Структура руководства складом

В
основе системы управления складским
комплексом лежит единство
принципов единоначалия, личной
ответственности и
материального стимулирования. Требования
к системе управле­ния:
оперативность
руководства;
полнота контроля за ходом выполнения
работ.

Деятельность
складского комплекса возглавляется
началь­ником,
на которого возлагают следующие
обязанности:

1. Правильная и
   рациональная организация труда
   работников.

2. Обеспечение
   здоровья и безопасных условий труда,
   исправного
   состояния оборудования.

3. Создание условий
   для роста производительности труда.

4. Проведение
   мероприятий по повышению качества
   обслужи­вания
   клиентов склада.

5. Своевременное
   доведение до сведения работников
   плановых
   заданий,
   технологических схем работы.

6. Своевременная и
   полная выплата заработной платы.

7. Создание
   условий для материальной заинтересованности
   ра­ботников
   в результатах труда.

8. Правильное
применение действующих условий
оплаты
и
нормирования труда.

9. Обеспечение
соблюдения трудовой и производственной
дисциплины.

10. Применение
мер воздействия к нарушителям трудовой
дис­циплины.

11. Соблюдение
законодательства о труде и правил
охраны
труда.

1. Принятие
   мер по профилактике производственного
   травма­тизма,
   профессиональных и других заболеваний
   работников.

2. Своевременное
   предоставление льгот и компенсаций,
   пре­дусмотренных
   законодательством, а также обеспечение
   работ­ников
   специальной одеждой и средствами
   индивидуальной защиты.

3. Постоянный
   контроль знаний и соблюдение
   работниками
   всех
   требований инструкций по технике
   безопасности, производственной
   санитарии и гигиене труда, пожарной
   охране.

4. Обеспечение
   повышения квалификации работников.

Управление
складским комплексом осуществляется
через функциональные
органы — службы, склады, отделы, группы,
уча­стки,
состав и характер которых определяется
организационной структурой
управления¹.

В
процессе разработки оргструктуры
необходимо решить сле­дующие
задачи:
сформировать административно-производственные
связи и систему
подчиненности структурных подразделений,
определить
содержание и порядок осуществления
работ по руководству
всей оперативно-хозяйственной
деятельностью складского
комплекса

Система
управления складским комплексом должна
обеспечи­вать оперативность руководства
и полноту контроля хода выпол­нения
работ.

Пример
организационной структуры складского
комплекса приведен
на рис. 10.1.

10.3. Численный состав и организация рабочих мест основного персонала складского комплекса

К основным
производственным работникам склада
относят:

1. заведующих
   складами (кладовщиков);

2. водителей
   подъемно-транспортных механизмов
   (механизато­ров,
   крановщиков);

3. остальных
   членов бригады товарного склада
   (комплектовщиков,
   грузчиков, отборщиков и т. д.).

В
основе расчета потребности в основном
производственном персонале лежит
расчет размера потока (О) на отдельных
опера­циях
технологического процесса склада. Зная
объем работ на каж­дой
операции, норму времени на ее выполнение,
а также продол­жительность
рабочей смены можно определить
необходимую чис­ленность
персонала (N_чел):

N_чел
=

где
В — норма времени на 1 т перерабатываемого
груза для кон­кретного
вида работы выполняемой одним человеком,
чел.часов/тонну;

О
— объем перерабатываемых грузов в
смену по каждой опера­ции
технологического процесса, тонн/смену;

Ф
— количество часов в смену, в течение
которого применяет­ся
норма, часов/смену;

Jl_t
—
коэффициент неучтенных и дополнительных
технологи­ческих
операций с грузами, Л₁
принимают равным 1,1;

Л₂
— коэффициент невыхода на работу по
болезни, отпускам.

Норма
времени на 1 т перерабатываемого груза
определяется по
Межотраслевым нормам времени на
погрузку, разгрузку ваго­нов,
автотранспорта и складские работы.
Объем работ на отдель­ных
участках склада может измеряться не в
тоннах, а в других единицах, например,
в количестве документострок в
комплекто­вочных
ведомостях (участок комплектования).
Расчет численно­сти
персонала в этом случае может выполняться
на основе норм, полученных
в результате хронометража.

Коэффициент
невыхода на работу по болезни,
отпускам и др. причинам
определяется как частное от деления
числа рабочих дней
в году на число дней, фактически
отработанных работником (в среднем по
складу). Например, число рабочих дней
в году со­ставило
254, фактически среднестатистический
работник склада отработал
223 дня (21 день — отпуск и 10 дней болезнь,
отгулы, и т. п.). Тогда

Л₂
=254/223
= 1,14

Рабочее
место
— это часть площади склада, закрепленная
за работником или группой работников,
оснащенная необходимыми техническими
средствами для выполнения определенной
работы.

К
рабочему месту складских работников
относятся зоны
при­ложения
труда одного или нескольких работников,
оснащенные необходимыми
средствами труда (оборудованием,
инструментами, инвентарем)
и предметами труда (товарами, тарой),
размещенны­ми
в определенном порядке.

Рабочие
места могут быть основными (где работники
регуляр­но,
через определенные промежутки времени
осуществляют ос­новную
работу) и вспомогательными (где работники
осуществля­ют подготовительно-заключительные
работы). Например, основ­ным рабочим
местом зав. складом являются участки
приемки, хранения
и комплектования товаров, вспомогательным
— рабочая зона,
где размещен письменный стол и необходимая
оргтехника.

Организация
рабочего места
— это система мероприятий по ос­нащению
рабочего места средствами и предметами
труда и их раз­мещение
в определенном порядке.

Правильная
организация рабочего места должна
предусматри­вать:

1. рациональную
   планировку;

2. оснащение
   необходимым основным и вспомогательным
   оборудованием,
   организационно-технической оснасткой,
   средствами
   связи, их обслуживание;

3. обеспечение
   безопасности работающих, соблюдение
   санитар­
   но-гигиенических
   норм и правил противопожарной охраны;

4. соблюдение
   требований технической эстетики и
   антропометрии.

