Структурное руководство персоналом это

Научные статьи на тему «Руководство персоналом»

Культуроориентированное руководство персоналом

Управление персоналом

Определение 1

Управление персоналом — это управляющее воздействие на сотрудников…
организации, оказываемое ее руководством для решения различных задач и достижения определенных целей…
Управление персоналом руководствуется кадровой политикой….
Служба по работе с персоналом выполняет множество функций….
Культуроориентированное руководство персоналом
Культуроориентированное руководство персоналом выражается

Статья от экспертов

Концептуальные подходы к руководству персоналом

Рассматривается природа властных отношений, анализируются концептуальные подходы к руководству персоналом

Виды руководства персоналом: интеракционное (индивидуальное) и структурное

Интеракционное (индивидуальное) руководство персоналом

Определение 1

Виды руководства персоналом…
— это подходы к реализации функций управления персоналом, организации всех процессов и мероприятий,…
Различают два основных вида руководства:

индивидуальное, или интеракционное, руководство,
структурное…
руководство….
Структурное руководство персоналом
Структурному виду руководства более отвечает институциональный подход

Статья от экспертов

О стиле руководства и работе с персоналом заведующего университетской кафедрой

Цель статьи на основе мониторинга деятельности заведующих кафедрами предложить практические рекомендации по формированию эффективного индивидуального стиля руководства научно-педагогическим коллективом кафедры. Рассмотрены различные классификации стилей руководства, в основе которых лежат такие признаки, как ориентация на инновации, цель руководящей деятельности, участие подчиненных в выработке управленческих решений, ключевой объект управления, ключевой метод управления, «зрелость» подчиненных, забота о людях и упор на процесс производства. В мониторинге, проведенном на основе анкетного опроса, приняли участие 350 заведующих кафедрами российских вузов. Выявлено, что в работе заведующих кафедрами чаще всего встречается демократический стиль руководства, значительно реже авторитарный и либеральный. В статье обоснованы практические рекомендации, использование которых позволит сформировать эффективный стиль руководства современной кафедрой.

3.1 Организационная структура системы управления персоналом

Существуют
различные модели построения системы
управления персоналом в ор­ганизации.
Применение той или иной модели для
конкретной организации зависит от ее
организационной структуры. Организационная
структура определяет взаимоотношение
между функциями, выполняемыми сотрудниками
организации, а также проявляется в таких
формах, как разделение труда, создание
специализированных подразделений,
иерархия должностей и т.д.

Таким
образом, организационную структуру
системы управления персоналом можно
определить как совокупность взаимосвязанных
подразделений этой системы и должностных
лиц. Подразделения выполняют различные
функции, их совокупность со­ставляет
службу управления персоналом (кадровую
службу). Роль и место службы управ­ления
персоналом в структуре всей организации
определяется ролью и местом каждого
специализированного подразделения
данной службы, а также организационным
стату­сом ее непосредственного
руководителя.

В
современной практике управления
персоналом существует несколько
вариантов роли и места службы управления
персоналом в структуре менеджмента
организации, кото­рые зависят от
степени развития и особенностей
организации.

Первый
вариант структурного положения кадровой
службы заключается в том, что служба
управления персоналом подчинена
руководителю по администрирова­нию.
Основная
идея такого варианта заключается в
сосредоточении всех центральных
координирующих служб в одной функциональной
подсистеме. Данный вариант схема­тически
представлен на рисунке.

Рисунок
– Местоположение
службы УП в организационной структуре
подчинение руководителю по администрированию

Второй
вариант структурного положения кадровой
службы заключается в том, что служба
управления персоналом непосредственно
подчинена руководителю органи­зации
(рисунок).
Преимуществом такого положения кадровой
службы является то, что при этом варианте
исключена множественность подчинения
кадровой службы, а также то, что все
сферы кадровой политики контролируются
руководителем организации. Такая
структура используется небольшими
организациями в начале их развития,
когда недос­таточно ясно определен
статус кадровой службы.

Рисунок
– Местоположение
службы УП в организационной структуре:
подчинение руководителю организации
на третьем уровне управления

Третий
вариант структурного положения службы
управления персоналом также связан с
непосредственным
подчинением ее руководителю организации,
но на вто­ром уровне руководства
(рисунок).
Данный вариант наиболее приемлем на
том этапе раз­вития организации, когда
руководитель пытается таким образом
поднять статус службы, хотя иерархический
уровень заместителей еще не готов к ее
восприятию как подразделе­ния второго
уровня управления.

