Субординация при общении с руководством

10 основных ошибок снижения управляемости организации

Одному сотруднику поставили одновременно разные задачи два менеджера, а успеть он может лишь что-то одно — что делать? Менеджер разнес в пух и прах своего непосредственного подчиненного в присутствии его сотрудников — и они перестали его слушаться — почему это произошло? Два разных подразделения постоянно жалуются друг на друга начальству и почти не общаются друг с другом — как поступить? 

Эти и многие другие вопросы актуальны для организаций, в которых появляется второй уровень управления. Как взаимодействовать друг с другом при усилении сложности организации и при росте организационной структуры. 

В этой статье мы рассмотрим основные ошибки и правила горизонтальных и вертикальных коммуникаций, которые позволят Вам не наступать на управленческие грабли и усилить управляемость организации. 

1. Виды субординации 

Дадим такое определение субординации — это принятые в организации правила взаимодействия разных должностей друг с другом при выполнении своих служебных обязанностей. 

И если в организации, когда все напрямую подчиняются Первому лицу, с субординацией всё в принципе понятно, то в более сложных системах возникают проблемы. Разберём их. 

 Представим организацию в виде такой структуры: 

 Рис.1. Структура организации и виды субординации 

Все подразделения организации связаны в единую структуру, все делают общее дело. При этом можно выделить два типа задач, которые назначаются в организации: 

• Вертикальные задачи (на рис.1 показаны красными стрелками), которые назначают своим непосредственным подчиненным менеджеры. Такие задачи будем называть административными, или просто задачи (которые не входят в функционал сотрудника, то есть не то, что он и так должен делать.
• Горизонтальные задачи (на рис.1 показаны горизонтальными стрелками), которые назначают должности друг другу в соответствии с тем, что они и так должны делать — то есть в соответствии с бизнес-процессами и прописанным функционалом. Такие задачи будем называть функциональными, или заявки. 

В организации и горизонтально, и вертикально назначаются задачи и реализуются управленческие процессы постановки, принятия к исполнению, контроля, оценки и координации задач и заявок. Эти процессы могут происходить управляемо или неуправляемо, и тогда эффективность может быть высокой или «как бог на душу положит». 

 Для удобства разделим виды субординации на административную, функциональную и этическую, и разберемся с основными ошибками и сформируем правила. 

10 основных ошибок субординации 

1. Назначение задачи сотруднику «через голову» его руководителя 

Рис.2. Назначение задачи сотруднику «через голову» его руководителя 

Этот вид ошибки мы встречаем чаще всего при проведении организационной диагностики. Выигрывая в быстроте решения задачи, в долгосрочной перспективе это приводит к снижению управляемости системы: 

• Непосредственный руководитель перестает сам назначать задачи и передает эту функцию своему боссу 
• Непосредственные подчиненные перестают воспринимать своего руководителя как шефа 
• Вышестоящий руководитель начинает всё больше и больше времени тратить на управление подразделением 

Рис.3. Менеджер перестаёт быть руководителем подразделения 

Эти процессы ещё быстрее происходят, если вышестоящий менеджер начинает отменять решение руководителя или изменять приоритеты в работе его подчинённых без согласования с ним. 

Также часто можно встретить ситуацию, когда подчинённым назначают задачи руководители других функциональных подразделений без согласования с непосредственным руководителем. 

Рис.4. Руководители других функциональных подразделений назначают задачи подчиненным без согласования с непосредственным руководителем 

И, пожалуй, самый быстрый способ снизить управляемость подразделения, это назначать задачу руководителю через его подчиненного: «Скажи своему руководителю, чтобы было сделано …». Обычно это звучит как «Шеф сказал», которое передается из уст в уста, и, естественно, трансформируется, изменяется, и выполняется некорректно. 

2. Контролирование выполнения задачи не тем, кто поставил задачу 

Часто можно встретить эту ошибку, когда вводят отдельную должность контролёра поставленных вышестоящим руководителем поручений. Приведём исторический пример. 

Как известно, Иосиф Сталин в 20-е годы отвечал за контроль исполнения решений Политбюро. Наладив систему контроля, он получил возможность доводить до исполнения нужные ему решения, и оставлять невыполненными ненужные ему решения, благодаря чему очень быстро нарастил аппаратный вес и выиграл борьбу за власть. Поэтому здесь очень важно сразу же определить полномочия человека, который «контролирует» выполнение задачи. 

3. Наказание сотрудника без уведомления его руководителя 

Приведем кейс из нашей практики: 

Однажды мы стали свидетелями такой истории. Во время проведения орг. диагностики мы знакомились с офисом организации, и генеральный директор проводил для нас небольшую экскурсию по офису. Увидев сотрудников отдела маркетинга на кухне, генеральный директор сказал: «А вот наша кухня и прописавшийся здесь маркетинг. Как ни зайду на кухню — все время они тут сидят, чаи гоняют, бездельники». Сотрудники маркетинга, потупясь, ничего не ответили. Потом во время интервью директора по маркетингу мы выяснили, что его сотрудники перед тем, как пойти на кухню, 4 часа без перерыва готовили к видео-съёмкам один из цехов компании. Получается, что маркетологам досталось от генерального директора зря, а директор по маркетингу получил немотивированных сотрудников и потерял часть своего авторитета. 

На наш взгляд, эта ошибка в первую очередь появляется из-за слабой этики общения в организации. 

4. Назначение двух ответственных исполнителей за выполнение одной задачи 

При всей очевидности этой ошибки, её мы тоже встречаем очень часто при проведении организационной диагностики. Кейс из практики: 

В протоколах одной крупной торговой компании в поле «Ответственный исполнитель» всегда указывалось несколько ответственных, из-за чего многие задачи долго не начинались выполняться до прояснения ответственности. После формирования правил протоколирования в поле «ответственный» было принято решение писать только одного сотрудника, а также было добавлено поле «Соисполнители», — и работа пошла быстрее. 

Как следствие из этой ошибки, можно встретить и такие ошибки, как непонимание роли соисполнителей в выполнении задачи, а также отсутствие их ресурсов для выполнения задачи. 

И как крайний случай, можно встретить ситуацию, когда одна и та же задача назначается сразу двум исполнителям по принципу «кто-то её да сделает». 