Под
планировкой рабочего места подразумевается
рациональ­ное
пространственное размещение оборудования,
рабочей мебели, технологической
и организационной оснастки, приспособлений,
необходимых
для осуществления трудового процесса,

К
правильному пространственному
расположению рабочего места
относится
создание удобных подходов к нему, защита
ра­ботника
от вредных воздействий внешней среды,
возможность пользоваться
естественным освещением, обеспечение
безопас­ности
в работе рациональное расположение по
отношению к дру­гим рабочим местам.

Рациональная
планировка рабочих мест должна
обеспечивать:

1. размещение
   их в складах в строгом соответствии с
   последовательностью
   выполнения технологических операций;

2. наиболее экономичное
   использование площадей;

3. создание
   специализированных рабочих мест в
   соответствии
   с технологией и формами
   разделения и кооперации труда;

4. размещение
   предметов труда и оргтехники в зоне
   дося­гаемости
   работающего человека;

5. достаточную
   площадь для размещения инвентаря,
   инструментов,
   приспособлений;

6. снижение
   утомляемости (за счет сокращения
   излишних переходов,
   наклонов, поворотов, выбора оптимальной
   рабочей
   позы).

При оборудовании
рабочих мест необходимо:

1. учитывать
   размещение технологического оборудования,
   сис­тему устройства отопления,
   освещения и вентиляции, прохо­ды,
   проезды;

2. обеспечивать
   свободу передвижения (например, ширина
   проездов
   для механизмов должна быть не менее
   ширины транс­
   портного
   средства плюс пространство, занимаемое
   телом
   стоящего
   человека, плюс необходимый зазор);

3. исключать возможные
   взаимные помехи (например, при
   пе­ремещении товаров внутри склада);

4. обеспечивать
   удобство подходов к средствам труда
   при их
   обслуживания
   и уходе за ними;

5. предотвращать
   неудобные положения тела при
   выполнении
   работ;

6. снижать
   или устранять чрезмерно высокие
   нагрузки, связан­ные
   с подъемом и переносом товаров.

Средства
и предметы труда целесообразно
располагать в преде­лах
границ досягаемости с целью исключения
ненужных наклонов и поворотов корпуса
работающего. Часто используемые средства
оргтехники
должны располагаться ближе к работнику.

Досягаемая
зона на рабочем месте
— это часть пространства рабочей зоны,
ограниченная крайними точками
досягаемости рук и ног ра­ботающего,
который, находясь в условном центре
рабочего места, сохраняет
свое положение неизменным.

Оснащение
рабочих мест обуславливается
характером техноло­гического
процесса и уровнем механизации работ
на данном пред­приятии оптовой
торговли и включает
следующие основные сред­ства
и устройства:

1. технологическое
   оборудование: поддоны, тару,
   контейнеры,
   стеллажи,
   захваты для подъема и транспортирования
   грузов,
   фасовочное
   оборудование;

2. подьемно-транспортное
   оборудование: электропогрузчики,
   автопогрузчики,
   электроштабелеры, краны-штабелеры,
   краны
   мостовые
   и козловые, тали;

3. предметы
   технологической оснастки: инструменты,
   конт­рольно-измерительные
   приборы и приспособления;

Рациональное
размещение средств оснастки и предметов
труда способствует
использованию эффективных методов
труда и со­блюдению
техники безопасности.

Наряду
с правильным размещением и оснасткой
рабочих мест важное
значение имеет обеспечение их оптимальных
размеров в
соответствии с антропометрическими
данными человека (в вер­тикальной
и горизонтальной проекциях).

Рациональная
организация рабочего места должна
создавать условия для благоприятного
положения тела, рук и головы; обес­печивать
достаточное пространство для ног;
способствовать ра­циональному
размещению средств оснастки; обеспечивать
просто­ту
и надежность в обращении со средствами
и предметами труда.

С
целью рационализации рабочих мест
основного производст­венного персонала
склада могут разрабатываться карты
организа­ции
рабочих местах. В них систематизируют
основные норматив­ные
материалы, позволяющие рационально
организовать рабочие места
основных категорий работников
предприятия. Карты могут использоваться
с целью проведения аттестации рабочих
мест ру­ководством
складского комплекса.

Карты
организации рабочих мест персонала
склада разрабаты­вают
для основных производственных профессий:
кладовщиков, комплектовщиков,
водителей электропогрузчиков.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Основной функцией начальника склада является управление (контроль, планирование, координирование, организация и пр.) складским комплексом в соответствии с существующими стандартами процессов хранения, приемки и отпуска ТМЦ.

В его обязанности также входит:

• обеспечение сохранности ТМЦ и строгое соблюдение правил их хранения
• подготовка места в складском помещении для приемки новых товаров
• организация погрузо-разгрузочных работ
• наблюдение за процессом комплектации грузов в соответствии с заявками
• учет складских операций
• составление отчетности по складским операциям и организация документооборота
• организация и соблюдение техники безопасности
• контроль за надлежащим состоянием помещений

Старший кладовщик — это, по сути, заместитель начальника склада, в его функциональные обязанности входит:

• руководить процессами приемки, разгрузки, погрузки, размещения товара
• обеспечивать рациональное использование складских площадей
• оптимизировать процесс поиска ТМЦ
• обеспечивать сохранность размещенных на складе грузов
• организовывать и соблюдать режимы хранения ТМЦ
• готовить место для приема новых товаров
• обеспечивать процесс комплектации товаров по заявкам
• организовывать погрузо-разгрузочные работы
• вести учет складских документов связанных с перемещением грузов внутри склада
• обеспечивать правильность заполнения и оформления приходных и расходных документов
• вести и составлять отчетность
• следить за соблюдением сотрудниками склада техники безопасности, противопожарными средствами
• участвовать в инвентаризациях
• обеспечивать соблюдение персоналом склада трудовой дисциплины

Кладовщик подчиняется непосредственно старшему кладовщику и осуществляет большинство операций на складе.

