Содержание
-
Что из себя представляет оргструктура организации?
-
Принципы построения организационной структуры
-
Типы организационных структур управления предприятия
-
Заключение
Организационная структура компании помогает увидеть «внутрянку» бизнеса: как в нем распределены роли и сферы ответственности, как протекают основные бизнес-процессы. Структура помогает выявить «слабые места» предприятия, эффективно планировать и сокращать расходы, выработать продуктивную управленческую стратегию.
В материале расскажем о популярных схемах организационной структуры предприятия и разберемся, как выстроить оптимальную концепцию бизнеса.
Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»
Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами
Узнать подробнее
Что из себя представляет оргструктура организации?
Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.
Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.
На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.
Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:
- определять зоны ответственности по каждому подразделению;
- распределять обязанности между исполнителями;
- устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
- определять загруженность работников и формировать вакансии.
Структурная схема организации или ИП
Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.
Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.
Принципы построения организационной структуры
Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:
- разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
- провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
- определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).
Уже после построения организационной структуры нужно будет:
- подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
- настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
- сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.
Типы организационных структур управления предприятия
Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:
- формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
- неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.
При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:
| Подход | Описание |
|---|---|
| Механистический | Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений. |
| Органический | Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса. |
| Традиционный | Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет. |
Подходы к схеме организации работ
Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.
Линейная система
hidden>
Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:
Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа
Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:
- простоте взаимодействия;
- чёткости разграничений прав и обязанностей;
- высоком уровне дисциплины и контроля;
- оперативном рассмотрении вопросов;
- возможностях карьерного роста исполнителей.
В то же время присутствуют и недостатки:
- руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
- окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
- часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
- возможности для использования высокой должности для корыстных целей.
Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).
Линейно-штабная система
hidden>
Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.
Сама структура будет выглядеть так:
Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу
Плюсы линейно-штабной структуры:
- снижение нагрузки на руководителя;
- повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
- более узкая и глубокая специализация сотрудников;
- большее влияние исполнителей на конечный результат.
Минусы:
- отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
- распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
- замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.
Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.
Функциональная система
hidden>
Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:
Функциональная схема организации предприятия
Чем хороша система? В ней присутствуют:
- высокий профессионализм и специализация исполнителей;
- чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
- высокое качество работы;
- равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.
В то же время есть и недостатки:
- замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
- узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
- возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
- громоздкость системы и трудности с общим управлением.
Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.
Линейно-функциональная система
hidden>
Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.
Схема такая:
Организационная структура организации: линейно-функциональная схема
Достоинства структуры:
- чёткое распределение обязанностей;
- ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
- высокая производительность и качество работы.
Недостатки:
- большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
- одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
- сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.
Дивизионная система
hidden>
В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:
- видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
- территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
- конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).
Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.
Схематично это выглядит так:
Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу
Чем хороша такая структура:
- делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
- оперативность и качество принятия решений;
- высокая производительность;
- фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.
Что негативно влияет на качество управления такой моделью:
- оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
- дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
- нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.
Проектная система
hidden>
На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.
Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.
Модель структуры будет такой:
Проектная система
Положительные стороны проектной схемы:
- гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
- привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
- экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.
Отрицательные моменты:
- сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
- высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
- нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.
Матричная система
hidden>
Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.
Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:
Матричная система
Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.
Бригадная или кросс-функциональная система
hidden>
Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.
Вот схема:
Бригадная или кросс-функциональная система
Преимущества указанной модели состоят в следующем:
- сокращение уровней управления;
- дисциплина и надёжность работы бригад;
- эффективное распределение нагрузки;
- относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
- прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.
Отрицательные моменты:
- сложности в координации действий бригад;
- жесткие требования к квалификации работников;
- текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
- трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.
Заключение
Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.
Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.
Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.
Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.
Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»
И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.
Получить доступ
«Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет. И выйдет из него не дело, только мука». Организованная работа в компании — залог ее развития. Чтобы создать порядок и четко распределить труд на предприятии, нужно сформировать правильную организационную структуру.
Что такое организационная структура
Организационная структура — это не картинка для навигации по компании. Это матрица распределения функций в организации, которая устанавливает связи между подразделениями и разделяет ответственность между ними для достижения бизнес-целей.
Оргструктура предприятия состоит из комплекса документов:
- Положение об организационной структуре — регламентирующий документ, который описывает все подразделения и их функции.
- Положение о структурных подразделениях. Документ составляется при необходимости детализировать работу подразделений, чтобы не нагружать основное положение.
- Должностные инструкции. Описывают все функции и обязанности каждой должности.
- Организационная схема (оргсхема). Она в графическом виде представляет оргструктуру. Оргсхема визуализирует то, что подробно описано в «Положении об организационной структуре» и в «Положении о структурных подразделениях». Она дает возможность быстро понять, как устроена организация.
Пример организационной схемы:
Зачем нужна оргструктура в бизнесе
В определенный момент развития компании, появляется необходимость четко распределить все функции в коллективе. Например, компания переходит от локального бизнеса к более глобальному — запускает новые виды продукции, открывает филиалы или начинает расширяться по системе франчайзинга. Появление новых задач требует найма новых сотрудников и организации их работы. Чтобы сохранить контроль над действиями команды, создают организационную структуру.
Оргструктура имеет значение для всех сотрудников компании — она служит связующим звеном между членами команды, организовывает их работу. Рассмотрим отдельно преимущества оргструктуры для руководителей и для линейных сотрудников.
Польза для руководителей
- Четкая система управления. Зачастую сотрудники закрепляются за функциями, но не несут ответственности за конечный результат. Оргструктура устраняет эту проблему — обозначаются зоны ответственности каждого подразделения и каждой должности.
- Рациональное распределение нагрузки. В организации без оргструктуры функции зачастую распределены стихийно. Поэтому одни сотрудники перегружены, а у других много свободного времени. Описание бизнес-процессов помогает сформировать структурные подразделения с оптимальным штатом и загруженностью каждого.
- Систематизация процесса найма. Разработанные должностные инструкции дают понимание, какие специалисты нужны в компанию, и какими знаниями и компетенциями они должны обладать. Читайте подробней как нанимать эффективных сотрудников
Польза для сотрудников
Сотруднику организационная структура предприятия помогает:
- Быстрее познакомиться с компанией при трудоустройстве, понять масштаб бизнеса. Выяснить, к кому и с какими вопросами обращаться
- Понять свою роль в организации, увидеть ценность своей работы. Разобраться как происходит общий бизнес-процесс и взаимодействуют разные отделы компании
- Определить, где заканчивается зона ответственности его отдела и начинается зона ответственности других подразделений
- Увидеть карьерные перспективы — какие возможности для вертикального и горизонтального роста есть в организации. Читайте подробней как составить план карьерного роста сотрудников
Совет. С помощью платформы для онлайн обучения Unicraft вы можете создать курс и рассказать сотрудникам про организационную структуру — какие есть отделения в компании и какие есть обязанности у работников в отношении оргсхемы. Это очень удобный инструмент, чтобы синхронизировать коллектив и убедиться в том, что каждый хорошо понимает свои функции.
6 видов организационных структур
Для каждой компании разрабатывается индивидуальная оргструктура, но в ее основе используют типовые формы. Чтобы выбрать тип организационной структуры, изучите возможные варианты.
Линейная структура
Линейная организационная структура — самый простой вид. Она позволяет руководителю легко принимать решения. Распоряжения быстро спускаются сверху вниз и приводят к оперативным эффективным действиям. Все бизнес-процессы контролирует один начальник, поэтому он может проявлять гибкость в своих действиях. Важное отличие от других схем — отсутствие структурных подразделений.