 5. Обращение к вышестоящему руководителю без согласования с непосредственным руководителем 

Такие случаи также размывают ответственность и авторитет непосредственного руководителя. Кейс из практики: 

Один из ведущих инженеров научно-исследовательского института обратился напрямую к директору для того, чтобы получить разрешение на новый проект. Когда директор, не разобравшись, дал разрешение, отношения между руководителем группы разработки и инженером были испорчены, а оба конкурирующие проекта в итоге не были завершены из-за неконструктивной конкуренции руководителя и ведущего инженера 

 6. Неправильное реагирование сотрудника в случае отказа другого функционального подразделения выполнять заявку 

«Продавцы вовремя не выставили счет по нашей заявке», «Производственники «динамят» наш запрос на повторный монтаж», «Маркетологи забыли позвонить и взять обратную связь с клиента», «Служба работы с претензиями позвонила клиенту только через 3 месяца после жалобы» — эти и другие примеры жалоб подразделений друг на друга можно услышать в большинстве организаций. 

Связанные едиными бизнес-процессами подразделения назначают друг другу заявки, но не понимая механизмов эскалации, одно подразделение думает, что оно передало заявку, в то время как второе подразделение считает, что никакой заявки не было. Часто это приводит к функциональным ямам, когда вместо слаженной горизонтальной работы подразделений заявки превращаются в задачи и решаются только через вышестоящих руководителей, из-за чего теряется время и проигрывается конкурентная борьба. Приведем такой типовой пример: 

Сотрудник отдела маркетинга обратился к сотруднику PR-отдела для организации интервью. PR-специалист, имеющий поставленную от своего непосредственного руководителя задачу, отказал сотруднику Отдела маркетинга. Маркетолог в итоге обратился к своему руководителю, рассказал об отказе PR-отдела (возможно, немного приукрасив ситуацию). Руководитель отдела маркетинга сразу обратился к Коммерческому директору, который, не разобравшись, отчитал начальника отдела PR. После этого отношения между отделом маркетинга и PR были испорчены ещё сильнее, и все коммуникации между ними проходили только через их непосредственного руководителя — Коммерческого директора. 

Для того, чтобы избежать функциональных ям, имеет смысл регулярно прописывать горизонтальные кросс-функциональные бизнес-процессы и, так как всего прописать нельзя, имеет смысл обучить сотрудников правилам эскалации в случае, если происходит сбой. 

7. Непонимание приоритетности выполнения задачи или заявки сотрудником 

Особенно часто такие ошибки можно увидеть в организациях с матричной структурой. Кейс из практики: 

В одной производственно-торговой организации HR-директор из центрального офиса требовал от функционально ему подчиненного HR-специалиста завода проведения фотографии рабочего дня для 5 производственных должностей. В то же время, директор завода поручил этому же, но административно ему подчиненному HR-специалисту производить срочный набор новых рабочих, так как простаивали производственные мощности. А результат переменной части оплаты работы HR-специалиста зависел от оценки как Директора завода, так и HR-менеджера. В итоге после двух месяцев неполучения переменной части HR-специалист уволился, и только после этого процедуру планирования работы HR-специалистов переписали, оставив последнее слово в расстановке приоритетов и определения вознаграждения за директорами заводов. 

8. Обсуждение решений и поступков руководителя при его подчинённых в отсутствие самого руководителя 

Любое обсуждение решений руководителя в присутствии его прямых подчинённых сильно влияет на его авторитет. Особенно, если руководителя обвиняют в присутствии его подчинённых. Кейс из практики: 

Однажды, во время проведения орг. диагностики, мы присутствовали на совещании отдела, которое проводил вышестоящий менеджер. Он распекал за невыполнение плана руководителя отдела при его подчинённых почём зря. Ситуацию усугубляло наличие на совещании посторонних людей (консультантов). Менеджер ушёл с совещания красный, а через 2 дня подал заявление не увольнение, что оказалось большой неожиданностью для вышестоящего менеджера. После этого случая мы стараемся присутствовать на совещаниях незаметно, по Skype или через скрытую видео-запись. 

 9. «Критика грешника, а не греха» 

Один из вечных русских вопросов — это «Кто виноват?». Часто в ситуациях, которые не нравятся руководителю, начинается поиск виноватых вместо внесения улучшений в систему управления. Причём, происходит это незаметно, на уровне навязанных правил игры, и проявляется в таких, казалось бы, безобидных фразах руководителя, как: 

• А что тебе что-то доверять, ты же всё равно снова ничего не сделаешь 
• Учишь тебя, учишь — а всё без толку 
• Чего ещё тебе объяснять, я тебе за что деньги плачу? 
• Причём тут регламент, если самому думать надо! 

Тем самым руководитель сам дает своим сотрудникам право не играть по правилам, оставаясь на уровне управления «по-понятиям». 

 10. Разнородный тип обращения в компании 

Мы заметили, что ошибка №9 встречается, как правило, в организациях с культурой общений друг к другу на «ты». Почему-то у нас в культуре очень быстро и охотно сотрудники переходят на личностный уровень «ты-общения», из-за чего служебная роль в их голове подменяется личной, руководитель и подчинённые становятся друзьями, и дело страдает, так как друзья уже не могут полностью выполнять функции менеджмента, которые подразумевают в том числе разные виды принуждения. 

Правда, слишком большая дистанция тоже часто оказывается вредной, так как затрудняет получение обратной связи руководителем. Когда в организации все обращаются друг к другу по имени-отчеству, то обстановка начинает напоминать пантеон небожителей, показатели личного эго каждого зашкаливают, информация начинается теряться и дело опять же, страдает. 

А если в организации в одном подразделении все друг к другу обращаются на «ты» и постоянно пьют пиво после работы, а в другом подразделении все обращаются друг к другу только по имени отчеству и даже не поздравляют друг друга с днём рождения, то корпоративная культура начинает очень сильно отличаться, возрастает неприязнь между подразделениями и общее дело тоже начинать страдать. 

 Эта статья входит в цикл статей об этике коммуникаций. 