Он участвует и контролирует осуществление таких операций, как:

• прием ТМЦ на склад
• отпуск товаров
• хранение и перемещение ТМЦ внутри складского комплекса
• проверка сопроводительной документации на грузы
• ведение складской документации

Комплектовщик — в его задачи входит создание требуемых партий товаров по заявкам. Он может выполнять работы, как входящие в общий производственный процесс, так и являющиеся самостоятельной услугой.

В обязанности комплектовщика входит:

• отбор ТМЦ по заявкам для их дальнейшей комплектации
• перемещение товаров, которые нужно скомплектовать
• комплектация ТМЦ по заявке и соблюдение требований по весу, размеру, маркировке и пр.
• подбор упаковки и требуемой тары
• при необходимости, взвешивание грузов
• контроль параметров товаров в соответствии с установленной документацией
• укладка и сортировка укомплектованных товаров
• учет выполненных операции по установленной в организации форме
• участие в инвентаризациях

Грузчик — подчиняется непосредственно кладовщику. Выполняет операции связанные с погрузо-разгрузочными работами. В его обязанности входит:

• укладка товаров
• переноска грузов, их подъем или спуск
• погрузо-разгрузочные работы (ручные или с использованием дополнительных механизмов)
• крепление товаров в соответствии с правилами их перевозки
• переноска и установка механизмов, используемых в погрузо-разгрузочных работах
• упаковка товаров
• соблюдение техники безопасности и трудовой дисциплины

Это стандартная организационная структура склада. В некоторых складских комплексах ее изменяют под требования и задачи компании. Оптимизация организационной структуры склада заключается в совмещении ряда задач одним работником. Так, например, если в классической структуре комплектовщик и грузчик — это две трудовые единицы, то на практике эта должность может быть совмещена и называться кладовщик-комплектовщик.

Построить структуру склада можно разными способами, но наиболее эффективным является создание структуры под технологический процесс и задачи компании.

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Итак, компания-дистрибьютор или логистический оператор, доверила Вам управление крупным складским хозяйством. Под крупным я понимаю склад с количеством паллето-мест не менее 15 000, наименований товара — не менее 10 000, персонал — не менее 600 человек. Склад осуществляет комплексное комиссионирование (паллетное, коробочное, розничное), с круглосуточным режимом работы и полным набором складских услуг (приёмка, хранение, комиссионирование и организация отгрузки товара в течение суток). Количество активных клиентов (адресов отгрузки) — не менее 4000. Склад оснащён современным оборудованием, применяет продвинутые IT-решения, работает в жёстких временных рамках при выполнении заказов клиентов. В Вашем распоряжении ресурсы. Ваша ответственность — обеспечение роста производительности труда, сокращение издержек на единицу отгрузки, обеспечение заданного уровня качества, обеспечение требований товарного учёта и условий хранения товара.

С чего начать? Что нужно сделать, чтобы этот огромный механизм работал бесперебойно и точно как швейцарские часы? Прописная истина — главная задача начальника склада — организовать эффективную работу и взаимодействие своих подчинённых.

Выстраиваем структуру управления персоналом

«Управляй многими как немногими»

Разделите менеджеров на «оперативников», «технологов» и «контролёров». К первой группе следует отнести менеджеров, занимающихся планированием и управлением трудовыми ресурсами. Их задачи — выстраивание бригад, смен, нормирование и учёт труда, планирование количества персонала под циклические дневные, еженедельные и сезонные нагрузки, контроль соблюдения технологий, состояние товарного учёта, организация работы по повышению качества трудового ресурса (обучение, аттестация и т.п.). Это менеджеры, руководящие участками склада по технологическим операциям (приёмка, хранение и набор, комплектация и отгрузка). При круглосуточном режиме работы особое значение имеют начальники смен, которые полностью отвечают за оперативное управление всеми ресурсами склада. Их главная задача — безусловное выполнение сменного задания, обеспечение беспрерывности технологических процессов на складе. Они имеют широкий круг полномочий, в том числе, право перебрасывать ресурс с участка на участок без согласования с менеджерами данных участков. Если вы хотите, чтобы вас не вызывали на работу среди ночи и в выходные дни, без начальников смен вам не обойтись. Кроме того, к «оперативникам» относится техническая служба и группа операторов-диспетчеров, управляющих процессами перемещения и набора товара с помощью имеющихся IT-технологий. Целесообразно «оперативников» завести на заместителя по оперативной работе и делегировать ему полностью данный блок вопросов.

«Технологи» занимаются, во-первых, внутрискладской логистикой — оптимизацией процессов перемещений и набора товара с различных складов, реструктуризацией складов, программным обеспечением электронного учёта труда и выработки, контроль исполнения установленных регламентов по операциям с товаром, оперативной разработкой необходимых кастомизаций в имеющейся базе данных (БД) под текущие задачи. На них возложена ответственность за оптимальное использование объёма склада. Кроме того, технологи готовят мониторинги и отчёты, необходимые для оперативного управления складом. Одна из основных функций — подготовка БД к проведению текущих и готовых инвентаризаций.

Во-вторых, к «технологам» относится и группа товарного учёта (ГТУ) — важнейшая функция склада. Ответственность специалистов ГТУ — проведение выборочных и сплошных инвентаризаций согласно имеющемуся регламенту, изъятие товара с истекшим сроком годности и т.п. Мониторинги, которые ведут специалисты ГТУ, позволяют определять состояние товарного учёта по каждому участку склада и оперативно принимать меры.

«Контролёры» делятся на два типа. Во-первых, контролёры соблюдения условий хранения товара на складе. Они контролируют соответствие температурного режима, влажности, запылённости и санитарного состояния в складских помещениях условиям хранения товара данной группы. При необходимости, контролируется наличие и соответствие медицинских книжек, прохождение медосмотра сотрудников.

