Структура управления сочетает прямое руководство по ряду функций это

Детали файла

Структура, в которой при единоначалии управления подготовка решений осуществляется специалистами, объединенными в штаб, – это _ тип управления предприятием
 (*ответ*) линейно-штабной
Структура, предусматривающая комбинирование регулирующих воздействий от простого сочетания разных форм управления на разных уровнях управления до синтеза их по совокупности всех уровней управления, – это _ структура управления предприятием
 (*ответ*) смешанная
Структура, предусматривающая подчинение лица на каждом уровне управления единственному органу вышестоящего уровня, – это _ тип управления предприятием
 (*ответ*) линейный
Структура, предусматривающая разделение управления, когда каждый руководитель ведает исполнением определенной группы функций, – это _ тип управления предприятием
 (*ответ*) функциональный
Структура, предусматривающая сочетание прямого руководства по ряду функций с наделением распорядительными полномочиями функциональных руководителей по остальным функция, – это_ тип управления предприятием
 (*ответ*) линейно-функциональный
Структура, предусматривающая, наряду с линейным управлением по вертикали, деятельность целевых руководителей с самостоятельными правами в пределах воздействия на объект управления при решении поставленных предметных задач, – это _ структура управления предприятием
 (*ответ*) матричная
Теория и практика достижения эффективной деятельности работников на их рабочих местах путем обеспечения условий взаимодействия человека со средствами производства – это организация
 (*ответ*) труда
Теория и практика использования прогрессивных технических и технологических решений на основе принципов разделения труда, взаимосвязи рабочих мест и экономических потоков ресурсов – это _ производства
 (*ответ*) организация
Теория и практика организации управленческого труда для обеспечения эффективности функционирования предприятия – это организация
 (*ответ*) управления
Традиционное построение системы управления предприятием связано с ориентацией на выполнение
 (*ответ*) функций
 плана
 обязательств
 обещаний
Трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными возможностями к трудовой деятельности и производящая материальные блага или оказывающая услуги, – это _ ресурсы
 (*ответ*) трудовые
Укажите соответствие
  хозяйственное товарищество < коммерческая организация, основанная на объединении не только имущества, но в основном труда полных товарищей, действующих от имени товарищества самостоятельно или иным, установленным в договоре образом, в условиях солидарного несения субсидиарной ответственности своим имуществом по обязательствам товарищества
  хозяйственное общество < коммерческая организация, основанная на объединении, главным образом, имущества участников в условиях использования его только по решениям органов управления обществом
  унитарное предприятие < коммерческая организация, основанная на праве хозяйственного ведения или оперативного управления имуществом, находящимся в государственной или муниципальной собственности
Укажите соответствие
  цель объединения предприятий < обеспечение благоприятных условий функционирования путем координации деятельности отдельных предприятий, представления и защиты имущественных интересов во внешней среде
  функция (в управлении) < объективно обусловленная постоянная цель, круг деятельности и обязанностей лица, которое решает определенные задачи, составляющие конкретные проблемы предприятия
  подсобное производство < создание условий для успешной реализации продукции
Укажите соответствие
  технология < совокупность средств, методов, процессов, операций, обеспечивающих осуществление производственной деятельности
  техника < совокупность средств производства, принадлежащих предприятию или приобретенных взаимообразно
  ресурсы предприятия < средства, находящиеся в наличии, запасе, позволяющие устойчиво осуществлять предпринимательскую деятельность
Укажите соответствие
  вспомогательная деятельность предприятия < деятельность, направленная на выпуск продукции, обеспечивающей осуществление основной деятельности и потребляемой внутри предприятия
  основная деятельность предприятия < деятельность, приносящая основную массу добавленной стоимости, создаваемой в рамках конкретных процессов производства товаров, выполнения работ, оказания услуг
  тип производственной структуры < вариант организации деятельности предприятия по признакам специализации подразделений или масштабности производства однотипной продукции

^

4. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРы ОРГАНИЗАЦИЙ. ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВА

4.1. Типы организационных структур предприятий

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 8).