Читайте другие статьи цикла:

Этика коммуникаций I. Дресс-код

Этика коммуникаций II. Золотые правила субординации

Этика коммуникаций III. Этика деловой переписки

Для чего нужна субординация

Любой процесс совместной работы нуждается в расстановке сотрудников, своевременном контроле, а также в четко выстроенными отношениями между его участниками. Такие отношения всегда строятся на власти и подчинении. Уважение директором подчиненного и наоборот, а также взаимная дистанция и соблюдение установленных правил — вместе составляют такое понятие, как субординация. И в здоровом трудовом коллективе ее воспринимают не как ущемление своих прав, а как необходимое условие труда.

Субординация (от лат. слова subordinatio — подчинение) — это система служебных отношений, четко связанных с иерархией, подчинением одних руководителей вместе с их подразделениями руководителям более высоких уровней. Субординация в трудовом коллективе предусматривает уважительные отношения между директором и подчиненным, особый порядок отдавания приказов, распоряжений, а также отчет по результатам их работы перед вышестоящим руководством. Также, правила субординации позволяют обжаловать действий своего начальника вышестоящему начальнику. Коротко, субординация — это когда руководитель нижнего уровня (вместе со своим подразделением) находится в подчинении руководителей верхних уровней.

---

Ярким примером системы субординации выступает механизм контроля отношений, принятый среди военнослужащих. Впрочем, практически в любом коллективе из государственной сферы принцип субординации соблюдается на всех уровнях.

---

 Для чего нужна субординация? Грамотно регламентированная система деловых отношений позволяет добиваться слаженной работы всего коллектива. Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных коллег он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него.

Субординация особенно актуальна при увеличении штата сотрудников и расширении функций компании. Именно тогда появляется необходимость в начальников, каждый из которых управляет своим подразделением. Директора небольшой компании от тех, кто находится на низшем организационном уровне, могут отделять одна-две ступеньки, а в крупных организациях между этими ступенями может насчитываться более десятка управленческих позиций.

В зарубежных организациях появилась тенденция к уменьшению длины иерархической вертикали и увеличению роли горизонтальных служебных отношений. При этом расширяются возможности для принятия организационных решений рядовыми сотрудниками. Но, независимо от длины управленческой цепочки, любой руководитель подразделения обладает полномочиями принимать решения исключительно в пределах собственной официальной ответственности.

---

Четкое соблюдение субординации подразумевает, что каждый руководитель должен автоматически передавать на вышестоящие уровни те проблемы и задачи, которые выходят за границы его компетенции. Ведь «перепрыгивание» через ступени субординации снизит авторитет вышестоящего руководства.

---

Субординация основывается на положении о правилах трудовой дисциплины которые передаются из уст в уста, то есть нигде не зафиксированы. Такие правила подразумевают то, что в отношениях внутри компании соблюдается дисциплина и внутренне общение находятся строго в рамках работы. У каждого сотрудника есть прямой руководитель, задания которого и требуется выполнять. В случае несогласия с действиями своего руководства, их можно обжаловать в порядке, установленном рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не «через голову» руководителя. Выполнять правила делового общения — одна из важнейших составляющих успешной карьеры в наши дни. Умение соблюдать субординацию является отличительным признаком профессионализма.

Но также, нарушение субординации в наши дни — явление довольно частое. Нередко это выражается в нарушениях трудовой дисциплины. Мерами наказания являются замечание, выговор и увольнение с обязательным оформлением докладных или объяснительных записок.

Но также нередко систему субординации нарушает и сам руководитель — а вот это значительно хуже, и наказание здесь приходит в виде негативной атмосферы в трудовом коллективе и, как правило, снижение производительности сотрудников. Не стоит забывать, что именно руководитель закладывает основу психологического климата в коллективе, определяя образцы поведения.

Выделим некоторые правила некоторые правила делового общения для руководителей:

— при невыполнении работником заданий делать замечания, но критика должна происходить в необидной для подчиненного форме и касаться не каких-то личных его качеств, а профессиональных недостатков;

— не обсуждать с подчиненными их личные проблемы и не давать советы — дистанция должна поддерживаться с двух сторон;

— вознаграждать добрым словом свой коллектив даже тогда, когда успех достигнут в основном за счет Ваших стараний. Без помощи сотрудников поставленные задачи в полной мере не были бы реализованы;

— никогда не отчитывать провинившихся прилюдно. Такое унизительное обращение неприемлемо. Подобная тактика поведения может не просто серьезно обидеть человека, но и вызвать серьезный нервный срыв;

— при общении с подчиненными быть корректным, а распоряжения отдавать согласно ступеням иерархии;

— ни в коем случае не показывать своим подчиненным, что Вы перестали владеть ситуацией, даже если это произошло;

— быть справедливым: любой, даже малозначительный успех должен поощряться;

— не создавать любимчиков: их появление вызывает зависть и вражду в коллективе. Относиться ко всем ровно для сохранения здоровой рабочей атмосферы;

— соблюдать принцип эмоциональной нейтральности по отношению к подчиненным. Относиться ровно и сдержанно ко всем. Личные симпатии и антипатии неуместны;

— регламентировать порядок получения доступа к вам сотрудников.

Отсутствие деловой этики и норм поведения отрицательно сказывается на рабочей атмосфере, настроении всего коллектива, что может привести к массовым нарушениям дисциплины и невыполнению задач.

---

Субординация иногда может оказаться «неудобной». Если руководителю нужно, чтобы его сотрудники проявляли инициативу, смело выдвигали оригинальные идеи, а возможно, и критиковали его решения (это особенно актуально в творческих коллективах, где порой важен совместный «мозговой штурм» — редакции журналов, рекламные компании и др.), можно предложить «отложить в сторону» субординацию на время таких обсуждений. Но нередко подобная «демократичность» расслабляет сотрудников (особенно новичков), и они, к сожалению, порой забывают, что работают не среди близких людей, а в первую очередь среди коллег и под руководством начальства. Обычно это вырежется в чрезмерной фамильярности, переходу на «ты», некорректных высказываниях и регулярных опозданиях. Поэтому, когда и насколько уместна субординация — решает только сам руководитель.

---

Что такое Субординация на работе — это должностной свод норм и правил, разъясняющий официальные взаимоотношения сотрудников между собой и руководства с подчиненными.

Зачастую под соблюдением субординации понимают исполнение указаний должностных лиц. Однако это неполноценное толкование понятия.