Во-вторых, «контролёры» отрабатывают поступившие претензии от клиентов, идентифицируют причину и «источник» ошибок, ведут мониторинг ошибок по каждому участку склада, участвуют в разработке мероприятий по повышению качества работы.

Конечно, название «контролёры» достаточно условно — специалисты данных подразделений участвуют в разработках необходимых процедур, инструкций, помогают их адаптировать к имеющимся на складе условиям, обучают персонал и т.п.

«Технологов» и «контролёров» целесообразно замкнуть на себя. Без них не обойтись при стратегическом планировании.

Примерная организационно-штатная структура склада приведена на рис.1.

Рис. 1. Организационно-штатная структура склада

Подбор и обучение персонала

«Кадры решают всё»

Необходимо понимать — набор персонала следует вести постоянно, независимо от наличия или отсутствия вакансий в штатном расписании! Это один из инструментов повышения качества рабочей силы в вашем подразделении. Для этого, нужен резерв до 5% от общей численности подразделения. В хорошо отлаженном механизме работы с персоналом, вакансий не должно быть в принципе! В то же время, на мой взгляд, здоровая ротация рабочего персонала оценивается примерно в 5–7 % в год. В этих пределах, ротация — это нормальный, здоровый механизм исправления ошибок набора. Невозможно на стадии приёма на работу и апробации выявить, во-первых, имеющийся потенциал работника, во-вторых, его потенцию к дальнейшему развитию. Наш опыт — из 20 человек подавших заявление, принимается на работу один. Из 10 принятых на работу — через год остаётся один. Представляете, какой колоссальный объём работ необходимо выполнять по рекрутингу и обучению персонала при численности в 800 человек!

Организует эту работу специальное внутрискладское подразделение — служба производственного обучения (СПО). Её основные функции — рекрутинг, организация профессионального обучения, аттестация персонала, организация работы с персоналом. Численность непосредственно службы небольшая, но при обучении персонала ими задействуется корпус наставников, работающих в производственных подразделениях склада.

Профессиональное обучение делится на два типа. Первое — обучение новичков. Обучение производится индивидуально. Наставник отвечает за обучение и адаптацию новичка. В среднем обучение проводится в течение месяца. Затем, новичка переводят в линейную бригаду. Если качество его подготовки не устраивает бригадира (он выступает в роли «покупателя» требуемого ресурса у наставника), новенький возвращается вновь в руки наставника или принимается решение о не прохождении им испытательного срока.

Второй тип обучения — целевой. Нет ничего бессмысленнее, чем обучение ради обучения. Поэтому, до начала обучения очень важно корректно сформулировать и оцифровать его цель. Что мы хотим получить в результате? Повышение производительности — на сколько? Повышение качества — в каком процентном отношении к исходному уровню? Наставники мотивируются не на процесс обучения, а на достижение конкретных производственных результатов своих подопечных, совместно с менеджерами соответствующих подразделений. Именно это и отличает внутрипроизводственное обучение от обезличенного внешнего. Наставники — одни из самых уважаемых людей на складе. Конечно же, они нуждаются в методической поддержке и тренерской подготовке, что также входит в функцию СПО. Почему данная служба не включена в департамент персонала фирмы? Да потому, что она включена в общую цепь ответственности за решение конкретных производственных задач склада. Для обучения выделен и прекрасно оборудован просторный класс. И это несмотря на дефицит офисных помещений в целом по фирме.

Управление издержками

«Главная цель любого бизнеса — получение прибыли»

Если говорить углублённо — данной теме нужно посвящать отдельную публикацию. Если кратко, считаю целесообразным старших менеджеров склада нацеливать на сокращение издержек по фонду оплаты труда (ФОТ) на одну операцию в его зоне ответственности. Как правило, ФОТ составляет основную часть операционных затрат склада, т.к. комиссионирование — это трудоёмкий процесс. Во-вторых, работа склада во многом зависит от внешней логистики, как на входе (график и качество поставок), так и на выходе (управление структурой заказов клиентов). Склад находится в середине цепи. Поэтому, издержки целесообразно рассматривать с помощью единой математической количественно-себестоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Потребуется разработка системы взаимосвязанных показателей, связывающих коммерческие показатели (сумма по отгрузке), производственные (позиции набора), и финансовые (издержки на 1000 рублей по отгрузке). Аналитику отклонений план-факт целесообразно проводит с помощью системы относительных показателей. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса склада.

Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жёстких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачёркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе… Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает — именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы.

Качество

«Эффективно управлять можно только тем, что удалось измерить»

Основным общепринятым критерием качества работы склада в дистрибьюторских и логистических компаниях являются, как правило, отношение количества претензий клиентов к общему количеству выполненных заказов за отчётный период (в строках заказов). При этом предполагаются претензии не только по качеству набора, но и по подготовке сопроводительных документов, нарушению временного регламента отгрузки, повреждений товара и т.п.. Претензии от клиента поступает первично в отдел обслуживания покупателей фирмы. После сортировки претензии, относящиеся к зоне ответственности склада, поступают в нашу службу качества (СК). Специалисты СК в течение суток принимают решение о вине склада либо о неправомочности претензии со стороны клиента. Если претензия принимается, она удовлетворяется в кратчайшие сроки. Затем производится «разбор полётов» по факту претензии. Специалист СК выносит первичный «диагноз» и отправляет материалы для разбирательства в соответствующее подразделение склада. Каждая принятая претензия обязана дойти до «автора» и получить объяснение причин. После этого, следует обратная связь в СК о принятых мерах. Это скурпулёзнейшим образом отслеживается. По спорным ситуациям решения принимаются на еженедельных совещаниях по качеству.