Кому подойдет: предприятиям малого бизнеса, узкой специализации или местного значения. Например, для маленькой адвокатской конторы или пекарни.
Из недостатков: руководитель может быть загружен работой; решения принимает один человек, поэтому он может использовать власть для личных целей.
Функциональная структура
С ростом производства и объемов возникает необходимость делегировать свои полномочия — либо полностью, либо некоторые функции. Функциональная организационная структура позволяет передавать ответственность функциональным руководителям, не теряя при этом контроль и сохраняя вертикаль власти.
Кому подойдет: в основном организациям, которые производят продукт в больших количествах.
Из недостатков: нет нормальной коммуникации между разными отделами; сотрудники плохо осведомлены о том, что происходит у коллег в других отделах.
Дивизионная структура
Сюда относят виды организационных структур, которые группируют сотрудников по различным подразделениям (дивизионам). Например, подразделения могут быть по типу продукции (продуктовая структура) или региону (региональная структура).
Если предприятие производит четыре линейки продукции, у нее будет четыре подразделения. Или, если она представлена в трех регионах, у нее будет три подразделения. Каждый дивизион работает самостоятельно.
Кому подойдет: дивизиональная структура управления используется часто. Она подходит розничным магазинам с большим ассортиментом продукции или компаниям с большим количеством филиалов.
Из недостатков: может возникнуть нездоровая конкуренция между подразделениями; большое число дивизионов может препятствовать развитию бизнеса.
Интересно: в Японии дивизионный тип организационной структуры применяют 45% всех компаний.
Матричная структура
Это комбинация функциональной и дивизионной структуры. Сотрудники находятся в двойном подчинении (горизонтальном и вертикальном) — по функции и по проекту. Матричная организационная структура доказала эффективность при реализации новых проектов, она позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. За каждым проектом следит отдельный менеджер, но его права сильно ограничены — в основном занимается распределением ресурсов. Основная ответственность за проект — на руководителе подразделения.
Кому подойдет: хорошо зарекомендовала себя в электронной промышленности, в авиастроении и в отраслях с высокими технологиями. Подходит для всех компаний, выполняющих проекты с длинным циклом, которые отличаются друг от друга по реализации.
Из недостатков: у менеджера по проекту нет полной власти, поэтому мало контроля над сотрудниками; может быть низкая эффективность сотрудников.
Проектная структура
Она обратна матричной — формирует производственные звенья под каждый отдельный проект. Менеджер по проекту управляет временным проектом узкой специализации и несет ответственность за него. Он руководит проектной группой, которая состоит из функциональных специалистов (маркетологи, программисты, бухгалтеры). Когда проект заканчивается, подразделение закрывают.
Кому подойдет: компаниям, которые внедряют новые технологии или новый продукт.
Из недостатков: под каждый проект формируется отдельная компетентная команда, ее финансирование несет дополнительную зарплатную нагрузку.
Оргсхема Рона Хаббарда*
Эта организационная структура широко распространена в компаниях США. В ней делается акцент на семи основных бизнес-функциях, реализация которых, по мнению Хаббарда, является обязательным условием жизнеспособности любой компании.
7. Администрирование
Этот главное отделение, которое создает идею бизнеса и управляет деятельностью компании. Руководители принимают решение, чем будет заниматься компания и какой продукт будет предоставлять клиентам, обеспечивает согласованность действий для реализации планов. Зачастую данную функцию выполняет либо сам владелец в единственном лице, либо целая группа директоров.
1. Персонал и построение структуры
Это создание команды, которая воплощает идеи администрации. Отдел отвечает за найм сотрудников, их ввод в должность и обучение. Сотрудники этого отдела делают так, чтобы новички подключались к рабочему процессу и начинали производить результат. В средних и крупных предприятиях эту функцию выполняет служба HR.
2. Маркетинг и продажи
Отдел отвечает за рекламирование услуг или продукта компании клиентам, за планирование и реализацию маркетинговой стратегии. Также сотрудники этого отдела общаются с клиентами и заключают с ними сделки.
3. Финансы
Отдел или сотрудник (бухгалтер) работает с деньгами организации. Он отвечает за рациональное использование финансов — планирует расходы, выставляет и оплачивает счета, платит зарплаты и ведёт финансовую отчетность по доходам и расходам компании.
4. Производство
Если компания производственная, то к этому подразделению относятся станки, рабочие, цеха и отдел снабжения — все подразделения, которые задействованы в производстве. Если компания дистрибьюторская, в числе подразделений будут склады, комплектация и логистика.
5. Контроль качества и квалификации
Отдел следит за соблюдением стандартов качества компании. Занимается улучшением качества предоставляемых услуг или продукции. Проводит оценку персонала и составляет планы развития.
6. Связи с общественностью
Создает узнаваемый бренд компании и работает над его репутацией, чтобы в компанию обращалось больше клиентов. Занимается взаимодействием с партнерами. Как правило, за эту функцию отвечают PR-менеджеры.
Все эти семь функций есть у компании любого размера. Просто в небольших предприятиях они лежат на плечах одного человека, а с ростом бизнеса за каждую функцию отвечает все больше людей.
Кому подойдет: компаниям малого и среднего бизнеса.
*Рон Хаббард является основателем Саентологической церкви. Генпрокуратора РФ признала деятельность этой организации нежелательной на территории России.
Выбирая вид организационной структуры, обратитесь к чужому опыту — как устроены компании, похожие на вашу.
Что дальше? Разработка организационной структуры — это не разовая подготовка комплекта документов, который впоследствии пылится на полках. Осознанная работа над структурой и своевременная ее коррекция поможет избежать стихийного формирования компании.
Вам будет интересно
Основы экономики и организации: роль бизнеса на рынке
Роль менеджера по обучению персонала в компании
Создание регламентов: основа порядка в компании
Перейти на главную блога
Под
производственной структурой предприятия
понимается состав образующих его
участков, цехов и служб, формы их
взаимосвязи в процессе производства
продукции.
В
основе формирования производственной
структуры лежит сложившиеся на предприятии
разделение труда. Разделение труда
может быть по технологическому признаку,
когда в основе образования цехов и
участков лежит часть технологического
процесса, и предметному, когда в основе
образования цехов лежит законченное
изделие, входящее в состав основного
продукта.
Главными
элементами производственной структуры
предприятия считаются рабочие места,
участки и цехи.
Рабочим
местом называется неделимое в
организационном отношении (в данных
конкретных условиях) звено производственного
процесса, обслуживаемое одним или
несколькими рабочими, предназначенное
для выполнения определённой производственной
или обслуживающей операции (или их
группы), оснащённое соответствующим
оборудованием и организационно-
техническими средствами.
Участок
— производственное подразделение,
объединяющее ряд рабочих мест,
сгруппированных по технологическому
или предметному признаку, т.е. выполняющих
часть производственного процесса или
изготавливающих часть продукта.
Цех
— наиболее сложная система, входящая в
производственную структуру, в него
входят в качестве подсистем производственные
участки и ряд функциональных органов.
Все
цехи и хозяйства предприятия можно
разделить на цехи основного производства,
вспомогательного и обслуживающего
хозяйства.
К
цехам основного производства относятся
цехи, изготавливающие основную продукцию
предприятия. Основные цехи делятся на
заготовительные (кузнечные,
инструментальные), обрабатывающие
(механический, деревоперерабатывающий),
и сборочные (сборочный, комплектация
изделий) к вспомогательным цехам
относятся цехи изготавливающие
инструмент, запчасти и энергетические
ресурсы (инструментальный, ремонтный,
энергетический).
К
подсобным цехам относятся, как правило,
цеха осуществляющие добычу и обработку
вспомогательных материалов.