Концепции делового этикета подразумевают не только вертикальное соблюдение правил подчинения низших должностей указаниям высших.

Субординация расширена до целой системы поведенческих норм сотрудников, исполняющих определенные ролевые функции.

Что такое субординация простыми словами — это подчинение младших старшим (Subordinatio — подчинение на латинском). При чём зачастую речь не овозрасте, а о должностном положении.

В семейных отношниях субординация это подчинение детей родителям.

Синоним: порядок, подчинение.

Нас в этой статье на ADNE.iNFO больше интересует проблематика субординации на работе.

Важный вопрос — о причинах, необходимости таких взимоотношений. Здесь всё просто: выстраивается система для достижения конкретных целей. В бизнесе, например, получение прибыли.

Взаимоотношения в рамках системной субординации

При соблюдении правил субординации наблюдается эффективное взаимодействие между сотрудниками предприятия во всех трех основных плоскостях деятельности:

• нисходящая «руководитель — исполнитель»;
• восходящая «исполнитель — руководитель»;
• равноуровневая «отношения между партнерами».

В большинстве компаний общепринятым представлением является высокая авторитетность руководителя. В такой компании уяснение норм поведения сотрудниками с учетом правил субординации напрямую зависит от руководителя.

Трудовая дисциплина сохраняется в требуемых рамках, в условиях, когда сотрудники понимают разницу между приказами, рекомендациями и просьбами.

Принципы построения отношений

Строгий порядок поддержать легче, чем получить авторитетное отношение подчиненных. Однако успешный руководитель должен следовать ряду определенных правил:

• Труд работников оценивается руководителем по достоинству, он использует в качестве инструментов одобрительные отзывы и соответствующее результатам труда финансовое вознаграждение;
• В критических ситуациях руководитель способен взять на себя ответственность за ведение бизнеса;
• Работа между подчиненными во многом распределяется справедливо — этика равноправия;
• Любые поручения, приказы даются в спокойном уравновешенном стиле, но фамильярность исключается в корне: соблюдаем иерархию и деловые принципы;
• Оплачиваются только выполненные поручения и работа — ключевой принцип взаимоотношений руководителя с подчиненным;
• Использование приказной системы допускается в исключительных ситуациях, например, при неисполнении сотрудником собственных обязательств.

Основы регулирования в системе субординации

Согласно юрисдикции основными документами являются должностные инструкции и устав организации. Обязанности и права работника утверждаются в письменной форме путем заключения контракта при трудоустройстве, однако соблюдение этических норм поведения  в процессе трудовых взаимоотношений имеет решающее значение. Отклонение от регламентированных норм представляется нарушением трудовой дисциплины.

Должна сохраняться тактичность и корректность в общении с руководством для поддержания положительной атмосферы в коллективе. Дальнейший карьерный рост сотрудников напрямую зависит от их поведения. Недопустимо категоричное выражение при общении в коллективе, также недопустимо прямое обращение к начальству своего руководителя. Во многом это будет оценено в качестве административного нарушения.

Компании существуют благодаря грамотно организованной вертикали и горизонтали подчинения. Нарушения организации подчинения приводит к индивидуальной и общей дисциплинарной ответственности.

Виды допускаемых дисциплинарных взысканий рассматриваются в статье 192 ТК РФ, согласно которой несоблюдение субординации наказывается в форме:

• Замечания;
• Выговора;
• Увольнения.

Замечание высказывается при однократном нарушении субординации, что приводит к более тщательному контролю за деятельностью сотрудника. Единичные или регулярные проступки наказываются выговором.

Грубое нарушение субординации, соответствующее административному или уголовному преступлению, может привести к увольнению сотрудника, также как и постоянные нарушения, отрицательно влияющие на коллективную обстановку, взаимоотношения в коллективе.

Положительная дружеская коллективная атмосфера дает возможность роста и развития бизнеса. Соблюдение корпоративной этики и субординации для достижения общей цели представляется разумной мерой для любой компании.

Особенно важно уметь выстраивать отношения в коллективе для предпринимателя — организатора бизнеса.

В последствие это поможет выйти из оперативного управления, делегировать задачи, назначить компетентных людей и уделить внимание другому бизнесу или семье.

Здесь многое строится на принципах банального этикета: вежливость, учтивость, продуктивное общение.

Когда начальник не понимает что такое субординация

История читателя. Когда начальник не имеет опыта — страдают работники.

Наверное, каждый сталкивался на работе с глупостью, некомпетентностью и самодурством начальства. Но ни в одной сфере это не проявляется настолько сильно, как в строительстве и монтаже. Вот один небольшой пример.

Когда я поступал на работу в одну компанию, занимающуюся монтажом пожарной сигнализации, я рассчитывал получить новый опыт именно в этой сфере. Я честно сказал, что опыт у меня есть, но вот именно по пожарному оборудованию знания не столь велики.

Однако мастером, к сожалению, оказался человек не то чтобы глупый, но не обладающий нужным опытом для такой должности.

Подозрения появились в первые же дни работы, а в дальнейшем я задал прямой вопрос, есть ли у него опыт непосредственного монтажа? Оказалось, что нет. После этого ситуация становилась хуже и хуже с каждым днём.

Требования к выполняемым работам выглядели нереалистичными, постоянно возникали проблемы с качеством привозимого материала, с его нехваткой. Мастер же всё больше давил на нас, на обычных работников. Когда по его вине мы простаивали в течение недели, он требовал работать в выходные.

Такая ситуация повторялась вновь и вновь, конфликт разрастался, а виновными всегда оказывались мы — обычные рабочие. На наши плечи ложился не только монтаж, но и подсчёт необходимого количества материалов.

При этом сам мастер не был плохим человеком, но будучи «прокладкой» между монтажниками и начальством, он получал негатив с обоих сторон. В результате этот человек уволился, но новый мастер оказался не многим лучше, однако это уже совсем другая история.

Ошибки подчинённых — результат глупости начальника?

В этом мире много плохих боссов. Плохой начальник = плохой лидер, это тот, кто не помогает подчинённым расти, не умеет делегировать, не пользуется уважением большинства своих подчиненных .

