Таблица руководства в компании

Лидерские и управленческие способности — это гибкие навыки, которые нужно постоянно менять и адаптировать к ситуации и команде, которой вы управляете. Очень многие предприниматели ставят себе амбициозные бизнес-цели и нанимают в команду профессионалов, но сами редко тратят время на то, чтобы совершенствовать свои лидерские навыки. А ведь от этого во многом зависит эффективность и дальнейшее развитие компании.

К счастью, существует простая структура управления, которой можно следовать:

Как видно в таблице, ваш стиль руководства должен меняться в зависимости от того, насколько активно вы хотите командовать или поддерживать своих сотрудников.

• Если вы хотите дать много поручений и лишь немного поддержать сотрудников, командуйте.
• Если вы хотите дать много поручений и при этом поддержать сотрудников, наставляйте.
• Если вы хотите поддержать сотрудников и при этом давать минимум указаний, поддерживайте.
• Если вы хотите дать минимум поручений и поддержки, делегируйте.

Ниже вы найдете больше подробностей и примеров для каждого стиля управления.

Содержание статьи

S1. Первый тип управления: Командный

S2. Второй тип управления: Наставительный

S3. Третий тип управления: Поддерживающий

S4. Четвертый тип управления: Делегирование

Изменение стиля управления с течением времени

Пример №1: Стартап (5 человек)
Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

Четыре типа лидерства

Заключение

S1. Первый тип управления: Командный

Этот тип управления предполагает много устных поручений с минимумом поддержки. Его суть заключается в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что сделать, как это сделать и когда работа должна быть выполнена.

Вряд ли этот стиль можно назвать вдохновляющим. Однако он может быть очень уместен, если вы работаете с фрилансерами или сторонними подрядчиками. Вам требуется конкретный результат, и вы точно знаете, когда работа должна быть выполнена, но у вас нет времени, чтобы сделать все самому. Тогда вы отдаете работу удаленным сотрудникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какую-либо задачу и тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему, что надо сделать.

Итак, несложно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру. Лучше всего использовать его тогда, когда в вашем подчинении находятся фрилансеры или сторонние подрядчики.

S2. Второй тип управления: Наставительный

Следующий тип управления подразумевает под собой множество устных поручений и большую поддержку со стороны руководителя. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда окончательный результат находится за гранью контроля вашей команды, однако вам нужно, чтобы ваши подчиненные были мотивированы и воодушевлены.

Этого вы сможете добиться путем наставлений и убеждения.

Типичный пример использования этого стиля управления: вы выбрали новое направление для вашего бренда. Вам нужно добиться не только чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры сплоченно работали над рекламной кампанией, новым лендингом и общением с партнерами, но и были мотивированы получить как можно лучший конечный результат.

Вам как руководителю в такой ситуации важно будет постоянно объяснять подчиненным, почему вы приняли данное решение. Ваша команда должна получить от вас максимум информации. Также вы должны донести до сотрудников перспективность затеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.

Этого стиля управления лучше придерживаться, когда вы руководите командой штатных сотрудников. Однако если у вас есть заместители или менеджеры, то лучше обратиться к стилям «Поддержка» и «Делегирование».

S3. Третий тип управления: Поддерживающий 

Как ясно из названия, поддерживающий стиль управления предполагает минимум поручений и максимум поддержки. Как правило, вам нужно будет выслушать идеи и предложения от коллег, а затем принять окончательное решение.

При использовании этого стиля управления важно, чтобы все сотрудники понимали, кто будет принимать окончательное решение (вы). Однако ваша команда должна понимать, что каждый из ее членов вносит свой ценный вклад в конечный результат, и все их предложения будут рассмотрены.

Таким образом, этот стиль управления персоналом лучше всего использовать тогда, когда в вашем подчинении есть также менеджеры, руководители отделов и заместители.

S4. Четвертый тип управления: Делегирование 

Этот стиль управления предполагает минимум поручений и минимум поддержки. Его можно применять только в том случае, если вы полностью уверены в человеке, который будет нести ответственность за принятие окончательного решения.

Разумеется, такой стиль управления не всегда дает хорошие результаты. В ситуациях когда генеральный директор обнаруживает, что его подчиненные принимают неэффективные решения, ему лучше перейти к тактике, которая предполагает более тесное сотрудничество с командой.

Этот стиль управления подойдет вам в том случае, если ваша команда состоит из руководителей высшего звена, заместителей и руководителей отделов.

Изменение стиля управления с течением времени

С течением времени ваша компания будет расти, поэтому и стиль управления персоналом будет меняться. Ниже вы найдете несколько примеров того, как меняется стиль руководства в зависимости от масштабов бизнеса.

Пример №1: Стартап (5 человек)

У стартапа, как правило, небольшая команда, поэтому вы, скорее всего будете единственным руководителем. А это значит, что большую часть времени вы будете придерживаться стилей наставничества и поддержки.

Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, какую-то часть обязанностей вы делегируете ему. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучшем, чем вы.

Как только у вас в подчинении появятся несколько менеджеров, можно будет по большей части придерживаться стиля «Поддержка», переходя в некоторых моментах к наставлениям и делегированию.

Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

У компании средних размеров обычно несколько уровней руководства с генеральным директором во главе. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили поддержки и делегирования в зависимости от того, к кому из членов команды он обращается.

Если команда состоит из опытных управленцев, то им может быть позволено принимать больше ответственных решений. В конечном итоге, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых они нанимают. В идеале необходимо нанимать высококлассных менеджеров, которые, в свою очередь, будут приглашать на работу высококлассных специалистов в своей сфере.

Четыре типа лидерства

Рассмотрим, как можно сообщить о каком-либо решении в контексте каждого стиля управления.

Предположим, вы являетесь генеральным директором компании, разрабатывающей программное обеспечение (100 сотрудников), и решили запустить новый продукт. Вот, как вы можете сообщить об этом решении, используя один из перечисленных выше стилей:

• Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот, что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…»
• Наставничество: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас я расскажу вам о том, почему нам так важно его запустить и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…»
• Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение».
• Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Однако решение о том, как мы это сделаем, остается за вами».

Заключение

Итак, в этом посте были описаны четыре стиля управления персоналом. Их можно начать применять в своей работе уже сейчас. Кроме того, стили руководства меняются и эволюционируют со временем. Все зависит от текущей ситуации и размеров компании на данный момент.

Высоких вам конверсий! 

По материалам: insanegrowth.com Изображение: freepik.com

20-02-2020

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. То, насколько успешно и эффективно работает какое-либо предприятие зависит от различных внешних и внутренних факторов, но все же, пожалуй, самым значимым из них является персонал. Именно сотрудники позволяют предприятию функционировать и соответственно напрямую воздействуют на результаты компании. При этом, одним из ключевых определяющих эффективность персонала управления является стиль управления. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом. Это и обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы – выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач следует отметить:

• Теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования работы являются аспекты стиля руководства в организации.

Предметом исследования выступают направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Источники аналитической информации. Источниками информации данного исследования являются аналитические материалы, а также база данных компании ООО Сфера.

Методы исследования. Для выполнения поставленной цели и решения задач использовались статистические, расчетно-конструктивные, аналитические методы и метод сравнительного анализа.

Структура работы включает в себя следующие элементы:

– содержание;

– введение;

– основная часть;

– заключение;

– список литературы;

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1 Природа стиля руководства в организации

Каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы [6].

Что такое стиль руководства руководителя?

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив [2].

Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Выделяют следующие характеристики способов управления [5]:

• активность/пассивность;

• коллективизм/индивидуализм;

• инструктивность/попустительство;

• стимуляция через поощрение/наказание;

• дружеские/формальные отношения с подчинёнными;

• централизация/децентрализация потоков данных;

• наличие/отсутствие обратной связи.

В конкретной ситуации один стиль руководства обычно преобладает над другими. Однако некоторые управленцы в своей деятельности сочетают несколько противоречивых особенностей разных стилей [8].

Выбор методов общения с коллективом зависит от многих факторов: от характера самого руководителя, от особенностей сферы труда, от специфики личных отношений с работниками компании.

Управленческую деятельность можно разделить на два направления: первое – это регулирование работы фирмы, а второе – управление персоналом.

Черты хорошего руководителя [1]:

• полное понимание того, как работает не только его подразделение, но и вся компания;

• чуткость к любым изменениям внутри организации и умение их использовать;

• творческий подход, способность мотивировать подчинённых;

• желание и умение вести диалог;

• навыки планирования и ответственного выполнения намеченного;

• умение рисковать;

• способность принимать взвешенные решения;

• готовность оценивать результаты и выстраивать программу дальнейшего развития.