Рисунок
–
Местоположение
службы УП в организационной структуре:
подчинение руководителю организации
на втором уровне управления

Четвертый
вариант структурного положения службы
УП – служба
УП организа­ционно включена в
руководство организацией (рисунок).
Этот вариант типичен для раз­витых
компаний и является наиболее
распространенным в современной практике.
При таком варианте подсистема управления
персоналом приобретает равнозначный
статус относительно других подсистем
управления организацией.

Рисунок
–
Местоположение
службы УП в организационной структуре:
включение в руководство организацией

Организационная
структура, представленная на выше
обозначенных рисунках, называется
функ­циональной
и
построена по принципу разделения
обязанностей между функциональ­ными
подразделениями, отвечающими за одно
из направлений деятельности (финансы,
оборудование, производство, продажа,
персонал и т.д.). На примере функциональной
организационной структуры можно наиболее
наглядно проследить развитие функций
и полномочий, а также возрастание
значимости службы УП в соответствии с
развитием са­мой организации. Эти
функции и полномочия также свойственны
службам УП органи­заций с дивизионной
организационной
структурой, при этом область ответственности
службы УП определяется спецификой
организационной структуры, а функции
– уров­нем развития организации.
Рассмотрим две разновидности дивизионной
структуры — продуктовую и географическую.

При
продуктовом
типе
организационной структуры, когда в
основу разделения труда положена
производимая продукция или оказываемые
услуги, а производства от­дельных
видов товаров (услуг) отделены друг от
друга, для каждого направления
произ­водства существует своя кадровая
служба. Организация службы УП для такого
типа орга­низаций представлена на
рисунке.

Рисунок
–
Организационная
структура системы управления персоналом
при продуктовой структуре управления
организацией

Для
многонациональных корпораций наиболее
распространенным типом орг­структуры
является географический
(или
региональный)
тип,
в основу которого поло­жен географический
принцип разделения производства товаров
или услуг в различных государствах или
на различных географических территориях.

Другой
распространенной формой организационной
структуры является мат­ричная
структура.
При такой структуре происходит наложение
проектной структуры на постоянную
функциональную структуру управления
организацией. При этом под про­ектной
структурой
подразумевается временная структура,
создаваемая в целях реализации конкретного
проекта, для чего происходит объединение
персонала в проектные группы. В матричной
организации члены проектной группы
подчиняются руководите­лю проекта и
руководителям функциональных
подразделений, где работают постоянно.
Руководители проектов устанавливают
содержание и очередность работ, а
руководители подразделений несут
ответственность за их выполнение.
Структура системы управления персоналом
для матричной организации представлена
на рисунке.

Рисунок
– Служба
УП в организации с матричной структурой
управления

Итак,
организационная структура системы
управления персоналом варьируется в
зависимости от специфики ее деятельности.
Кроме того, структура служба УП зависит
от размеров организации, а также от
уровня кадрового и методического
потенциала в об­ласти управления
персоналом, который определяет степень
привлечения сторонних кон­сультационных
услуг.

Если
кадровый состав организации немногочислен,
то выполнением некоторых задач в области
управления персоналом может заниматься
один специалист, а не подраз­деление
в рамках службы УП. Также ряд функций
системы управления персоналом мо­жет
быть передан другим подразделениям
организации (например, функция
информа­ционного и технического
обеспечения системы управления персоналом
может быть пе­редана директору по
информационным технологиям).

Службы
управления персоналам на сегодняшний
день являются функциональ­ными и не
участвуют напрямую в управлении основной
деятельностью сотрудников ор­ганизации,
а помогают руководителям всех уровней
решать вопросы, связанные с най­мом,
перемещением, увольнением, обучением,
социальным обеспечением персонала и
ряд других вопросов. Поэтому оптимальным
является сочетание полномочий линейных
руководителей организации и специалистов
по персоналу на основе их совместной
от­ветственности.

При
построении организационной структуры
необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость.
  Характеризует
  способность быстрой перестройки в
  соответствии с из­менениями,
  происходящими в персонале и на
  производстве.

• Централизация.
  Заключается
  в разумной централизации функций
  работников отделах и службах предприятия
  с передачей в нижнее звено функции
  оператив­ного управления.

• Специализация.
  Обеспечивается
  закреплением за каждым подразделением
  опре­деленных функций управления.