Рис. 8. Иерархическая структура управления:

ГФ – главная функция; ОФ – основная функция; ВФ – вспомогательная функция
Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX века. В этот же период немецкий социолог
М. Вебер разработал концепцию «рациональной бюрократии». Такой бюрократией он назвал «рациональную» структуру управления, решения которой (в силу определенных принципов организации) имеют объективный характер. Эти принципы он сформулировал следующим образом.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Вытекающий из предыдущего принцип обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители – лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты – лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители – лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется следующими факторами:

• объемом выполняемой работы;
• сложностью изготовляемой продукции;
• численностью работающих;
• уровнем специализации производства;
• степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления. Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

^

Линейная организация – организационная структура, в которой каждый орган на нижестоящем уровне управления подчинен единственному органу на вышестоящем уровне. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. При этом менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным. На рис. 9 рассмотрена линейная организация промышленного предприятия.

Рис. 9. Линейный тип организационной структуры
^ : четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

^ : отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

^

Функциональная организация – организационная структура, при которой орган на каждом уровне управления получает указания от не находящихся в линейной связи функциональных подразделений, которые отвечают только за отдельные функции управления. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. На рис. 10 определенные функции закреплены за группами, которые возглавляются заведующими.

Рис. 10. Функциональный тип организационной структуры
Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

^ : освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

^ : усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры

Линейно-функциональная организация – структура, предусматривающая сочетание прямого руководства по ряду функций с наделением распорядительными полномочиями функциональных руководителей по остальным функциям. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 11).

Рис. 11. Линейно-функциональный тип организационной структуры
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. Например, на рис. 12 показана структура, построенная по шахтному принципу.

Рис. 12. «Шахтная» структура управления предприятием

По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию «сверху» «донизу». Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

^ : освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

^ : необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

^

Штабная организация – организационная структура, характеризующаяся тем, что линии ответственности замыкаются от подразделений на группы высших менеджеров (штаб). Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы (рис. 13).

Рис. 13. Штабной тип организационной структуры

^ : качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

^

Линейно-штабная организация – тип организационного построения, характеризующийся функциональной департаментализацией, причем линии ответственности замыкаются от подразделений на группы высших менеджеров (штаб). Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 14).

Рис. 14. Линейно-штабная структура управления организацией
Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

^ : более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

^ : недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

^

Дивизиональная организационная структура – тип организационного построения, при котором деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональные (от англ. division – отделение) структуры управления стали появляться к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис. 15). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Рис. 15. Дивизиональная структура управления
Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции – продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble); по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практического использования этих структур пришелся на 60-70-е гг. XX в.

^ . Такая структура способна обеспечить управление многопро-фильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

^ : большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Таким образом, в условиях рыночных отношений возникает острая потребность в таких структурах, которые дают возможность предприятию легко перестраиваться в соответствии с быстро меняющимися условиями. К ним относятся управленческие структуры органического типа.

^

Органические структуры управления – организационные структуры, способные сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям внешней среды. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

^

Матричные структуры управления – системы двойного подчинения, базирующиеся на комбинации двух начал – функционального и продуктивного. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рис. 16). Такая структура управления называется также программно-целевой.

Рис. 16. Матричный тип организационной структуры

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует, в первую очередь от менеджеров высшего звена управления, четкой координации проводимых работ.

^ : ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

^ : трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

^

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления – тип организационного построения, основанный на групповой форме организации труда, формирующийся на основе принципов автономной работы команды, предоставления прав самостоятельного принятия решений, замены жестких правил и норм на гибкие связи. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам, или бригадам (рис. 17).

Рис. 17. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная структура)

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70–80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать
(рис. 18).

Рис. 18. Кросс-функциональная структура управления
^ : сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

^ : усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

^

Проектная структура управления – построение организационной структуры, при которой деятельность и люди сосредоточены на временной основе и подчинены руководителю проекта, отвечающему за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов
и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, его структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта (см. рис. 15, 18).

^ : высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Организационный
механизм управления предприятием имеет
множество компонентов, но обязательно
должен представлять единую систему, в
которой функционирование отдельных
элементов взаимозависимо и взаимообусловлено.
В настоящее время в России в области
организации менеджмента имеется особенно
много проблем из-за особенностей
современного состояния ее переходной
экономики.

Организационный
механизм управления представляет
систему управленческих действий, приемов
и процедур, направленных на реализацию
функций предприятия, а также на теорию
и практику менеджмента, опирающегося
на приоритет общеорганизационных
принципов и решение организационных
проблем. Он включает: проектирование,
создание и совершенствование
организационных структур, четкое
разграничение функций, распределение
организационных задач, обязанностей,
прав и ответственности структурных
подразделений и отдельных исполнителей,
установление взаимосвязей между ними,
строгое соблюдение установленных правил
организационного поведения, принятия
управленческих решений.

Особое значение
здесь имеет характеристика ряда важнейших
параметров системы управления, прежде
всего вопросов формирования организационных
структур.

Структура управления
предприятием, или организационная
структура управления, – одно из ключевых
понятий менеджмента, тесно связанное
с целями, функциями, процессом управления,
работой менеджеров и распределением
между ними полномочий. В рамках этой
структуры протекает весь управленческий
процесс (движение потоков информации
и принятие управленческих решений), в
котором участвуют менеджеры всех
уровней, категорий и профессиональной
специализации.

Под организационной
структурой
управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие предприятия как единого
целого.

Организационная
структура управления определяется так
же, как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках
которой осуществляется процесс управления
по соответствующим функциям, направленным
на решение поставленных задач и достижение
намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы
оптимального распределения функциональных
обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между
входящими в ее состав органами управления
и работающими в них людьми. Ключевыми
понятиями организационной структуры
управления являются элементы (звенья),
связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры
относятся отдельные работники, службы
и другие звенья аппарата управления, а
отношения между ними поддерживаются
благодаря связям, которые принято
подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Горизонтальные связи
носят характер согласования и являются,
как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи
— это связи подчинения, и необходимость
в них возникает при иерархичности
управления, т.е. при наличии нескольких
уровней управления. Связи
в структуре управления
могут носить линейный и функциональный
характер. Линейные
связи отражают
движения управленческих решений и
информации между так называемыми
линейными руководителями, т.е. лицами,
полностью отвечающими за деятельность
предприятия или ее структурных
подразделений. Функциональные
связи образуются
по линии движения информации и
управленческих решений по тем или иным
функциям управления. Соответственно
используется такое понятие, как
полномочия, т.е. право на принятие
решений. Распределение полномочий
делает структуру иерархической.
Полномочия весьма различны. Они
разделяются по функциям, по масштабам
управления и по объему полномочной
деятельности.

К структуре
управления предъявляется множество
требований,
которые учитываются в принципах
формирования организационных структур.
Главные из этих принципов могут быть
сформулированы следующим образом.

• Организационная
структура управления должна прежде
всего отражать цели и задачи предприятия,
а следовательно, быть подчиненной
производству и меняться вместе с
происходящими в нем изменениями.

• Организационная
структура управления должна отражать
функциональное разделение труда и объем
полномочий работников управления. Эти
полномочия определяются процедурами,
правилами и должностными инструкциями
и, как правило, расширяются в направлении
более высоких уровней управления.

• Структура управления
должна соответствовать социально-культурной
среде предприятия, и при ее построении
необходимо учитывать условия, в которых
ей предстоит функционировать. На практике
это означает, что попытки слепо копировать
организационные структуры управления,
успешно действующие на других предприятиях,
обречены на провал, если условия работы
различны.

В результате
вертикального разделения труда образуются
уровни управления — те части предприятия,
в рамках которых и в отношении которых
могут приниматься самостоятельные
решения без их обязательного согласования
с выше или ниже расположенными частями.

Число уровней
управления определяется иерархией
предприятия — структурой власти. Число
уровней управления на современных
производственных предприятиях может
достигать 12, а в непроизводственных —
9.

Вне зависимости от
того, сколько существует уровней
управления, руководителей традиционно
делят на две категории: руководителей
низового звена, или операционных
управляющих; руководителей высшего
звена.

