Субъект руководства персоналом это

Объект и субъект управления персоналом.

В
самом широком смысле управление
представляет собой целенаправленное
воздействие на определенный объект с
целью стабилизации или изменения его
состояния таким образом, чтобы достичь
поставленной цели. Необходимость в
управлении возникла с развитием
специализации производства, увеличения
его масштабов. Оно позволяет упорядочить
и согласовать деятельность многих
людей, занятых в производстве.

Управление
–
это труд людей, направленный на организацию
и координацию деятельности трудовых
коллективов и отдельных работников в
процессе производства продукции,
оказания услуг. Оно связано прежде всего
с организацией совместной деятельности
людей, с налаживанием согласованных
действий в рамках предприятия, с
регулированием отношений между личностью
и предприятием.

Управление
всегда предполагает наличие двух
основных частей:

1.
Объекта (предмета) управления, на который
направлено управляющее воздействие
для его выполнения,

2.
Субъекта (органа) управления, который
вырабатывает управляющее воздействие
и контролирует его исполнение.

Управление
имеет свой объект и субъект. Элементы,
на ко­торые направлена эта деятельность,
образуют объект управления. Обычно он
имеет пространственные границы и
определенное бытие во времени. Иначе
теряется конкретность, и само управление
им становится невозможным и бессмысленным.
Субъектами управления персоналом
являются должностные лица, непосредственно
занятые этим видом деятельности, а
именно: руководите­ли всех уровней,
службы персонала, органы трудовых
коллективов обще­ственных организаций,
действующих на предприятии.

Посредством
управленческого труда осуществляется
взаимо­действие между субъектом и
объектом управления, реализующее
управленческие отношения. Чтобы такое
взаимодействие было эф­фективным,
необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых,
субъект и объект управления должны
соответство­вать друг другу. Если
такого соответствия не будет, окажется
трудно их «состыковать», они не
смогут понять друг друга в про­цессе
работы, а следовательно, и реализовать
свои потенциаль­ные возможности.
Легко представить, например, ситуацию,
когда умный и способный человек
становится руководителем в той облас­ти,
о деятельности которой он не имеет
четкого представления. Скорее всего,
принимаемые им решения окажутся
малопонятными для подчиненных, и они
не смогут трудиться с необходимой
отдачей. Более того, субъект и объект
управления должны быть совместимы друг
с другом в процессе функционирования.
Так, если руководи­тель и подчиненный
не будут совместимы психологически, то
рано или поздно между ними начнутся
конфликты, которые окажут самое негативное
влияние на результат работы.

Во-вторых,
в рамках единства, субъект и объект
управления должны обладать относительной
самостоятельностью. Субъект упра­вления
не в состоянии предусмотреть все интересы
объекта и возможные варианты его действий
в той или иной ситуации, особенно если
она возникает непредвиденно. Прежде
всего нет гарантии, что принимаемые
решения будут оптимальными, так как
удален­ность от места событий, незнание
многих деталей, сопряженных с возникшими
обстоятельствами, и так далее препятствуют
этому. Субъект управления может
задерживать по тем или иным причинам
само решение, что влечет за собой потерю
времени и все связан­ные с этим
негативные результаты для объекта.
Наконец, когда в качестве объекта
управления выступают живые люди,
обладающие собственными интересами,
стремлениями, взглядами на ситуа­цию,
они должны иметь возможность реализовать
их на практике. При отсутствии такой
возможности люди либо перестанут
проявлять активность, либо предпримут
все меры, чтобы добиться своего. Если
всего этого не учитывать, последствия
взаимодействия су­бъекта и объекта
могут быть самыми неприятными.

В-третьих,
субъект и объект управления должны
осущест­влять между собой двустороннее
взаимодействие, основанное на принципах
обратной связи, определенным образом
реагируя на управленческую информацию,
полученную от другой стороны. Такая
реакция служит ориентиром для корректировки
последующих дейст­вий, которые
обеспечивают приспособление субъекта
и объекта управления не только к
изменению внешней ситуации, но и к
ново­му состоянию друг друга.

В-четвертых,
как субъект, так и объект управления
должны быть заинтересованы в четком
взаимодействии; один
—
в отдаче в данной ситуации команд,
другой
—
в их своевременном и точном исполнении.
Возможность субъекта управлять
обусловлена готовностью объекта
следовать поступающим командам. Подобная
ситуа­ция возникает в том случае,
если личные цели участников управ­ленческого
процесса будут совпадать и одновременно
соответство­вать целям объекта
управления. То есть степень достижения
уча­стниками управленческой
деятельности своих целей должна
нахо­диться в прямой зависимости от
степени достижения целей самого
управления, вытекающих из потребностей
самого объекта. И это составляет самую
большую проблему управления в том
случае, ко­гда его субъект и объект
не связаны отношениями собственности.

Направитель
управленческой деятельности называется
субъек­том управления, которым может
быть отдельный человек или груп­па
людей. Если управление имеет официальный
характер, то его субъект организационно
и юридически оформляется в виде должнос­ти
или совокупности должностей, образующих
подразделение управ­ления
.

От
субъекта управления необходимо отличать
субъект управ­ленческой деятельности.
Последний может быть только физическим
лицом, живым человеком. Именно через
субъектов управленческой деятельности,
принадлежащих как к субъекту, так и к
объекту управления, реализуются
управленческие отношения. Предметом и
продуктом труда в управлении является
информация; в первом случае она
—
«сырая», а поэтому не может
приме­няться на практике; однако в
результате управленческой деятель­ности
на ее основе создается решение, то есть
информация, исхо­дя из которой объект
управления, может предпринимать
конкретные действия.

Если
совокупность этих двух частей образует
в процессе своего взаимодействия
устойчивую целостность, то она называется
системой управления. Все, что не включается
в эту целостность, рассматривается как
внешняя среда. Иногда субъект управления
называют управляющей подсистемой, а
объект – управляемой подсистемой. Для
изучения или разработки этих подсистем
их можно рассматривать как самостоятельные
системы.

Управлением
считается процесс воздействия субъекта
управления на объект управления в целях
обеспечения последним эффективного
функционирования и развития.

Управление
персоналом определяет и устанавливает
характер взаимоотношений и способы их
реализации между субъектом-руководителем
и объектом, в качестве которого может
выступать индивид или трудовой коллектив.

Связь
основных частей системы управления, их
отношения характеризуются посредством
информации, которая отражает материальные
потоки и процессы производства. В общем
виде эти отношения представлены на
рисунке.

Рис.
1 Схема системы управления

С
точки зрения кибернетики всякое
управление представляет собой
информационный процесс, состоящий из
ряда процедур, связанных с восприятием,
преобразованием и передачей информации.
Представленная схема отражает особенности,
присущие кибернетической системе, то
есть системе управления любой природы
(технической, биологической,
организационной). Следует отмстить, что
организационная система управления –
самая сложная система.

Цель
деятельности системы задается управляющей
подсистеме из внешней среды в виде
директивных указаний о том, что делать
(в виде плановых заданий или программ).
Кроме того, на вход управляющей подсистеме
поступают задания вышестоящих органов
правления, сведения о спросе на продукцию,
данные о материальных, трудовых и
финансовых ресурсах и другие данные из
внешней среды. Сюда же поступает
информация из объекта управления о
реальном ходе производственного
процесса.

Задача
управляющей подсистемы заключается в
поддержании управляемой подсистемы в
заданном состоянии или в улучшении ее
состояния, то есть в реализации заданной
цели. Как только наблюдается отклонение
от заданного состояния, из управляющей
подсистемы поступает команда-распоряжение
на ликвидацию отклонения в управляемой
подсистеме.

Система
управления предприятием является
открытой системой, зависящей от внешней
среды, и в этой связи процесс управления
должен учитывать воздействие на систему
различных факторов внешней среды. Среди
многообразия таких факторов можно
выделить поставщиков, потребителей,
конкурентов, источники финансовых и
трудовых ресурсов. Эти факторы сильно
воздействуют на процесс управления,
поэтому их относят к факторам прямого
воздействия. К другим факторам косвенного
воздействия относят, например, состояние
экономики страны, политические и другие
факторы. Влияние этих факторов возрастает,
в этой связи появляются новые подходы
в теории и практике управления, а также
новые направления в стратегии управления.