• Нормоуправляемость.
  Это
  соблюдение рационального числа
  подчиненных у ка­ждого руководителя:
  высшее звено – 4-8 чел., среднее звено
  (функциональные ру­ководители) –
  8-10 чел., нижнее звено (мастера, бригады)
  – 20-40 чел.

• Единство
  прав и ответственности. Означает,
  что права и ответственность подраз­делений
  и сотрудников должны находиться в
  диалектическом единстве.

• Разграничение
  полномочий. Линейное
  руководство обеспечивает принятие
  ре­шений по выпуску продукции, а
  функциональное руководство обеспечивает
  под­готовку и реализацию решений.

• Экономичность.
  Характеризует
  достижение минимально необходимых
  затрат на построение и содержание
  организационной структуры управления.

В самом
общем виде можно выделить
четыре группы факторов, которые
необхо­димо учитывать при создании
проекта организационной структуры:

1. внешняя
   среда и инфраструктура, в которой
   действует организация;

2. технология
   работ и тип совместной деятельности;

3. особенности
   персонала и корпоративной культуры;

1. прототипы
   и уже существующие, и показавшие себя
   эффективными организа­ционные
   структуры аналогичных организаций.

При
создании организационной структуры
следует учитывать, что в зависимости
от характера факторов внешней среды
организация может существовать в четырех
принципиально отличных друг от друга
ситуациях.

Исходными
данными для
построения организационной структуры
управления являются:

• расчет
  числа уровней управления;

• расчет
  численности персонала;

• типовые
  структуры управления.

Организационная
структура управления состоит из двух
самостоятельных органов управления,
выполняющих определенные функции.
Вершиной является центральный аппарат
управления предприятием, а основанием
— аппарат управления структурными
подразделениями (производствами, цехами
и т.д.). Каждый орган, в свою очередь,
состо­ит из двух отдельных уровней
линейного и функционального управления.
Организаци­онная структура строится
по уровням управления (таблица ).

Таблица
– Уровни
управления

	Уровень	Уровень
Функциональный	Линейный
1	Директор (ген. директор, президент)	Директор (ген. директор, президент)
2	Заместители директора (директор по про­дажам, вице-президенты)	Управляющие производством
3	Главные специалисты. Начальники служб (отделов)	Начальники цехов
4	Начальники бюро, групп	Начальники участков
5	Старшие (ведущие специалисты)	Старшие мастера
6	Специалисты	Мастера — бригадиры
7	Младшие специалисты, служащие	Бригадиры, звеньевые

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #



В






условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Ключевые слова:



управление персоналом, структура управления персоналом, предприятие.

In the conditions of the dynamism of modern production and society, management should be in a state of continuous development, which today cannot be ensured without researching trends and opportunities, without choosing alternatives and directions of development. Optimal use of personnel in terms of «personnel management” is achieved by identifying the positive and negative motives of individuals and groups in the organization and the appropriate stimulation of positive motives and «repayment” of negative motives, as well as the analysis of such impacts.

Keywords



: personnel management, personnel management structure, enterprise.

Система управления персоналом современного предприятия нуждается в преобразовании. Это связано с принципиальными изменениями в содержании труда, с применением новой техники и технологий. Технологические инновации на основе цифрового моделирования ускоряют процесс выпуска продукции, влияют на ее конкурентоспособность, меняют профиль рисков, в том числе и кадровых [7]. Содержание труда существенно изменилось в постпандемической экономике. Смена системы ценностей персонала побуждает руководителей изменять мотивацию работников. Разрабатываются новые приемы управления персоналом, направленные на обучение и рост, предусматривающие справедливую оплату труда. Управление персоналом требует расширения существующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров.

В структуре персонала принято выделять несколько структурных взаимосвязей: организационная, функциональная, штатная, социальная, ролевая структура. Организационная структура представляет собой взаимосвязь звеньев управления, которые выполняют определенные функции и их совокупность составляет кадровую службу. В настоящие время в практике управления персоналом есть несколько вариантов роли и места службы управления персоналом [2, c.305].

Первый вариант заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю предприятия. Данный вариант показывает, что все центральные службы сосредоточены в одной функциональной системе. Схема организационной структуры подчинению руководителю по администрированию представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема организационной структуры подчинения руководителю администрирования

Второй вариант заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю предприятия. На рисунке 1 мы видим, что вся деятельность кадровой политике подчинена руководителю по администрированию предприятия. Как правило, такая схема используется малыми предприятиями, пока не определен статус кадровой службы [2, c. 64].