Типология
организационных структур рассматривает
следующие виды
структур:
традиционную (линейные, линейно-функциональные,
которые базируются на сочетании принципов
линейной и функциональной департаментизации),
дивизиональную, матричную (и ее
разновидности) и комбинированную.

Линейная структура
управления
наиболее приемлема для простых форм
производства, поэтому исторически она
возникла первой. Отличительными чертами
этой структуры являются прямое воздействие
на производство и сосредоточение к
одних руках всех функций руководства.
Отсюда — невозможность выполнения
противоречивых заданий и распоряжений,
полная ответственность руководителя
за результаты работы, обеспечение
принципа единоначалия. Но эта структура
имеет ряд недостатков, основной из
которых — необходимость для руководителя
обладать разносторонними знаниями по
всем направлениям деятельности, чтобы
иметь возможность эффективно руководить
организацией в условиях отсутствия
специалистов по реализации отдельных
функций управления.

Функциональная
структура управления
базируется на иных принципах, она
возникла с развитием специализации
работы, связанной с получением и
распределением ресурсов. Функциональная
структура не имеет недостатков линейной,
здесь вопросы решаются более компетентно,
от линейных руководителей не требуется
глубоких знаний всех сторон управления
производством. Крупный недостаток этой
структуры — нарушение единства
распорядительности и ответственности
за работу.

Линейно-функциональная
структура
включает специальные подразделения
при линейных руководителях, которые
помогают выполнять задачи организации.
Первому (линейному) руководителю в
разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений,
программ, планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из
функциональных подразделений (управлений,
отделов, групп, бюро). Такие подразделения
проводят свои решения либо через высшего
руководителя, либо (в пределах специальных
полномочий) прямо доводят их до
специализированных служб или отдельных
исполнителей на нижестоящем уровне.
Функциональные подразделения, как
правило, не имеют права самостоятельно
отдавать распоряжения производственным
подразделениям.

Внутри дивизиональной
структуры управления
деление предприятия на элементы и блоки
происходит по видам товаров или услуг,
группам получателей или географическим
регионам. Дивизионадьная структура
способствует устранению ряда проблем,
возникающих в линейно-функциональной
структуре. Она имеет преимущества в
различных отраслях промышленности, в
особенности гам, где производство слабо
подвержено колебаниям рыночной
конъюнктуры и мало зависит от
технологических нововведений, так как
в этой структуре по-прежнему в основе
взаимодействия с внешней средой лежит
механистический подход.

В целом дивизиональная
структура организации позволяет ей
продолжать свой рост и эффективно
осуществлять управление различными
видами деятельности и на разных рынках.
Руководители производственных отделений
в рамках закрепленного за ними продукта
или территории координируют деятельность
не только «по линии», но и «по функциям»,
развивая тем самым требуемые качества
общего руководства.

Но внутри
производственных отделений наблюдается
тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за
роста управленческого аппарата за счет
создания отделений увеличиваются
накладные расходы. Централизованное
распределение ключевых ресурсов в
случае их недостатка может привести к
развитию организационных конфликтов.

Матричная структура
управления —
организация управления, сочетающая
вертикальные линейные и функциональные
связи управления с горизонтальными.
Это сложная структура, но эффективная.
Она считается наиболее гибкой, так как
быстро приспосабливается к изменениям
во внешней среде.

В матричной структуре
наряду с постоянными функциональными
отделами образуются временные проектные
группы для решения конкретных проблем.
Члены проектных групп часто остаются
в штате функциональных подразделений,
что дает возможность легко перемещать
персонал при переходе от одного проекта
к другому и лучше его использовать.

Матричная структура
также имеет свои преимущества и
недостатки. Создание матричной
организационной структуры управления
предприятием считается целесообразным,
если существует необходимость освоения
ряда новых изделий в сжатые сроки,
внедрения технологических новшеств и
быстрого реагирования на конъюнктурные
колебания рынка.