Система
управления персоналом

Система
управления персоналом является основой
менеджмента организации, поскольку
реализует основную задачу менеджмен­та
— организацию деятельности. Эффективность
менеджмента впря­мую зависит от
качества управления персоналом.

Для
повышения эффективности менеджмента
в управлении персо­налом на первый
план выступают вопросы оптимизации
кадрового состава, которые особенно
важны для организаций, проходящих фазы
кризиса или находящихся в ситуации
спада.

Рассмотрим
основные положения, принципы и состав
системы управления персоналом с точки
зрения эффективного менеджмента
организации.

Управление
персоналом является подсистемой в более
глобальной системе управления бизнесом,
осуществляемого в рамках определен­ной
организационной иерархической структуры
(рис..1).

Персонал
— люди, которые в рамках определенной
организацион­ной структуры осуществляют
установленные взаимосвязанные виды
деятельности.

Основной
целью управления персоналом в любой
организации яв­ляется обеспечение
эффективной деятельности работников
в пределах организации и формирование
персонала как личностей, обладающих
высокой ответственностью, коллективной
психологией, высокой ква­лификацией,
развитым чувством делового партнерства,
корпоратив­ной и организационной
культурой.

Управление
персоналом — это система взаимосвязанных
организа­ционно-экономических и
социальных мер по созданию условий для
нормального функционирования, развития
и эффективного использо­вания кадрового
потенциала организации. Система
управления персо­налом включает такие
подсистемы, как кадровое планиро­вание,
набор и увольнение, обучение и развитие,
мотивацию и возна­граждение, организацию
деятельности, оценку и аттестацию
кадров.

Эффективность
управления персоналом определяется
степенью ре­ализации общих целей
организации. Эффективность использования
каждого отдельного работника зависит
от его способности выполнять требуемые
функции и мотивации, с которой эти
функции выполня­ются.

Организация
должна создать особые методы, процедуры,
про­граммы управления процессами,
связанными с человеческими ресур­сами,
и обеспечить их постоянное совершенствование.
В единстве эти методы, процедуры,
программы представляют собой систему
управления персоналом, которая
характеризуется следующими параметрами:

• соответствие
персонала целям и миссии фирмы (уровень
образова­ния, квалификация, понимание
миссии, отношение к работе);

• эффективность
системы работы с персоналом — соотношение
за­трат и результатов, потребность в
инвестициях, выбор критериев оценки
результатов работы с персоналом;

• избыточность
или недостаточность персонала, расчет
потребности, планирование количества;

• сбалансированность
персонала по определенным группам
профес­сиональной деятельности и
социально-психологических характери­стик;

• структура
интересов и ценностей, господствующих
в группах пер­сонала управления, их
влияние на отношение к труду и его
резуль­таты;

• ритмичность
и напряженность деятельности, определяющие
психо­логическое состояние и качество
работы;

• интеллектуальный
и творческий потенциал персонала
управления, отражающий подбор и
использование персонала, организацию
сис­темы его развития.

Структура
системы управления персоналом,
ориентированная на бизнес в организации,
приведена на рисунке.

В
таблице приведен состав функциональных
подсистем систе­мы управления
персоналом организации, объединяющих
однородные функции.

На
рисунке приведена общая логическая
схема взаимодействия элементов управления
персоналом.

Рис.
11. Схема взаимодействия элементов
управления персоналом

Краткая
характеристика используемых объектов:

1.
Бизнес-процессы.
Иерархический объект, хранящий описание
всех бизнес-процессов предприятия;
каждый из них может быть рас­смотрен
сам по себе, а также в составе более
крупных процессов или через составляющие
подпроцессы.

2.
Функции.
Объект, содержащий описание функций
всего спек­тра производственной
деятельности (для банка порядка 5000
пози­ций), из которых могут проектироваться
законченные бизнес-процес­сы. Функции
используются для формирования положений
о подраз­делениях и должностных
инструкций. Может служить типовым
спра­вочником (базой знаний) для
предприятий того или иного типа.

3.
Квалификационные
требования.
Объект, содержащий описа­ние
квалификационных требований предприятия
к типовым и штат­ным должностям,
имеющий в качестве параметров требуемый
уро­вень (в баллах) знаний, коэффициент
важности и т. д.

4.
Сотрудники.
Объект с данными о сотрудниках предприятия
(полный кадровый учет).

Аутсорсинг

Аутсорсинг
(от англ. outsourcing – использование внешних
источников) – это ситуация, в которой
фирма «перекладывает» часть своих задач
и повседневных функций на другую –
специализированную компанию. Эти
обязанности не являются основной
деятельностью компании, однако
предпринимателю необходимо их выполнять,
чтобы фирма эффективно работала и
развивалась: управление персоналом,
бухгалтерский учет, маркетинг, реклама,
логистика.

Компания,
которая берет «чужие» функции на себя,
называется аутсорсинговой. Как правило,
она специализируется на выполнении
некоторых задач для других предпринимателей,
но не ведет какой-то определенный бизнес
полностью.

За
рубежом уже давно открыт этот оригинальный
способ сокращения издержек для
представителей малого и среднего
бизнеса. Оказывается, иногда дешевле
передать часть своих повседневных
функций сторонним компаниям, чем
осуществлять их самостоятельно. При
этом сделку между предпринимателем и
специализированной организацией обычно
оформляют в договоре аутсорсинга

Какие
функции можно передать по договору
аутсорсинга? Различают аутсорсинг
информационных технологий (IT-аутсорсинг),
аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) и
производственный аутсорсинг.

IT-аутсорсинг
– это передача на обслуживание
специализированным организациям
информационных систем (например:
техническая поддержка; поддержка и
обслуживание корпоративной почтовой
системы, web-сервера и сайта; хостинг;
защита информации; администрирование
компьютерных сетей; разработка, внедрение
и последующее обслуживание корпоративных
программных продуктов и т.д.).

Аутсорсинг
бизнес-процессов
– передача
компании, оказывающей услуги аутсорсинга
(аутсорсеру), функций тех или иных
отделов, не являющихся для организации
основными (например: реклама; управление
персоналом; логистика; транспорт; уборка
офиса; охрана).

Одним
из направлений аутсорсинга бизнес-процессов
является аутсорсинг кадров, который
включает не только сотрудничество с
кадровым агентством в области подбора
персонала. Здесь имеется в виду, что
предприятие – аутсорсер оформляет
сотрудника у себя и становится его
фактическим работодателем (начисляет
ему заработную плату, рассчитывает
налоги, оформляет больничные, компенсации,
следит за выполнением трудового
законодательства, соблюдением норм
охраны труда), то есть берет на себя
функции кадровой службы и бухгалтерии
предприятия.

Наиболее
востребована такая разновидность
аутсорсинга, как аутсорсинг в сфере
финансов и бухгалтерского учета.
Аутсорсеры предлагают свои услуги в
области постановки, ведения, восстановления
бухгалтерского и налогового учета,
составления отчетности, ведения дел с
налоговыми инспекциями вплоть до
судебных разбирательств с привлечением
юристов-аутсорсеров.

Производственный
аутсорсинг
подразумевает, что компания отдает во
внешнее управление часть своей
производственной цепочки или даже весь
производственный цикл. Возможен вариант
продажи своих подразделений и дальнейшее
взаимодействие с ними в рамках аутсорсинга.
Например, предприятие занимается
проектированием, сборкой, контролем и
реализацией продукции. Все промежуточные
звенья производственного цикла отданы
сторонним предприятиям.

В
чем основные преимущества аутсорсинга?
Во-первых, это возможность сосредоточиться
на основном бизнесе посредством поручения
внешнему исполнителю операционных
функций и получить конкурентное
преимущество. Кроме того, это
перераспределение ресурсов организации,
ранее задействованных во второстепенных
функциях и направлениях.