Обслуживающие
цехи занимаются обслуживанием основного
производственного процесса (транспортный,
складское хозяйство, энергетический).
Под
организационной структурой управления
предприятием понимается взаимосвязь
и взаимодействие вертикальных уровней
управления функциональных служб и
подразделений предприятия. По отношению
к внешней среде предприятия организационные
структуры управления подразделяют на
механические и органические. Механический
тип структур управления слабо реагируют
на изменения внешней среды, а органические
быстро реагируют на изменения внешней
среды предприятия.
Различают
три типа организационных структур
управления предприятием:
—
традиционная организация
(линейно-функциональная или функциональная);
—
дивизиональная (продуктовая, региональная
и «по потребителю»);
—
матричная (проектная, командная).
Традиционная
организация является комбинацией
линейной и функциональной департаментизации
в проектировании организации. Структура,
при проектировании которой используется
функциональный подход, может быть
линейно-функциональной или функциональной.
Функциональная структура может
рассматриваться как департаментизация
в соответствии с организационными
ресурсами. В данном случае сотрудники
и средства производства рассматриваются
как общий организационный ресурс.
Линейно-функциональные
структуры – это наиболее распространенный
тип структур на предприятиях нашей
страны (рис. 1).
Рис.
1.
Линейно-функциональная
структура управления
В
целом линейно-функциональные схемы
структур производственных организаций,
в сочетании с развитием идеального
механического подхода, сыграли очень
важную роль в директивной экономике.
Достоинства
этой структуры:
—
группировка работников в соответствии
с близостью видов деятельности дает
возможность сотрудникам тесно
координировать свои действия, эффективно
использовать имеющиеся ресурсы;
—
работа в крупных функциональных
подразделениях способствует повышению
профессионализма сотрудников, их
карьерному росту;
—
строгое соблюдение принципа единоначалия;
—
централизация процесса принятия решений;
—
высокий уровень коммуникаций внутри
отдела;
—
высокий технический уровень решения
проблем;
—
наличие высокого уровня специальных
знаний.
К
недостаткам линейно-функциональной
структуры относятся:
—
замедленная реакция на изменения внешней
среды;
—
несовершенство коммуникаций между
отделами, службами и уровнями управления;
—
усиление специализации в выполнении
рабочих заданий и разделение труда,
рабочий процесс приобретает рутинный
характер, снижается мотивация сотрудников
к труду;
—
затруднение внедрения новой технологии,
инноваций из-за наличия границ между
функциональными подразделениями;
—
возникновение проблем распределения
ответственности;
—
цели подразделений иногда достигаются
в ущерб целей организации в целом.
Дивизиональная
организация частично относится к
механическим, а частично к органическим
структурам управления. Дивизиональная
структура возникает в тех случаях, когда
в качестве основного критерия объединения
работников в подразделение (отдел)
выступает выпускаемая организацией
продукция (рис. 2). В дивизиональной
структуре подразделения (отделения,
стратегические бизнес-единицы (СБЕ))
являются автономными организационными
единицами — производителями единичных
продуктов или однородной группы
продуктов.
Каждое
подразделение формирует свои функциональные
отделы, обеспечивающие производство
продукции и услуг. Такие же отделы и
службы формируются на уровне первого
руководителя. Это децентрализованная
структура управления, так как решение
части задач переносится с верхнего
уровня на уровни подразделений.
Рис.
2. Дивизиональная структура управления
(на
примере машиностроительного
производственного объединения)
Дивизиональные
структуры могут формироваться по
продукту, потребителю и региону.
Дивизиональная
организация наиболее адекватна крупным
организациям, выпускающих большое число
наименований продукции, она приближает
организацию к продукту, рынку, потребителю.
Она оказывается наиболее эффективна в
тех случаях, когда крупная организация
производит продукцию, ориентированную
на различные, отличающиеся высокой
емкостью рынки, так как каждое подразделение
представляет собой независимый бизнес.
Основное
отличие между дивизиональной и
функциональной структурами состоит в
том, что командные цепочки каждой из
функций управления сходятся на более
низких уровнях иерархии.
К
основным достоинствам дивизиональной
структуры относятся:
—
высокая гибкость, быстрая реакция на
изменения внешней среды;
—
побуждает к повышенному вниманию к
потребностям возможных потребителей;
—
высокий уровень координации взаимодействия
функциональных подразделений;
—
четкое распределение ответственности
в рамках подразделений;
—
акцент на товар в целом и цели подразделения;
—
развитие навыков общего руководства.
Недостатками
дивизиональной структуры управления
являются:
—
дублирование ресурсов в подразделениях;
—
относительно низкий уровень технического
развития и специализации в подразделениях;
—
слабая координация взаимодействий
подразделений;
—
ограничение контроля над деятельностью
подразделения со стороны высшего
руководства;
—
конкуренция за корпоративные ресурсы.
Матричная
структура управления является органической
структурой. Она более подвижна и быстро
реагирует на изменения внешней среды.
Это единственная структура, в которой
существуют горизонтальные связи. Она
создается для быстрого и эффективного
решения проблем, требующих участия
специалистов всех функциональных
подразделений. Она может быть временной
и накладываться на линейно-функциональную
или дивизиональную структуру управления,
легко расформировываться, если
необходимость в ней отпадает, т.е. если
проблема решена.
Важной
частью матричной структуры является
полуавтономная группа или коллектив.
Эта группа, создаваемая под решение
какой-то проблемы или выполнение проекта
(продукта), пользуется определенной
свободой в организации своей работы.
Группы могут самостоятельно приобретать
ресурсы и распределять полученную
продукцию, определять все, что относится
к организации труда, качеству продукции,
содержанию оборудования, проведению
изменений, приему на работу иногда и
выбору руководителя. Работник, входящий
в матричную структуру, остается на своем
рабочем месте и находится в двойном
подчинении у руководителя своего отдела
(службы) и у менеджера проекта (продукта).
Прообразом матричных структур были
комплексные бригады.
Рис.
3. Матричная структура управления
Разновидностью
матричной структуры являются: проектная
и командная.
В
отличие от чисто матричной структуры,
проектная структура является автономной
и для нее специально выделяются помещения,
а на время выполнения проекта работники
подчиняются только руководителю проекта.
Командный
подход включает в себя сотрудников
различных функциональных отделов,
которые берут на себя ответственность
за деятельность группы и совместно
работающих над решением поставленных
задач. В командную структуру могут
входить не только специалисты, но и
рабочие. Многие организации делают
ставку на делегировании властных
полномочий, передаче ответственности
на более низкие уровни и формировании
рабочих команд. Данный подход позволяет
добиться возрастания гибкости и
адаптивности организации к происходящим
во внешней среде изменениям.
К
основным достоинствам матричной
структуры относятся:
—
более эффективное, чем в традиционной
использование ресурсов;
—
гибкость, адаптивность к изменяющимся
условиям внешней среды;
—
развитие как общей, так и специальной
подготовки руководства;
—
кооперация между смежными функциями,
где все подразделения получают
дополнительный опыт;
—
обогащение содержания рабочих задач
для всех сотрудников.
К
основным недостаткам матричной структуры
относятся:
—
путаница и фрустрации, вызванные двойной
командной цепочкой;
—
возможность острых противоречий между
сторонами матрицы;
—
множество заседаний, слова нередко
превалируют над делами;
—
необходимость обучения сотрудника
искусству человеческих взаимоотношений;
—
высокая вероятность силового давления
одной из сторон матрицы;
—
высокий уровень конфликтности из-за
двойного подчинения.
От
правильности выбора производственной
структуры и организационной структуры
управления предприятием зависит
эффективность производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и эффективность
управления в целом.