В идеальном мире плохих боссов не должно быть, однако, де-факто они есть. Во многом ситуацию исправляет субординация. Но и снизу и сверху её нарушают.

Основная причина плохих начальников в том, что их подчиненные терпят их. И это — не правильно. Такие люди разрушительны для организаций, для счастья людей, и они могут подорвать творческий потенциал и производительность.

Важный момент — соблюдение субординации не означает, что начальник не должен делегировать и не должен критиковать работников. В обоих случаях работники заинтересованы. По передачи части полномочий говорить не будем, чаще всего нарушением субординации почему-то считают критику со стороны руководителя. Мол, вмешивается не в своё дело.

Конструктивная критика или обратная связь необходимы для качественного управления, и нормы и правила субординации должны устанавливаться ввиду этих необходимостей.

Если руководитель не привлекает подчинённого к ответственности (например, боится испортить отношения), то он игнорирует проблему, что создаёт неприятности для всего коллектива.

Не информирование работника о недостатках в качестве его работы усложняет работу для других сотрудников.  И сама по себе такая поблажка унижает работника и его труд.

Очень важно донести до людей причины этой иерархии. Люди не глупые, они поймут, что соблюдение правил ведёт к эффективности, а эффективность — даёт компании возможность работать лучше, больше заработать, что отражается на премиях и бонусах, это часть тимбилдинга. Обозначить что взимоотношения начальника и подчинёных — это выгодно для подчинённых. А злостным нарушителям напомнить о должностных инструкциях и о том что вам ещё писать характеристику с места работы.

Разговор начальника с подчиненным примеры

Частый вопрос о том как в рамках деловой этики правильно разговаривать с начальником и подчинёными. Приведём диалог, чтобы показать что правильно, что нет. Красным цветом выдели неправильные фразы, в квадратных скобках пояснения отом, как соблюдать субординацию в общении.

• Николай Петрович, здравствуйте.
• Привет, Ленок. [Панибратство на работе не допустимо, это снижает эффективность руководства]
• Я сегодня поработаю над нашей презентацией, вы не могли бы мне помочь с фотографиями?
• Я сегодня занят, но скажу Лёшке, чтобы он напрягся, потом после работы свой проект доделает. [Принижение подчинённого, нарушение условий труда].
• Есть ещё каке-то задачи на сегодня?
• Да, подготовь отчёт по своей работе за прошлый месяц.
• Идите… со своим отчётом, не хочу я сегодня. [Неуважение к начальству, отказ выполнить задачу, определённую должностной инструкцией]
• Тогда может отдохнём у меня в кабинете? [Харасмент]

Как видите, нарушения могут быть с обоих сторон.

Подчиненный не соблюдает субординацию, что делать?

Подвергнуть ситуацию деконструкции. Понять где пересекаются границы. Увидеть где именно не дорабатываете вы, как начальник, где подчинённый начинает допускать лишнего. Пригласить подчинённого на беседу, объяснить ему честно ситуацию. Рссказать о возможных выходах:

1. Он начинает соблюдать границы.
2. Вы применяете меры административного воздествия.

Далее действовать в зависимости от его поведения.

Начальнику очень важно не допускать злоупотреблений своим положением. Иначе требовать уважения к себе — нет смысла. Его не будет.

Что касается нормативно правовой базы, то ответственность за несоблюдение субординации можно нести согласно

• Коллективному договору, где есть основные правила работы.
• Правилам внутреннего распорядка — от графика работы, до критериев поведения на рабочем месте.
• Должностной инструкции для данной должности. Список обязаностей и место в иерархии.
• Трудовому договору. Прописаны индивидуальные правила для данного человека.

Харасмент — нарушение субординации состороны начальника

Увы не редки случаи харасмента со стороны начальника — это посерьёзнее простого нарушения субординации, вот пример читательницы:

Не поняла намёков начальника, осталась без работы.

Моя история произошла 5 лет назад. Я только закончила колледж. Работу по специальности найти не смогла. Многие работодатели не хотят брать людей без опыта. Но жить на что-то нужно. Подвернулся вариант устроится продавцом-кассиром в магазине одежды.

Хозяин заведения оказался приятным мужчиной средних лет. Начальник сказал пройти стажировку 1 день, тогда сможет оценить мой потенциал, старания и решить подхожу ли я.

Начался мой первый рабочий день. Сотрудницы бутика относились ко мне враждебно. Приходилось самостоятельно разбираться с тонкостями и обязанностями.

Начальство приехало ближе к вечеру: шеф, его беременная супруга и их 10 летняя дочь. Хозяин сообщил, что рано оценивать мою работу, поэтому я должна простажироваться ещё несколько дней. Пришлось согласиться.

Отношение коллектива не изменилось. Но начальник приезжал каждый вечер и уделял мне внимание. Рассказывал про товар, случаи из жизни, путешествия.

Позже я заметила, что он стал наглее. В ход пошли мимолётные прикосновения к лицу, шее, рукам, талии.

Спустя 14 дней моей стажировки, хозяин бутика предложил после смены подвезти меня домой. Я согласилась. Но по дороге шеф предложил поехать к нему, так как жена и ребёнок у бабушки. Но когда получил отказ, недовольно отвёз меня домой.

На следующий день начальник вызвал меня к себе. Он заявил, что я им не подхожу и требовал покинуть магазин немедленно. Я потребовала оплатить две недели моей работы.

Но он ответил: » А ты кто такая? Я не просил тебя работать! Это было твоим личным решением! Ты посторонний человек, иди пока я охрану не вызвал!»

Так, я осталась при своих принципах, но потеряла работу.

От редакции: такие случаи теперь наказуемы. Здесь стоит обращаться к юристам.

Субординация в отношениях, семье

В последнее время много внимания уделяют взаимоотношениям в семье в контексте подчинения.

Долгое время хдесь были правила очень жёсткой субординации: глава семьи — муж — имел власть не только над детьми но и над женой и престарелыми родителми.

Со временем права в браке между мужем и женой сравнялись: мы пришли к взимоуважительному сотрудничеству.

Что касается детей. Здесь всё сложнее: с одной стороны субординация в семье необходима: родители воспитывают детей, заботятся о них и в период до 16 лет — дети по закону обязаны подчиняться.