Во-вторых,
снижение затрат. Ведь зачастую привлечение
аутсорсера дешевле содержания собственной
структуры, занимающейся подобной
деятельностью. Связано это с тем, что у
узкоспециализированного аутсорсера,
как правило, себестоимость выполнения
функции ниже, и продает он свои услуги
«оптом».

В-третьих,
доступ к технологиям и решениям более
высокого уровня, которых нет у организации,
а также возможность воспользоваться
специализированными функциями, для
выполнения которых организация не имеет
специалистов или ресурсов (например,
небольшие предприятия не в состоянии
содержать собственный IT-отдел), передача
ответственности за выполнение конкретных
функций.

Что
касается недостатков, то к ним можно
отнести тот факт, что если организация
передаст в аутсорсинг слишком много
функций, то у нее могут сильно возрасти
издержки. Кроме того, законодательная
база в России по аутсорсингу не
проработана.

Правовые
основы аутсорсинга

Понятие «аутсорсинг»
в российском законодательстве отсутствует.
Можно воспользоваться ст. 421
ГК РФ, согласно
которой граждане и юридические лица
свободны в заключении договора. При
этом стороны могут заключить как
предусмотренный, так и не предусмотренный
законом или иными правовыми актами
договор, а также договор, в котором
содержатся элементы различных договоров,
предусмотренных законом или иными
правовыми актами (смешанный договор).
К отношениям сторон по смешанному
договору применяются в соответствующих
частях правила о договорах, элементы
которых содержатся в смешанном договоре,
если иное не вытекает из соглашения
сторон или существа смешанного договора.

Одним
из возможных вариантов заключения
договоров является договор возмездного
оказания услуг (гл.
39 ГК РФ). По
договору возмездного оказания услуг
исполнитель обязуется по заданию
заказчика оказать услуги (совершить
определенные действия или осуществить
определенную деятельность), а заказчик
– оплатить эти услуги (ст. 779
ГК РФ).

В
целях уменьшения налоговых рисков при
заключении договоров аутсорсинга
рекомендуется учитывать следующее:

– в
договор необходимо включить все
существенные условия, предусмотренные
действующим законодательством для
договоров данного вида, а предмет
договора должен быть четко прописан;

– в
тексте договора надо дословно использовать
терминологию НК РФ;

–если деятельность
аутсорсера лицензируется, то нужно
проверить наличие лицензии (см. Закон
о лицензировании[1]);

–
операции по оказанию
аутсорсинговых услуг должны быть
правильно оформлены, подтверждены
документами (договор, если необходимо
– копия лицензии, счет-фактура, акт об
оказании услуг, подписанный обеими
сторонами договора).

Аутсорсинг
персонала

Одной
из разновидностей аутсорсинга является
аутсорсинг персонала, или, как его еще
называют, лизинг персонала. Суть его
заключается в следующем. Предприятие
«А» – работодатель набирает в штат
работников определенной категории,
начисляет им заработную плату, осуществляет
платежи ЕСН, отчисления во внебюджетные
фонды, удерживает НДФЛ, начисляет
больничные, пособия и т.п. Предприятие
«А» предоставляет указанный персонал
предприятию «Б» для участия в
производственном процессе, управлении
производством либо для выполнения иных
функций, связанных с производством.

Расходы
на услуги по предоставлению работников
(технического и управленческого
персонала) сторонними организациями
для участия в производственном процессе,
управлении производством либо для
выполнения иных функций, связанных с
производством и (или) реализацией,
являются прочими расходами, связанными
с производством и (или) реализацией, и
учитываются при налогообложении прибыли
в соответствии с пп. 19
п. 1 ст. 264 НК РФ.

Соглашения
о предоставлении персонала следует
отличать от соглашений по оказанию
услуг или подбору персонала. По соглашениям
о предоставлении персонала одна
организация предоставляет в распоряжение
другой организации специалистов
необходимой квалификации для осуществления
определенных функций в интересах этой
другой организации. При этом организация,
предоставляющая персонал, не принимает
на себя обязательств по оказанию
каких-либо услуг. Единственной ее
обязанностью является предоставление
квалифицированного персонала.

Оплата
за предоставленный персонал устанавливается
в заранее определенной сумме и не зависит
от фактически выполненного этим
персоналом объема услуг.

Документом,
подтверждающим фактическое выполнение
обязательств, предусмотренных соглашением
о предоставлении персонала, является
акт (или иной документ) о предоставлении
персонала, а не акт об оказании услуг

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ
Содержание понятия
«организационная структура управления
персоналом». Тенденции развития
организационной структуры управления
персоналом организации. Факторы, влияющие
на данный процесс. Варианты построения
организационной структуры управления
персоналом организации. Особенности
процессного подхода к построению
организационной структуры управления
персоналом организации.

В
любой фирме существует горизонтальное
и вертикальное разделение труда. Причиной
этого является специализация — повышается
эффективность. Структура системы
управления представляет собой в самом
простом виде субъект управления,
воздействующий на объект управления.
Субъект управления — это управляющая
часть системы, она вырабатывает
управляющие воздействия и подает их на
объект. Это top-менеджмент, а также
исполнительные руководители. Объект
управления — управляемая часть системы
управления — это часть системы управления,
состояние которой приводится к желаемому
результату. Объект и субъект управления
появились по причине разделения труда:
1)по управленческим функциям; 2)по
исполнительным функциям.

Если
субъект управления управляет собственными
действиями, то есть субъект и объект
являются одним целым, то в этом случае
мы имеем дело с самоуправлением.

Часть
кибернетики, которая изучает процессы
управления в экономике, называется
“экономической кибернетикой”,
основоположник — американский ученый
Норберт Винер. Кибернетика исходит из
единой схемы управления, характерной
для всех форм и видов. Согласно этой
схеме субъект управления вырабатывает
управляющее воздействие в виде повеления,
команды, сигнала, которое передается
объекту управления. Объект управления,
воспринимая управляющее воздействие,
изменяет свой образ действия в соответствии
с сигналом о том, что объект выполнил
команду, субъект узнает, получая обратную
информацию по каналу обратной связи. В
зависимости от этой информации субъект
вырабатывает новые управленческие
воздействия. Канал обратной связи может
быть зрительным, слуховым, телефонным,
в виде электрических сигналов, письменных
отчетов. Обратная связь гарантирует
контроль. В качестве субъекта выступают
хозяйственные руководители, органы
управления. В качестве объекта — трудовые
коллективы, отдельные работники, факторы
производства, природные ресурсы,
научно-технический и информационный
потенциал. Управляющие воздействия
регулируются законами, указами, планами,
программами, постановлениями,
рекомендациями, инструкциями и финансовыми
стимулами, моральным воздействием.
Обратные связи — это результаты
непосредственных наблюдений и контроля
со стороны субъекта управления,
статистическая и текущая отчетность,
бухгалтерская документация.

Организационная
структура — форма управления, представляющая
собой механизм и способ разделения
труда и кооперации труда.

Практические
разновидности орг. структур

Орг.
структуры
представляют собой механизм и способ
разделения труда и кооперации труда в
организации. Следствием будет специализация
и высокая эффективность. Разделение
труда существует горизонтальное и
вертикальное. Структура системы
управления представляет собой субъект
управления, воздействующий на объект
управления. Субъект управления —
управляющая часть системы — вырабатывает
управляющие воздействия и подает их на
объект. Объект управления — управляемая
часть системы — состояние которой
приводится к желаемому результату.

Разновидности
орг. структур:

1.Механистическая
(жесткая, бюрократическая).

2.
Органические (адаптивные) — меняющиеся
в зависимости от ситуации.

Создание
сложных орг. структур называется
департаментализация.

Основные
виды орг. структур промышленных фирм:

иерархическая
структура
— характеризуется многоуровневым
управлением и незначительным объемом
управления на каждом уровне.

квазииерархическая
(наличие взаимно-выгодных стратегических
целей)

продуктовая
(дивизиональная)
— основным элементом являются отделения,
ответственные за выпуск основных типов
продукции.