Повседневный труд руководителя заключается в том, чтобы составлять план работы не только для себя, но и для всех сотрудников. Начальник должен уметь делегировать часть своих прав и обязанностей, а также обеспечивать деятельность коллектива в своё отсутствие. Грамотного управленца отличает умение слышать своих подчинённых и разрешать возникающие конфликты. Также неотъемлемой частью руководства является объективная оценка достигнутых результатов [6].

В процессе своей деятельности начальник выстраивает деловые взаимоотношения с подчинёнными. Способ формирования этих отношений, их характер, определяемый методами воздействия и мерой жёсткости проявления своей воли, – всё это называется стилем руководства.

1.2 Виды стилей руководства в организации

Стиль управления персоналом — понятие трудноопределимое, но интуитивно понятное каждому сотруднику. Чаще всего оно выражается словами «добрый начальник» или «строгий начальник». Действительно, отношение к подчиненным — важнейший критерий определения стиля управления. Второй параметр стиля управления — отношение руководителя к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает разные стили. Ниже основные стили управления персоналом и их характеристика [12].

Авторитарный стиль управления

В нашей стране долгое время это был единственный стиль управления. Часто его еще называют директивным. 

Суть стиля:

• производственные показатели превыше всего;
• сотрудники — это инструмент для выполнения плана;
• вся власть и управление компанией сосредоточены в руках одного человека — руководителя;
• только управленец принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за них [14].
• инициативу сотрудников не приветствуют. 

Характерные черты авторитарного стиля: наказания, штраф, жесткий контроль. 

Демократический стиль

Это наиболее перспективный и эффективный стиль управления. 

Суть стиля:

• персонал принимает активное участие в работе компании;
• полномочия децентрализованы, решения принимают коллегиально;
• сотрудники мотивированы участвовать в работе компании [10]; 

Характерные черты демократического стиля: сотрудники хорошо разбираются в тонкостях работы компании и могут инициировать изменения.

Либеральный стиль

Этот стиль еще называют «семейным», «попустительским» и «анархическим». Он часто встречается в творческих коллективах. 

Суть стиля [13]:

• хорошие отношения в коллективе превыше всего;
• руководитель постоянно общается с сотрудниками, в том числе и в неформальной обстановке;
• компания устраивает корпоративы и выезды на природу [11].
• начальник — посредник между сотрудниками и высшим руководством;
• основная задача управленца — уговорить подчиненных работать.
• Штрафы и наказания применяют очень редко;
• Производственным показателям почти не уделяют внимания. 

Характерная черта либерального стиля — доверие между начальником и подчиненным [6]. 

Характеристика стилей руководства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристика стилей руководства [Составлено автором]

Критерии	Стили управления
	Авторитарный	Демократичный	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода при принятии решений
Распределение задач	Все задания распределяет руководитель	Сотрудники распределяют задачи между собой	Не системный характер
Оценка выполненных задач	Руководитель лично проводит оценку выполненных работ	Объективные критерии оценки	Не системный характер

В менеджменте стиль руководства определяется личностными качествами менеджера. Выделяют несколько типов менеджеров:

1. Харизматичный. Его главная задача — высокие результаты. Он не терпит поражений и провалов. Стремится внедрять новые технологии и помогать компании переходить на новый уровень. С мнением сотрудников считается во вторую очередь [14].

2. Дипломат. Он — образец компетентности, уравновешенности и доброжелательности. Старается поддерживать командный дух и все важные решения принимать вместе с подчиненными и коллегами.

3. Гуманист. Приоритет для него — дружеские отношения. Коллектив — его семья. Любит устраивать корпоративные мероприятия и праздники. Не приемлет контроль и штрафы.

4. Демократ. Старается сохранить доверительные отношения в коллективе. Ответственность за результаты делит поровну между собой и подчиненными. Поощряет подчиненных, но только если они точно выполнили его задачу.

5. Бюрократ. Его приказы не подлежат обсуждению. На каждую справку просит еще справку. Заставляет подчиненных составлять отчеты на каждый шаг, все регламентирует правилами. Требует, чтобы персонал беспрекословно соблюдал инструкции [21].

Как определить стиль управления персоналом

Существует три способа определить стиль управления в компании. 

Способ 1. Самодиагностика. Оцените сами с помощью теста, какой стиль управления персоналом сейчас главенствует в компании.

Способ 2. Экспертная оценка. Иногда HR-ы приглашают внешних экспертов, чтобы они оценили стиль управления в компании. Обычно это происходит, когда ситуация в организации становится критической. Скажем, растет текучесть, снижаются производственные показатели, все чаще возникают конфликты [22].

Способ 3. Оценка трудовым коллективом. Этот способ даст наиболее достоверные результаты. Методику для оценки таким способом разработал отечественный психолог В.П. Захаров на основе опросника А.Л. Журавлева. Она представляет собой бланк из 16 групп утверждений, которые характеризуют деловые качества руководителя. Они обозначены буквами A, B и C. Сотрудник должен выбрать вариант, который наиболее точно соответствует поведению начальника. Чтобы получить точные результаты, проводите опрос анонимно [15]. 

Оптимальный стиль управления персоналом

Попытки определить оптимальный стиль управления для всех компаний окончились неудачей. Слишком велико влияние специфики деятельности компании, традиций, личности руководителя и ситуации, в которой находится фирма. Поэтому исходите их особенностей вашей корпоративной культуры и ситуации в организации [19]:

• бизнес находится на грани выживания — оптимален авторитарный стиль. Главное в таком случае — быстро и точно выполнять поручения руководителя;
• компания объединяется с другой или в ней идет реорганизация — оптимален либеральный стиль управления. Основная задача — сохранить коллектив;
• в организации все стабильно, производственные показатели растут — подойдет директивный стиль управления [6]. 

Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом [Составлено автором]

Стиль руководства	Плюсы	Минусы
Авторитарный	• высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях [4]; • полный контроль исполнения решений; • максимальная эксплуатация ресурсов; • низкие требования к квалификации персонала.	• высокий риск принятия ошибочных решений; • основные силы и время руководителя расходуются на контроль подчиненных; • инициатива сотрудников подавляется.
Демократический	• повышает инициативность сотрудников, стимулирует к диалогу; • использует творческий потенциал сотрудников; • доверительные отношения между коллегами.	• низкий контроль приводит к недобросовестному отношению к работе; • принятие решений занимает длительное время; • высокие требования к личным и профессиональным качествам руководителя.
Либеральный	• инициатива исходит от работников [10]; • творческие способности сотрудников раскрываются полностью.	• отсутствие контроля за подчиненными приводит к анархии; • в коллективе появляются неформальные лидеры и группы; • правила компании используются в личных целях; • компания работает медленно и с низкой эффективностью.

Как использовать стили руководства в управлении персоналом

При выборе стиля управления персоналом пользуйтесь следующими базовыми принципами [2]:

• ориентируйте сотрудников на конкретную цель;
• ищите баланс между стратегическими целями и тактическим задачами [26];
• ответственное отношений к работе — главный приоритет;
• дисциплинарные правила и соблюдение иерархии — ключевые моменты в работе.

Перед выбором адекватного стиля управления персоналом определите цель и составьте план ее достижения. Не пытайтесь кардинально и быстро изменить существующий стиль управления персоналом. Это вызовет негативную реакцию персонала [12].

Основными признаками того, что стиль управления персоналом верен, станут:

• здоровая атмосфера в коллективе;

• личностный рост каждого работника;

• сплоченность коллектива [15];

• умение сотрудников принимать самостоятельные решения;

• быстрое и точное выполнение задач.

Выводы. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом.

Определить стиль руководства можно тремя способами: самодиагностикой, экспертной оценкой и оценкой коллектива. Не существует одного оптимального стиля управления, он выбирается в зависимости от ситуации в компании.

Глава 2 Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

2.1 Краткая характеристика предприятия компании ООО Сфера

ООО Сфера (г. Самара, Самарской области) представляет собой юридическое лицо и имеет в своей собственности личное обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, а также несет ответственность по обязательствам этим имуществом, имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права [2], исполнять обязанности, быть истом и ответчиком в суде. ООО Сфера в соответствии с Уставом имеет в своем распоряжении стандартную круглую печать, которая содержит полное наименование предприятия на русском языке, угловой штамп, бланк, эмблему и свой знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации [3]. Проанализируем исследуемое предприятие с экономической точки зрения в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика базовых экономических показателей хозяйственной деятельности ООО Сфера за 2015-2016 гг. [30]

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016 г.
Выручка организации, тыс. руб.	5818	5294	90,99
Валовая прибыль: в сумме, тыс. руб. в процентах к обороту, %	2094 36	1853 35	88,49
Прочие доходы, тыс. руб.	52	48	97,22
Прочие расходы, тыс. руб.	70	64	92,31
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2076	1837	91,43
Налог на прибыль, тыс. руб.	415	371	88,49
Чистая прибыль, тыс. руб.	1661	1466	89,40

По результатам таблицы можно заключить, что ООО Сфера имеет объем тенденцию к снижению показателей. Можно наблюдать падение объема выручки с 5818 тысяч рублей до 5294 тысяч рублей, что означает 9% уменьшение. Соответственно, прослеживается падение чистой прибыли с 1661 тысяч рублей до 1466, что обозначает снижение на 10,5%. Регрессия в динамики происходит за счет уменьшения объема продаж, прочие расходы и прочие доходы на предприятии незначительны и серьезного влияния на выручку не оказывают [4].