Схема организационной структуры подчинения руководителю представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема организационной структуры подчинения руководителю

Третий вариант (как и второй) заключается в непосредственном подчинении руководителю предприятия, но на этом этапе руководитель пытается поднять статус службы, хотя заместители еще не готовы к ее восприятию [3, c.43].

Схема организационной структуры подчинению руководителя представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Схема организационной структуры подчинения руководителю

Четвертый вариант заключается в том, что служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Такая схема используется для более развитых компаний, в настоящее время это самый распространенный вариант [2, c. 32].

Схема организационной структуре, включение в руководство представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Схема организационной структуры, включенная в руководство

Эти структуры были построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающих за определенную деятельность предприятия. Заслуживает особого внимания матричная структура, представляющая собой наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией [4, c. 97]. Проектная структура — это временная структура, создаваемая с целью реализации проекта, персонал объединяется в проектные группы.

Схема службы управления персоналом в организации с матричной структурой управления представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Схема службы управления персоналом на предприятии с матричной структурой управления

Функциональная структура представляет собой разделение полномочий между руководством и отдельными подразделениями. При построении функциональной структуры следует использовать матричный метод распределения функции управления. Матрица позволяет распределить функции между руководством и отделом, определить последовательность и закрепить операции за конкретным руководителем. Функциональная структура предприятия представлена в таблице 1 [6, c.58].

Таблица 1

Функциональная структура предприятия

Наименование функций отдела управления персоналом	Структурные подразделения
1	2	3	4	5	6 и т. д.
Подбор кадров
Составление плана потребности в персонале
Оформление, перевод и увольнение работника
Изучение причин текучести кадров и т д
Заполнение трудовых книжек
Совершенствование методов работы с персоналом и т. д.

Функции управления указаны в строках таблицы, в столбцах отмечены структурные подразделения управления. На их пересечении определяют основные задачи по управления конкретной функции.

Штатная структура заключается в определении состава подразделений и перечня должностей, размеров оплаты труда и фонда заработной платы персонала. Фонд заработной платы позволяет определить затраты по заработной плате, как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы [3, c. 86]:

 Фзп = Нзп×Vn/100, (1)

 где, Фзп — фонд заработной платы (тыс.руб.);

 Нзп — норматив фонда заработной платы в процентах;

 Vn — плановый объем выпуска продукции.

 Расчет численности персонала определяется по формуле:

 Lo = Hч × Vф, (2)

 где, Lo — общая численность работников (чел.);

 Hч — норматив численности работников на 1 тыс. руб. продукции (чел/тыс. руб.);

 Vф — объем выпуска продукции.

Социальная структура — это трудовой коллектив, характеризующийся по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению, положению на предприятии. Для получения более полной картины подходит социальная структура коллектива предприятия, в которую входит 13 признаков. Социальная структура коллектива представлена в таблице 2.

Данные для первых 8 показателей берут из листа по учету данных. Для анализа остальных признаков следует использовать социологические методы.

Еще одной структурой по управлению персоналом является ролевая структура. Ролевая структура заключается в участии коллектива в творческом процессе на производстве. Ролевая структура предприятия определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Таблица 2

Социальная структура коллектива

Признаки	Характеристика
Возраст, лет	До 20	От 20 до 30	От 30 до 40	От 40 до 50	От 50 до 60
Стаж работы, лет	До 3	От 3 до 5	От 5 до 10	От 10 до 20	Свыше 20
Образование	Неполное среднее	Среднее общее	Среднее профессиональное	Неполное высшее	Высшее профессиональное
Социальное происхождение	Рабочий	Крестьянин	Служащий	Священно-служитель	Предприниматель
Национальность	Русский	Украинец	Белорус	Татарин	И т. д.
Семейное положение	Холост (не замужем)	Женат (замужем)	Равзеден(а)	Вдовец (вдова)
Положение в организации	Руководитель	Специалист	Служащий	Рабочий основного производства	Рабочий вспомогательного производства
Партийная принадлежность	Беспартийный	Член партии
Мотивация персонала	Самомотивация	Моральное поощрение	Материальное поощрение	Принуждение
Прогрессивность коллектива	Передовая	Средняя часть	Отсталая часть
Уровень жизни сотрудников	Высокий	Средний	Низкий
Отношение к собственности	По найму	Совладелец

Структура управления персоналом также зависит от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированный персонал на предприятии, направлен на творческий лад, предпочитают структуры, дающие свободу и самостоятельность. Персонал, который выполняет рутинные операции, ориентирован на традиционные организационные структуры управления.