На практике различают
структуры двух
типов:

• механистическую,
характеризующуюся использованием
формальных процедур и правил, жесткой
иерархией власти на предприятии,
централизацией принятия решений. Сюда
можно отнести линейную, функциональную,
линейно-функциональную, продуктовую,
региональную, ориентированную на рынок,
дивизиональную структуру;

• органическую,
характеризующуюся умеренным использованием
формальных правил и процедур,
децентрализацией, гибкостью структуры
власти, участием в управлении низших
уровней. К этому типу относятся проектные,
матричные, программно-целевые структуры.

Совершенствование
организационной структуры — естественный,
необходимый и постоянный процесс для
всех предприятий и организаций. Он
обусловлен не только методическими
рекомендациями, изложенными в экономической
литературе, но и конкретной рыночной
ситуацией, целями, ценностями, перспективами
развития, а также опытом и знаниями
руководителей. Практика изобилует
комбинированными структурами, соединяющими
в себе свойства традиционных, дивизиональных
и матричных структур.

Факторы, оказывающие
влияние на построение организационных
структур управления, имеют ситуационный
характер. Можно выделить следующие
группы таких ситуационных факторов:

• состояние внешней
деловой среды, т.е. всего того, что
окружает предприятие;

• технология работы
на предприятии;

• стратегический
выбор руководства предприятия в отношении
его целей.

Все перечисленные
факторы могут по отдельности или в
комбинации влиять на решение по
проектированию предприятия через те
компоненты, которые заключены в каждом
из них.

Организационная
структура — это и поведенческая система,
люди и их группы, постоянно вступающие
в различные взаимоотношения для решения
общих задач. Такая многосторонность
организационного механизма несовместима
с использованием каких-либо однозначных
методов — либо формальных, либо
неформальных. Поэтому необходимо
сочетание научных методов и принципов
формирования структур (системного
подхода) с большой экспертно-аналитической
работой, изучением отечественного и
зарубежного опыта.

Процесс формирования
организационной структуры включает в
себя формулировку целей и задач,
определение состава и места подразделений,
их ресурсное обеспечение (включая
численность работающих), разработку
регламентирующих процедур, документов,
положений, закрепляющих и регулирующих
формы, методы, процессы, которые
осуществляются в организационной
системе управления.

Весь этот процесс
можно проводить по трем крупным стадиям.

1. Формирование общей
структурной схемы, которое во всех
случаях имеет принципиальное значение,
поскольку при этом определяются главные
характеристики предприятия, а также
направления, по которым должно быть
осуществлено более углубленное
проектирование как организационной
структуры, так и других важнейших
аспектов системы (способность переработки
информации).

2. Разработка состава
основных подразделений и связей между
ними. Заключается в том, что предусматривается
реализация организационных решений не
только в целом по крупным линейно-функциональным
и программно-целевым блокам, но и вплоть
до самостоятельных (базовых) подразделений
аппарата управления, распределения
конкретных задач между ними и построения
внутриорганизационных связей. Под
базовыми подразделениями понимаются
самостоятельные структурные единицы
(отделы, бюро, управления, секторы,
лаборатории), на которые организационно
разделяются линейно-функциональные и
программно-целевые подсистемы. Базовые
подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация
организационной структуры. Предусматривает
разработку количественных характеристик
аппарата управления и процедур
управленческой деятельности. Она
включает:

• определение
состава внутренних элементов базовых
подразделений (бюро, групп и должностей);

• определение
проектной численности подразделений;

• распределение
задач и работ между конкретными
исполнителями;

• установление
ответственности за их выполнение;

• разработку процедур
выполнения управленческих работ в
подразделениях;

• расчеты затрат
на управление и показателей эффективности
аппарата управления в условиях
проектированной организационной
структуры.

Каждое предприятие
создает собственную, специфическую
структуру, учитывая такие факторы, как:

• масштабы
производства;

• структуру и емкость
занимаемого рынка;

• особенности
потребительского контингента;

• свойства и широту
ассортимента выпускаемой продукции;

• тенденции и
перспективы развития конкуренции.