Вопросы
1.
Что понимается под производственной
структурой предприятия?
2.
Что лежит в основе формирования
производственной структуры
3.
По каким признакам происходит разделение
труда?
4.
Что является главным элементом
производственной структуры?
5.
Что подразумевают под рабочим местом?
6.
Каковы отличительные особенности
рабочего места, участка, цеха?
7.
Что относиться к цехам основного
производства?
8.
Какие цеха относятся к вспомогательным
цехам?
9.
Какие цеха относиться к обслуживающим
цехам?
10.
Какие цеха относиться к заготовительным
цехам?
11.
Что пониматься под организационной
структурой управления?
12.
Какие типы структур управления существуют
по отношению к внешней среде предприятия?
13.
Каковы основные признаки
линейно-функциональных структур
управления?
14.
Назовите разновидности дивизиональных
структур управления.
15.
Каковы особенности матричных структур
управления и где они наиболее эффективны?
Задачи
1.
На машиностроительном заводе выполняются
следующие производственные процессы:
литьё, горячая ковка и штамповка; ремонт
зданий, сооружений и уход за ними;
изготовление и ремонт инструментальной
оснастки; транспортирование и хранение
материальных ценностей; механическая
обработка, термическая обработка;
контроль качества, сборка деталей в
узлы; сборка узлов в машины.
Произведите
классификацию указанных процессов на
основные и вспомогательные.
2.
Классифицируйте на основные и
вспомогательные цехи судоремонтного
предприятия: литейный, кузнечный,
модельный, заготовительный, механосборочный,
электроремонтный, ремонтно-механический,
инструментальный.
3.
Классифицируйте по технологическому,
предметному и смешанному признакам
следующие цехи судостроительного
предприятия: литейный, кузнечный,
штамповочный, механический, судокорпусный,
дизельный, трубопроводный, автоматического
оборудования.
4
.
Предприятие осваивает выпуск нового
вида продукции. Анализ существующей
структуры управления показывает, что
для ускорения освоения выпуска новой
продукции надо сконцентрировать на ней
усилия специалистов из всех отделов
заводоуправления. Как это возможно
сделать, не изменяя действующей структуры
управления предприятием?
5.
На предприятии проводится существенная
организационная перестройка, связанная
с изменениями технологического процесса
и изменениями во внешней среде. Эта
перестройка затрагивает интересы многих
сотрудников. Что необходимо предпринять
для того, чтобы наиболее оптимально
провести изменения в организации.
6.
Вы руководитель организации, в которой
собираетесь произвести глубокие и
серьезные структурные изменения,
затрагивающие интересы многих сотрудников.
Вы понимаете, что столкнетесь с большим
сопротивлением. Опишите возможные стили
вашего поведения как руководителя в
сложившейся ситуации.
7.
Руководство предприятием приняло
решение о создании филиала в другом
городе. Какие вопросы руководство должно
продумать с точки зрения нормального
функционирования во вновь создаваемой
организации?
8.
Ваше предприятие создает дочернюю
фирму в виде акционерного общества
открытого типа. По каким параметрам вы
будете контролировать деятельность
дочерней организации?
9.
В организацию пришел новый руководитель.
Он произвел ряд изменений. Во-первых,
преобразовал систему управления, сделав
ее более гибкой и приспособленной к
организации, сократив при этом ее
численность и количество структурных
подразделений. Во-вторых, ввел новую
систему разделения труда, четко определив
функции каждого подразделения и
сотрудника. В-третьих, построил на новых,
более творческих и инициативных началах
работу. В-четвертых, поставил оплату
труда в строгую зависимость от работы
каждого и всего коллектива в целом.
В-пятых, четко определил цели всей
организации, каждого подразделения и
сотрудника. В результате производительность
труда резко возросла. Какой организационный
эффект сработал в этом случае? Опишите
его составляющие.
1
0.
Рационализируйте действующую структуру
управления для более эффективного
управления проектами постройки судов.
11.
Преобразуйте действующую структуру
управления АО “Мебельная фабрика” в
дивизиональную.
1
2.
Реорганизация в коллективе – чрезвычайно
важный момент. Она позволяет сменить
работников, обеспечивает работой
сотрудников, расширяет круг знакомств
подчиненных. Никто не определит, хорошо
или плохо работает ваше учреждение, так
как всегда можно сказать: “Это было до
реорганизации”. Реорганизация состоит
из двух чередующих циклов: слияние и
разделение. Предположим, в НИИ существуют
два отдела: отдел координации стандартизации
и отдел стандартизации координации. В
соответствии с программно-целевыми
задачами их нужно объединить в один
отдел и назвать его: отдел стандартной
координации. Через некоторое время
станет ясно, что функционально-программный
механизм управления дает перебои,
поэтому немедленно нужно создать четыре
отдела. Предложите, какие? Если настала
пора бороться с раздуванием штатов, на
базе этих четырех отделов создайте три,
потом делите каждый из трех отделов на
два, объединяйте их в четыре, разделите
на восемь и так далее. Проанализируйте
положительные и отрицательные подходы
к предложенной структуре реорганизации.
1
3.
Проведите анализ использования рабочего
времени и разработайте мероприятия по
его улучшению на основе проведенных на
предприятиях одной отрасли исследований
рабочего времени руководителей, главных
специалистов, начальников отделов и
цехов методом фотографии рабочего дня.
Нормативное соотношение
организационно-распорядительных и
инженерных (специальных) работ в
деятельности руководителей приведено
в таблице. На основе этих данных
произведите расчет следующих показателей:
1)
использования рабочего времени
руководителей, главных специалистов,
начальников отделов и цехов;
2)
возможного повышения эффективности
использования рабочего времени;
3)
возможного повышения производительности
труда.
К
роме
того, сопоставьте нормативные соотношения
организационно-распорядительных и
инженерных работ в деятельности
руководителей с результатами обработки
фотографии рабочего дня и разработайте
предложения по совершенствованию
использования рабочего времени.
14.
В аппарате управления организации
проведено исследование затрат рабочего
времени специалистов экономических
служб методом самофотографии, результаты
(в мин.) приведены в таблице:
|
Категории |
Главный |
Главный |
Экономист |
Технолог |
Специалист |
Специалист |
Бухгалтер |
Оператор |
Техник |
Специалист |
|
Организационно-распорядительная |
41 |
30 |
80 |
|||||||
|
Инженерная |
262 |
300 |
250 |
240 |
200 |
200 |
100 |
|||
|
Исполнительная |
36 |
90 |
170 |
180 |
150 |
230 |
400 |
350 |
350 |
480 |
|
Повышение |
8 |
20 |
||||||||
|
Потери |
51 |
40 |
60 |
60 |
50 |
50 |
80 |
130 |
30 |
Требуется:
1)
определить показатели, характеризующие
использование рабочего времени
специалистов и служащих в структурном
разрезе,
2)
разработать рекомендации по возможному
улучшению использования рабочего
времени.
1
5.
Общее число специалистов и служащих на
предприятии — 93 человека. Число специалистов
и служащих, на которых распространяются
положения о должности — 40 человек. Данные
о времени выполнения работы, несвойственной
для категорий специалистов и служащих,
приведены в таблице:
Требуется:
1)
определить удельный вес несвойственных
специалистам и служащим функций в фонде
рабочего времени,
2)
рассчитать коэффициент разделения и
кооперации труда;
3)
дать рекомендации по разделению и
кооперации труда;
Тесты
1.
Состав участков, цехов, служб предприятия
формы их взаимодействия в процессе
производства продукции называется:
а)
организационной структурой;
б)
производственной структурой.