Кадровый состав ООО Сфера по должностным категориям подразделяется на:

• Административно – управленческий персонал (АУП);
• Инженерно – технический персонал (ИТР);
• Специалисты;
• Обслуживающий персонал [7].

На конец 2018 года численность работников ООО Сфера составила 498 человек. Из них административно-управленческого персонала – 69 человек, инженерно-технического персонала – 58 человек, специалистов – 334 и обслуживающего персонала – 37 человек.

Если сравнивать эти цифры с данными 2016 года, то можно судить о том, что численность работников сократилась на 12 человек, в сравнение с 2017 годом на 17 человек.

Более подробно квалификационную номенклатуру в динамике мы представим в таблице (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Структура персонала ООО Сфера по категориям за 2016-2018 гг. [30]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018/ 2017
Административно-управленческий персонал	62	12,2	65	12,7	69	13,8	3	4	4,8	6,2
Инженерно-технический персонал	54	10,6	57	11,0	58	11,6	3	1	5,6	1,8
Специалисты	357	70,0	356	69,1	334	67,0	-1	-22	-0,3	-6,2
Обслуживающий персонал	37	7,3	37	7,2	37	7,4	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	1	-3,3

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что структура персонала за 3 года почти не меняется. Наибольший удельный вес составляют Специалисты, в 2018 году показатель составляет 67,0 % от всех работников, что естественно для такого рода организации [6].

В рамках исследования необходимо проанализировать не только фактическую динамику численности персонала ООО Сфера, но и плановую численность персонала в организации, чтобы оценить возможный дефицит численности персонала, вызванный недостаточно эффективным процессом подбора [12].

Рассмотрим фактическую и плановую динамику численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Динамика фактической и плановой численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп прироста, %
Факт	План	Факт	План	Факт	План
Численность персонала, чел.	510	515	515	530	498	520	-1%

Согласно данным таблицы 2.5 наблюдается наличие вакантных должностей во всем исследуемом периоде. Количество вакантных мест остается стабильным с 2016-2018 год. Наглядно динамика численности персонала ООО Сфера представлена в виде диаграммы на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Динамика плановой и фактической численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., чел. [30]

Далее рассмотрим динамику численности персонала по гендерному признаку, которая представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Структура персонала ООО Сфера по гендерному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Пол	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Мужской	465	91,2	470	91,3	453	90,9	5	-17	1,1	-3,6
Женский	45	8,8	45	8,7	45	9,1	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Согласно данным таблицы, на конец 2018 г. 90,9 % персонала организации составляют мужчины, 9,1 % — женщины. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Структура персонала по гендерному признаку в ООО Сфера за 2016-2018 гг., % [30]

По рисунку 2.4 видно, что в течение периода 2016-2018 годов, структура персонала по полу незначительно изменяется. В 2018 году в сравнении с 2016 годом удельный вес сотрудников мужского пола составил 90,9%, что на 0,3% меньше, чем в 2016 году [19]. По рисунку видно, что количество мужчин в организации снизилось. Удельный вес сотрудников женского пола в 2018 году в сравнении с 2016 годом составил 9,1%. Согласно данным, численность женщин в организации увеличивается [12].

Далее рассмотрим характеристику кадрового состава организации по возрастным группам, представленную в таблице 2.5.

Согласно данным таблицы 2.5 в течение периода с 2016-2018 годы число сотрудников в возрастных категориях от 31-40 лет и от 41-50 лет составляют основную долю всех сотрудников организации, более 46,2%. Таким образом, в 2018 году наибольшее число сотрудников составили сотрудники в возрасте 41-50 лет – 38,6% [28]. Наименьшее число сотрудников составляет в 2018 году – 0,4% — работники в возрасте до 20 лет и работники старше 50 лет [6].

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году. Более наглядно представлены на рисунке 2.5.

Таблица 2.5 Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Возрастная категория, лет	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
До 20	2	0,4	4	0,8	2	0,4	2	-2	100	-50
20-30	70	13,7	72	14,0	76	15,3	2	4	2,9	5,5
31-40	178	34,9	176	34,2	154	30,9	-2	-22	-1,1	-12,5
41-50	200	39,2	204	39,7	192	38,6	4	-12	2,0	-5,8
Старше 50	60	11,8	59	11,5	74	14,9	-1	-15	-1,7	25,4
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году.

Рисунок 2.3 – Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг., % [30]

Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов. Согласно данным рассматриваемой таблицы, с 2016 по 2018 год количество сотрудников в возрасте от 31-40 лет сокращается, но незначительно и в 2018 году их удельный вес составил 30,9 %. Зрелые специалисты менее склонны к обучаемости, чем молодые специалисты. Они в больше степени направлены на стабильность в работе, боясь рисковать [27].

Однако, согласно данным диаграммы, самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, что можно рассматривать, как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда [8].

Далее проанализируем уровень образования сотрудников ООО Сфера.

Характеристика кадрового состава по уровню образования в ООО Сфера за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Кадровый состав ООО Сфера по уровню образования за 2016-2018 гг. [30]

Уровень образования	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Среднее	8	1,6	8	1,6	6	1,2	0	-2	—	-25
Два высших	352	69,0	357	69,3	351	70,5	5	-6	1,4	-1,7
Высшее	6	1,2	5	0,9	5	1,0	-1	0	-16,7	—
Высшее	144	28,2	145	28,1	136	27,3	1	-9	0,7	-6,2
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Из таблицы 2.6 видно, что большинство сотрудников компании имеют два высших образования в течение всего рассматриваемого периода [6]. На конец 2018 года их число составляет 70,5%.

Также при анализе кадрового состава был рассмотрен трудовой стаж сотрудников ООО Сфера. Данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Кадровый состав ООО Сфера по стажу работы за 2016-2018 гг. [30]

Стаж работы	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %	2018 г.	Удельный вес, %
До 1 года	199	39,0	200	38,8	201	40,4
От 1 до 5 лет	220	43,1	225	43,7	219	44,0
От 5 до 10 лет	91	17,8	90	17,5	78	15,7
Итого	510	100	515	100	498	100

По данным рассматриваемой таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее число работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет (более 40%), в 2018 году цифра приближается к 44% [3]. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Кадровый состав ООО Сфера по трудовому стажу за 2016-2018 гг. [30]

Таким образом, свыше 5 лет в организации отработало небольшое количество человек, с каждым годом количество работников с таким стажем уменьшается. Их удельный вес на период 2018 года составляет 15,7%. Это говорит о том, что кадровый состав организации нестабилен [2].

Количество молодых специалистов, со стажем до года, тоже увеличиваются, потому что ООО Сфера достаточно привлекательно для студентов и молодежи [11].

Далее рассмотрим абсолютные показатели, необходимые для планирования численности персонала организации — показатели движения персонала, которые дадут полное представление о динамике персонала в ООО Сфера (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Абсолютные показатели движения персонала в ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Численность на начало года	460	—	498	—	497	—	38	-1	7,6	-0,2
Принято, в т. ч.:	85	100	31	100	32	100	-54	1	-174,2	3,1
— из учебных заведений	8	9,4	1	3,2	2	6,3	-7	1	-290,5	49,2
— по переводу	11	12,9	5	16,1	2	6,3	-7	-3	-64,0	-155,5
— со стороны	66	77,6	25	80,6	28	87,5	-41	3	110,3	110,8
Уволено, в т. ч.:	35	100	12	100	31	100	1,1	1,0	110,1	110,0
— по собственному желанию	27	77,1	7	58,3	24	77,4	1,0	1,0	110,0	111,3
— за нарушение трудовой дисциплины	2	5,7	2	16,7	2	6,5	1,1	1,1	110,0	111,0
— в связи с уходом в армию	1	2,8	0	0	1	3,2	1,2	1,1	111,2	111,0
— в связи с уходом на пенсию	0	0	0	0	2	6,5	1,2	1,1	110,0	111,1
— по состоянию здоровья	0	0	1	8,3	0	0	1,0	1,1	111,1	110,4
Уволено в первый год работы	25	—	8	—	22	—	-13
Численность на конец года	510	—	515	—	498	—	5	-17	0,9	-3,3

По данным таблицы 2.8 видно, что в организации уменьшается количество принятых работников, если в 2016 году было принято 85 человек, то в 2018 году уже 32 человека [30]. Рассматривая данную таблицу, можно также сравнить такие показатели как численность на начало года и численность на конец года. В 2016 году численность персонала на начало года составила 460 человек, на конец года – 510 человек. Численность персонала на начало 2017 года составила 498 человек, на конец года — 515 человек. 497 человек – численность на начало 2018 года, на конец – 498 [8].