В процессе набора используются автоматический и ручной контроль качества на рубежах между участками склада и на выходе. Каждая операция с товаром идентифицируется и архивируется в нашей базе данных. Для создания сквозной системы по управлению качеством мы разработали так называемую матрицу качества, которая позволяет нам видеть участие каждого работника склада в формировании качества продукта на вверенном участке. Благодаря данной матрице, мы можем точно «диагностировать» источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Далее, начинает работать разветвлённая система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества.

Система мотивация персонала

«Двигай вперёд выгодой, удерживай наказанием»

Любая система создаётся под конкретные цели. Нет смысла мусолить общие рекомендации по мотивации персонала. Рассмотрим конкретные примеры. Итак, вам поставлена задача — увеличить производительность труда на 25%, сократить удельное количество ошибок при наборе на 30%. Вам необходимо трансформировать данную задачу в простую и понятную мотивационную модель. Она должна заинтересовать максимально большее количество работников склада в достижении поставленной задачи.

Начнём с мотивации менеджеров. Общепринято разделение общей суммы оплаты труда менеджеров на постоянную и переменную части. С постоянной всё понятно. А как сделать переменную часть действительно мотивацией, а не пустой профанацией, которая больше отнимает время на согласования и утверждение, чем даёт результат? В небольших фирмах или сбытовых подразделениях принято «делиться» с менеджерами частью выручки или прибыли. Но в крупных структурах, для складских подразделений, данный способ применим только косвенно, через систему производственных показателей.

Вот несколько показателей, применяемых нами для целей мотивации:

1. Показатели производительности труда:
   • производительность складского персонала (поз/чел) по подразделениям и складу в целом;
   • выполнение плана по выручке по отгрузке.
2. Показатели качества:
   • качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций);
   • коэффициент выполнения плана по выручке от реализации;
   • превышение норматива по отказам;
   • относительное количество отправок в филиалы, по которым не произошел срыв регламента доставки по причине склада.
3. Показатели издержек:
   • затраты по ФОТу производственного персонала на 1000 руб. по отгрузке;
   • затраты на техническое обслуживание;
   • сумма утраченного товара по причине боя и мехповреждений.
4. Показатели бизнес-процессов склада:
   • превышение норматива по складу недостач;
   • коэффициент использования технических средств;
   • относительное количество позиций в подвозах, выполненных в регламенте;
   • выполнение регламента обработки квотируемых поставок.

В целом по складу применяется 45 показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению — фактическое значение/плановое значение. Плановые значения устанавливаются исходя из целей, поставленных руководством компании (см. начало раздела).

Серьёзный вопрос — верхние и нижние ограничители при недовыполнении/перевыполнении плановых показателей. Если верхний ограничитель по основным показателям, непосредственно влияющим на эффективность работы фирмы, меньше 1,5 — систему нельзя называть мотивационной. Ровно через 3 месяца менеджеры потеряют к ней всякий интерес и будут смотреть только на итоговую сумму в ведомости. Проверено опытом.

Нижний ограничитель следует применять осторожно. Нередко невыполнение плановых показателей происходит по независящим от склада причинам. В этом случае, правильнее применить нейтральный коэффициент 1. Конечно, такие ситуации следует заранее оговорить при формальном утверждении схемы.

Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3-х показателей. Как правило, менеджеры имеют показатели по производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своём участке.

Формула расчёта переменной части выглядит следующим образом:

                                                 ЗПпер = А(0,5*Км1+0,25*Км2+0,25*Км3),

где:

ЗПпер — сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;

А — база для расчёта переменной части ЗП, руб;

Км1, Км2, Км3 — коэффициенты мотивации;

0,5, 0,25, 0,25 — вес каждого коэффициента в переменной части ЗП (в сумме равны 1).

Дополнительные стимулы — коллективные показатели за выполнение нормативов по подразделению, разовые поощрения, в основном, за нестандартные решения рабочими вверенного подразделения. Достаточно популярны также полуигровые системы поощрения, которые мы постоянно меняем. Для менеджеров применяется комплексное мотивирование, сочетающее материальное премирование, а также нематериальные факторы — предоставление возможности прохождения обучения, конкретные перспективы кадрового роста. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров. У нас есть правило — каждый менеджер ежегодно перемещается по горизонтали. Затем, после 2–3 горизонтальных перемещений следует вертикальное. Но при одном условии — он должен подготовить качественный резерв на замещение. Имея ясно очерченную перспективу и зная «условия игры», менеджеры во многом по другому выстраивают отношения со своими коллегами, руководством и подчинёнными. Одно из основных требований к менеджерам — умение обучать и быть наставником для своих подчинённых.

Для оценки распределения управленческого ресурса по стратегическим целям, установленным руководством фирмы, нами разработана карта мотивации менеджеров и специалистов, в упрощённом виде приведённая на рис.2.

Рис. 2. Карта мотивации персонала 

Она позволяет оценивать, во-первых, соблюдение приоритетов поставленных задач в индивидуальной мотивации менеджеров, во-вторых, анализировать динамику изменения управленческого ресурса, охваченного личной мотивацией по годам, и, в-третьих, достаточно наглядна для обсуждений, подведений итогов, соревнований и прочих управленческих технологий.

К примеру, приведённая на рисунке карта свидетельствует, что на 2007 год, согласно утверждённым целевым приоритетам, основной упор в оцифрованной мотивации менеджеров и специалистов сделан на качество (27% ресурса). Если приоритеты поменяются, соответственно произойдут подвижки и в мотивационных схемах. Бизнес-процессы на самом деле тоже направлены на обеспечение качества и производительности труда. Поэтому, данный блок выделен отдельно достаточно условно. Эту технологию оценки управленческого ресурса целесообразно применять и в целом по фирме.