2.
По каким признакам может осуществляться
разделение труда на предприятии?
а)
по технологическому;
б)
по предметному;
в)
по организационному;
г)
по смешанному.
3.
Главными элементами производственной
структуры являются:
а)
производственная операция;
б)
бригада;
в)
рабочее место;
г)
цех;
д)
участок.
4.
Неделимое в организационном отношении
звено производственного процесса,
обслуживаемое одним или группой рабочих,
предназначенное для выполнения
определённой операции в производственном
процессе, оснащённое определенным
оборудованием или инструментом является
а)
участком;
б)
цехом;
в)
производственной бригадой;
г)
рабочим местом.
5.
Производственное подразделение,
объединяющее ряд рабочих мест,
сгруппированных по технологическому
или предметному признаку:
а)
цех;
б)
участок;
в)
отдел.
6.
К цехам основного производства
судостроительного завода можно отнести:
а)
стапельный;
б)
литейный;
в)
кузнечный;
г)
судокорпусный;
д)
механический.
7.
К вспомогательным цехам можно отнести
а)
транспортный;
б)
инструментальный;
в)
энергетический;
г)
складское хозяйство;
д)
ремонтный.
8.
К обслуживающим цехам (хозяйствам) можно
отнести:
а)
ремонтный;
б)
энергетический;
в)
транспортный;
г)
складское хозяйство;
д)
инструментальный.
9.
Отличительной чертой департаментизации
является формальное наличие у работника
одновременно двух начальников с равными
правами, представляющих два начала
функциональное и производственное:
а)
функциональной;
б)
матричной;
в)
дивизиональной.
10.
Структуры, эффективно реагирующие на
изменение внешней среды – это:
а)
дивизиональные;
б)
матричные;
в)
проектные.
11.
Дублирование функций управления в
наибольшей степени присуще:
а)
дивизиональной структуре;
б)
матричной структуре;
в)
линейно-функциональной структуре.
12.
Временными накладывающимися на основную
структуру управления являются:
а)
матричные;
б)
проектные;
в)
командные;
г)
дивизиональные.
13.
Какая из структур управления характеризуется
высоким уровнем конфликтности?
а)
линейная;
б)
дивизиональная;
в)
матричная.
14.
К органическим структурам управления
относятся:
а)
матричная;
б)
линейно-функциональная;
в)
дивизиональная;
г)
проектная.
15.
Дивизиональные структуры управления
являются:
а)
ценрализованными;
б)
деценрализованными.
Без четкого определения целей деятельности, формирования структурных отделов и грамотного распределения ответственности компания не станет эффективной на рынке. Все эти параметры относятся к организационной структуре управления на предприятии — сложной системе, которую разрабатывают по определенному алгоритму. В статье рассмотрим, что такое оргструктура, ее основные типы и ошибки при создании.
Что такое организационная структура предприятия
Организационная структура фирмы систематизирует деятельность всех подразделений, помогает эффективно контролировать бизнес-процессы, обеспечивает их результативность, а также делает работу персонала слаженной и продуктивной. Структура описывает иерархию ответственных лиц и сотрудников компании.
Функции
Грамотно построенная оргструктура:
- Собирает все процессы и их участников воедино.
- Формирует кратко- и долгосрочную стратегию развития компании.
- Обозначает прозрачность взаимодействия между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.
- Исключает дублирование выполнения обязанностей разными работниками.
- Определяет порядок принятия решений во избежании разногласий на уровне топ-менеджмента.
Основные элементы
Оргструктура зависит от задач и масштаба компании, а также от ее персонала. Количество элементов может меняться, но обязательно присутствуют три: управление, правила работы, распределение труда. За управление отвечает один человек или группа людей, которые принимают решения в фирме. Сюда же относят сотрудника, за кем остается последнее слово — элемент централизации власти.
Свод рабочих правил может быть гласным и негласным, но его неукоснительно нужно исполнять всем. Распределение труда помогает разделять производственные ресурсы и задачи по работникам в зависимости от их специализации.
Типы управления
В любой оргструктуре есть горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные строятся между отделами компании, которые не подчиняются друг другу. В вертикальных одно или несколько звеньев подчиняются другому.
Исходя из этого, в классификации организационных структур управления выделяют две группы:
- горизонтальный или органический тип управления;
- вертикальный или иерархический тип управления.
Для динамичного развития бизнеса эти два типа рекомендуют сочетать. Органический тип обеспечивает оперативность и гибкость реагирования на внешние изменения, а иерархический — логичное распределение труда и найм квалифицированных специалистов.
Типы организационных структур предприятия
Рассмотрим семь классических типов оргструктур — они основаны на функциональных подразделениях, отделах и их отношениях между собой.
Линейная
Самая простая и легко реализуемая, но подойдет небольшим компаниям, бухгалтерским и адвокатским конторам. Характеризуется определенной цепью инстанций, в которых решения спускаются сверху вниз.
Преимущества:
- прозрачная иерархия;
- хорошая дисциплина;
- оперативность принятия решений;
- перспективы карьерного роста.
Недостатки:
- решения принимаются одним человеком, который может злоупотреблять служебным положением;
- слово руководителя не подлежит обсуждению;
- коммуникации только сверху вниз.
Линейно-штабная
Похожа на линейный тип, но дополнительно есть штаб. Он собирает, анализирует данные и не участвует в принятии решений, а только оказывает информационную поддержку руководителю. В линейно-штабной оргструктуре высокая скорость выполнения задач, благоприятные отношения в коллективе и отсутствие разногласий, где каждый сотрудник знает свою ценность. Любой работник может взять важную задачу под личную ответственность.
Недостатки: многоуровневая иерархия, медленное принятие решений, возможность параллельного выполнения одной и той же задачи разными работниками, что приводит к путанице.
Функциональная
В функциональном типе сотрудники классифицируются по своим профессиональным навыкам и должностным обязанностям. Это способствует понятной иерархии, высокой ответственности и оперативности выполнения задач различной сложности. Но автономность отделов усложняет командную работу и могут возникнуть барьеры в коммуникации. Чем масштабнее бизнес, тем сложнее его контролировать, а решения единоличного руководителя не всегда могут пойти на пользу компании.
Рыночная
Структура формируется в зависимости от количества рынков, на которых работает компания. При этом каждое структурное подразделение занимается своим рынком: если у фирмы три рынка, то и подразделений будет три.
Преимущества:
- высокая клиентоориентированность;
- эффективное решение проблем в рамках одного рыночного сегмента;
- профессионализм сотрудников в соответствии с потребностями конкретного рынка;
- оперативное выполнение задач.
Недостатки:
- вероятность возникновения конкуренции внутри компании;
- сложно отслеживать производительность и эффективность;
- конфликты при принятии решений.
Товарная или продуктовая
Количество структурных подразделений пропорционально количеству реализуемых товаров. Такой тип подойдет компаниям, которые занимаются розничным сбытом широкого ассортимента продукции. Преимущества аналогичны рыночной оргструктуре, а к недостаткам относят: внутреннюю конкуренцию, разную стоимость маркетинга для различных продуктов, большое количество уровней организации, которые осложняют развитие бизнеса.
Матричная
Сочетает функциональную и продуктовую оргструктуры, а точнее их преимущества. Самая сложная из всех: сотрудники подчиняются двум и более руководителям одного иерархического уровня. Здесь есть менеджер по проекту, который взаимодействует с персоналом, и вникает в нюансы работы над проектом. Решение принимает руководитель подразделения и доносит его через менеджера.
Такая свобода действий может расхолаживать работников и приводить к снижению общего уровня производительности отделов. Проектный менеджер не уполномочен расставлять приоритеты, в то время как руководитель подразделения не всегда бывает на связи. Коллеги могут невзлюбить менеджера и конфликтовать с ним.
