Структура руководства на заводе

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Структурная схема организации или ИП

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Функциональная схема организации предприятия

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Проектная система

Матричная система

Бригадная или кросс-функциональная система

Кроме того, Алексей Сергеевич решил пересмотреть порядок работы по организации доставки. При детальном рассмотрении оказалось, что организация своего автопарка в перспективе может быть дешевле, чем аренда авто с водителями из другой фирмы. Тем более, что у Совкомбанка есть выгодное предложение по лизингу.

Грамотно организованная работа – основа успеха дела. По мере роста производства, запуска новых продуктов и расширения штата перед управленцем острее встает вопрос о четком распределении ответственности и функционала. Оргструктура в этом основной помощник, который позволяет увидеть сильные и слабые стороны бизнес-процессов, сократить операционные расходы и повысить продуктивность управленческих решений.

В материале расскажем о видах организационных структур и этапах их оптимизации.

Что такое оргструктура

Для осмысленного и рационального управления собственникам сначала необходимо решить, чего они хотят добиться в итоге, то есть определить конечную цель затеи. Далее выбрать инструменты для материализации этого видения: стратегия, мотивация персонала и постановка краткосрочных и долгосрочных целей.

Задумываясь о бизнесе, в первую очередь надо определить процессы и проекты, которые будут играть первостепенную роль в успешности. Потому что их участниками становятся люди, которые занимают разные должности и выполняют поставленные задачи. Так появляется система контроля – матрица распределения функций в организации. Она устанавливает связи между отделами, распределяет и упорядочивает обязательства между ними для достижения бизнес-целей.

На основании оргструктуры устанавливаются права и обязанности управленцев и штата, разрабатываются должностные инструкции, и описания бизнес-процессов, тем самым настраивается эффективная работа предприятия, ликвидируются неопределенность и конфликты.

Принципы построения

Управленческая модель должна быть выстроена так, чтобы помогать достигать поставленные цели, а не быть препятствием. Часто даже имея штат квалифицированного персонала, но при отсутствии разумно выстроенной организационной структуры – усилия владельцев становятся безуспешны.

Есть отлично иллюстрирующее такие ситуации высказывание успешного американского писателя и тренера по бизнесу, Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale): «Нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; сотрудники путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и всё это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами». Чтобы избежать подобного, необходимо соблюдать ряд принципов построения:

1. Гибкость. Способность максимально быстро перестроиться в соответствии с изменениями, которые происходят на производстве или в среде персонала. Для этого необходимо пересматривать структуру хотя бы раз в год.
2. Централизация. Разумная централизация полномочий сотрудников с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Каждое подразделение выполняет определенный функционал, который закреплен за участниками должностными инструкциями.
4. Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа подчиненных. Например, у высшего звена – 4-8 чел., среднего (функциональные руководители) – 8-20 чел., нижнего (ведущие специалисты, руководители групп) – 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Права и обязанности дивизионов и сотрудников должны быть равными.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает выпуск продукции, а функциональное – подготовку и исполнение.
7. Экономичность. Стремление к оправданному снижению затрат на построение и содержание административного аппарата.

Чтобы избежать большого количества ошибок и неэффективности коммуникаций внутри фирмы, собственнику и высшему менеджменту стоит уделить пристальное внимание жизнедеятельности оргструктуры.

6 типов организационных структур

Каждое предприятие – уникально, поэтому для каждого разрабатывается индивидуальный подход к формированию административного аппарата, но основой всегда служат классические типовые формы. Для выбора оптимальной модели, рекомендуем собственнику изучить 6 основных, признанных в России и мире:

Линейная

Считается традиционной или классической, потому что была первой, которую стали изучать. Директор может легко принимать управленческие решения, а распоряжения быстро спускаются сверху вниз – это повышает производительность операционных действий. В рамках подхода все бизнес-процессы контролируются одним человеком, что подразумевает возможность лидера проявлять гибкость в действиях. Особенностью строения модели, считается отсутствие структурных подразделений.

Преимущества:

• Снижение риска дублирования усилий сотрудников и уменьшение потребления финансирования;
• Улучшение координации в производственных областях;
• Стимулирование деловой и профессиональной квалификации персонала.

Недостатки:

• Проблемы с распределением ответственности в нештатных ситуациях;
• Медленная реакция на внешние изменения рынка;
• Чем больше организация, тем длиннее становится цепь команд от директора до непосредственного рабочего;
• Решения принимает один человек, который может использовать власть в корыстных целях;
• Повышенная нагрузка на руководителя.