Мотивация «сержантов». Так мы называем бригадиров и старших смен. Корпус «сержантов» чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. Из их числа мы, в основном, выращиваем менеджеров, составляющих костяк управления складскими операциями. Для «сержантов» при оплате труда используются два блока показателей — за производительность труда и качество. Вот как, к примеру, расчитывается ЗП бригадира на участке розничного комиссионирования:

                                                                   ЗП = Ппост + Ппроизв + К,

где:

ЗП — сумма заработной платы, руб;

Ппост — постоянная часть заработной платы, руб;

Ппроизв — переменная часть заработной платы зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле:

Пперем = А0 * (*Сумма нормо-часов, отработанных бригадой/количество
работающих в бригаде);

К — оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле:

Ккач.= А/х, руб;

где: А — постоянная величина;

х — количество ошибок, повлекших за собой претензии от клиента.

* Примечание: учёт нормо-часов производится электронным способом, т.к. все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада. Программное обеспечение для автоматического учёта труда разработано специалистами нашей фирмы.

Мотивация рабочих. Примерно 75% заработной платы наших рабочих — сдельщина, 8–10 % — постоянная часть, и 15% — премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчёта премии за производительность, применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки (достаточно напряжённого не только для России, но и для аналогичных складов за рубежом), применяются дополнительные выплаты, по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула мы за 3 месяца сформировали костяк «стахановцев», которые превратились в настоящий локомотив, способный справиться с любыми пиковыми нагрузками. У нас нет проблем заставить людей работать, у нас есть проблема отправить их домой отдыхать.

Мы знаем, что производительность труда и качество — это два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Мы ввели для наборщиков допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (не более 2-х ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяется дополнительное премирование. Основной принцип — рабочие должны ощутить, что работая качественно, они не только не потеряют в ЗП, но и могут заработать дополнительные деньги.

Рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют «кружками качества». У нас они называются рабочими группами, так как решают вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т.п. Благодаря работе этих групп, были изменены рабочие места, тележки для набора, технологические маршруты и многое другое.

Применяя комплекс этих мер, мы достигли очень высокого уровня качества рабочего ресурса. Нарушения трудовой дисциплины крайне редки. Регулярно проводимая социологическая диагностика в рабочих коллективах свидетельствует о высокой степени лояльности персонала к своему предприятию.

Создание команды

«Успех — дело каждого»

В наше время получение современного управленческого образования — не проблема. Многие руководители имеют степень MBA по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того, имеется масса литературы для самообразования. Но вот что странно — несмотря на огромное количество получаемого образования, многие российские фирмы спустя 5–10 лет после своего появления, приобретают до боли знакомые «очертания» нашего совкового прошлого — бюрократизм, неповоротливость, затратность бизнес-процессов, низкий уровень корпоративной культуры, неспособность к изменениям.

В чём же причина? Рискну сказать — в нас самих. Не секрет, что в каждом из нас присутствует рудимент нашего исторического прошлого — сталинский стиль управления. Не удивительно — три поколения советских менеджеров выросло на этой идеологии. Да и нынешние молодые руководители нередко в точности копируют навыки своих старших «учителей», считая их эффективными, поскольку ничего другого они просто не видели.

Как же быть? Ответ один — меняться. Выдавливать из себя Сталина по капле, но каждый день. Примите всё нижеописанное как тест на заболевание «сталинизмом» и предложения как это лечить:

Устраняйте системную причину. Если данное решение найдено, так ли уж важно сурово наказать «стрелочника» за ошибку, которая произошла в прошлом? Важнее привлечь к сотрудничеству исполнителей, которым это решение предстоит внедрять. Причём именно на стадии поиска решения. Если же сознание сотрудников будет «заторможено» страхом будущего взыскания, поверьте, результаты будут ничтожны. А вот озлобление и обида в головах останутся надолго… Разве эту цель ставят перед Вами собственники бизнеса?

Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Двигать вперёд можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что я против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большей количества и сумм взысканий. Оцените свою систему мотивации с этой точки зрения и внесите изменения пока не поздно.

Если в Вашей фирме награждения производятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволить оперативно «день в день» наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак «развитого социализма»! Система мотивации — это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!

Если вы начинаете новую работу с подготовки приказов, планов, инструкций и распоряжений — значит административно-фискальные функции в вашей фирме незаметно выдавили из голов менеджеров предпринимательский дух развития и валентности к изменениям. Поощряйте горизонтальные, неформальные способы решения вопросов вашими подчинёнными. Не лишайте подчинённых права на ошибку в случае проявления инициативы при выполнении вашего задания. Старайтесь минимизировать своё вмешательство в управление подчинёнными. Оставьте за собой только действия, без которых они действительно не смогут обойтись. Поверьте, таких случаев не больше 5% от общего количества управленческих решений. Освободите свой личный ресурс для стратегических решений и саморазвития.

Не оставляйте без внимания инициативу к сотрудничеству между менеджерами разных подразделений в решении вопросов — всячески, морально и материально её поддерживайте и рекламируйте. Этим вы уничтожите основы политики «разделяй и властвуй» и устраните питательную среду для размножения контрольно-бюрократического аппарата в вашей фирме.

Не стремитесь обезличивать своих менеджеров и навязывать им свой стиль руководства. Поощряйте индивидуальность, не сдерживайте «порывы души» даже если они противоречат вашим взглядам на управление. Прошло время, когда все начальники должны были носить на теле и в душе только френчи и галифе, заправленные в сапоги. Но при этом, категорически пресекайте унижение человеческого достоинства, некорректность в отношениях к подчинённым и коллегам. Никакая профессиональная компетентность не может компенсировать доносительство, хамство и неуважение к окружающим.

1. Если в вашей фирме считается, что расследование проблемы закончено, только если кого-то покарали, знайте — Вами правит Сталин.
2. Если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация) — значит, Вам пора отращивать усы и начинать курить трубку!
3. Формализм в поощрениях.
4. Меньше приказов, больше возможностей.
5. Каждый руководитель и менеджер имеет право на свой стиль управления.