Географическая
Строится вокруг географии бизнеса и регионального охвата. Характеризуется слаженной работой внутри отдельного филиала, быстрой адаптацией на рынке, продажей продуктов, которые удовлетворяют потребностям определенной области страны. Но между филиалами может быть плохая коммуникация и конкуренция, а отслеживание их работы и прибыли у руководителя занимает много времени.
Как выбрать организационную структуру
Чем больше уровней управления, тем дольше принимаются решения. Также нужно разграничивать права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. Учитывайте это, выбирая оптимальную модель организационной структуры.
Факторы, которые нужно учесть при выборе
Чтобы выбрать тип оргструктуры, оцените:
- Оперативность решения производственных вопросов и реагирования на внутренние и внешние изменения.
- Стиль руководства и скоординированность работы структурных подразделений.
- Квалификацию и опыт штата. Если сотрудники находятся на должном уровне, вы получите возможность перераспределения обязанностей в границах оргструктуры.
- Обеспечение эффективного контроля подчиненных за счет качественной коммуникации.
- Масштабы и специфику бизнеса, а также особенности производства, организации сбыта и логистики.
- Географию и охват, количество подразделений, наличие дилерской сети.
- Используемые информационные и цифровые технологии, которые автоматизируют процессы и помогают персоналу.
Избавить сотрудников от рутинных отчетов, связать все задачи в проекты, сортировать их по срокам и дедлайнам можно в Битрикс24. В CRM каждая заявка с сайта, соцсетей, e-mail и мессенджеров сразу сохраняется в клиентскую базу и менеджеры могут быстро найти ее. При этом программа сама ведет клиента по воронке — от первого контакта до успешной сделки, а роботы отправляют письма и sms, автоматизируя продажи.
Алгоритм создания организационной структуры
Разработка оргструктуры — это серьезный творческо-научный процесс. Для каждой компании она создается индивидуально, но есть общие этапы. Рассмотрим алгоритм на примере компании, деятельность которой требует реорганизации.
- Этап 1. Распишите стратегию развития фирмы на ближайшие пять лет. Составьте список обязательных к выполнению задач, определите инструменты и тактики, которые планируете использовать для достижения промежуточных и итоговых результатов.
- Этап 2. Если у вас несколько направлений бизнеса, выполните сегментацию и определите структуру высшего руководства для каждого сегмента.
- Этап 3. Предусмотрите отдельный структурный элемент для каждого сегмента — центр доходов. Он будет влиять на увеличение прибыли в рамках своего подразделения.
- Этап 4. Для каждого центра доходов определите предмет управления в зависимости от ассортимента товаров и услуг, особенностей ЦА и географии.
- Этап 5. Определите показатели эффективности для всех бизнес-процессов и необходимые ресурсы для их работы. Только после этого можно приступать к поиску исполнителей.
- Этап 6. Назначьте ответственных за выполнение всех бизнес-процессов и укажите формат их взаимодействия с сотрудниками.
- Этап 7. Разработайте перечень принципов управления в соответствии с пожеланиями и предложениями собственников бизнеса или акционеров.
- Этап 8. Отразите функционал каждого подразделения и личную ответственность руководителей всех уровней в документе «Положение об организационной структуре».
Ошибки при создании структуры предприятия
10 типичных ошибок при формировании организационной структуры:
- Использование неизменной оргструктуры в условиях роста компании.
Что делать: совершенствуйте и актуализируйте структуру в соответствии с количественными и качественными изменениями, которые происходят в вашей компании.
- Ориентация на людей, а не на обязанности.
Что делать: по мере приема на работу новых людей, делегируйте им обязанности давно работающих сотрудников. Последних наделяйте полномочиями руководителей отделов, чтобы они отвечали за качество выполнения работы на своем участке.
- Размытость границ между участками работы.
Что делать: составьте понятные должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал свои обязанности.
- Полномочия персонала не эквивалентны функционалу.
Что делать: приведите полномочия в соответствие с обязанностями работника и, если нужно, обучите его.
- Отсутствие системы сбора и обмена данными, анализа эффективности и других показателей.
Что делать: внедрите систему отслеживания и отчетности, KPI, определите реальный вклад каждого работника в общий доход компании.
- Несогласованность структуры и стратегии компании.
Что делать: внедрить современное ПО, которое согласует оргструктуру и стратегию — к примеру, Битрикс24. Разработать понятные инструкции и внедрить инициативы.
- Игнорирование перемен на рынке.
Что делать: структурируйте компанию вокруг рынка, чутко реагируйте на любые его колебания. Это позволит всегда оставаться в курсе всех изменений, вовремя адаптироваться и не терять лидирующие позиции.
- Назревание конфликта между сотрудниками.
Что делать: уделите отдельное внимание целям и делегируйте выполнение заведомо противоположных и взаимоисключающих задач разным исполнителям.
- Монополия владельца на структурирование компании.
Что делать: чтобы внедрение новой структуры прошло быстро, эффективно и без сопротивления коллектива, разрабатывайте ее совместно с группой ответственных и квалифицированных лиц.
- Неграмотная иерархия сотрудников и отсутствие субординации.
Что делать: организуйте адекватное распределение ответственности и четкий круг работников, за которыми всегда будет последнее слово. Это приведет к порядку и здоровому микроклимату в коллективе.
Что в итоге
Правильно составленная структура организации гарантирует развитие бизнеса. Она обеспечивает контроль всех процессов и регламентирует отношения между руководителями и подчиненными. При выборе типа оргструктуры ориентируйтесь на размеры компании, количество направлений, квалификацию персонала, географию и ситуацию на рынке.
Законы
Оргструктура предприятия, или как правильно настроить механизмы управления
Д — делегирование. Это один из навыков руководителя, который многие приобретают с большим трудом, путём проб и ошибок, через выгорание и конфликты с сотрудниками. Один из способов разобраться с делегированием — построить организационную структуру предприятия. Звучит угрожающе, но на самом деле это вполне рабочее решение.
В простейшем понимании оргструктура — это схема штатного расписания, в которой показаны роли и подотчётность сотрудников с разными должностями. Но функционал оргструктуры гораздо шире: выявление слабых мест в бизнес-процессах, планирование расходов на персонал, выравнивание и объединение отдельных частей организации.
В статье рассмотрим самые распространённые типы организационных структур, их сильные и слабые стороны.
Зачем вам это нужно
Понятие организационной структуры
Централизованные и децентрализованные организационные структуры
Типы оргструктур
Линейная структура управления
Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-штабная структура управления
Дивизиональная структура управления
Матричная структура управления
Проектная организационная структура
Подытожим
Зачем вам это нужно
Помните про делегирование? Когда каждый понимает, где его место в иерархии, передоверять задачи становится проще. Сразу ясно, кому можно делегировать, а кто отправит делегатора посмотреть на структуру и командовать своими подчинёнными.
Но это будет, когда в компании получится выстроить структуру, описать её в регламентах и донести до каждого сотрудника.
По факту же любая компания, будь то массажный салон, сеть автомоек, кафе или агентство веб-разработчиков, развивается и существует без жёсткого академического плана. Или же план есть, но он такой уникальный, что к нему не применимы никакие схемы. Но это как раз заблуждение.
Вы удивитесь, когда в описаниях ниже найдёте схему взаимодействия внутри своей компании. Хорошо, если описание схемы подтвердит ваши представления о том, как всё должно быть. Но может оказаться, что вы подберёте более удобную для вас структуру и займётесь перестройкой своих процессов.