Проанализировав три года — с 2016 по 2018 год, мы видим, что численность на конец года всегда превышает численность на начало года.

Далее необходимо сравнить количество принятых и уволенных работников. В 2016 году было принято 85 человек, в 2017 году – 31 человек, в 2018 году – 32 человека. В 2016 году было 35 человек, в 2017 году -12, в 2018 году были уволены 31 человек. С 2016 по 2018 год мы можем наблюдать тенденцию высокого процента уволенных сотрудников, особенно в 2018 году, когда число принятых составляло – 32 человека. А число уволенных на конец года – 31 человек [14].

Для нашего исследования одним из наиболее значимых показателей является количество уволенных в первый год работы. В 2018 году данный показатель составил 20 человек. При приеме работников в количестве 32 человек — выбытие составляет 62,5% [30].

По полученным данным, согласно статистике, на протяжении рассматриваемого периода, больше 85% уволенных составляют сотрудники рабочей категории. Из этого следует, что необходимо изучить причины столь низкой закрепляемости персонала данной категории.

Также, согласно данным таблицы, видно, что увольнения, в основном, происходили по собственному желанию. Удельный вес уволенных по этой причине в 2018 году составил 61,3%, что на 11,3% выше предыдущего года. Однако, в ходе исследования было выявлено, что истинной причиной увольнения работников является несоответствие данных работников занимаемой должности и невыполнение в полной мере своих должностных обязанностей. Это еще раз подтверждает мысль о том, что кадровый состав на предприятии нестабилен [6].

Движение персонала в организации также можно охарактеризовать с помощью относительных показателей [19]:

(2.1)

где Чпр – число прибывших работников, чел.;

ЧПСР – среднесписочная численность работников, чел.

б) Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

(2.2)

где Чвыб – число выбывших работников, чел.

в) Коэффициент постоянства (Кп):

(2.3)

где ЧПС – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода, чел.

г) Коэффициент сменяемости кадров (Ксм):

(2.4)

где min (Чпр; Чвыб) – число прибывших и выбывших работников, чел.

д) Коэффициент закрепленности или стабильности (Кзак) [19]:

(2.5)

где Чвыб – число выбывших лиц с определенным стажем, чел.

е) Коэффициент текучести кадров (Ктек) [22]:

(2.6)

где Чув. с. ж – число лиц, уволившихся по собственному желанию, чел.;

Чув. нар. Дисц. – число лиц, уволенных за нарушение дисциплины, чел.

Ниже в таблице 2.9 приведены расчеты относительных показателей движения персонала в ООО Сфера [30].

Таблица 2.9 Относительные показатели движения персонала в ООО Сфера [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсол. изменение	Темпы роста
2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
Коэф. оборота по приему	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150
Коэф. оборота по выбытию	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэффициент текучести	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэф. закрепленности	0,25	0,29	0,28	0,04	-0,01	116	96,5
Коэф. сменяемости	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150

Таким образом, из таблицы 2.9 видно, что коэффициент текучести в организации превышает норму. С 2016 по 2018 год уровень текучести больше 15,5%.

Коэффициент оборота по приему в 2018 году стал равен 18%, что на 6% больше, чем в 2017 году. Коэффициент оборота по выбытию 2018 года снизился до 18% по сравнению с 2016 годом, когда он составлял 21% [30].

Сравнив коэффициенты по выбытию и приему, можно наблюдать, что процент выбывших выше, чем процент принятых сотрудников, только в 2018 году они равны. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.5.

Таким образом, проанализировав кадровый состав ООО Сфера, можно сделать следующие выводы. Основная доля работников на предприятии – Специалисты (67% от общей численности). Данные подразделения определяют деятельность организации, осуществляя выполнение проектов под руководством административно – управленческого звена.

Рисунок 2.5 – Динамика текучести персонала в ООО Сфера, % [30]

Самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, которые имеют большой опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда, число молодых специалистов в организации с каждым годом увеличивается. Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов, которые благоприятно влияют на развитие организации [3].

Проведенный анализ количественного и качественного состава персонала, позволяет нам судить о том, что организация имеет в своем штате сотрудников различного возраста и стажа, большее количество персонала — мужчины, это связано со спецификой деятельности организации и больший удельный вес составляет рабочий персонал [9].

Проанализировав общие показатели деятельности ООО Сфера было выявлено, что в организации наблюдается весьма негативная динамика по объемным и качественным показателям, высокий коэффициент текучести персонала, а также высокий показатель текучести работников в течение первого года работы. Одной из причин сложившейся ситуации может быть недостаточная эффективность технологии подбора персонала, которая не позволяет осуществлять найм работников требуемого профессионального уровня и квалификации [27].

Оценка эффективности использования [11] рабочего времени одним рабочим осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Баланс рабочего времени ООО Сфера [30]

Показатели	2018 год	Отклонение от плана (+,-)	Отклонение от плана, %
По плану	Фактически
Календарный фонд времени, дней	365	365	—	—
В том числе: Праздничных дней	9	9	—	—
Выходных дней	103	112,3	+9,3	+9,03
Номинальный фонд, дней	253	243,7	-9,3	-3,68
Невыходы на работу, дней	45,2	43,9	-1,3	-2,88
Отпуска по учебе	0,5	0,5	—	—
Невыходы по болезни	8,3	8,4	+0,1	+1,2
Неявки, разрешенные законом	0,5	0,6	+0,1	+20
Неявки с разрешения администрации	1,1	1,3	+0,2	+18,18
Прогулы	—	—	—	—
Целодневные простои	—	—	—	—
Явочный фонд, дней	207,8	199,8	-8	-3,85
Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час	7,98	7,98	—	—
Расчетный фонд рабочего времени, час	2018,9	1944,7	-74,2	-3,68
Сокращение рабочего дня, всего, час	—	—	—	—
Сверхурочные часы	—	—	—	—
Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час	7,86	7,86	—	—
Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час	1633,3	1570,4	-62,9	-3,85

Из приведённых в таблице 2.10 данных видно, что явочный фонд фактически уменьшился на 8 дней, и составляет 3,85%. Объясняется это наличием неявок на работу, предусмотренных планом. Недостатком следует считать и увеличение потерь времени за счёт болезней, пусть и незначительное, на 0,1 часа, или 1.2%, так как в ряде случаев это является результатом невыполнения мероприятий по охране труда и недостаточного проведения санитарно-профилактических заболеваний. На данном предприятии применяется два вида [12] оплаты труда: окладно-премиальная и повременная.

Каждый работник в ООО Сфера имеет свою конкретную тарифную ставку или должностной оклад, которая [13] зависит от квалификации, профессиональных навыков (образование, стаж работы, профессиональные навыки), условий труда и сложности выполняемых работ.

Работникам выплачиваются следующие надбавки:

– доплаты за совмещение профессии в ООО Сфера производятся работнику, который выполняет наряду со своей главной работой дополнительную работу по другой профессии или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника в размере до 50% от оклада замещаемого работника и оформляется приказом по предприятию. Размер доплаты зависит от объема [14] работы, выполняемой в период совмещения, длительности времени, затраченного на выполнение совмещаемой работы и фонда заработной платы;

– доплата за работу сверхурочно. При возникновении необходимости в ООО Сфера работодатель может привлечь людей к работе сверхурочно либо в выходной день.

Премирование работников производится за выполнение показателей и условий премирования в отчетном месяце в пределах исчисленного фонда премирования. Премия по результатам текущей деятельности начисляется на сумму заработной платы по тарифу (окладу) за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок. Размер премии [15] устанавливается приказом по организации.

Премия выплачивается ежемесячно. По итогам работы за год в ООО Сфера допускается производить дополнительное премирование, в том числе в виде 13-той заработной платы.

Выплата премии в ООО Сфера производится только в случае обязательного выполнения показателей премирования. ООО Сфера полностью не начисляет премию работнику в случае:

– грубого нарушения правил техники безопасности и противопожарной безопасности, повлекшего за собой случаи аварий, травматизма и пожаров на производстве;

– совершения прогула;

– умышленной порчи или хищения имущества;

– нахождения на рабочем [16] месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

В ООО Сфера сделан упор на премировании по количественным показателям. К количественным показателям можно отнести: выполнение (или перевыполнение) заданий по объему продаж, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту клиентской базы, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту [17] производительности труда на предприятии.