функциональная
— организационная структура, построенная
в соответствии с видами работ, выполняемых
отдельными подразделениями.

Региональная
(дивизиональная)
— тип дивизиональной структуры, в которой
используется географический принцип
построения.

матричная
структура управления
— адаптивная орг. структура, в которой
члены сформированной группы несут
ответственность за свою деятельность
и перед руководителем данного конкретного
проекта, где они работают постоянно.

Например,
в 30-е годы в России при строительстве
комплекса использовалась матричная
организационная структура — такая,
которая совмещает горизонтальные и
вертикальные связи. В 60-е годы в США при
строительстве аэрокосмического комплекса
также использовалась матричная структура.

«Структура
управления организацией», или
«организационная структура управления»
(ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями,
процессом управления, работой менеджеров
и распределением между ними полномочий.
В рамках этой структуры протекает весь
управленческий процесс (движение потоков
информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры
всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Структуру можно сравнить
с каркасом здания управленческой
системы, построенным для того, чтобы
все протекающие в ней процессы
осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители
организаций уделяют принципам и методам
построения структур управления, выбору
их типов и видов, изучению тенденций
изменения и оценкам соответствия задачам
организаций.

Под
структурой управления понимается
упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие организации как единого
целого. ОСУ определяется также как форма
разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой
осуществляется процесс управления по
соответствующим функциям, направленным
на решение поставленных задач и достижение
намеченных целей.
С этих позиций структура управления
представляется в виде системы
оптимального распределения
функциональных
обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между
входящими в ее состав органами управления
и работающими в них людьми.

Ключевыми
понятиями структур управления являются
элементы, связи (отношения), уровни и
полномочия. Элементами
ОСУ могут быть как отдельные работники
(руководители, специалисты, служащие),
так и службы либо органы аппарата
управления, в которых занято то или иное
количество специалистов, выполняющих
определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации
элементов ОСУ: а) в зависимости от состава
структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления,
осуществляющие маркетинг, менеджмент
производства, научно-технического
прогресса и т.п.; б) исходя из характера
общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы,
занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление,
контролирующие все процессы в организации.

Отношения
между элементами структуры управления
поддерживаются благодаря связям, которые
принято подразделять на горизонтальные
и вертикальные. Первые носят характер
согласования и являются одноуровневыми.
Вторые — это отношения подчинения.
Необходимость в них возникает при
иерархичности построения системы
управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых
преследуются свои цели.

При
двухуровневой структуре создаются
верхние звенья управления (руководство
организацией в целом) и низовые звенья
(менеджеры, непосредственно руководящие
работой исполнителей). При трех и более
уровнях в ОСУ формируется так называемый
средний слой, который в свою очередь
может состоять из нескольких уровней.

В
структуре управления организацией
различаются линейные и функциональные
связи. Первые суть отношения по поводу
принятия и реализации управленческих
решений и движения информации между
так называемыми линейными руководителями,
то есть лицами, полностью отвечающими
за деятельность организации или ее
структурных подразделений. Функциональные
связи сопрягаются с теми или иными
функциями менеджмента. Соответственно
используется такое понятие, как
полномочия:
линейного персонала, штабного персонала
и функциональные. Полномочия линейных
руководителей дают право решать все
вопросы развития вверенных им организаций
и подразделений, а также отдавать
распоряжения, обязательные для выполнения
другими членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала
ограничиваются правом планировать,
рекомендовать, советовать или помогать,
но не приказывать другим членам
организации выполнять их распоряжения.
Если тому или иному работнику
управленческого аппарата предоставляется
право принимать решения и совершать
действия, обычно выполняемые линейными
менеджерами, он получает так называемые
функциональные полномочия.

Между
всеми названными выше составляющими
ОСУ существуют сложные отношения
взаимозависимости: изменения в каждой
из них (скажем, числа элементов и уровней,
количества и характера связей и полномочий
работников) вызывают необходимость
пересмотра всех остальных. Так, если
руководством организации принято
решение о введении в ОСУ нового органа,
например, отдела маркетинга (функции
которого ранее никто не выполнял), нужно
одновременно дать ответ на следующие
вопросы: какие задачи будет решать новый
отдел? кому он будет непосредственно
подчинен? какие органы и подразделения
организации будут доводить до него
необходимую информацию? на каких
иерархических уровнях будет представлена
новая служба? какими полномочиями
наделяются работники нового отдела?
какие формы связей должны быть установлены
между новым отделом и другими отделами?

Увеличение
количества элементов и уровней в ОСУ
неизбежно приводит к многократному
росту числа и сложности связей, возникающих
в процессе принятия управленческих
решений; следствием этого нередко
является замедление процесса управления,
что в современных условиях тождественно
ухудшению качества функционирования
менеджмента организации.

К
структуре управления предъявляется
множество требований, отражающих ее
ключевое для менеджмента значение. Они
учитываются в принципах
формирования ОСУ,
разработке которых было посвящено
немало работ отечественных авторов в
дореформенный период. Главные из этих
принципов могут быть сформулированы
следующим образом.

1.
Организационная структура управления
должна прежде всего отражать цели и
задачи организации, а следовательно,
быть подчиненной производству и его
потребностям.

2.
Следует предусматривать оптимальное
разделение труда между органами
управления и отдельными работниками,
обеспечивающее творческий характер
работы и нормальную нагрузку, а также
надлежащую специализацию.

3.
Формирование структуры управления
надлежит связывать с определением
полномочий и ответственности каждого
работника и органа управления, с
установлением системы вертикальных и
горизонтальных связей между ними.

4.
Между функциями и обязанностями, с одной
стороны, и полномочиями и ответственностью
с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого
приводит к дисфункции системы управления
в целом.

5.
Организационная структура управления
призвана быть адекватной социально-культурной
среде организации, оказывающей
существенное влияние на решения
относительно уровня централизации и
детализации, распределения полномочий
и ответственности, степени самостоятельности
и масштабов контроля руководителей и
менеджеров. Практически это означает,
что попытки слепо копировать структуры
управления, успешно функционирующие в
других социально-культурных условиях,
не гарантируют желаемого результата.

Реализация
этих принципов означает необходимость
учета при формировании (или перестройке)
структуры управления множества различных
факторов
воздействия на ОСУ.

Главный
фактор, «задающий» возможные контуры
и параметры структуры управления, — сама
организация. Известно, что организации
различаются по многим критериям. Большое
разнообразие организаций в Российской
Федерации предопределяет множественность
подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в
организациях коммерческих и некоммерческих,
крупных, средних и малых, находящихся
на разных стадиях жизненного цикла,
имеющих разный уровень разделения и
специализации труда, его кооперирования
и автоматизации, иерархических и
«плоских», и так далее. Очевидно,
что структура управления крупными
предприятиями более сложна по сравнению
с той, какая нужна небольшой фирме, где
все функции менеджмента подчас
сосредоточиваются в руках одного — двух
членов организации (обычно руководителя
и бухгалтера), где соответственно нет
необходимости проектировать формальные
структурные параметры. По мере роста
организации, а значит, и объема
управленческих работ, развивается
разделение труда и формируются
специализированные звенья (например,
по управлению персоналом, производством,
финансами, инновациями и т.п.), слаженная
работа коих требует координации и
контроля. Построение формальной структуры
управления, в которой четко определены
роли, связи, полномочия и уровни,
становится императивом.

Важно
обратить внимание на сопряжение структуры
управления с фазами жизненного цикла
организации, о чем, к сожалению, нередко
забывают проектанты и специалисты,
решающие задачу совершенствования
управленческих структур. На стадии
зарождения организации управление
нередко осуществляется самим
предпринимателем. На стадии роста
происходит функциональное разделение
труда менеджеров. На стадии зрелости в
структуре управления чаще всего
реализуется тенденция к децентрализации.
На стадии спада обычно разрабатываются
меры по совершенствованию управленческой
структуры в соответствии с потребностями
и тенденциями в изменении производства.
Наконец, на стадии прекращения
существования организации структура
управления или полностью разрушается
(если фирма ликвидируется), или происходит
ее реорганизация (коль скоро данную
фирму приобретает или присоединяет к
себе другая компания, приспосабливающая
структуру управления к той фазе жизненного
цикла, в которой она находится).