Внутренняя среда так же влияет на структуру управления персоналом. Если внутренняя среда стабильна, то применяются такие структуры, которые обладают незначительной гибкостью и требующих больших изменений. А если внутренняя среда динамична, то структура управления персоналом должна обладать гибкость, чтобы быстро реагировать на изменения. Она должна преодолевать высокий уровень детализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Совершенствование системы управления персоналом организации требует учета целого спектра различных факторов, дополняющих традиционные методы и инструменты управления. Целесообразно совершенствовать систему грейдинга, развивать культуру инициативы и ответственности работников, актуализировать методы статистики персонала.

Литература:

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации/ Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.
2. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
3. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие [Текст] / А. Я. Кабанов. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.
4. Кашпаров И. Цифровизация позволяет на порядок лучше общаться с клиентами // Управление персоналом [Текст] / И. Кашпаров, 2017, № 26, с.32–38.
5. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] / Т. И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
6. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе [Текст] / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 c.
7. Прущак О. В. Перспективы развития российского рынка цифровых двойников / Развитие управления качеством продукции и конкурентоспособностью предприятий в условиях цифровых трансформаций экономики. Материалы VIII международной научно-практической конференции. 2020. С. 28–33.
8. Смоляков Е. Перенос производства в другую страну — это стратегия // Управление персоналом [Текст] / Е. Смоляков, 2018, № 4, с. 6–11.

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

Организационная структура системы управления персоналом суммируется из связанных между собой, соподчинённых подразделений, а также должностей, входящих в систему управления. От начала до конца процесс управления компанией проходит в рамках оргструктуры: регулируется реализация полномочий, прав, обязанностей сотрудников; циркулирует информация, воплощаются управленческие решения, касающиеся всего коллектива.

Взаимосвязанность составных частей организационной структуры системы управления персоналом обеспечивает высокую функциональность компании, гарантирует дальнейшее развитие и координацию различных форм управленческого труда.

Цели, задачи, принципы построения структуры управления персоналом

Как определить цель, которой служит процесс управления? Организационная цель обладает следующими признаками: отражает желаемое положение компании в будущем; официально закреплена; обязательна к исполнению.

Главной целью управления, в том числе коллективом, следует считать планомерное, устойчивое увеличение прибыли компании, которое достигается через развитие научной, технической, экономической, производственной областей деятельности. Другими словами, цель подразумевает              использование персонала для развития организации, но одновременно учитывает социально-экономические потребности членов коллектива.

Определив организационные цели компании, можно сформулировать базовые задачи управления.

Задачи управления коллективом

К задачам управления коллективом относятся:

• определение качественных и количественных потребностей компании в трудовых ресурсах на текущий и планируемый периоды;
• утверждение долгосрочного плана кадровой работы, основанного на стратегических целях компании;
• разработка системы краткосрочных планов мероприятий по организации персонала;
• создание гибкой мотивационной системы труда, которая учитывает нестабильность внешних и внутренних обстоятельств;
• создание и постоянное совершенствование жизнеспособной структуры системы управления персоналом — это главная миссия персонал-менеджмента.

Принципы создания оргструктуры управления персоналом

Выбор оптимальной формы оргструктуры зависит от целого комплекса факторов, однако любая эффективная система базируется на нескольких важных принципах:

•  функции руководства персоналом формируются, модернизируются в соответствии с производственными потребностями (подчиняются стратегическому плану);
• построение структуры учитывает перспективы развития компании: необходимые объёмы реорганизации закладываются ещё на этапе планирования, отражаются в финансовых планах;
• принцип экономичности предполагает стремление к снижению расходов на процесс управления, увеличению эффективности управленческих мероприятий; конечно, с расширением организации растут затраты на управление оргструктурой, однако они могут считаться оправданными только тогда, когда их покрывают производственные результаты;
• нормоуправляемость заключается в рациональном увеличении или сокращении кадровых служб: за каждым специалистом закрепляется оптимальное количество объектов или мероприятий (в РФ рекомендованная норма составляет до 120 человек, для сравнения: в США норма составляет 115, а в Японии — всего 38 человек);
• самостоятельность — структурные подразделения или отдельные руководители должны иметь определённую свободу действий и право единоличного принятия производственных или административных решений;
• специализация — наглядное разделение труда руководителей, линейных служащих, узких специалистов;
• оптимальность: принцип заключается в проработке различных вариантов формы организационной структуры системы управления персоналом и применении наиболее рационального варианта;
• согласованность — слаженное взаимодействие звеньев структуры по вертикальным и горизонтальным линиям связи, в соответствии с генеральными целями предприятия.