В последние годы
наблюдается активный процесс
реорганизации управленческих структур
как в крупных межотраслевых комплексах,
так и в средних организациях, функционирующих
в пределах одной отрасли или рыночной
сферы. Важнейшими факторами,
определяющими подобную реорганизацию,
являются:

• активизация
инновационных процессов в различных
областях производственно-рыночной
деятельности;

• развитие
предпринимательства, предполагающего
конструктивное использование творческой
инициативы членов коллективов предприятий
и организаций;

• внедрение
информационных технологий, видоизменяющих
управленческий процесс;

• усилие конкуренции.

Образование новой
компании, полное или частичное
преобразование деятельности хозяйствующих
субъектов, реструктуризация предприятий,
разработка и реализация инвестиционных
проектов требуют предварительного
проектирования с тем, чтобы был эффективный
механизм управления предприятиями.
Формирование такого механизма должно
опираться не только на опыт, аналогию,
привычные схемы и интуицию, но и на
научные методы организационного
проектирования.

Организационное
проектирование — это процесс нахождения
соответствия между ключевыми элементами
предприятия (структурой, работниками,
задачами, системами решений и поощрений,
а также неформальной организацией и
культурой) и ее стратегия, которые
приводят к успеху. Процесс проектирования
предприятия не является средством
избрания единственного проекта либо
однажды принятым решением. Предприятия
постепенно изменяются, и их структуры
должны изменяться вместе с ними.

Некоторые изменения
нарастают и происходят в течение
сравнительно долгого времени; другие
изменения происходят быстро, стремительно.
К обоим типам изменений предприятие
должно приспосабливать свою структуру,
чтобы иметь возможность эффективно
продолжать работу.

В ходе организационного
проектирования применительно к той или
иной компании принимаются решения по
поводу разделения труда и специализации;
департаментализации и кооперации;
связей между подразделениями и
координации, масштабов управляемости
и контроля. В результате проектирования
устанавливаются: иерархия предприятия
и его звенность; распределение полномочий
и ответственности; централизация и
децентрализация в управлении предприятием;
дифференциация и интеграция элементов
структуры и функций. Перечисленные
задачи не могут быть решены без учета
всех внешних и внутренних условий
функционирования предприятия в их
развитии и изменении.

В настоящее время
при формировании
организационных структур управления
в России считается целесообразным
использовать четыре
основных
метода.
Метод аналогии
применяется при разработке на основе
анализа передовых типовых структур
управления для предприятий, функционирующих
в сходных условиях. Экспертный
метод основан
на изучении предприятия, определении
его наиболее существенных особенностей,
«узких мест» в работе аппарата и
разработке рекомендаций на основе
мнений экспертов, а также на обобщении
результатов передовой практики в области
организации управления. Метод
структуризации целей
— разработка системы целей предприятия
и ее последующее совмещение с
разрабатываемой структурой. Следовательно,
структура базируется на основе системного
подхода, анализа и обоснования вариантов
ее построения и функционирования.
Актуален также метод
организационного моделирования,
в рамках которого осуществляется
разработка формализованных математических,
графических и машинных описаний
распределения полномочий и ответственности
на предприятии, чтобы на основе четко
сформулированных критериев оценить
степень рациональности разных вариантов
организационных решений.

Быстрые изменения
(динамизм) рыночной среды остро ставят
проблему выживания, устойчивости
предприятия. В целях повышения стойкости
предприятия неблагоприятной рыночной
конъюнктуре создаются новые организационные
формы: холдинги (многофункциональные
организации, уставный капитал которых
составляют контрольные пакеты акций
других предприятий) и финансово-промышленные
группы (вертикально интегрированные
технологические структуры).

На современном этапе
идет формирование таких организационных
структур управления, которые наиболее
полно отвечают сложившимся принципам
и функциям управления, соответствуют
обстоятельствам и условиям, существующим
на данном предприятии и в его внешнем
окружении. Можно выделить ряд особенностей,
которые будут определять тип структуры,
более или менее подходящей и для этого
предприятия:
тип изделий (или услуг), технологические
процессы, диверсификация деятельности
предприятия, его масштабы, взаимодействие
с внешней средой и др.