Наверное, это банальные истины. Но других рецептов создания сплочённой команды нет и, наверное, не будет. Зачем изобретать велосипед? Эти истины вечны, а значит они верны…

Заключение

«Мы формируем высокие стандарты ведения бизнеса и инновационные технологии, создавая новые возможности для развития сотрудников, партнёров, коллег, инвесторов»
Миссия ЗАО ЦВ «Протек»

Эффективность вышесказанных технологий подтверждают результаты работы Московского склада ЗАО Центр внедрения «Протек». Склад был во многом заново возрождён после техногенной катастрофы 2006 года. За неполный год, в сложнейших условиях, без привлечения инвестиций, производительность склада увеличилась на 70%, удельные издержки сократились на 40%, количество претензий клиентов по причине склада сократилось в 3 раза. Главная заслуга — сплочённая работа команды менеджеров и персонала склада, сформировавшихся за 16 лет работы компании.

По Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов существуют должности заведующего складом (код должности 22141) и начальника склада (код 24912). Рассмотрим подробнее их функциональные обязанности.

ЗАВЕДУЮЩИЙ СКЛАДОМ

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих приведены лишь общие требования к должности заведующего складом. Заведующий складом должен иметь среднее профессиональное образование и стаж работы в этой должности не менее 1 года или среднее (полное) общее образование и стаж работы в этой должности не менее 3 лет.

Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т. п. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда. Обеспечивает сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного реквизита. Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение товарно-материальных ценностей, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Заведующий складом должен знать:

•  нормативные и методические материалы по вопросам организации складского хозяйства;
•  стандарты и технические условия на хранение товарно-материальных ценностей;
•  виды, размеры, марки, сортность и другие качественные характеристики товарно-материальных ценностей и нормы их расхода;
•  как организовать погрузочно-разгрузочные работы;
•  правила и порядок хранения и складирования товарно-материальных ценностей, положения и инструкции по их учету;
•  условия договоров на перевозку и хранение грузов, на аренду складских помещений и оборудования;
•  порядок расчетов за оказанные услуги и выполненные работы;
•  правила эксплуатации средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;
•  основы экономики, организации производства, труда и управления;
•  основы трудового законодательства;
•  правила и нормы охраны труда.

НАЧАЛЬНИК СКЛАДА

В расширенном виде достаточно типичной, применимой практически на всех складах (отделы снабжения и сбыта производственных предприятий, распределительные склады, склады ответственного хранения и другие), можно считать нижеприведенную должностную инструкцию начальника склада.

Пункт 1.3 должностной инструкции гласит, что «основной задачей начальника склада является организация приемки, хранения и отпуска товарно-материальных ценностей». Это главное в его работе. Все остальное подчинено тому, чтобы этот процесс проходил с максимальной эффективностью и точностью, минимальными затратами времени на приемку и отгрузку товара, естественно, при соблюдении установленных законодательством правил учета ТМЦ и правил и норм по охране труда и противопожарной безопасности.

Пункты 1.4, 1.5. Демократия столь глубоко затронула все стороны нашей жизни, что теперь могут трактоваться по-разному такие незыблемые вещи, как наименование должностей. Достаточно часто должность «начальник склада» даже кадровыми агентствами понимается очень широко. Типичный пример:

«Требуется начальник склада. Образование высшее. Опыт работы 3 года. Занятость полная.

Требования: начальник складской службы в крупную торговую компанию. Управление складскими комплексами от 10 000 м2, руководство персоналом от 100 человек. Руководство сетью складов. Опыт работы в складской логистике от трех лет. Доскональное знание складских процедур, владение современными методиками управления, хранения, обработки и учета товарных запасов. Опытный пользователь ПК, учетно-торговые программы. Креативность мышления, готовность развиваться как профессионально, так и карьерно».

Во избежание различных толкований под складом в данной статье понимается географически расположенные в одном месте здания или сооружения с прилегающей территорией, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителям.

фрагменты ОРГАНИГРАММ ЗАКУПОЧНО-СБЫТОВОЙ ФИРМЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Во многом должностные обязанности начальника склада зависят от принятой в организации структуры подчиненности. На рисунке приведены фрагменты органиграмм закупочно-сбытовой фирмы и производственного предприятия.

ПОЛНОМОЧИЯ И СТРУКТУРА ПОДЧИНЕННОСТИ

Несомненно, полномочия начальника склада закупочно-сбытовой фирмы выглядят более широкими по сравнению с полномочиями начальника склада производственного предприятия, права которого ограничены начальником отдела сбыта при практически той же ответственности. Эти различия отражаются в разделах «Функциональные обязанности» и «Права» начальника склада. Что касается пункта 1.6, то, например, для начальника склада предприятия-производителя необязательным становится требование знать «условия договоров экспедиции и оказания транспортных услуг, порядок расчетов за оказанные услуги и выполненные работы», если это входит в должностные обязанности начальника отдела сбыта, что, как правило, и бывает.

В последние годы в пункт 1.6 можно смело добавлять требование о том, что начальник склада должен быть опытным пользователем ПК, а при организации на складе адресного хранения внести дополнение о знании системы адресного хранения и правил организации адресных зон хранения и присвоения адресов.