Важное значение следует уделять процессу обучения стажёров: принцип универсальности предписывает, что каждый работник должен владеть основными навыками нижестоящих, вышестоящих, равных по квалификации сотрудников, чтобы кратковременное отсутствие кого-либо из работников не отражалось на производственном процессе.

Функции системы управления коллективом

Структура системы управления персоналом организации имеет открытый тип, это означает, что она подвергается влиянию внутренних и экзогенных факторов, однако и сама оказывает на них взаимное воздействие. Исходя из этой точки зрения, можно выделить три основных вектора работы кадровых служб: формирование, развитие и рациональное задействование трудовых ресурсов компании.

Эти задачи решаются путём реализации ряда управленческих функций.

Планирование

Несколько десятилетий работодатель ориентировался на текущие задачи, зная, что практически в любой момент может получить необходимые качественные и количественные ресурсы в силу избыточности рынка рабочей силы.

Сегодня необходимо иметь в виду два важных фактора:

• ужесточение трудового законодательства: массовые увольнения (сокращения) избыточного персонала экономически невыгодны;
• увеличившуюся специализацию труда: быстро найти сотрудника необходимой квалификации не так-то легко.

Опираясь на стратегический план развития, кадровое планирование должно учитывать:

• социальные аспекты: какими инструментами можно привлечь, удержать или сократить необходимое количество работников;
• количество и качество сотрудников, которое потребуется в запланированный период для удовлетворения производственных потребностей;
• размер затрат на необходимые кадровые мероприятия;
• методы распределения и использования сотрудников;
• инструменты развития, приспособления навыков, знаний к изменяющимся требованиям рыночных условий.

Найм и учёт

Задачи подсистемы учёта персонала:

• подбор — поиск соискателей, комплектование кадрового резерва;
• отбор — собеседование, оценка, решение о приёме;
• делопроизводство — учёт приёма, обучения, перемещений, увольнений сотрудников;
• управление конфликтами — психологическая диагностика личных качеств отдельного сотрудника, распределение с учётом совместимости работников в группе; участие в разрешении споров; разработка мероприятий по улучшению атмосферы в коллективе.

Обучение и развитие

Мероприятия по развитию персонала должны носить систематический и взаимосвязанный характер:

• повышение эффективности отдельных сотрудников и/или групп;
• борьба с текучестью кадров;
• продвижение способных работников, построение системы обучения и сопровождения;
• стремление к независимости от колебаний рынка труда;
• организация психологической поддержки для сотрудников, чья работа сопровождается рисками или условиями повышенной сложности;
• стимулирование роста социальных и профессиональных качеств сотрудников.

Мотивация

Во многих организациях до сегодняшнего дня используется древнейший способ мотивации — механизм «кнута и пряника», поощрение выполненной работы или наказание за невыполнение распоряжений. Этот метод до известной степени оправдывает своё применение, однако современная философия менеджмента предлагает более эффективную методику: систему регуляторов, основанных на психологических потребностях, личных особенностях людей.

Помимо поощрений и наказаний современная мотивационная система сотрудников на предприятии включает:

• определение корпоративных правил, норм деятельности и взаимодействия, обязательных для всех, исключающих стиль руководства «я начальник — ты дурак»;
• разъяснение целей и требований, предъявляемых к сотрудникам, путём живого общения;
• создание условий для роста профессионального уровня работников;
• своевременная оценка качества выполняемых работником работ по утверждённым и понятным критериям.

Социальное развитие

В зависимости от размера организации и индивидуальных условий процессом социального развития занимаются либо единолично руководитель предприятия, либо группа уполномоченных лиц на местах, либо специализированная служба, обычно входящая в состав отдела кадров.