На
формирование структуры управления
оказывают влияние изменения организационных
форм, в которых функционируют предприятия.
Так, при вхождении фирмы в состав
какого-либо объединения, скажем,
ассоциации, концерна и т.п., происходит
перераспределение управленческих
функций (часть функций, естественно,
централизуется), поэтому меняется и
структура управления фирмы. Впрочем,
даже если предприятие остается
самостоятельным и независимым, но
становится частью сетевой организации,
объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий (чаще всего
для использования благоприятной
ситуации), ему приходится вносить в свою
управленческую структуру ряд изменений.
Это связано с необходимостью усиления
функций координации и адаптации к
системам менеджмента других компаний,
входящих в сеть.

Важный
фактор формирования управленческих
структур — уровень развития на предприятии
информационной технологии. Общая
тенденция к децентрализации «электронного
интеллекта», то есть к росту числа
персональных компьютеров при одновременном
расширении использования на уровне
предприятия локальных сетей, ведет к
ликвидации или сокращению объема работ
по ряду функций на среднем и низовом
уровнях. Это относится прежде всего к
координации работы подчиненных звеньев,
передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников.
Прямым результатом использования
локальных сетей может быть расширение
сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления
на предприятии.

В
этом контексте стоит отметить, что
современное развитие информационных
систем приводит к формированию нового
типа предприятий, которые в западной
литературе получили название «виртуальных»
компаний (организаций). Под ними понимают
совокупности независимых (чаще всего
небольших по размерам) предприятий,
являющихся как бы узлами на информационной
сети, обеспечивающей их тесное
взаимодействие. Единство и целенаправленность
в работе этих фирм достигаются благодаря
гибкой электронной связи на базе
информационной технологии, которая
пронизывает буквально все сферы их
деятельности. Поэтому границы между
входящими в них организациями становятся
«прозрачными», и каждая из них может
рассматриваться представителем компании
в целом.

Субъекты управления персоналом

Субъекты
управления персоналом

Содержание

Введение

1.Субъекты управления персоналом как
категория теории управления4

1.1 Понятие субъектов управления
персоналом

1.2 Взаимодействие субъектов
управления персоналом

2.Внутриорганизационные субъекты
управления персоналом

2.1 Классификация
внутриорганизационных субъектов управления персоналом

2.2 Место субъекта управления в
системе управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования исходит из того,
что категория «субъект управления персоналом» неоднозначна. Социальная
система предприятия закономерно разделяется на две основные подсистемы:
управляющую и управляемую. Таким образом, субъектом управления персоналом
выступает управленческий персонал, а объектом — производственный персонал. Следовательно,
под субъектом управления персоналом в исследовании понимается, во-первых,
функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации,
перемещения производственных кадров и т.п.; во-вторых, линейный управленческий
персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и
коллективами; в-третьих, различные рабочие, профсоюзные и другие общественные
организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению
коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и,
наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся
в коллективе. Однако понятие субъекта управления
персоналом выходит за рамки организации, и в качестве субъектов управления
часто выступают внеорганизационные акторы.

Объектом исследования является управляющая
подсистема в управлении персоналом, а предметом — содержание понятия субъекта
управления персоналом с точки зрения взаимодействия управляющей и управляемой
подсистем.

Цель исследования — характеристика понятия
субъекта управления персоналом. Сформулированной цели соответствуют задачи
исследования:

Определение существенных признаков,
характеризующих субъект управления персоналом;

Классификация субъектов управления
персоналом и выявление особенностей действия различных классов этих субъектов.

1.Субъекты управления персоналом как
категория теории управления

.1 Понятие субъектов управления
персоналом

В процессе управления персоналом активная роль
предписывается субъекту. Исследование
проблемы субъектов имеет принципиально важное и методологическое, и
практическое значение. Методологическое значение проблемы заключается в том,
что ее решение позволит определить круг активных участников, задействованных в
процессе регулирования социально-трудовых отношений, определяющих содержание
управления персоналом, и на этой основе определить их интересы, формы и методы
взаимодействия (взаимоотношений). В практическом плане решение проблемы
субъектов управления персоналом связано с разграничением их функций, сфер
компетентности, оптимизацией процесса принятия управленческих решений.

Для уточнения проблемы субъекта в управлении
персоналом, следует использовать результаты исследований других отраслей
знания, таких как теория систем, теория управления, социальное управление и др.
Так, в теории систем под управлением принято
понимать «целенаправленные ориентированные воздействия на объект (систему),
которое обеспечивает придание ему требуемых свойств или состояний». На
основании такого определения можно предположить, что субъектом является тот,
кто осуществляет эти воздействия.

Таким образом, принципиальным является
определение верхней и нижней границы субъекта. В
этой связи можно различать три уровня субъекта управления персоналом:

. Обобщенный субъект — представляет
собой абстрактно-обобщенное образование, институт, который в системе управления
персоналом противостоит объекту, реализует комплекс управленческих воздействий,
направленных на достижение целей организации посредством использования и
развития способностей к труду персонала. Такой уровень обобщения используется
для описания взаимодействия субъекта вообще с объектом (персонал), при этом не
конкретизируется, кто именно взаимодействует, а определяется лишь наличие
некоторого активного начала в процессе управления. В круг проблем, описываемых
с помощью этого понятия, входят такие, которые определяют общее взаимодействие
с объектом, цели и задачи системы, стратегию и политику управления персоналом.
Обобщенное понимание субъекта предполагает наличие составных частей и его
структурность. Оно соответствует пониманию системы управления персоналом как
сложного абстрактного объективного образования.

. Частный субъект — институт, орган,
лицо, в задачи которого в силу определенного места и роли в системе разделения
труда входит выполнение функций по управлению отдельными социально-трудовыми
процессами в организации. Степень и характер его участия в управлении
персоналом подкреплены определенными правами, обязанностями и ответственностью.
Среди частных субъектов можно выделить специализированных, все функции которых
связаны с управлением персоналом, и неспециализированных, которые выполняют
некоторые функции управления персоналом наряду с функциями других подсистем
управления организацией. Многообразие социально-трудовых процессов и форм их
проявления предопределяет наличие множества частных субъектов. Такое понимание
субъектов соответствует выделенному ранее уровню рассмотрения системы
управления персоналом как совокупности внутриорганизационных
социально-экономических процессов, реализующихся в сфере труда.

. Субъект-участник — все, кто
непосредственно участвует в процессе реализации функций управления персоналом.
Это наиболее расширительная трактовка субъекта. К непосредственным
субъектам-участникам управления персоналом относятся не только частные
субъекты, обозначенные в данной классификации во второй группе, но и те, в чьи
функции, задачи не входит управление персоналом, но они, тем не менее,
оказываются задействованными в данном процессе (например, в инициативном
порядке) либо оказывают содействие, выполняя обеспечивающие функции.

Многоуровневое понимание субъекта позволяет
выделить некоторые его общие характеристики, с позиции которых в дальнейшем
будут рассматриваться конкретные субъекты управления персоналом:

участвуя в процессе управления
персоналом, субъект реализует поставленную перед ним или свою субъективную
цель;

он обладает активной позицией и
определенными полномочиями в своей сфере, закрепленными нормами правового,
экономического или социально-нормативного характера;

субъект должен быть компетентен при
использовании методов управления;

он имеет свои интересы, отражающие
объективное социально-экономическое положение в организации.

Исходя из этого очевидно многообразие субъектов
управления персоналом, что предопределяет необходимость их классификации. Для
этого на первом этапе воспользуемся представлением системы управления
персоналом как совокупности социально-трудовых отношений и процессов в организации,
которые являются неотъемлемой частью соответствующих процессов в обществе.