С другой — общество заботится о том, чтобы родители не злоупотребляли своим правом, в том числе, чтобы не навязывали детям маргинальные ценности, ненависть к определённым социальным группам и т.д.

Это сложные вопросы, за пределами нашего материала. Тем не менее здесь отметим, что и в семьях есть место отношениям начальник-подчинённый, что как и в бизнесе диктуется необходимостью достижения каких-либо целей.

Какие примеры нарушения субординации работником, как оно может выражаться?

• Отказ подчиняться командам руководителя.
• Показательное неуважение к начальнику.
• Неконструктивная критика и высмеивание решений руководителя.

Как справиться с грубостью работника?

Будь хорошим примером, уважительно относитесь к работникам.

Не игнорируйте выпады в вашу сторону, постарайтесь узнать их причину.

Предупредите работника о недопустимости нарушения субординации.

При последующих действиях, разлагающих коллектив, постарайтесь его уволить.

Субординация что это такое простыми словами?

Это отношения в рамках иерархии: младшие подчиняются старшим.

Когда мы говорим о субординации, я сразу вспоминаю чёткое и жёсткое подчинение руководителю. Так было и есть в медицине – врачи и медицинские сёстры имеют строгую субординацию. Моя бабушка и дед были знаменитыми хирургами, но до конца своей жизни принципиально не делали уколы никому, т.к. считали, что это функционал медицинских сестёр. Так есть в военном деле — командир отдаёт приказы, а солдаты их беспрекословно выполняют. Так было и раньше в школе — учитель и ученик.

Но сегодня мы поговорим о субординации в бизнесе, на рабочем месте. Зачем она нужна в современных коммерческих структурах и как себя проявляет, какими нормами регламентируется и что происходит, если ее не соблюдать? Страдает ли бизнес от её отсутствия? Как соблюдать субординацию? Советы руководителям разных уровней.

Прежде всего, давайте разберёмся с понятием «субординация». Там, где есть руководитель и подчинённый есть и субординация. Это поведение, которое демонстрирует уважение подчиненных к коллегам, старшим по должности, статусу или же званию. Это умение выстраивать позитивные отношения по правилам «младший-старший», умение руководить и подчиняться.

В любом бизнесе есть руководитель и подчинённые. И такие бизнес-отношения в компании зависят от многих факторов, но главные из них – это авторитет и эффективная поддержка рабочих процессов. Для того, чтобы компания работала продуктивно, ей необходимы правила и регламенты служебной дисциплины, сотрудники компании должны соблюдать этику общения и рамки дозволенного. Такие нормы и правила очень важны, поскольку без них коллектив будет чувствовать себя неуверенно, не проявлять инициативу, сотрудникам будет непонятно как относиться к словам руководителя – как к просьбе или приказу, бежать и исполнять сказанное или можно эти слова пропустить мимо ушей и выполнить просьбу тогда, когда появится свободная минута или, забыв о ней – не выполнить.

Регламенты и этический кодекс необходимы для того, чтобы отношения между сотрудниками и руководителями не переходили в рамки панибратства и просто групповой работы. Компания должна жить по определенным правилам:

Первое – это те ценности, которые нам близки и мы разделяем их, приходя работать в компанию, это ценности по которым мы готовы жить и комфортно работать вместе с командой.

Второе – это дисциплина и правила, которые должны быть установлены и которые мы тоже принимаем как правила игры, конечно, не противоречащие трудовому законодательству.

Правила могут быть разными, но любой сотрудник должен понимать, что он работает в корпоративном бизнесе, и это не только про бизнес-процессы, а ещё и про правила. Поэтому в любой компании существуют такие нормативы и регламенты, начиная с этических норм и ценностей и заканчивая правилами дресс-кода и распорядка дня, обычно разработанные HR департаментом и донесённые сотрудникам в их первый рабочий день. Такой подход дисциплинирует.

А кто же такой авторитетный руководитель? Это тот, руководитель, которого любят и уважают подчинённые, со своей уверенной, экспертной позицией и эффективным для той или иной компании стилем управления.

Я, как карьерный консультант, много работающий с руководителями разных уровней, хотела бы дать некоторые советы руководителям.

Чтобы быть авторитетным руководителем для своих подчинённых, нужно не только иметь неоспоримую и доказанную на рынке экспертизу в ключевых вопросах продуктов или проектов, которые ведёт компания, но также быть «старшим товарищем» или «большим братом» для них.

Если вы руководитель среднего звена, вы должны уметь найти, оценить и сформировать свою сильную команду профессионалов. Вы должны знать, чем живут ваши подчинённые, у вас должны быть общие ценности и цели. Вы должны быть лидером, должны видеть у своих подчинённых сильные и слабые стороны, помогать, развивать и обучать их, продвигать по карьерной лестнице, PR-ить свою команду в компании. Уважительно относиться к каждому из них, к их мнению и суждениям, к их «болям», должны чувствовать и «лечить эти боли». Если вы критикуете работника, то это должно касаться исключительно рабочих моментов. Всегда используйте правило — хвали прилюдно, ругай наедине. Недопустимо использовать унижение или оскорбления, переходить на личности!

Не забывайте о похвале. Похвала перед другими сотрудниками способна вызвать у работника большую мотивацию. Нельзя давать подчиненным какие-то советы личного характера, ведь ответственным за результат будете вы. Регулярно давайте обратную связь своим сотрудникам, а также получайте её от них о себе. Вы должны плыть со своей командой в одной лодке, т.е. уметь грамотно транслировать сотрудникам миссию и стратегические цели компании и на основе их ставить задачи.

Каждый сотрудник, так или иначе, выполняет свою работу. Если вы хотите, чтобы ваша команда работала качественно и в срок, то обязательно напоминайте вашим сотрудникам, что вы ждёте от них такого-то результата в такой-то срок, всегда делайте промежуточный контроль.

Мы уже знаем, что такое субординация, но основной совет в деловых отношениях между руководителем и подчиненным заключается в том, что ставить задачи сотрудникам нужно исходя из конкретной ситуации и их личностных особенностей.