Персонал-менеджмент социального развития может включать следующие направления:

• социально-психологические мероприятия: регулирование различных взаимоотношений: производственных, межличностных, социальных; организация корпоративных мероприятий; разработка социальных, маркетологических, психологических исследований коллектива и рынка труда;
• безопасность трудового процесса: соответствующее оснащение рабочих мест; внедрение рационального графика; обеспечение комфорта бытовых помещений; организация санитарных, технических, охранных мероприятий;
• кадровый учёт и контроль;
• профессиональный рост сотрудников: адаптация новых специалистов; рациональное распределение сотрудников согласно знаниям и навыкам; разработка мотивационных, развивающих программ;
• социальная защита (например, профсоюз).

Правовое обеспечение

Функции правового обеспечения коллектива осуществляются высшим руководством, сотрудниками отдела кадров, штатным юристом:

• обеспечение формы трудовых отношений, соответствующей законодательству;
• защита прав и интересов членов коллектива;
• разработка локальных актов организационно-нормативного характера;
• модернизация либо отмена неактуальных норм, правил, действующих в кадровом поле.

Правовое обеспечение регулируется прежде всего Трудовым кодексом, а также нормативами смежных отраслей права, например, пенсионного законодательства.

Информационная поддержка

Информационное обеспечение должно поддерживать коммуникативные связи между сотрудниками и руководящими органами, чьим основным функционалом являются выработка и контроль за выполнением управленческих решений.

Внедрение ручных и машинных информационных систем даёт организации немало преимуществ:

• высокий уровень объективности, а также своевременности принимаемых решений, достигаемый за счёт оперативного сбора и обработки информации;
• повышение эффективности проводимых мероприятий благодаря налаженной системе циркулирования информации;
• координация и согласованность реализации разноуровневых решений.

Линейное управление

Линейными подразделениями называют те отделы, которые непосредственно заняты процессами производства, тогда как остальные службы (ремонтные, бухгалтерские и т. п.) считаются поддерживающими или сопроводительными.

Поскольку линейные менеджеры несут непосредственную ответственность за выполнение производственного плана и в конечном счёте за получение компанией прибыли, они должны обладать полномочиями по управлению кадровыми ресурсами.

На многих предприятиях право окончательного решения о найме, продвижении, перемещении, увольнении сотрудника принадлежит непосредственному начальству, тогда как кадровые специалисты выступают в этих вопросах лишь как компетентные советники.

Виды организационной структуры системы управления персоналом

Окончательный выбор оптимального типа оргструктуры зависит от нескольких факторов: исторически сложившимся распределением прав, обязанностей, ролей в коллективе организации; концентрацией тех или иных специалистов на различных уровнях, в подразделениях; степенью независимости подразделения от общего механизма компании.

Объектами процесса управления являются такие элементы структуры, как коллектив в целом, рабочая группа, каждый сотрудник в отдельности; а субъектом выступают функциональный и линейный управленческий персонал. Характер взаимоотношений объекта и субъекта персонал-менеджмента во многом определяется типом организационной структуры.

Элементарная оргструктура

Элементарным называется тип управления, свойственный для малых или средних организаций с небольшой численностью штата. Для этой разновидности организационной структуры характерно простейшее двухуровневое разделение ролей, неосуществимое при более масштабном производстве: начальник — подчинённые.

Элементарные управленческие конструкции позволяют исполнителям оперативно принимать производственные решения, своевременно откликаться на изменяющиеся условия, упрощают процессы контроля и мотивирования, поскольку придают им неформальный характер.

Вместе с тем в качестве недостатка элементарной организационной структуры системы управления персоналом организации следует упомянуть то обстоятельство, что руководитель вынужден значительную часть времени уделять оперативной работе в ущерб стратегическому планированию.

Линейная организационная структура

Выше мы уже упоминали о линейной методике управления, при которой руководитель звена наделён определённой автономностью принятия решений. Вместе с тем для линейной оргструктуры характерна простота взаимосвязей: одномерные (информация циркулирует строго от отдела к отделу), вертикальные (взаимодействие со смежными службами осуществляется через непосредственное руководство).

Функциональная оргструктура

Функциональная структура является более совершенной степенью организации труда, она становится необходимой на этапе формирования функциональной специализации. Функциональная структура возникает вслед за описанием и закреплением отделов, занимающихся специфическим трудом: подбором кадров, бухучётом, контролем.

Разработка функциональной структуры позволяет руководителю делегировать значительную часть своих функций менеджерам и заняться вопросами стратегического развития.

Матричная система руководства

Матричная оргструктура относится к новейшим системам управления, примеры которых в нашей стране пока встречаются нечасто, но достаточно уверенно освоены на зарубежной арене. Как любой инструмент персонал-менеджмента, матричная система имеет свои недостатки и преимущества.