В общей структуре выплат ООО Сфера премии занимают значительно меньше, чем выплаты самих заработных плат по окладу.

Проанализируем и оценим уровень окладов в ООО Сфера с помощью таблицы 2.11.

Таблица 2.11 Анализ оплаты труда работников ООО Сфера [30]

Работник	Категория персонала	Оплата труда, тыс. руб.
Коммерческий директор	руководитель	25
Начальник отдела продаж	руководитель	20
Менеджер по продажам	специалист	14
Менеджер по работе с клиентами	специалист	14
Начальник отдела рекламы	руководитель	17,5
Маркетолог	специалист	12
Финансовый директор	руководитель	20
Главный бухгалтер	специалист	15
Директор технического отдела	руководитель	14
Начальник службы безопасности	руководитель	12
Охранник	служащий	9
Начальник хозяйственного отдела	руководитель	7,5
Уборщик	рабочий	0,75 в час

По результатам таблицы видно, что в предприятии есть небольшой акцент на коммерческого директора и его подчиненных – они получают несколько больше других. Практически все работники получают фиксированный оклад, и только уборщик получает оплату за отработанные часы. В целом, на предприятии достаточно невысокий уровень зарплат.

Анализ оплаты труда по [18] категориям представим в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Анализ оплаты труда работников по категориям ООО Сфера [30]

Категория персонала	Средняя оплата труда, тыс. руб.	Доля, %
Руководитель	17,4	42,3
Специалист	13,7	33,3
Служащий	9	24,3

Распределение по категориям работников достаточно ровное. Естественно, руководители получают большие зарплаты. Хотя на снижение общей доли сильно повлиял начальник хозяйственного отдела, который все же попадает в категорию руководителей, но получает достаточно низкую зарплату для руководителя, средняя оплата труда руководителей все равно выше примерно на десять процентов [6].

2.2 Характеристика стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

Для изучения наиболее распространенного стиля управления ООО Сфера было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений и их непосредственные подчиненные [30].

Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась авторская анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии А. Л. Журавлёвым [2].

Анализ ответов руководителей структурных подразделений филиала показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны [6].

Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления [30].

Кроме этого ни одного из руководителей филиала не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (см. Рисунок 2.6).

Все это свидетельствует о том, что большинство руководителей филиала поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления. Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей филиала не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия.

Рисунок 2.6 Методы руководителей ООО Сфера по привлечению подчиненных к выработке решений [30]

Проведенная диагностика стилей руководства в ООО Сфера после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства [8].

Кроме руководителей филиала респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства [9].

Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях. Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени. Следовательно, это говорит о том, что 43% подчиненных считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (Рис. 2.7). Такое положение характеризует либерального руководителя [9]. Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (Рисунок 2.7, 2.8), что характеризует его как руководителя-демократа [6]

Рисунок 2.7 — Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе [30]

Рисунок 2.8 — Мнение руководителей филиала о предоставлении самостоятельности своим подчиненным [30]

Руководители ООО Сфера считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства (Рисунок 2.8). По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов [30].

Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления [8].

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных в ООО Сфера в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но все же имеют место быть и директивные принципы управления [22].

Выводы. Проведенная диагностика стилей руководства после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что в ООО Сфера по мнению сотрудников преобладает директивно- коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля.

Глава 3 Направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

В качестве основного предложения направленного на совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера мы рассматриваем внедрение в систему управления предприятием, а так же стиль управления компанией практики делегирования полномочий [6].

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом [5].

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности [21].

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса. Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот [27].

Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени [23].

Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи [22].

Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение [29].

Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал [6].

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами. Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников. Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут [3].

Выводы. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

Заключение

В рамках данного исследования, была реализована основная цель курсовой работы, а именно выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач данного исследования были решены:

• Исследованы теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Проведен анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;
• Разработаны направления по совершенствованию стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Кроме того, на основании проведенного исследования можно прийти к выводу о том, что каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы.

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив. Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Список использованной литературы

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н. И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 214 c.
2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 432 c.
3. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е. М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. — М.: ТетраСистемс, 2013. — 288 c.
4. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С. В. Попов. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 212 c.
5. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 688 c.
6. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
7. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е. А. Припорова. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 304 c.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2016. — 462 c.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2016. — 208 c.
11. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. — М.: Юрайт, 2014. — 478 c.
12. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
13. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2015. — 400 c.
14. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. — М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. — 276 c.
15. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В. М. Маслова. — М.: Юрайт, 2015. — 508 c.
16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. — М.: Феникс, МарТ, 2017. — 272 c.
17. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. — М.: Окей-книга, 2017. — 128 c.
18. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — М.: Питер, 2017. — 432 c.
19. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 400 c.
20. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. — М.: Проспект, 2015. — 261 c.
21. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2015. — 460 c.
22. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2016. — 302 c.
23. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — Москва: Наука, 2015. — 302 c.
24. Управление персоналом организации. Практикум. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 368 c.
25. Управление персоналом. — М.: Юрайт, 2016. — 448 c.
26. Управление персоналом. Для студентов вузов. — М.: Феникс, 2014. — 288 c.
27. Управление персоналом. Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. — 424 c.
28. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
29. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2016. — 232 c.
30. База данных ООО Сфера

Лидерские и управленческие способности — это гибкие навыки, которые нужно постоянно менять и адаптировать к ситуации и команде, которой вы управляете. Очень многие предприниматели ставят себе амбициозные бизнес-цели и нанимают в команду профессионалов, но сами редко тратят время на то, чтобы совершенствовать свои лидерские навыки. А ведь от этого во многом зависит эффективность и дальнейшее развитие компании.

К счастью, существует простая структура управления, которой можно следовать:

Как видно в таблице, ваш стиль руководства должен меняться в зависимости от того, насколько активно вы хотите командовать или поддерживать своих сотрудников.

• Если вы хотите дать много поручений и лишь немного поддержать сотрудников, командуйте.
• Если вы хотите дать много поручений и при этом поддержать сотрудников, наставляйте.
• Если вы хотите поддержать сотрудников и при этом давать минимум указаний, поддерживайте.
• Если вы хотите дать минимум поручений и поддержки, делегируйте.

Ниже вы найдете больше подробностей и примеров для каждого стиля управления.

Содержание статьи

S1. Первый тип управления: Командный

S2. Второй тип управления: Наставительный

S3. Третий тип управления: Поддерживающий

S4. Четвертый тип управления: Делегирование

Изменение стиля управления с течением времени

Пример №1: Стартап (5 человек)
Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

Четыре типа лидерства

Заключение

S1. Первый тип управления: Командный

Этот тип управления предполагает много устных поручений с минимумом поддержки. Его суть заключается в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что сделать, как это сделать и когда работа должна быть выполнена.

Вряд ли этот стиль можно назвать вдохновляющим. Однако он может быть очень уместен, если вы работаете с фрилансерами или сторонними подрядчиками. Вам требуется конкретный результат, и вы точно знаете, когда работа должна быть выполнена, но у вас нет времени, чтобы сделать все самому. Тогда вы отдаете работу удаленным сотрудникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какую-либо задачу и тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему, что надо сделать.

Итак, несложно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру. Лучше всего использовать его тогда, когда в вашем подчинении находятся фрилансеры или сторонние подрядчики.

S2. Второй тип управления: Наставительный

Следующий тип управления подразумевает под собой множество устных поручений и большую поддержку со стороны руководителя. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда окончательный результат находится за гранью контроля вашей команды, однако вам нужно, чтобы ваши подчиненные были мотивированы и воодушевлены.

Этого вы сможете добиться путем наставлений и убеждения.

Типичный пример использования этого стиля управления: вы выбрали новое направление для вашего бренда. Вам нужно добиться не только чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры сплоченно работали над рекламной кампанией, новым лендингом и общением с партнерами, но и были мотивированы получить как можно лучший конечный результат.

Вам как руководителю в такой ситуации важно будет постоянно объяснять подчиненным, почему вы приняли данное решение. Ваша команда должна получить от вас максимум информации. Также вы должны донести до сотрудников перспективность затеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.

Этого стиля управления лучше придерживаться, когда вы руководите командой штатных сотрудников. Однако если у вас есть заместители или менеджеры, то лучше обратиться к стилям «Поддержка» и «Делегирование».

S3. Третий тип управления: Поддерживающий 

Как ясно из названия, поддерживающий стиль управления предполагает минимум поручений и максимум поддержки. Как правило, вам нужно будет выслушать идеи и предложения от коллег, а затем принять окончательное решение.

При использовании этого стиля управления важно, чтобы все сотрудники понимали, кто будет принимать окончательное решение (вы). Однако ваша команда должна понимать, что каждый из ее членов вносит свой ценный вклад в конечный результат, и все их предложения будут рассмотрены.