Современное
информационное общество предъявляет
новые требования к проектированию
предприятия, которые выявили тенденцию
к переходу от структур иерархического
типа к органическим, обладающим гибкостью,
адаптивностью, сокращенной иерархией,
высоким уровнем горизонтальной
интеграции, самоорганизацией персонала,
инновационностью.

Среди новых типов
предприятий, успешно действующих в
информационной среде,
выделяются: эдхократические, многомерные,
партисипативные, предприятия
предпринимательского типа и ориентированные
на рынок, а также новый тип структур —
сетевые.

Эдхократическиех
предприятия
характеризуются высокой степенью
свободы в действиях работников, их
компетентностью и умением самостоятельно
решать возникающие проблемы¹.

К многомерным
предприятиям
относятся те, в которых подразделения
(рабочие группы) самостоятельно и
одновременно выполняют три функции:
управление снабжением, управление
производством и управление сбытом.
Такие автономные подразделения имеют
статус центров прибыли.

Партисипативные
предприятия
ориентированы на участие работников в
процессе управления (в постановке целей;
в принятии решений; в решении тактических
и оперативных задач). При этом обеспечивается
более полная мотивированность их труда,
формируется чувство собственника.

К предпринимательским
предприятиям
относятся такие, которые базируются на
принципах предпринимательства
(саморегулировании деятельности,
приоритетности потребителя, конкурентности
и др.).

Предприятия,
ориентированные на рынок,
интегрируют свойства всех рассмотренных
предприятий. К ним можно отнести различные
предприятия, придерживающиеся
органического подхода, в которых все
функции группируются вокруг конкретного
рынка (или рынков).

Перенесение рыночных
отношений на внутрифирменные связи
(внутренние рынки), информатизация
бизнес-деятельности вызвали к жизни
сетевые структуры. В рамках этих структур
в системе управления формируется один
из основных компонентов ресурсного
потенциала предприятия — управленческий.

Сетевые предприятия
отличаются от предприятий других типов
по ряду признаков. В о — п е р в ы х , если
в последние десятилетия предприятия,
использующие традиционные формы
организации, предпочитали содержать в
своей структуре все необходимые ресурсы,
то многие сетевые предприятия используют
коллективные активы нескольких
предприятий, расположенные в различных
точках ценностной цепи. В о —
в т о р ы х , сетевые предприятия больше
полагаются на рыночные механизмы, чем
на административные формы управления
потоками ресурсов. В — т р е т ь и х, многие
современные сети предполагают более
действенную и заинтересованную роль
их участников. В — ч е т в е р т ы х , в
растущем множестве отраслей (включая
производство компьютеров, автомобилей
и др.) сети представляют собой объединение
предприятий, основанное на кооперации
и взаимном владении акциями участников
группы — производителей, поставщиков,
торговых и финансовых компаний. Сетевое
предприятие сочетает элементы
специализации функциональной формы,
автономность дивизиональной структуры
и возможность переброски ресурсов
матричного предприятия.

В последнее время
среди общепринятых методов проектирования
организационных структур управления
появилось понятие «сетизация», означающее
способы форматирования компаний-сетей
и сетей из компаний с использованием
новейших информационных технологий.
Отдельные виды деятельности в процессе
сетизации могут быть переданы другим
компаниям, специализирующимся, например,
на маркетинговых исследованиях,
обеспечении сырьем и материалами,
составлении бухгалтерской отчетности,
подборе кадров и повышении их квалификации,
послепродажном обслуживании продукции
одной отрасли или группы компаний.
Наиболее ярким примером сетевого
предприятия может служить сеть магазинов
(«Седьмой континент», «Пятерочка» и
т.д.).

В данной статье мы рассмотрим основные элементы организационной структуры, типы организационных структур, факторы, оказывающие влияние на формирование организационных структур, а также методы проектирования организационных структур. Даная статья доступна на украинском языке — Структура управління організацією.

Содержание:

• Основные элементы организационной структуры
• Типы организационных структур
• Факторы формирования организационной структуры
• Методы выбора типа организационной структуры

Основные элементы организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

Линейно-функциональная структура

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления, которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.