1.2.Взаимодействие субъектов управления
персоналом

Проблемы управления персоналом носят
внутриорганизационный, внутрифирменный характер. Но
если рассматривать содержание управления персоналом, то становится ясно, что в
конечном итоге оно направлено на регулирование социально-экономических
отношений и процессов в сфере труда, осуществляющихся в организации. Последние
же в свою очередь являются лишь частью более общих аналогичных отношений и
процессов, протекающих на уровне региона и общества. Поэтому те субъекты,
которые принято считать таковыми для образования более общего масштаба,
объективно являются и должны быть признаны субъектами для его части.

Внешние субъекты можно разделить на
государственные и негосударственные. Регионализация
социально-экономических процессов в России приводит к тому, что «проводниками»
интересов государства все чаще выступают региональные органы управления. На
этом основании к субъектам управления персоналом относятся государство и его
институты: региональные службы занятости, комитеты по труду и социальным
вопросам, трудовые инспекции и др. Их роль в современных условиях в большей
мере связана с определением «правил игры» в управлении персоналом: установление
минимального размера оплаты труда, правил высвобождения персонала,
регулирование процесса найма работников, социальная защита отдельных категорий
персонала, содействие в заключении коллективных договоров и пр.

В настоящее время сфера их компетентности в
большей мере лежит в области законодательного регулирования и контроля. Исключение
составляют государственные организации и предприятия, где роль государства как
субъекта управления персоналом шире: установление единой тарифной сетки,
определение порядка и критериев отбора сотрудников, установление общих и
специфических требований к персоналу (например, для госслужащих), установление
нормативов численности и др.

Другим важным субъектом являются региональные
органы по труду и социальной политике, которые в отличие от службы занятости
имеют не федеральное, а региональное подчинение. В
наибольшей мере связана с управлением персоналом деятельность отделов:
регулирования трудовых отношений; охраны труда; государственной экспертизы
условий труда; социальных гарантий и нормативов; народонаселения, трудовых
ресурсов и развития персонала.

Система управления персоналом находится «на
пересечении» интересов государства, работодателя и персонала. Организуемая
работодателем и функционирующая в рамках определенной
производственно-хозяйственной структуры, система управления персоналом, на
первый взгляд, должно реализовывать его интересы. Но управление невозможно без
учета интересов государства, которое регламентирует деятельность этой системы
посредством законодательных и нормативных актов, а также посредством
организации деятельности специально создаваемых координирующих, контролирующих
и других органов, занимающихся социальными и трудовыми вопросами. Ряд функций
управления персоналом осуществляется на региональном уровне, находящемся на
стыке между трудовыми ресурсами (объект управления на уровне региона) и
персоналом (объект на уровне организации).

Государственные органы имеют ограниченные
возможности воздействия на предприятия с увеличением их экономической и организационной
самостоятельности, что отчетливо проявилось в период радикальных экономических
преобразований в России. Это порождает ряд
проблем, свидетельствующих об эффективности/неэффективности деятельности
государственных органов как субъектов управления персоналом, но не отрицают их
признания таковыми.

Будучи ограниченными рамками организации,
центральное место в управлении персоналом занимают отношения
«работодатель-персонал». Из этого следует,
что персонал должен иметь не только обязанности, но и права, достаточно широкую
степень свободы в выборе вариантов выполнения заданий, в проявлении инициативы
и творчества в труде, участвовать в процессе управления организацией и пр.

Таким образом, управление персоналом, если оно
направлено на эффективное использование такого важного и ценного ресурса, как
персонал, труд, должно быть обращено не только в пользу интересов работодателя,
но и работника.

В связи с целевой направленностью
социальной политики в сфере занятости можно выделить два принципиальных
момента. С одной стороны, необходима эффективная политика занятости, отражающая
специфику ситуации и перспективы развития, а с другой — эффективная
организация, способная обеспечить реализацию политики занятости. Такой
организацией является служба занятости, чья нормативно-правовая база определяет
в качестве основной задачи осуществление эффективной политики занятости как
совокупности конкретных мер и действий, направленных на компенсацию объективных
и субъективных ограничений занятости.

Управленческая деятельность
представляет собой специфический вид труда людей, требующий профессиональной
подготовки и реализации в соответствующих приемах, способах, формах, методах.

Таким образом, полное и умелое
использование возможностей стадий управленческой деятельности способствует
эффективной реализации целей и функций государственного управления в службе
занятости населения.

При определении эффективности
необходимо знать, какие цели достигаются, как измерить степень достижения
целей, какие результаты будут достигнуты (к каким последствиям приведет
достижение целей) и сопоставить достигнутые результаты с затратами
(издержками). Проблема оценки эффективности применительно к государственной
структуре — это проблема анализа управленческой деятельности и принимаемых
решений. Оценка эффективности социальных программ в государственной службе
занятости возможна с привлечением следующих показателей: объема выполненных
работ, соотносимого с расходами, и проведенных мероприятий; уровня
удовлетворения потребностей и запросов населения в определенных услугах и
предметах жизненной необходимости, что фиксируется, в частности, опросами
населения и анализом жалоб и предложений граждан.

Критерии эффективности, используемые
нами для характеристики и проведения социологического исследования, можно
свести к следующим: 1) оптимальный результат; 2) согласование результата с
затратами; 3) реализация целевых установок.

Инфраструктура рынка труда — это
государственные учреждения, негосударственные структуры содействия занятости,
кадровые службы предприятий и фирм, общественные организации и фонды,
обеспечивающие наиболее эффективное взаимодействие между спросом и предложением
на рынке труда. Инфраструктура призвана регулировать отношения между
работодателем и работником, связанные с ценой рабочей силы, условиями труда,
подготовкой и переподготовкой работников, а также организовывать и
контролировать процессы защиты прав работодателей и наемных работников на рынке
труда. Эффективной может считаться занятость населения, которая обеспечивает
достойный доход, здоровье, развитие личности, рост образовательного и
профессионального уровня для каждого члена общества на основе роста
общественной производительности труда. Поэтому эффективная занятость
характеризуется с двух точек зрения: с экономической — как наиболее
рациональное использование человеческого ресурса и социальной — как наиболее
полное соответствие интересам человека труда. Ее достижение предполагает
реформирование занятости.

Таким образом, главной целью
управления занятостью является создание условий, обеспечивающих занятость
каждого индивида в той сфере общественной жизни, которая в наибольшей степени
удовлетворяет его потребностям в труде, и деятельность, способствующая
гармоничному развитию личности и повышению социально-экономической
эффективности труда. Эта цель реализуется в функциях управления занятостью,
главными из которых являются анализ ситуации, прогнозирование, планирование,
учет, контроль, организация, стимулирование, выработка стратегии и тактики,
оперативное регулирование — обеспечивающие решение задач эффективного
управления рынком труда на любых территориальных уровнях.

Основными принципами формирования
политики занятости, отвечающей тем преобразованиям, которые происходят в
экономике и общественной жизни, по-нашему мнению, должны быть следующие:
комплексный подход к решению проблем занятости, приоритетность финансирования
политики занятости, сбалансированное регулирование всех элементов рынка труда,
экономическая эффективность программ и мероприятий, разрабатываемых и
внедряемых в рамках государственной политики занятости.

Современная трансформация и
наблюдаемая интенсификация процессов в сфере занятости (рост безработицы,
высвобождение, усиление мобильности, отмирание старых и нарождение новых
профессий, углубление многоукладности, расширение альтернативных форм
занятости, мощная многоаспектная сегментация рынка труда, нарастание масштабов
скрытой и потенциальной рабочей силы) требует оперативной разработки новых подходов,
более совершенного механизма и более эффективных мер для решения проблем
занятости.

