекватного стиля руководства;
• научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;
• комплектование подразделений с учетом фактора психологической совместимости (сейчас появилась такая возможность благодаря метапредметной парадигме);
• применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др.

Мотивирующая организация труда

Задайте себе вопросы, которые помогут выявить слабые места и определить, над чем нужно поработать в первую очередь, чтобы создать здоровую рабочую атмосферу и мотивировать сотрудников. Сверьтесь с критериями мотивирующей организации труда.

Критерий смысла

Любые действия должны быть осмысленными.

Уверены ли вы, что ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают?

Критерий достижения

Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию.

Уровень требований, предъявляемых к сотруднику, позволяет ему проявить себя? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

Критерий личного результата

Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку, и к группе) снижает мотивацию.

Как оцениваются личные результаты труда?

Критерий значимости

Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен их труд для общего успеха.

Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как именно вы даете ему понять это?

Критерий личного участия

Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие.

Какое участие могут принимать сотрудники в обсуждении, формулировке и конкретизации целей?

Критерий признания

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.

В какой форме производится поощрение у вас?

Критерий информации

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.

Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Насколько своевременно они получают эту информацию?

Критерий обратной связи

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло.

Как измеряется качество труда у вас? Сформулированы ли параметры, с помощью которых оценивается трудовой вклад сотрудника?

Критерий развития

Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Соизмеряете ли вы уровень требования с реальными возможностями сотрудника и его потребностью в развитии?

Критерий справедливого распределения нагрузки

Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если это никак не компенсируется. Так убивают инициативу.

Какие критерии вы используете для распределения нагрузки?

Основные термины (генерируются автоматически): балл, работник, мотивационная функция, отдел, сотрудник, трудовая деятельность, конец месяца, отдел субъекта бизнеса, предпринимательская деятельность, руководитель отдела.

Менеджмент  •  22 июля 2022  •  5 мин чтения

Как построить систему мотивации персонала

• В чём суть мотивации персонала
• В чём отличие мотивации и стимулирования работников
• Виды и способы мотивации персонала
• Внедрение системы мотивации в компании
• Когда нужно менять систему мотивации
• Примеры мотивации персонала

От дресс-кода до Нового года: что такое корпоративная культура и зачем она бизнесу

Применительно к трудовой мотивации персонала эти потребности выглядят так:

● хорошо зарабатывать;

● ощущать стабильность и комфорт;

● расти как профессионал;

● чувствовать, что тебя ценят;

● работать с простыми и понятными задачами;

● организовывать и улучшать процессы;

● делать что-то полезное и значимое;

● общаться с приятными и интересными людьми.

Первые две — базовые: если работа в компании им отвечает, большинству сотрудников этого будет достаточно. Но для того, чтобы компания развивалась и привлекала больше талантливых специалистов, важно позаботиться и об остальных.

Система мотивации труда зависит от сферы деятельности. Например, в IT приходится биться за каждого специалиста, которого в любой момент могут переманить конкуренты. Если сосредоточиться только на материальной мотивации, то никаких денег не хватит: зарплаты и так самые высокие на рынке. Зато можно подключать другие методы: выяснять, чего не хватает сотруднику в условиях труда, какой режим работы удобнее, какие проекты интереснее.

Оклад = 17 500 рублей
Премия за выполнение KPI = 1 оклад
Премия за допродажи = 1 оклад
Час переработки = час работы х 2
(~218 руб./час)

Оклад = 23 750 рублей
Премия за выполнение KPI = 0,75 оклада
Премия за допродажи = 0,75 оклада
Час переработки ~300 рублей

Анастасия Карлышева:

— В нашей компании использовали специальную шкалу. Каждое взаимодействие с клиентом оценивали с точки зрения тональности: от красного — слишком официально и без эмпатии — до зелёного, когда консультант общается с клиентом дружелюбно, объясняет простыми словами, выражает сочувствие и желание помочь. Чем больше зелёного, тем больше бонусов по системе мотивации получал сотрудник. Например, если звонил пожилой человек и оператор терпеливо объяснял всё по несколько раз, неторопливо и доступно, его поощряли.

За мотивацией сотрудников должны следить HR-специалисты и руководители.

Как понять, что дело именно в мотивации, а не в чём-то ещё? Нужно проследить за показателями последних месяцев. Если в первый месяц сотрудник выполнил KPI, а в следующие два результаты пошли на спад — это повод пообщаться и выяснить причины. Возможно, он больше не видит ценности в продукте или не получает удовольствия от работы, а может, просто выгорел. Тогда нужно менять мотивацию сотрудника, предложить ему новые задачи, поддержку психолога или коуча.

Об отсутствии трудовой мотивации также говорит плохая дисциплина — когда сотрудник систематически опаздывает, срывает сроки, часто отсутствует и не реагирует на претензии руководителя. Проведите беседу и выясните причины, а затем действуйте по ситуации: возможно, у человека нет ни одного стимула, чтобы оставаться в компании, и пора сменить место работы. А иногда поможет саббатикал — длительный отпуск с частичной оплатой.

Анастасия Карлышева:

— В одной из компаний руководитель увидел, что мои показатели не доходят до нужной планки, и назначил мне испытательный срок три месяца. В течение этого срока всю мою работу тщательно оценивали. Такой дедлайн помог мне собраться, а ещё мотивировать и сплотить команду, которая очень не хотела меня потерять.

Возможно вам также будет интересно:

Работа руководителя схожа с искусством канатоходца: только ощущение баланса помогает поддерживать здоровую атмосферу в коллективе. Важно найти золотую середину и строго ее придерживаться: стимулировать сотрудников к выполнению обязанностей, не позволяя им работать спустя рукава, но и не отпугивать штрафами и нотациями.   

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.  

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.  

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

3. Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

Марина Хомич (Viber)

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, — «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

Марина Хомич (Viber)

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

Иван Ильин (Neo HR)

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

• деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
• одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
• направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
• опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
• преобразование теории мотивации в практики применения;
• разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

• генетические, биологические, или первичные потребности;
• вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

---

К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…

---

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

• ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
• ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
• инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
• определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

• трудозатраты – результаты;
• результаты – вознаграждение;
• валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

• соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
• недоплата или несправедливая оплата;
• завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

---

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.

---

В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

1. усилий, затраченных работником;
2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
3. результатов, которые получены в действительности;
4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

• Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
• Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
• Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

• Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
• При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
• Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

• Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
• Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
• Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
• Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
• Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
• Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

---

Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.

---

IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

• Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

• Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

• Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

• Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

• Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

• Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.