Отличительная особенность матричной структуры — это высокая степень адаптивности: состав и структура данной системы управления во многом зависят от состояния текущих условий внешней среды, система способна быстро изменяться, приспосабливаться к обстоятельствам.

Такой эффект достигается благодаря комбинированию линейной, функциональной и программно-целевой систем: кроме непосредственного начальника звена в структуру добавляется руководитель проекта. Команда, реализующая проект, набирается из профильных специалистов соответствующих отделов. Таким образом, специалист-исполнитель находится в подчинении сразу двух руководителей. Впрочем, задача руководителя проекта заключается не столько в том, чтобы «командовать», сколько в организации и координации участников проекта.

Матричная структура применяется, когда возникает необходимость освоить новые виды или направления деятельности, широко используется в таких отраслях, как маркетинг или производство высокотехнологичных продуктов.

Главным изъяном матричных структур является высокая вероятность возникновения конфликтов интересов и подчинённости, которые можно минимизировать только путём постановки исполнителям чётких недвусмысленных задач и обучения руководителей навыкам переговоров.

Внедрение оргструктуры персонал-менеджмента

Структурное положение службы управления кадрами в различных организациях зависит от ряда индивидуальных факторов и потребностей компании.

1. Подчинение HR-отдела менеджеру по администрированию: служба считается подсистемой структуры администрирования.
2. Подчинение одному из членов команды управления (например, коммерческому или директору по производству): кадровый отдел функционирует как штабное подразделение. Подобная система характерна для небольших компаний или корпоративных дивизионов.
3. Подчинение непосредственно высшему звену: отдел управления персоналом выдвигается в самостоятельное подразделение, подконтрольное только владельцу или генеральному директору.
4. Включение отдела в систему управления: линейный глава отдела кадров приобретает статус директора по персоналу, участвует в планировании и реализации мероприятий наравне с руководителями других отраслей деятельности.

Последний тип расположения «кадровиков» в организационной структуре наиболее характерен для развитых, масштабных организаций.

Этапы формирования оргструктуры системы HR-управления

К этапам формирования оргструктуры системы HR-управления относятся:

• построение системы последовательных и взаимосвязанных целей системы управления;
• описание выполняемых функций, необходимых для реализации поставленных целей;
• создание необходимых подсистем, о которых мы говорили выше (обучение, охрана труда);
• формирование взаимосвязей между подсистемами, в том числе установление регламента отношений, техническая модернизация рабочих мест;
• распределение прав и обязанностей;
• расчёт необходимой численности штата согласно установленным функциям.

Качественный состав службы управления

Качественный состав кадровой службы является сочетанием профессиональных, личных, моральных свойств и их степенью соответствия предъявляемым требованиям.

В последние годы руководители российских компаний осознали важность кадровой службы, поэтому современные владельцы бизнеса отдают предпочтение специалистам, имеющим подготовку в области психологии, социологии, владеющих методиками деловой оценки, планирования карьерного роста.

При укомплектовании штата особое внимание уделяется главным качественным группам каждого сотрудника:

• способности — объём знаний, профессионального опыта, набор навыков и умений;
• мотивация — совокупность личных и профессиональных интересов, возможность реализации этих интересов на предполагаемой должности;
• свойства — психологические аспекты, такие как способность к обучению, стрессоустойчивость, умение концентрироваться, адаптация к нагрузкам.

Состав отдела персонал-менеджмента зависит от перечня возложенных на него задач. В большинстве компаний трудятся такие эксперты, как:

• специалист по найму, в чьей компетенции находятся все мероприятия по поиску и отбору кандидатов;
• специалист центра обучения;
• делопроизводитель.

В последние годы среди российских работодателей стала отмечаться любопытная тенденция: подобно западным коллегам наши компании создают особую ставку HR-сотрудника, чьей обязанностью является сопровождение и помощь в трудоустройстве увольняемым работникам. Считается, что подобный подход повышает привлекательность компании в глазах соискателей.

Заключение

Организационная структура системы управления персоналом складывается из множества отдалённых целей, текущих поручений, функционалов, структурных звеньев, линий взаимодействия. Сложность системы менеджмента порой требует немалых затрат, однако при умелом планировании и распределении расходы всегда будут окупаться, поскольку от качества организации и проведения кадровой политики во многом зависит успех развития компании, а также уровень реализации стратегических задач.