Значимой особенностью российского
рынка труда является его региональная доминанта, поскольку формирование
рыночного механизма функционирования экономики, включая рынок труда, заметно
сместилось на региональный уровень. Региональный рынок труда является объектом
первого мезоуровня, для системы управления которым характерны такие функции
как: разработка, на основе положений государственной Программы федерального
уровня и учета местных условий, региональной политики занятости населения;
разработка и реализация целевых региональных программ содействия занятости
населения; разработка и обеспечение действия системы реализующих ее
экономических механизмов; координация и контроль за деятельностью управляющих
структур региона и муниципальных образований, общественных и других организаций
по реализации целей и задач региональной политики занятости;
научно-информационное и методическое обеспечение; оценка
социально-экономической эффективности реализации региональной программы
занятости, нормативно-законодательное обеспечение ее реализации, закрепление
основных положений политики занятости населения в уставе субъекта Федерации.
Обеспечивающая информационная система управления объектом рассматриваемого
уровня, представлена региональной автоматизированной информационной системой,
включающей информационные системы центров занятости муниципальных образований и
интегрированной в национальную информационную систему страны.

Главной целью управления занятостью
является создание условий, обеспечивающих занятость каждого индивида в той
сфере общественной жизни, которая в наибольшей степени удовлетворяет его
потребностям в труде, и деятельность, способствующая гармоничному развитию
личности и повышению социально-экономической эффективности труда.

Критериальные характеристики эффективности
управленческой деятельности служб занятости обусловлены изменением
регионального законодательства, развитием рынка труда, улучшением форм
социального партнерства, социальной защиты, регулированием трудовой миграции,
эффективным финансированием мероприятий по содействию занятости.

Анализ деятельности государственных субъектов
показывает, что в процессе становления рыночных отношений они призваны играть
все большую роль в управлении персоналом, применяя при этом не только
административные методы, но и методы поддержки организаций и их
внутриорганизационных субъектов.

Вследствие сложности и многоплановости
управления персоналом, организации часто не в состоянии квалифицированно
выполнить всю совокупность функций в этой области (отсутствие специалистов,
современных методик, низкая эффективность и пр.). Тем
более, что некоторые из функций (например, отбор персонала) могут
осуществляться организациями эпизодически. Новые экономические условия приводят
к становлению новых для российской действительности субъектов управления
персоналом — кадровые агентства, рекрутинговые фирмы, центры оценки персонала,
центры развития персонала, консалтинговые организации по вопросам кадрового
аудита, разработке систем управления персоналом и пр.

2. Внутриорганизационные субъекты
управления персоналом

.1 Классификация
внутриорганизационных субъектов управления персоналом

Субъектами управления персоналом
выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие
функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней,
выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также
специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие
свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники
организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым
реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его
развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров
и межличностных взаимоотношений.

Выше были рассмотрены внешние относительно
организации субъекты управления персоналом. Не
вызывает сомнения существование внутриорганизационных субъектов. Всю их совокупность
можно разделить по критерию включенности в структуру управления организацией
(«включенные-невключенные»).

Среди субъектов, функции и положение которых
предусмотрены структурой управления, следует выделить специализированные и
неспециализированные. Функции
специализированных субъектов ограничены рамками управления персоналом, иначе
говоря, их непосредственной деятельностью и задачами является реализация
функций управления персоналом. В организациях это могут быть: отделы кадров,
отделы труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности,
социально-психологические службы, отделы социального развития, отделы
организации и нормирования труда, отделы расчета заработной платы, учебные
центры и др. Часть из них, как будет показано далее, объединяется в
специализированные службы управления персоналом.

К неспециализированным внутриорганизационным,
предусмотренным структурой управления субъектам относятся те, в круг
обязанностей которых вопросы управления персоналом входят наряду с другими функциями.
Эта группа субъектов может включать: высшее
руководство, линейных и функциональных руководителей, совет и/или собрание
акционеров (для акционерных обществ), Правление или Совет директоров, службы
или отдельных специалистов, занимающихся стратегией развития организации,
планово-экономические отделы, информационно-аналитические службы и т.п. При
этом доля функций управления персоналом в их деятельности может быть различна.

Существование и признание этих субъектов тесно
связано с производственной демократией, стилем руководства и корпоративной
культурой организации. В организациях,
приверженных этим принципам, как правило, их роль и значение высока. Некоторые
из этих субъектов создаются и функционируют на постоянной основе (например,
комитет по заработной плате, кружки качества), другие — временно, с целью
решения какого-либо вопроса в управлении персоналом (аттестационные комиссии,
комиссии по отбору персонала).

От того, в какой степени и в каких
организационных формах привлекаются к управлению эти субъекты, во многом
зависит оптимальное использование профессиональных возможностей членов
трудового коллектива, рост производительности труда и повышение
конкурентоспособности предприятия. Как
показывают некоторые исследования, США стали проигрывать в конкурентной борьбе
на мировом рынке, в том числе и вследствие неразвитости внутрипроизводственной
демократии в управлении персоналом.

Формы участия рассматриваемых субъектов в
управлении персоналом, обусловленные демократическими процессами, могут быть
различны: от включения представителей персонала в наблюдательные советы и
советы директоров, до выделения акций предприятия персоналу по результатам
труда и организации специальных представительских органов персонала,
непосредственно участвующих в регулировании социально-трудовых отношений.

управление персонал
внутриорганизационный

2.2 Место субъекта управления в системе
управления персоналом

К настоящему времени не сформировано
четкого подхода к формированию системы управления персоналом. Как правило,
данные системы включают в себя две части. Первая отражает
общие вопросы по кадровому управлению, а вторая — оригинальный взгляд
теоретиков на проблему. Это связано с тем,
что анализ систем управления персоналом предприятия проводится чаще всего с
информационных позиций. На наш взгляд, на формирование систем кадрового
менеджмента оказывает влияние смена управленческой парадигмы.

Формирование подсистем в системе
управления персоналом должно базироваться на функциях управления, которые
находятся в прямой зависимости от вида стратегии предприятия, преобразующейся
при смене управленческой парадигмы. В авторской трактовке предлагается механизм
учета факторов и условий, которые необходимо принять во внимание при разработке
стратегии кадрового управления. Кроме того, важнейшим аспектом обучения как
основы современной парадигмы управления является не информационная
составляющая, а процесс формирования способностей субъекта обучения. Исходя
из этого, основой моделирования системы кадрового управления является
декомпозиция ее на такие подсистемы, как планирование, организация
деятельности, управление мотивацией и контроль. Взаимодействие
подсистем в рамках внутренней структуры определяется как формально заданными
связями, так и связями неформального характера и рассматривается с учетом
влияния внешней среды на взаимодействие внутренних подсистем. Место субъекта
управления в системе управления персоналом отражено на рис. 1.

Рис. 1. Система управления
персоналом современного предприятия

Рассмотрение организации как
социальной самоуправляемой системы приводит к тому, что основу механизма
управления следует искать в феномене обратной связи, «состоящей из двух
контуров: саморегуляции и саморазвития. Первая представляет собой простейшую
обратную связь системы, реагирующей лишь на текущие воздействия. Саморегуляция
в механизме управления обеспечивает целостность, устойчивое функционирование в
условиях воздействия внешней среды. В основе саморазвития лежит
целенаправленный отбор, накопление и преобразование информации с целью
повышения функциональных возможностей данной организационной системы». Это
означает, что управление знаниями и способность организации к обучению
становятся ключевой компетенцией при построении системы кадрового управления.

Ключевой компетенцией в кадровом
менеджменте выступает управление знаниями и навыками, а также способность
организации к обучению. Иными словами, имеет место преобразование управления
персоналом в управление человеческими ресурсами, выводящее на главные позиции
личность как внутренний ресурс.

Заключение

Функции управления персоналом осуществляются его
субъектами — должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой
деятельностью. Субъектами управления
персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы
кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные
советы, общие собрания членов трудовых коллективов; кружки качества, профсоюзы,
женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п.,
действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению
персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе
управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую
очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и
ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления
персоналом. Так, на некоторых предприятиях,
принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и
взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и
социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм
светских организаций.