Нужно понимать, что некоторые сотрудники нуждаются в постоянном контроле, ведь без него они не могут работать. Руководитель должен чётко формулировать задачи своим подчинённым, а если необходимо – декомпозировать их для того, чтобы получить оптимальный результат в установленные сроки. В противном случае сотрудники могут подумать, что вы забыли о поручениях и задачах и не выполнить их или решить их частично. Кроме того, такие напоминания помогают сотрудникам не забывать, что может случиться, если задачи, поставленные руководителем, будут не выполнены.

Для того, чтобы компания работала как часы, именно руководителям необходимо уметь выстраивать горизонтальные бизнес — отношения с руководителями других отделов. Несоблюдение субординации в таком случае также может приводить к ряду негативных последствий, например, невыполнение общих стратегических целей компании, отсутствию интеграции между отделами и обмену информацией, продвижению компании на рынок и бренду. Поэтому такие отношения должны быть выстроены уважительно, ориентированы на общую цель и развитие компании.

Если вы ТОП менеджер и в вашем подчинении от нескольких десятков до несколько тысяч человек, то вам стоит обратить внимание на такие свои сильные компетенции, как фокус на людях, принадлежность компании, предпринимательское чутьё и ориентация на прибыль, глобальное мышление и стратегическое видение, GR менеджмент, взаимодействие с внешними стейк-холдерами и личный бренд, который также может продвигать бренд компании.

Все эти компетенции должны быть развиты у ТОП менеджера.

Предпринимательское чутьё позволяет руководителю всегда думать о прибыли компании и выстраивать таким образом её стратегию, чтобы через 5-7 лет получить необходимые результаты. Обычно руководитель такого уровня доносит до своих подчинённых-руководителей стратегические цели компании и делегирует им управлять ими, конечно, подводя ежегодные итоги. Он должен доверять своим руководителям, как профессионалам и не уходить в микроменеджмент. Должен не бояться не реже одного раза в год запрашивать у своих подчинённых руководителей обратную связь о себе, о своём управлении и также давать им свою. Должен уметь принимать нетривиальные управленческие решения в экстренных ситуациях и брать на себя ответственность за деятельность компании или за свой участок бизнеса. Вы, как руководитель, всегда должны демонстрировать уверенность, даже если сами находитесь в проблемной ситуации. Сотрудники не должны видеть в словах и действиях руководителя неуверенности, страха или паники. Это грозит потерей авторитета.

У ТОП менеджера должен быть выстроен сильный личный бренд, его должен знать рынок, с ним должны хотеть работать или работать под его началом. Он должен выстраивать взаимовыгодные, позитивные и уважительные отношения вне компании, с внешними стейк-холдерами, участвовать в крупных и значимых для своего рынка мероприятиях и конференциях, для того, чтобы нести на рынок новости об инновационной работе своей компании, продуктах, тем самым усиливая свой личный бренд через бренд компании. Здесь вопросы субординации уже достаточно широки и распространяются за рамками своей компании. С конкурентами, клиентами и внешними стейк-холдерами, следует вести беседу чётко и по делу, не углубляясь в детали и не сваливаясь просто в интересную беседу. Многих деловых людей раздражают пустые диалоги, потому что они ценят свое время. Для того чтобы привлечь внимание предлагайте факты и цифры. Если ваш собеседник проявляет агрессию, демонстрируйте спокойствие, чтобы утихомирить его. Ни в коем случае не реагируйте гневно и эмоционально негативно – это может отразиться на вашей профессиональной репутации. На переговорах или, выступая перед публикой, всегда предлагайте заранее продуманные решения или инновационность подходов, чтобы показать свою экспертность и компетентность в делах и усилить свой личный бренд на рынке.

Руководитель должен понимать, что несоблюдение субординации может быть вызвано и его поведением — устные просьбы, отсутствие контроля, панибратство. Если руководитель опускается до уровня своих подчинённых, ставит себя на одну ступеньку с ними, воспринимает себя как часть команды и разделяет с ними ответственность, то бизнес от этого будет страдать. Руководитель вместе со своими сотрудниками начинает «латать дыры» в бизнес-процессах или «тушить пожары», т.е. решать все срочные дела, прилетающие от высшего руководства. Бизнес стагнирует, рабочие процессы крутятся на одном месте, не двигаясь. Поэтому с такими ещё «маленькими» руководителями, которым просто некогда расти, обычно прощаются.

Ещё пример руководителя, который обладает большим фокусом на власть и для того, чтобы продвинуться в компании просто выслуживается перед высшим руководством. Его легко узнать — обычно он требует к себе более внимательного отношения своих подчинённых: обязательный атрибут — называние его по имени отчеству (хотя мы имеем дело с коммерческими структурами, где в большинстве из них это просто не принято), он должен быть вовлечён во все переговоры со всеми, участвовать во всех сплетнях, он повышает голос и часто эмоционирует, особенно на собраниях своего отдела и ругает всех и вся. Как правило, он не профессионал в своей области, но он чётко понимает, что хороший руководитель — это власть и контроль! Этот тип руководителя страшен для бизнеса, его отдел практически не работает, так как демотивирован, перескакивает с одной срочной задачи на другую и без конца пишет отчёты о том, как они работают.

Нарушение субординации, как правило, бывает у сотрудников, зачастую, когда их руководитель для них не авторитет. Они не выполняют просьбы, нарушают дисциплину, способствуют интригам и сплетням в компании, сами в любом удобном случае плохо отзываются о своём руководителе, работают так, как считают нужным или вообще саботируют. Обычно при общении с сотрудниками руководитель сразу устанавливает свою форму поручений — просьба, приказ или рекомендация. Чаще всего руководители пользуются просьбой, что показывает их доброжелательный настрой. Однако при общении с недобросовестными сотрудниками следует использовать приказ, чтобы подчинённый обратил большее внимание на свою работу и выполнение этих приказов. Несоблюдение субординации на работе должно быть отмечено руководством. Нельзя игнорировать этот факт.

Если у вас в команде есть такой «токсичный» сотрудник, то руководитель в таком случае должен сначала на едине поговорить со своим подчинённым – напомнить ему о правилах общения, поведения и работы в команде, объяснить вопросы субординации, выслушать до конца его доводы и обозначить сроки исправления ситуации. Если такое поведение продолжается, то далее должен следовать выговор в строгой форме за несоблюдение субординации, чтобы сотрудник усвоил урок и возможное последующее увольнение.