Валерий Неклюдов, консультант Эвотора:
«Иногда кажется, что стоит выбросить учебники по управлению предприятиями и забыть про них. Что даёт сухая теория или примеры из далёкого прошлого? Практика Генри Форда или Ли Якокка никак не поможет предпринимателю сейчас. Но это только кажется.
Например, как быть с управляющим одного из бьюти-салонов в сети, который зовёт на помощь собственника при любой проблеме? Определить его роль в структуре и договориться о том, какой круг задач он решает самостоятельно. Или как выстроить работу, если каждый новый контракт требует другого набора компетенций от команды? Использовать матричную систему взаимодействия и не раздувать существующие команды новыми людьми каждый раз при запуске нового проекта.
Сухая теория только кажется неприменимой в реальном бизнесе. Иногда она может показать выход из сложной ситуации».
Понятие организационной структуры
Организационная структура — это система, которая описывает, как те или иные действия сотрудников направляются для достижения целей организации. Она определяет правила, роли и обязанности, а также то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.
Организационные структуры активно используют компании всех форм собственности и сфер деятельности. Схемы наравне со штатным расписанием определяют конкретную иерархию внутри организации и ответственность каждого сотрудника.
Вот так, например, выглядит система корпоративного управления ПАО «Россети» (источник: Россети)
Вот так, например, выглядит система корпоративного управления ПАО «Россети» (источник: Россети)
Оргструктуры обычно изображаются в виде диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные сотрудники находятся наверху, а те, у кого меньше власти, — внизу.
Централизованные и децентрализованные организационные структуры
Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной.
Традиционно предприятия были структурированы с централизованным руководством и определённой цепочкой подчинения. И сразу пример: Вооружённые силы страны, система, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной иерархией начальников и подчинённых. В централизованной оргсистеме есть чёткие обязанности для каждой роли, подчинённые по умолчанию выполняют команды своего руководства.
Децентрализованные организации выросли как технологические стартапы. Схема позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия.
Например, Johnson&Johnson — компания с децентрализованной структурой. Более 200 бизнес-подразделений и брендов торговой марки работают автономно в очень разных отраслях, от производства бытовой химии до фармацевтических продуктов.
Управленческая схема Johnson&Johnson
Управленческая схема Johnson&Johnson
В децентрализованных компаниях обычно тоже есть встроенные иерархии. Тем не менее команды имеют право принимать собственные решения и выполнять их, необязательно получая одобрение сверху.
Типы оргструктур
Типы организационных структур в бизнесе так же важны, как и его продукты, маркетинговый план и долгосрочная стратегия. Компаниям нужна прочная структура для привлечения и удержания талантливых сотрудников, а также для создания работоспособной организационной иерархии. В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры.
- Бюрократические — это структуры, в которых формализация управленческой деятельности преобладает над её творческой составляющей.
- Адаптивные — это гибкие структуры, способные быстро модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Отличительная черта адаптивных организационных структур — большее внимание к творческому аспекту деятельности, нежели к формальным правилам.
Преимущества и недостатки разных типов организационных структур обязательно нужно учитывать при построении успешного бизнеса.
Линейная структура управления
Схема в форме пирамиды известна как линейная, или иерархическая, организационная структура. Это наиболее распространённый тип, цепочка подчинения здесь идёт сверху вниз. Например, генеральный директор — руководители — сотрудники начального и низшего звена.
Плюсы такого порядка:
- Лучше определяет уровни полномочий и ответственности.
- Показывает, перед кем каждый человек отчитывается или с кем можно поговорить о конкретных проектах.
- Мотивирует сотрудников чёткими карьерными путями и шансами на продвижение по службе.
- Создаёт для каждого сотрудника определённую зону ответственности.
- Способствует дружеским отношениям между сотрудниками одного отдела.
Минусы:
- Решения спускаются сверху вниз, в длинной цепочке возможна неправильная интерпретация информации.
- Руководитель любого уровня может использовать власть для своей выгоды.
- Замедляет внедрение инноваций или важных изменений в компании из-за увеличения бюрократии.
- Заставляет сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом.
- Сотрудники более низкого уровня чувствуют, что они несут меньше ответственности и не могут выражать свои идеи для компании.
Иерархическую оргструктуру целесообразно использовать небольшим компаниям или лицам с частной практикой, например адвокатам, нотариусам или стоматологам. Предприниматель как руководитель делегирует часть обязанностей помощнику — секретарю, администратору. Тот, в свою очередь, координирует деятельность разнорабочих — водителя, курьера, уборщицы. Простое распределение ролей в коллективе формирует дисциплину, способствует принятию быстрых и эффективных решений.
Но по мере роста компании структуру необходимо менять или совмещать с другими типами, чтобы избежать тех самых длинных бюрократических цепочек доставки информации сверху вниз.
Схема линейной организационной структуры
Схема линейной организационной структуры
В современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая схема плохо совместима с современной философией качества.
Для тех, кто с Эвотором
Покупайте сервисы для товарного учёта, маркировки, ЕГАИС, управления кафе и интеграции с 1С. Они помогут наладить складской учёт, контролировать и анализировать продажи, вести КУДиР, а ещё рассчитывать налоговые платежи и взносы.
На правах рекламы
ООО “Эвотор”
2RanynVp1wE
Функциональная структура управления
Подобно иерархической, функциональная организационная структура начинается с должностей с наивысшим уровнем ответственности. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдел управляется независимо.
Плюсы:
- Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли.
- Поощряет специализацию.
- Помогает командам и отделам чувствовать себя самостоятельными.
- Легко масштабируется в компании любого размера.
Минусы:
- Может создавать барьеры внутри организации.
- Затрудняет общение между командами.
- Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании.
Схема функциональной структуры
Схема функциональной структуры
Эта форма организационной структуры больше всего подходит организациям с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощается современная философия качества.
Линейно-функциональная структура управления
Это самая распространённая структура иерархического типа, широко используется во всём мире. Основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.
В основу структуры положена специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал.
Оформленные по линейно-функциональному принципу организации сохраняют жёсткость и простоту линейных структур. Освобождение линейных подразделений от решения общих управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности.
Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией.
Плюсы:
- Стимулирует деловую и профессиональную специализацию сотрудников.
- Высокая производственная реакция компании, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов.
- Меньше дублируются усилия в функциональных областях.
- Лучше координация и контроль деятельности.
Минусы:
- Размывается разработанная стратегия развития организации. Подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей всей организации.
- Нет тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями.
- Резко увеличивается объём работы руководителя организации и его заместителей, потому что нужно согласовывать действия разных функциональных служб.
- Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
- Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.
- Слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления.
Схема линейно-функциональной структуры
Схема линейно-функциональной структуры
Линейно-штабная структура управления
В этой схеме использованы принципы линейной структуры. Но у руководства есть штаб, которому можно передать часть полномочий. Преимущественно передаются аналитические процессы: сбор информации, корректировка стратегии, аудит. Штаб не принимает решения самостоятельно, он нужен, чтобы снять часть управленческой нагрузки, дать прямому руководителю рекомендации по развитию бизнеса.
Плюсы:
- У сотрудников узкая специализация, что позволяет выполнять работу эффективно.
- Внешняя независимая помощь облегчает рабочие процессы.
- Руководитель принимает решения взвешенно, что снижает финансовые и производственные риски.
- Вклад сотрудников в общее дело более ощутим, чем в линейной схеме.
Минусы:
- В управлении теряется чёткая иерархия, сотрудникам трудно фильтровать решения, которые исходят от прямого руководителя и штаба.
- Возрастает время принятия решений: их нужно согласовать между всеми участниками процесса, что неизбежно отражается на скорости работы.