В ходе исследования было рассмотрено
многообразие субъектов управления персоналом, представлена их классификация, и
описание уровня развития, функции некоторых из них. Субъект
управления персоналом представляет собой систему, так как в нем присутствуют
все необходимые для системы свойства:

он функционирует в рамках внешней
среды, которой являются социально-трудовые отношения и процессы на разных
уровнях их реализации (общество, регион, организация), которые определяют цели
и функции существования субъекта;

субъект состоит из элементов
(частных субъектов и субъектов-участников);

элементы обобщенного субъекта
управления взаимосвязаны друг с другом, что обуславливает необходимость
разграничения их прав и ответственности;

каждый из элементов обобщенного
субъекта объективно вступает с другими во взаимодействия, реализуя свои
интересы, что предполагает наличие механизмов, регулирующих эти отношения и
согласовывающих интересы;

интегративный эффект объединения
элементов (частных субъектов и субъектов-участников) в систему заключается в
объединении полномочий, квалификации и компетентности многих участников
процесса, что обеспечивает полный и всесторонний охват объекта управленческими
воздействиями и полностью соответствует особенностям последнего (сложность и
комплексность персонала, социально-трудовых процессов и отношений).

Список использованной литературы

Арсеньев
Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. —
М.: Юнити — Дана, 2011. — 288 с.

Базаров
Т.Ю. Управление персоналом. . — М.: Академия, 2006. — 224 с.

Веснин
В.Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 688 с.

Десслер
Г. Управление персоналом. — М.: Бином, Лаборатория знаний, 2011. — 800 с.

Егоршин
А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2010. — 722 с.

Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 304 с.

Кирий
И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. —
М.: Вершина, 2007. — 224 с.

Кравченко
К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. —
М.: Академический проспект, 2009. — 640 с

Кравченко
К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. —
М.: Академический проспект, 2009. — 640 с.

Управление
персоналом предприятия

Основы
системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом —
это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на
персонал, обеспечивающих максимальное использование их интеллектуальных и
физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей
предприятия.

В системе управления персоналом выделяются субъект и объект. Под
субъектом (управляющий элемент) понимается носитель функции управления
персоналом, т.е. совокупность органов и работников, реализующих функции
управления персоналом. Субъект управления персоналом —
это тот, от кого зависит качество принятия управленческих решений, а,
следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и
всего предприятия в целом. Субъект управления персоналом — это тот, кто
обладает функциями управления персоналом; занимает активное положение по
отношению к объекту управления; имеет для этого необходимые возможности.
Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние.
Внутренними субъектами управления персоналом являются:

(1) функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки,
приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.;

(2) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство
подчиненными подразделениями и коллективами;

(3) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные
организации, выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, воспитанию его
членов, развитию их творческой активности;

(4) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

К внешним субъектам деятельности по
управлению персоналом относятся: государство и тс его органы, которые принимают
законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей,
вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления
персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь
профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в
области управления персоналом.

Объект (управляемый элемент,
т.е. то, что изучается) — это основные компоненты системы управления
персоналом: подбор, расстановка, оценка, стимулирование и т.д.

Необходимо различать принципы управления персоналом,
под которыми понимают правила, основные положения и нормы, которым должны
следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные
принципы формирования и функционирования управления персоналом предприятия
представлены в табл. 17.1. Все принципы системы управления персоналом реализуются
во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования
системы управления персоналом предприятия.

Основные элементы системы управления персоналом предприятия
представлены в табл. 17.2.

Таблица 17.1. Принципы формирования и функционирования управления
персоналом

Принцип системы управления персоналом	Содержание
Экономичность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную систему управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства
Прогрессивность	Означает соответствие системы управления персоналом передовому зарубежному и отечественному опыту
Перспективность	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия
Оптимальность	Выбор наиболее рационального варианта предложений по формированию управления персоналом
Научность	Разработка мероприятий по формированию управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления
Оперативность	Своевременное принятие решений в области управления персоналом
Согласованность	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть согласованы с основными целями предприятия

Все принципы управления персоналом реализуются во взаимодействии.
Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления
персоналом предприятия.

Основные элементы системы управления персоналом предприятия
представлены в табл. 17.2.

Таблица 17.2. Основные элементы системы управления персоналом
предприятия

Элемент системы управления персоналом	Содержание
1. Кадровая политика предприятия	Под кадровой политикой предприятия понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив
2. Кадровое планирование работников	В рамках кадрового планирования решаются задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества
3. Подбор и отбор персонала	Процесс подбора и отбора персонала состоит из нескольких этапов: поиск кандидатов к занятию вакантных мест; детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии: проведение отбора; прием на работу
4. Адаптация новых работников	В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает: профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая
5. Профессиональная подготовка и развитие персонала	Существует несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; на рабочем месте: самообразование
6. Оценка работников	Оценка деятельности работников предприятия представляет собой традиционную аттестацию. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала. В настоящее время предприятия применяют ряд новых методов оценки персонала, таких как: управление по целям; управление результативностью; метод «360 градусов»; ассессмент-центр
7. Управление поведением персонала	Поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важным элементом управления поведением работников является умение управлять конфликтами на предприятии
8. Кадровое делопроизводство	Для всех типов документов необходимо выполнение целого ряда работ, объединяемых понятием «делопроизводство»

Методы управления персоналом
предприятия подразделяются на три группы: (1)административные (формирование
структуры управления персоналом; подбор и отбор персонала, правовое
регулирование и др.), (2) экономические (материальное
стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических
норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и др.) и (3) социально-психологические (социально-психологический
анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала,
удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала и др.). При их
помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников
для осуществления их деятельности.

Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Персонал – это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых отличает их от вещественных факторов производства. Основные признаки персонала:

— наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

— обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

— целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их реализации.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В 70-е гг. стало использоваться (вначале в литературе США) понятие «человеческие ресурсы», что связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношение к нему не как к фактору производства, а как к личности.

В плановой экономике методы управления производством были направлены, прежде всего, на анализ внутренних переменных (издержек). Персонал рассматривался как одна из статей затрат хозяйствующего субъекта. Управление было направлено на сокращение этих затрат.

Сейчас персонал рассматривается уже не как одна из статей затрат, а как наиболее ценный ресурс организации (человеческий ресурс). Данный подход является самым распространенным в современной теории менеджмента. Человеческие ресурсы являются одним из факторов производства, наряду с трудом, капиталом, сырьем, технологией и знаниями (информацией). По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

— люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая;

— люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

— из всех видов ресурсов человеческий наименее мобилен;

— человеческий ресурс неоднороден;

— процесс взаимодействия между организацией и персоналом (человеческим ресурсом) является двусторонним;

— люди приходят в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от нее предоставления возможности (помощи) для реализации этих целей;

— при неправильном использовании эффективность приме­нения человеческого ресурса падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;

— вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

Основными характеристиками персонала организации является структура (совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку) и численность.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы УП, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Субъект УП – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Объект УП – отдельный работник или совокупность работников, выступающая как трудовой коллектив, а именно их организованная деятельность.

УП охватывает широкий спектр функций:

— наем, отбор, прием персонала;

— деловая оценка, профориентация, трудовая адаптация, мотивация трудовой деятельности персонала;

— организация труда, управление конфликтами, обеспечение безопасности персонала;

— управление нововведениями в кадровой работе;

— обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров;

— управление деловой карьерой и служебным профессиональным продвижением;

— управление поведением персонала и т.д.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организацией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования УП.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении такого поведения каждого сотрудника, которое необходимо для достижения организационных целей. Помимо этого, качественного, существует количественный аспект управления персоналом: организация должна иметь число сотрудников, достаточное для реализации своих целей. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом сотрудников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Под такой способностью понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

— потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

— профессиональным обучением, которое он получает в организации;

— физическим и моральным состоянием;

— оценкой, получаемой от организации.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности:

— привлечение необходимых для достижения ее целей человеческих ресурсов;

— обучение персонала;

— оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

— вознаграждение персонала.