Таким образом, этот стиль управления персоналом лучше всего использовать тогда, когда в вашем подчинении есть также менеджеры, руководители отделов и заместители.

S4. Четвертый тип управления: Делегирование 

Этот стиль управления предполагает минимум поручений и минимум поддержки. Его можно применять только в том случае, если вы полностью уверены в человеке, который будет нести ответственность за принятие окончательного решения.

Разумеется, такой стиль управления не всегда дает хорошие результаты. В ситуациях когда генеральный директор обнаруживает, что его подчиненные принимают неэффективные решения, ему лучше перейти к тактике, которая предполагает более тесное сотрудничество с командой.

Этот стиль управления подойдет вам в том случае, если ваша команда состоит из руководителей высшего звена, заместителей и руководителей отделов.

Изменение стиля управления с течением времени

С течением времени ваша компания будет расти, поэтому и стиль управления персоналом будет меняться. Ниже вы найдете несколько примеров того, как меняется стиль руководства в зависимости от масштабов бизнеса.

Пример №1: Стартап (5 человек)

У стартапа, как правило, небольшая команда, поэтому вы, скорее всего будете единственным руководителем. А это значит, что большую часть времени вы будете придерживаться стилей наставничества и поддержки.

Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, какую-то часть обязанностей вы делегируете ему. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучшем, чем вы.

Как только у вас в подчинении появятся несколько менеджеров, можно будет по большей части придерживаться стиля «Поддержка», переходя в некоторых моментах к наставлениям и делегированию.

Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

У компании средних размеров обычно несколько уровней руководства с генеральным директором во главе. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили поддержки и делегирования в зависимости от того, к кому из членов команды он обращается.

Если команда состоит из опытных управленцев, то им может быть позволено принимать больше ответственных решений. В конечном итоге, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых они нанимают. В идеале необходимо нанимать высококлассных менеджеров, которые, в свою очередь, будут приглашать на работу высококлассных специалистов в своей сфере.

Четыре типа лидерства

Рассмотрим, как можно сообщить о каком-либо решении в контексте каждого стиля управления.

Предположим, вы являетесь генеральным директором компании, разрабатывающей программное обеспечение (100 сотрудников), и решили запустить новый продукт. Вот, как вы можете сообщить об этом решении, используя один из перечисленных выше стилей:

• Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот, что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…»
• Наставничество: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас я расскажу вам о том, почему нам так важно его запустить и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…»
• Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение».
• Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Однако решение о том, как мы это сделаем, остается за вами».

Заключение

Итак, в этом посте были описаны четыре стиля управления персоналом. Их можно начать применять в своей работе уже сейчас. Кроме того, стили руководства меняются и эволюционируют со временем. Все зависит от текущей ситуации и размеров компании на данный момент.

Высоких вам конверсий! 

По материалам: insanegrowth.com Изображение: freepik.com

20-02-2020

В зависимости от того, какой подход
используется для анализа стиля
руководства, существует классификация,
которая делит стили управления:

1. По способу воздействия на подчиненных:

1. Авторитарный (директивный).

2. Демократический (коллегиальный).

3. Либеральный.

1. В зависимости от объекта приложения:

   1. Общие.

   2. Групповые.

   3. Индивидуальные.

2. По форме:

   1. Деловой.

   2. Бюрократический.

   3. Попустительский.

3. По способу передачи информации:

   1. Побуждающий.

   2. Убеждающий.

   3. Принуждающий.

4. По характеру использования стилей:

   1. Одномерные (руководителем используется
      только один стиль управления).

   2. Многомерные (руководителем используются
      несколько стилей управления).

В Приложение 1 приведена сравнительная
таблица стилей руководства.

При авторитарном стиле руководитель
централизует свою власть, сам принимает
решения, касающиеся деятельности
организации. Такой стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям.
Руководитель никому не доверяет, никого
не ставит в известность о своих намерениях.

Авторитарный стиль подразделяется на
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель
не доверяет своим подчиненным, поэтому
единолично решает все вопросы, отдавая
распоряжения что, как и когда сделать.
В свою очередь сотрудники безразлично
либо негативно относятся к приказам.
Вследствие чего в коллективе формируется
неблагоприятный морально-психологический
климат, и создаются условия для
производственных конфликтов.

В «Благожелательном» авторитарном
стиле руководитель относится к подчиненным
снисходительно, при принятии решений
интересуется их мнением, но может все
сделать по-своему. Подчиненным
предоставляется определенная
самостоятельность, но в ограниченных
пределах. Мотивация страхом, как и в
«эксплуататорском» авторитарном стиле
присутствует, но минимальна.

Демократический, или коллегиальный,
стиль управления формируется у людей,
которые не хотят брать на себя
ответственность. Руководитель
децентрализует власть, распределяя ее
в соответствии с переданными полномочиями.
Стиль предусматривает инструкции в
форме предложения. При осуществлении
контроля руководитель концентрирует
внимание на конечный результат, что
способствует достижению целей организации
сотрудниками как своих собственных.

В демократическом стиле управления
различают две его разновидности
«консультативный» и «партисипативный».

«Консультативный» демократических
стиль характеризуется тем, что руководитель
доверяет подчиненным, консультируется
с ними, и стремится использовать лучшие
советы. Сотрудники стараются оказать
помощь своему руководителю и морально
поддержать в необходимых случаях.

При «партисипативном» демократическом
стиле руководитель полностью доверяет
своим подчиненным во всех вопросах,
всегда их выслушивает, привлекает
сотрудников к постановке целей и контроль
над их исполнением.

В либеральном стиле управления
руководитель не любит брать на себя
ответственность. Он ставит перед
подчиненными проблему, создает необходимые
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на втором план.
За собой руководитель сохраняет функции
консультанта, эксперта, оценивающего
полученные результаты.

Такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель
совсем устраняется от дел. При этом он
передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени
управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы.

На практике авторитарный, демократический
и либеральный стили управление не имеют
между собой четких границ, и они могут
плавно перетекать друг в друга, образуя
непрерывную цепочку.

По управленческой решетке Блейка-Мутона,
представленной в Приложение 2, стили
руководства так же можно подразделить
по преимущественному критерию функции
управления:

1. Управление через инновацию (разработка
   инновации – как руководящее задание).

2. Управление с помощью задания цели (на
   каждом иерархическом уровне задают
   цели, свобода в методе ее достижения,
   но ограничение сметой и контролем).

3. Управление через согласование цели
   (смешанная форма управления через
   задание цели и сопричастность сотрудников,
   принимающие участие в установлении
   целей).

4. Управление через правила решения.

5. Управление через мотивацию.

6. Управление через координацию.

7. Управление только в исключительных
   случаях (Менеджер оставляет за
   сотрудниками решения, связанные с
   выполнением задания, вмешательство
   только в исключительных случаях –
   особо критических ситуациях, отклонения
   от заданных целей).⁷

Существующие стили управления можно
разделить по классификации на стили
управления по способу воздействия на
подчиненных, по форме, в зависимости от
объекта приложения, по способу передачи
информации, по характеру использования
стилей и по преимущественному критерию
функции управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Анализа стилей руководства на примере ООО ‘Спортленд’

Введение

Управлять людьми всегда сложно и ответственно,
независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней:
10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще
не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до
конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со
временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса
вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у
него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и
талант.

В процессе управления людьми руководители чаще
уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только
правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и
неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия,
обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с
внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую
зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести
персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей,
начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении.
Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их
отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина,
взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении
теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей
руководства на примере ООО «Спортленд» и разработке рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения
следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и
типов руководства;

. Проанализировать стили управления на примере
ООО «Спортленд»;

. Разработать рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд».

Объектом исследования являются стили
руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей
руководства, их достоинства и недостатки.

Управление — это одна из самых сложных сфер
общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю
человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно
зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали
группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество
тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал
характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в
реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как
все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля
руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав
одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это личность, поэтому требует к себе
определенного подхода и уважения.

Гипотеза исследования. Если руководитель не
спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям
рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на
качестве управления.

Практической значимостью результатов работы
является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в
деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть
внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между
руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками,
правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером
решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

В исследовании использованы
теоретические методы — сравнительно-сопоставительный; прогнозирование;
моделирование.

Структура работы. Работа включает введение, три
главы, состоящих из двух пунктов, заключения, литературы.