- Могут возникать разногласия между штабом, директором и линейными руководителями.
Схема линейно-штабной структуры
Схема линейно-штабной структуры
Линейно-штабная и линейно-функциональная структура — это хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным. Схема управления позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Дивизиональная структура управления
В дивизиональных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути, действуя как отдельная компания в рамках более крупной организации. В каждом подразделении может быть своя команда маркетинга, отдела продаж, IT. Эта структура хорошо подходит для крупных компаний, поскольку позволяет различным подразделениям принимать решения без необходимости отчитываться перед несколькими руководителями.
В зависимости от направления деятельности организации существует несколько вариантов, которые следует учитывать при выборе схемы.
- Рыночная дивизиональная организационная структура
Подразделения сегментированы по рынкам, отраслям или типам клиентов. Например, крупная компания по производству потребительских товаров может отделить подразделения, занимающиеся товарами длительного пользования, от пищевых или логистических.
- Организационная структура подразделений, основанная на продуктах
Филиалы разделены продуктовой линейкой. Так, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными приложениями, в то время как остальные отделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — например Adobe и его творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign.
- Географическая дивизиональная организационная структура
Филиалы разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.
Плюсы дивизиональной структуры управления:
- Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
- Сближение того, кто принимает решение, с тем, кто его реализует.
- Хорошие условия для роста менеджеров.
- Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
- Более тесная связь производителя с потребителями.
- Центры ответственности более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.
Минусы:
- Внутренняя конкуренция за ресурсы и персонал.
- Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости.
- Трудно согласовывать интересы различных дивизионов.
- Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
- Функции на различных уровнях управления дублируются.
- В отделениях сохраняется линейная структура.
- Удалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации. Это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.
Схема дивизиональной структуры
Схема дивизиональной структуры
Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно длительного существования. При нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров, так как выстраивание рабочих отношений между дивизионами и высшим руководством, разделение сфер ответственности, отчётности, стратегий требует большого времени.
При данной структуре можно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Матричная структура управления
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, дополненная структурами управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются в малых предприятиях, в основе которых лежит венчурный бизнес, а также в электронной промышленности и других областях с высокими технологиями.
Матричная организационная диаграмма выглядит как сетка и показывает функциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может постоянно работать в ПТО под руководством технического директора и точно так же работать над временным проектом под руководством менеджера проекта.
Плюсы:
- Позволяет руководителям легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.
- Поощряет сотрудников использовать свои таланты и навыки в различных профессиональных средах.
- Сокращает нагрузку на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий менеджерам среднего звена.
- Выше личная ответственность конкретного руководителя.
- Больше гибкость и координация работ.
- Преодоление внутриорганизационных барьеров без ущерба развитию функциональной специализации.
Минусы:
- Структура сложная, громоздкая, дорогая во внедрении и в эксплуатации.
- В связи с системой двойного подчинения подрывается авторитет отдельных руководителей.
- Нечёткое распределение прав и ответственности между элементами.
- Борьба за власть.
- Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
- Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.
- Частичное дублирование функций.
- Несвоевременно принимаются управленческие решения.
- Схема требует частой корректировки.
Схема матричной организационной структуры
Схема матричной организационной структуры
Внедрение матричной структуры даёт хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В противном случае возможна дезорганизация управления. Так, в корпорации «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около десяти лет. Но можно уверенно утверждать: эффективность доказана опытом гиганта автоиндустрии.
Проектная организационная структура
В проектной структуре основное внимание уделяется одному проекту. В схеме менеджеры проектов выступают в качестве руководителей. В отличие от других типов структур, проектная предполагает демобилизацию команд и ресурсов после выполнения поставленных задач.
Плюсы:
- Способствует более эффективному принятию решений и общению.
- Ощущение безотлагательности завершения проекта увеличивает продуктивность сотрудников.
- Увеличивает гибкость и универсальность сотрудников.
Минусы:
- Строгие сроки могут усилить стресс у исполнителей.
- Власть может быть слишком централизована и связана с менеджером проекта.
- Нет возможности для долгосрочного развития навыков среди сотрудников.
Схема проектной организационной структуры
Схема проектной организационной структуры
Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Подытожим
Мы рассмотрели семь типов самых распространённых организационных структур. Сразу стоит оговориться: ни одна из схем не является универсальной. При выборе подходящего решения для собственной компании необходимо продумать каждую деталь:
- сколько полномочий передать сотрудникам,
- сколько места оставить для внедрения инноваций,
- насколько масштабна компания или каковы перспективы ближайшего роста,
- насколько гибкой должна быть структура для решения типовых задач,
- насколько важно взаимодействие между сотрудниками и поддержание дружеской атмосферы в коллективе.
Только тщательно взвесив эти факторы, можно узнать, какая организационная структура лучше всего подходит для компании. А затем выстраивать управление компанией, учитывая по ходу развития ошибки и победы.
Получайте раз в неделю подборку лучших статей Жизы
Рассказываем истории из жизни бизнесменов, следим за льготами для бизнеса и
даём знать, если что-то срочно пора сделать.
Актуалочка
Мораторий на банкротство бизнеса в 2022 году
Законы · 24 September
С 1 апреля по 1 октября 2022 года кредиторы не могут обанкротить ИП или компанию, а предприниматели могут получить поддержку от государства. Рассказываем, как мораторий на банкротство помогает бизнесу.
Повышение МРОТ в 2022 году
Законы · 24 September
МРОТ с июля 2022 года составит 15 270 ₽. Разобрались, как его считают, кто и как устанавливает и можно ли платить сотруднику меньше МРОТ. Спойлер: можно, если он работает на полставки или прогульщик.
Как получить субсидии за наём молодых сотрудников
Законы · 24 September
Государство выдаёт субсидии за приём на работу сотрудников младше 30 лет из определённых категорий. Главное требование — кандидат должен состоять на учёте в службе занятости. Рассказываем про другие условия и размер субсидии.
Какие послабления по административным штрафам дали бизнесу
Законы · 24 September
Административные штрафы для малого, среднего и микробизнеса стали меньше, а за первое нарушение теперь назначают только предупреждение. А ещё весь бизнес избавили от двойных штрафов за одинаковые или похожие нарушения.
Кому дали отсрочку по УСН в 2022 году
Законы · 24 September
Социально направленному бизнесу на полгода перенесли сроки уплаты налога по УСН. А сумму налога разрешили вносить в рассрочку ещё полгода.
Какую помощь могут получить предприниматели в Москве
Законы · 24 September
В Москве предприниматели могут рассчитывать не только на поддержку от государства в условиях санкций. В городе действуют собственные программы помощи бизнесу. Рассказываем, на что могут рассчитывать предприниматели из столицы.
Электронные чеки: что делать, если нет чековой ленты
Законы · 24 September
Лента для чеков заканчивается у поставщиков, а её стоимость увеличилась в 3,5 раза. Рассказываем, можно ли не печатать чек, оштрафует ли налоговая и почему стоит перейти на электронные чеки.
Как правительство поддержит предпринимателей в 2022 году
Законы · 24 September
В связи с санкциями государство решило помочь бизнесу. Мы рассказали в статье, на что предприниматели могут рассчитывать на данный момент. Материал будет обновляться, сохраняйте в закладки, чтобы не потерять.
Оплата смартфоном — всё? Как теперь принимать безналичные платежи
Деньги · 24 September
Если у клиента Visa или Mastercard, выпущенные подсанкционным банком, смартфоном он больше не может платить. Если у вас эквайринг от подсанкционного банка, вы тоже не можете принять оплату смартфоном. Но физические пластиковые карты работают для всех.