Пункт 1.7. В подавляющем большинстве случаев с начальником склада заключается договор о полной материальной ответственности, из чего следует процедура инвентаризации при его вступлении в должность. В некоторых случаях, особенно если работа на складе организована посменно, это может быть даже договор о полной коллективной материальной ответственности всех работников склада, включая грузчиков и охранников.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Практически все пункты этого раздела однозначно указывают, что начальник склада — это прежде всего организатор, причем пункты 2.1 и 2.8 четко дают понять, что он должен быть грамотным управленцем и специалистом одновременно. Если внимательно приглядеться к скучным предложениям, из которых сформулированы обязанности начальника склада, то видно, что в разделе фактически выделены четыре блока обязанностей:

1) собственно организация эффективного процесса приемки, хранения и отгрузки;
2) поддержание трудовой и технологической дисциплины, соблюдение норм охраны труда и противопожарной безопасности;
3) поддержание в исправном виде зданий, техники, инвентаря и территории склада;
4) обеспечение сохранности материальных ценностей и достоверности их учета.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Организация эффективной работы в первую очередь подразумевает, при наличии достаточного количества складской площади, грамотное деление ее на зоны приемки, хранения, комплектации и отгрузки с закреплением ответственных (как правило, старших кладовщиков), которым уже непосредственно подчиняются кладовщики, водители погрузчиков, комплектовщики, контролеры и грузчики. При недостатке места именно начальник склада должен решить, объединять ли ему зоны приемки и отгрузки, разнеся их, например, по времени; можно ли совместить зоны комплектации и хранения, если нет возможности сделать это «географически».

На складе декоративных керамических элементов, например, зоной комплектации выступают два европоддона, перемещаемые комплектовщиками с помощью штабелеров непосредственно в зоне хранения от стеллажа к стеллажу. Отборочный лист составляется старшим кладовщиком таким образом, чтобы товар укладывался на поддон в нужном порядке, так как система обозначения артикулов содержит подсказки о весовой и габаритной характеристике товара.

Выявить нехватку технических средств и оборудования — вторая задача начальника склада. Доказывать руководству, что для четкой и эффективной работы не хватает, например, одного погрузчика, одной эстакады и двух компьютеров, должен именно он, причем предъявив для этого необходимые расчеты.

Третья составляющая — грамотная расстановка персонала. К сожалению, достаточно часто, особенно на небольших складах, начальники складов берут на себя функции диспетчеров, лично расставляя подчиненных, особенно грузчиков и водителей погрузчиков, с учетом наиболее узких мест, возникающих в конкретные промежутки времени, что не характеризует их организаторские способности с лучшей стороны.

Хорошо отлаженный механизм работы склада подразумевает, что все делается как бы само собой. Чтобы этого добиться, основные усилия добросовестный начальник склада должен потратить на организацию хронометража, данным которого можно доверять, с передачей этих данных непосредственному руководителю для дальнейшего нормирования. К сожалению, подчиненные, которые бы добровольно передавали руководству такое мощное оружие в борьбе с необоснованными потерями времени, практически не встречаются.

Часто бывает достаточно отойти от сложившихся стереотипов, набраться решимости и просто переместить наиболее ходовой товар ближе к зоне комплектации или отгрузке при статической системе хранения. Можно не требовать от начальника склада проведения АВС-анализа, хотя для этого с учетом процентного исчисления достаточно пяти классов образования. Однако нужно подчеркнуть, что начальник склада должен быть не только организатором, но еще и вдумчивым специалистом, что сухие строки должностной инструкции на самом деле содержат необъятное поле для деятельности профессионала.

Что же касается ликвидации временных узких мест, связанных с отсутствием на работе кого-то из работников склада, то это как раз прогнозируемая ситуация. Примерно 8% общегодовой нормы рабочего времени люди проводят в отпусках, и от 1 до 5% статистика отводит на болезни. Наилучший выход — группа резерва, работники которой направляются на тот участок склада, где в данный момент не хватает персонала.

ПОДДЕРЖАНИЕ ТРУДОВОЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

Что касается поддержания дисциплины, исправности складской техники и оборудования и соблюдения правил противопожарной безопасности (п. 2.6, 2.7), то создание четкой иерархической структуры с закреплением ответственных за действия подчиненных и состояние техники и оборудования — оптимальное решение. Во многом это определяется должностными инструкциями работников склада, но распоряжения по складу, а в отдельных случаях и приказы дирекции, изданные по инициативе начальника склада (например, назначение ответственных за противопожарную безопасность конкретных зданий, сооружений и помещений склада), способствуют повышению уровня ответственности подчиненных. Естественно, необходим и контроль.

Не реже одного раза в полгода, а по возможности один раз в квартал желательно проводить полную инвентаризацию. В частности, опыт работы одного из предприятий, где склад готовой продукции был изначально оборудован системами видеонаблюдения и электронной охраны периметра, показал преимущество организационных мер над техническими. Недостачи закончились после того, как со всеми работниками склада и отделения охраны был заключен договор коллективной материальной ответственности. До этого договоры о полной материальной ответственности были заключены только с кладовщиками и начальником склада. После выявления недостачи по итогам инвентаризации, последовавшей за инвентаризацией при заключении договора, все, включая работников охраны, заплатили по полторы тысячи рублей в кассу предприятия.

ПРАВА НАЧАЛЬНИКА СКЛАДА

Выражение «прав тот, у кого больше прав» полностью применимо и к работе начальника склада. Если для подчиненных он царь и бог, а на складе без этого нельзя, то за пределами склада декларируемые права далеко не всегда соблюдаются.

Решение таких вопросов, как ремонт погрузочной техники, заделка течи крыши, замена перегоревших ламп, может тянуться неделями после оформления начальником склада соответствующей заявки. Преодолеть рутину взаимоотношений начальника склада со смежными и вспомогательными службами должен помочь его непосредственный руководитель. Предоставив большие права подчиненному и добившись от коллег, чтобы требования начальника склада выполнялись, директор по логистике или начальник отдела отгрузок снимает часть забот с себя. Конечно, и настойчивость начальника склада, и его организационные способности играют немаловажную роль.

ЗА ВСЕ В ОТВЕТЕ

Приведенную должностную инструкцию нельзя рассматривать как нечто непреложное и неизменное. Каждый склад имеет свои особенности, может быть большим или огромным, что, естественно, влечет за собой определенную специфику и при составлении должностной инструкции. На небольших складах с численностью работников до 10 человек в какие-то моменты начальник склада для ускорения процесса может сам сесть за выписку документов. На крупных он просто не может себе этого позволить. Неизменным остается одно: за все, происходящее на складе, отвечает начальник склада.