Глава 1. Теоретический обзор стилей
и типов руководства

1.1    Факторы формирования стилей
руководства

Стиль руководства — это система методов
воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под
влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности
руководства является стиль управления, который применяет в своей работе
менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя
системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в
отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации
труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется
индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент
стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и
темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие
аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся:
специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты
подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Стиль руководителя может меняться в
зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль
работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом,
субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют
уникальный и неповторимый стиль руководства. Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

Распределение полномочий;

Установление ответственности;

Характер процесса принятия управленческих
решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью
подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности
подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между
руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и
профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только
свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль
приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто
большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»).
Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший
руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя
полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются
«наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная
задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о
его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо
подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно
сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и
ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся
система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в
которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться
привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления
и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия.
В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения
подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При
выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на
фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе
большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический
централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает
решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение
становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение
меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед
по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства
голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический.
В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо
от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По
принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения
принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание,
принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка
исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть
исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный
тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что
помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов
руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и
наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 — «Решетка» менеджмента
Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному
объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально
высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при
этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею
потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая
цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть
огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть
разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь,
мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных
условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы
персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не
уважением.

Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

половинная заинтересованность в труде;

конфликты решаются демократическим путем.

Принцип руководства: работать так, чтобы не
уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает
противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе;

признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и
подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку
менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих
требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,
определить их пригодность к должности руководителя.

1.3 Стили руководства и их
особенности

Слово «стиль» греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства
— своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как
частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое,
поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение
стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как
предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами
жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной
деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный
паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму
взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих
представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и
деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление —
это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации
социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с
этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой
деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных
способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его
изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и
количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с
политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века.
«Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа
детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры,
стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности
трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля
руководства / лидерства:

· авторитарный (директивный);

· демократический (коллегиальный);

· попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью
которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность
работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом
воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую
дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную
мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение
подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в
отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они
обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные
жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы
мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных.
Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько
возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо
ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны
руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление
подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить
их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях,
как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и
оперативно.

Авторитарный стиль управления считается
оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация
в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится
необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного
контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль
руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и
инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы,
он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою
власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере
необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе
основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед
начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе,
так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная
его функция — координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он
включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет
ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом
положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается
от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд — процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления
применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они
выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный)
стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера — в
стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала
и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую
сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за
действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли
консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность
этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации,
преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении
результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на
втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив
укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют
творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое
применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на
вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью
применения конкретного стиля.

В заключение данной главы автором приведена
сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным
исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
1	2	3	4
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства, и их эффективность

руководство стиль управленческий авторитарный

Стиль руководства — это важнейший фактор в
управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно
использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности
авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их
достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует
«плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида
деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого
другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий,
если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и,
если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах,
которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на
количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое
позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой
реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в
подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации,
отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая
степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном
стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы
сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер.
Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их
мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень
велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит
психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация
подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается.
Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только
потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию
руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств
руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной
определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как
грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни
и причины. Первая из них — подражание руководителя коллектива руководителю
более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А
так как грубость — одна из черт административно-командной системы, то она не
будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым
руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему
организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения
подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с
ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном
мнении, что подчиненные должны бояться руководителя. Пятая причина. Грубость,
чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической
защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его
некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.
Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике. К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее. Седьмая — неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям.

Демократический стиль управления, как показывают
различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный,
практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен
демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель
ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их
мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.

Также демократический стиль обладает следующим
рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые
требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в
основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются
удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной
поддержкой;

• в коллективе организации создается
благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать
психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих,
не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя,
позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации
доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не
следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают
достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на
экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку
и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет
все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не
хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства,
либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная
свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от
постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно
широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах
его развития;

• работа в подобном коллективе приносит
удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен,
подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о
положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

Тактика минимального вмешательства (интервенции)
в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и
управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать
обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть
принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с
неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные
направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения
общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля
управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных
неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии
регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры
могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на
членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение
в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к
подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных
задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов
коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и
условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является
универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между
либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс,
таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это
приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные
стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи,
индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору
«авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация,
делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений —
коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не
оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных
методов — морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую
дисциплину и персональную ответственность — установка на сознательность и
самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на
коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной
субординацией — в соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от
конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в
руководстве людьми — позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию —
склонность передавать информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения —
склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер
работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль
встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства.
Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных
знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще)
стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно
связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Френка Фидлера, особенности управления
во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий
определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить.

Таким образом самым оптимальным все же можно
признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать
серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных.
При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость,
позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство
— это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию
эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для
всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою
привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс
руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным
и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в
соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления
ООО «Спортленд»

.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спортленд»

ООО «Спортленд» является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

продажа спортивного, туристического инвентаря и
снаряжения

продажа спортивного оборудования

производство и продажа мягких игровых модулей

комплектация детских садов, школ, спортивных
объектов

разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2000г. как
организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования
и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001г. плотно
приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003г. по просьбе
одной из школ г. Москвы разработала дизайнерский проект мягкой
эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спортленд» успешно работает по
всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации
является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными
дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом приобретая товар по оптовым ценам
производителя, ООО «Спортленд» продает его с увеличением цены в среднем на
20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен российских компаний,
работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации товара по столь умеренным
ценам появляется за счет того, что ООО «Спортленд» не имеет торговой площади, а
следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется за счет договоров с
бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей является
новинкой, на сегодняшний день ООО «Спортленд» — единственная компания в
области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства мягких модулей довольно
прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы
специального кроя.

Пенополиуретан или поролон повышенной плотности
заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и
размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и
портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в
отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер,
составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые
зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных
наборов и даже физкультурно-игровых залов.

Существует опыт составления особых проектов по
размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может
послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

Основные показатели, характеризующие работу ООО
«Спортленд», показаны в таблице 2.

На основании таблицы можно сделать вывод, что
выручка от реализации в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 1 695 тыс.
рублей, также и в 2011г. по сравнению с 2010г. уменьшилась на 1 491 тыс.
рублей.

Прибыль от реализации в 2010г. по сравнению с
2009г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г.
увеличилась на 49,7 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов в 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшилась на 35 тыс.
рублей, также уменьшилась в 2011г. по сравнению с 2010г. на 48 тыс. рублей.
Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2010г. по сравнению
2009г. на 13 человек, в 2011г. по сравнению с 2010г. на 15 человек.

Таблица 2 Основные показатели деятельности ООО
«Спортленд»

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	Отклонения (+ ; -)
				2010 г от 2009 г	2011 от 2010г
1. Показатели от реализации, млн. рублей. — в действующих ценах — в сопоставимых ценах	1385,948 1385,948	1546,698 1198,991	1579,234 1397,552	160,75 -186,957	32,536
2. Прибыль от реализации, млн. рублей	37,150	-13,763	35,950	-50,913	49,713
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей	8392	7738	6844	-654	-894
4. Среднесписочная численность работников, чел.	175	162	147	-13	-15
5. Фонд заработной платы, млн. рублей	62,712	79,814	95,611	17,102	15,797
6. Средняя заработная плата за год	0,358	0,493	0,650	0,135	0,157
7. Фондоотдача основных средств	0,165	0,200	0,231	0,035	0,031
8. Рентабельность в %	2,68	-0,89	2,276	-3,57	3,166

Фонд заработной платы из года в год
увеличивается. Так в 2010г. по сравнению с 2009г. на 102 тыс. рублей, а в
2011г. по сравнению с 2010г. на 207 тыс. рублей. Средняя заработная плата
периодически возрастает. Так в 2010г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 135
тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г. на 157 тыс. рублей.

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спортленд»

Директор — Шишков Александр Александрович.
Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления
(ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

Дополнительное образование: Уральская Академия
Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе
«Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.

Повышение квалификации: НП «Корпоративный
образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации
генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

Международный институт сотрудничества
Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС
России», 2009 г.

Общий стаж работы 14 лет.

Директором работает 10 лет.

Оценка показателей служебной характеристики.

. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет
большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает
присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и
знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ
свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно
вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,
усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и
ожидает.

. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается
способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на
основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность,
рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и
умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги
рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать
решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из
решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и
фактами. Чаще всего обоснованием является — приказ.

. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет
планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.
Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в
целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо
решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель
оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие
планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания
оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и
организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко
планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с
работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает
коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед
уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и
подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального
директора ООО «Спортленд» — стремление занимать высокие должности и добиваться
выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических
и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального
поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим
качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за
принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов
организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в
решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит
развитие событий в деятельности ООО «Спортленд».

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спортленд»

Также, в рамках исследования, нами был проведен
опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из
них: в возрасте от 20 до 30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3
человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как
Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо,
т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе
своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать
его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш
начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение:
«Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его
приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда
жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит
дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если
нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения
коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает
палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать
сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и
их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки
авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш
руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов
прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости
и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий
фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о
мире и людях. Для кого — то Шишков А. А. хороший начальник, заботится о людях и
т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде
и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что
стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному
стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы
коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем,
что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не
придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору
более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле)
проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных
стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но
поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В
неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того,
про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по
причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше,
чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы
сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от
коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже
жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено
ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие
выводы:

руководитель склонен считать, что он
действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих
сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми
и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех
ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и
разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы
принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает
ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать
правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления
руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как
управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен,
решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений,
даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать
свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого
в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не
обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего
авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе
планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные,
ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на
силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим,
всякая критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим
подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та
скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе
абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к
единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает
хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны:
делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот
стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого
профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим
в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих
связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на
создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои
личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является
убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его
внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая
безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие
между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к
отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный
стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или
скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим
ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три
формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта
оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного
поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы
наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако
при нежелании выслушать возражения.

Наиболее мягкая форма авторитарного стиля
(«Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих
впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное
согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное
согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами
согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства
подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения,
чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата
можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако
особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне
уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный
эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная —
менее 10, максимальная — 24 чел);

) возраст (особенно трудно управляемые
сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если
руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого
пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое
поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей
которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать
негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство)
результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного
ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого
поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность
сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную
работу;

игра «святая простота» — сторонники этой
негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что
побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или
иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам
своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько
вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от
руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни
руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав —
«меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы
выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных
людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в
целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным
интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также
других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное
игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание
особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и
скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать
результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд»

.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спортленд»

Рассмотрев стиль управления на данном
предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить
на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей.

Немного демократичности в его управлении,
гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спортленд», прислушиваться к их
мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе,
которую они выполняют.

Больше внимания уделять своим обязанностям,
лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

То есть, из всех, изученных нами стилей
управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей
работы к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю
стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше
времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и
рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями
начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может
привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

·        Никогда не считайте, что ваши
организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать
такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

·        Никогда не начинайте работу, если
цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не
знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

·        Работайте по чёткому и конкретному
плану;

·        Помните, что из трёх зол: ошибка,
перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не боитесь ошибаться:
поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас
авторитета;

·        Развивайте в себе чувство
самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

·        Задания и распоряжения отдавайте в
спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

·        Помните, что плохой руководитель
знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

·        Помните, что основой здоровых
отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к
потере уважения;

·        Умение отыскивать рациональное зерно
даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что
«противник, ищущий ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

·        Если кто-то из подчинённых
высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а не автора
его;

·        Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

·        Не забывайте о поощрениях и
наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны
оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

·        Беседуя с подчинёнными, не
позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед
ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

·        Говорите с людьми не по должности, а
по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на
последних сильное воздействие;

·        Умейте подбирать и воспитывать
кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная
задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте
захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

·        Нельзя давать обещаний, если нет
уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно
быть гарантией обещания;

·        Чувство юмора — существенное
качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.
Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд
более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений
можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спортленд»

Влияние культуры управленческого труда на
трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов,
который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим
опыт.

Знание и правильное использование всех элементов
культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же
организационная культура по подбору персонала, не может не привести к
положительным результатам повышения производительности на предприятии, а
значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного
конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью
коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и
«неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию
избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе
высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно
разделился на две группы — за руководителя и за «неформального лидера», однако
явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил
ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из
сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет
«выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом
разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин
принадлежащий ООО «Спортленд».

В нашем случае — отсутствие в коллективе
неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления
своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных
ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного
общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного
задания необходимо учитывать следующие моменты:

формулировать задание в виде просьбы и
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная
форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными
специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

чтобы отрицательная оценка действий подчиненного
была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных
момента:

. Фиксация общей положительной оценки сотрудника
как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я
работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный
работник»).

. Формулирование критической оценки (предложение
может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу,
что ты ошиблась…»);

. Признание того, что сотрудник является хорошим
профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть
такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких
сомнений»);

. Выстраивание позитивной перспективы на будущее
(можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких
ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования
бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на
командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить
управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления
возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя
их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе
руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам
формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном
обучении.

В действительности отсутствие системных знаний
создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать
управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними
содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или
недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях
образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех
составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность
их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной работе исследования
показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно
использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно
вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей
действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо
уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные
перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению
реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится
очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем
своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся
ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение
поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом —
результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является
толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств,
выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании,
но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике,
директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в
коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже
ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои
личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет
управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

раскрыто понятие стиля руководства;

определена роль руководителя в деятельности
предприятия;

дана подробная характеристика одномерных и
многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных
деятелей разных эпох;

рассмотрена с точки зрения стилей руководства
работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические
показатели данной организации

отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет
зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но
и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой,
взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом
успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

.
Дмитриев А.В. Конфликтология — М.: Гардарики, 2007. — 318 с.

.
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.-
312с.

.
Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. —
М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

.
Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М.: Юнити, 2008.-190с.

.
Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

.
Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. Размышления об управленческой
деятельности. — М.: Экономика, 2009.-120с.

.
Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. —
М.: Наука, 2007. — 532 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2009.- 411с.

.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2008.-250с.

.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. —
422с.

.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

.
Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

.
Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

.
Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-384с.

.
Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2009. — 198с.

.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое
знание, 2008. — 336с.

.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 511 с.

.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

.
Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП,
2009. -176 с.

.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

.
Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных
изменений. — СПб.: Питер, 2008.-187с.

.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.:
Управление персоналом, 2007.- 550 с.

.
Марков М. Технология и эффективность социального управления. — М.: Юнити,
2009.-145с.

.
Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных
заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. — М.: Просвещение; Владос, 2009. —
425с.

.
Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

.
Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа.
-2007.-295с.

.
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.

.
Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,-
Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я.
Райгородский — Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

.
Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для
вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

.
Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие — М.: Наука, 2009. — 221 с.

.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. —
637 с.

.
Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

.
Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.:
ЮНИТИ, 2007.-312с.

.
Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.-
180 с.

.
Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие
персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М.: Наука,
2008.-48с.

.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

.
Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008.
-490с.

.
Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова — М.:
ИНФРА-М, 2007.-315с.

.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. — 314 с.

.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен,
2008 — 368 с.

.
Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие.
— Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. — 240 с.

.
Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. —
Киев: Ваклер, 2008. -267с.

.
Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009.
-463 с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая
школа, 2009. -250с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная
психология, менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.
Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой
деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука,
2007.-189с.

.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез,
2009. — 368 с.

.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.
Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие
/ Под ред. И. Новикова. -М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

.
Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально — конфликтологический
уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала)
// Управление персоналом. — 2009. — №7. — С. 17-22

.
Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. —
2009. — №8. — С. 103-110.

.
Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. — 2009.
— №2. — С. 13.

.
Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№
2.-С.21-23.

.
Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия.
— 2009. — №3. — С. 6.

.
Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. — №4 —
С. 10.

Документы
предприятия

.
Организационные документы ООО «Спортленд».

.
Финансовая отчетность ООО «Спортленд».

.
Документация по кадровому составу работников «Спортленд».

Приложение

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств
сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том,
что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей
(сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас
по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда
ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами
вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих
областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости
от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в
курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или
специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных
изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях
и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление
соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть
уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность
понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту
способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего
оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы,
принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в
принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить
суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для
вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних
удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать
решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении
конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам
других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность,
подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими
людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности,
волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации.
Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных,
неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным
или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое
поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать
на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете
независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная
деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные
вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых
способов выполнения каких — либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении
проблем?

. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько
проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в
которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих
решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения
проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость
принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые
информацию, данные или идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе
приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей
деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать
общие выводы на основании собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня
самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда
понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели,
ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его
причины и следствие?