А можно ли наказать сотрудника законным способом? — вопрос, который часто задают руководители. Да, за несоблюдение субординации на рабочем месте ТК РФ предусматривает три вида последствий: замечание, выговор и увольнение, как крайняя мера. Замечание используется, когда правила нарушены единожды, выговор за несоблюдение субординации может быть устными или с занесением в личное дело. Все зависит от степени нарушения. Обычно причина выговора – это единичные или постоянные дисциплинарные нарушения. А вот уволить сотрудника при несоблюдении субординации можно в случае нарушения, которое попадает под статью административного или уголовного кодекса (например, нанесение побоев). При всём этом важную роль играет то, о каком общении идёт речь. Сотрудник, например, может только потерять работу, в то время как руководитель может потерять репутацию и уважение в деловых кругах.

Поэтому эти вопросы очень щепетильны и ни сотрудник, ни руководитель не готовы рисковать своей работой и репутацией. Увольнение сотрудников по таким причинам идёт как крайняя мера. У каждого своя правда. Эти вопросы необходимо решать совместно с руководителями HR службы, они всегда помогут и правильно посоветуют, что делать в сложной, как правило, эмоциональной ситуации.

Когда я работала HRD в компании, мы совместно с руководителями прорабатывали спокойный уход сотрудников из компании, без обид или же переход его в другой департамент, отдел, другой офис. Работая с сотрудником, мы вместе определяли его сильные стороны, и на их основе решали, где и в какой компании, отделе, офисе, в соответствие с его картой развития, он был бы успешен, с каким типом руководителя ему было бы комфортно и результативно работать и мирно расставались.

Мы знаем, что субординация — это также выстраивание уважительных отношений между коллегами, ведь работая в компании очень важно найти общий язык, как с начальником, так и со своей командой. Такое общение нужно выстраивать грамотно с самого начала. Избегать конфликта интересов, выслуживаться перед начальством или перетягивать, например, клиентов (ведь лишняя пара клиентов не поможет получить повышение, зато испортит отношение с коллегами). Не обещать чего-либо, если не можешь помочь, не стоит самореализоваться за счёт коллег, разговаривать с ними в категоричном тоне или отвечать односложно. Чаще всего попадают под сокращение сотрудники, которые мало разговаривают и вечно всем недовольны. Не стоит использовать хорошее отношение к себе, чтобы переложить на других профессиональные обязанности, выставлять своих товарищей в негативном свете перед боссом. Нельзя прыгать «через голову», чтобы получить повышения.

Для того, чтобы построить хорошие отношения со своим руководителем и командой нужно всегда быть открытым, позитивным и инициативным, делиться новыми знаниями, интересными новостями, сплачивать коллектив, высказывать свои идеи по поводу работы в тактичной и вежливой форме, а если с чем-то не согласны, то поговорить об этом с руководителем наедине, предложив свои варианты решения.

Сейчас иерархических структур становится все меньше, все больше авторитета набирает экспертиза, профессионализм, а не вертикальная карьера и должность. В чем же плюсы и минусы таких трендов для компаний? Есть ли сферы бизнеса, которые могут от этого пострадать?

Сегодня на рынке труда, действительно, важна не вертикальная, а экспертная карьера. Мы всё больше нуждаемся в квалифицированных кадрах, нежели в руководителях. На многих рынках, например, на IT-рынке технологии развиваются на столько стремительно, что даже мы, потребители, не успеваем за ними. И то, что вчера было новое, завтра уже устареет. IT рынок прогрессивный и развивающийся, очень быстро меняющийся (я вижу, что изменения происходят уже в течении 1-3 месяцев, появляются всё новые и новые технологии и за ними надо успевать) . Сейчас существует тренд, связанный с обучением и всевозможным получением знаний и экспертизы. Так вот, больше всего обучаются профессионалы с IT рынка и сразу практикуют свои знания, чтобы успевать за новыми разработками и качественно представлять услуги. У специалистов и руководителей развивается множественная экспертная позиция по вертикальной карьере. Это связанно с цифровой трансформацией рынков практически во всех сферах.

Плюсы такого тренда неоспоримы – всеобщая диджитализация приводит нас к межпредметной интеграции. Будь вы человеком любого уровня или профессии, то для развития вас или вашего бизнеса вам необходимы знания разработки продуктов, маркетинга, PR, брендинга, информационных технологий и да, вы должны уметь сделать потрясающую презентацию или свой собственный сайт, используя современные IT технологии и иногда простенький код. Вы должны быть профессионально подкованы в вопросах юриспруденции, бухгалтерии и финансов, организации рабочего пространства и, конечно, работы с самым важным – вашим персоналом и клиентами. Только так вы или ваш бизнес будет успешен. Только получая новые знания и делясь ими с другими, вы двигаете себя и рынок.

Минусы экспертной позиции тоже существуют. Представьте себе, что в компании работают только эксперты-профессионалы, да ещё и те, у которых множественная экспертиза. Такая командная работа до добра не доведёт. В любом случае у самых экспертных людей должен быть лидер и руководитель, они должны жить по законам компании в отношениях субординации. В противном случае бизнес идея, которую будут развивать все члены в команде так и не выйдет на рынок, т.к. не найдёт общего понимания. Все будут знать, как развивать продукт и как управлять этим продуктом, да и как выводить его на рынок, только знания эти как и члены команды будут разные. Есть риск «профессиональной драки» и распада компании. Вот поэтому многочисленные стартапы, которые сейчас растут как грибы, по большей части не успешны и продаются или закрываются.

Если мы рассматриваем государственные структуры, то в них остаётся строгая иерархическая структура и жёсткая субординация. Они не продают и не покупают, не оказывают услуги – живут и работают ради процессов. Но нам ведь больше интересны коммерческие структуры.

В заключении хочу сказать, что все успешные компании строят внутренние отношения на принципах субординации. Она поддерживает здоровую обстановку в коллективе, исключающую конфликты, фамильярность, оскорбления и пренебрежительное отношение между руководителем и подчиненным. Прежде всего — это уважительное отношение друг к другу, к опыту, к возрасту, к мудрости другого. Принимая для себя эти факты, мы развиваемся сами и двигаем свою компанию, да и рынок в целом, к общей высшей цели.