Такая оргструктура подойдет для малого бизнеса. Например, для небольшой пекарни или маленького зоомагазина.

Функциональная

При этом подходе коллектив делится на группы по функциональному признаку, что позволяет делегировать полномочия и ответственность руководителям отделов, не теряя контроль и сохраняя вертикаль власти.

Преимущества:

• Четкая иерархия – исполнители знают, с кем взаимодействовать и куда обращаться при штатных и внештатных происшествиях;
• Качество выполненных задач;
• Равномерный вклад каждого отдела в достижение стратегических целей;
• Профессионализм работников.

Недостатки:

• Отсутствие коммуникации между подразделениями;
• Низкая вероятность узко ориентированного сотрудника получить повышение и шагнуть по карьерной лестнице;
• Дублирование. Сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своей группы.

Чаще этим методом пользуются предприятия, которые уже масштабировались и производят продукцию в большом количестве.

Дивизионная

Для этой модели характерно разделение персонала по подразделениям. Основными критериями выступают рыночные сегменты, географический регион или продукция. Например, в случае, если организация представлена в 5 разных регионах (странах), то структура будет разделена на 5 подразделений.

Преимущества:

• Делегирование. Принятие большей части управленческих решений можно передать начальникам отделов;
• Оперативность и качество результата;
• Высокая производительность;
• Гибкость реагирования на внешние изменения и внештатные ситуации.

Недостатки:

• Сложности в коммуникациях, которые мешают взаимодействию дивизионов и единству мнений;
• Повышенная конкуренция между сотрудниками разных отделов из-за которой замедляется развития и выполнение отдельных поручений.

Дивизионный метод – один из самых распространенных. Он подходит, например, для розничных магазинов с диверсифицированной линейкой товаров либо для крупных фирм с несколькими филиалами. Примечательно, что такому подходу в оргструктуре следует 45% компаний в Японии.

Матричная

Одна из самых сложных моделей, которую применяют на практике. Сочетает элементы функционального и дивизионного подхода, когда исполнитель одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному. Матричная система эффективна при внедрении новых продуктов, потому что позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. При таком методе узкий специалист может быть временно направлен в подчинение в смежную команду, но это не освобождает его от основного функционала. Как правило, человек оказывает помощь в выполнении нового проекта за отдельное вознаграждение.

Преимущества:

• Хороший уровень коммуникаций между горизонтальными и вертикальными участниками;
• Четкое распределение обязанностей;
• Темп развития за счет самостоятельности сегментов.

Недостатки:

• Низкая эффективность работников за счет урезанных полномочий руководителя проекта;
• Высокая нагрузка на исполнителя из-за чего возможна «текучка» кадров;
• Несогласованность из-за подчинения исполнителя сразу нескольким начальникам.

Матричное устройство характерно для крупных организаций, где есть собственные исследования и разработки. Например, в сфере электронной промышленности, авиастроении и отраслях с высокими технологиями. Эта схема применяется на предприятиях, где у проектов длинный цикл и есть отличия в сбыте.

Проектная

Для этого режима характерно формирование производственных звеньев под каждый отдельный проект. Компания на время реализации оперативных задач набирает внешние проектные группы. После завершения, как правило, их расформировывают.

Преимущества:

• Простота и гибкость управления;
• Экономичность за счет временного привлечения исполнителей;
• Качество работы – привлекаются квалифицированные специалисты.

Недостатки:

• На момент существования группы повышается зарплатная нагрузка;
• Цена ошибок исполнителей дорого обходится для фирмы;
• Отсутствие заинтересованности в развитии. Проектная группа нанимается на время и поэтому не заинтересована в долгосрочном развитии проекта.

Схема подойдет для предприятий, которые занимаются внедрением новых технологий и продуктов.

Продуктовая

Такой подход подразумевает концентрацию процессов, связанных с отдельным продуктом в рамках дивизиона. Продуктовое строение позволяет максимально учитывать особенности продукта. При этом, полномочия по руководству производством и сбытом передаются единому руководителю, который несет ответственность за весь процесс.

Преимущества:

• Повышенное внимание и концентрация на каждом типе продукции;
• Скорость реагирования на изменения конъюнктуры рынка.

Недостатки:

• Дублирование функционала. Каждый продуктовый дивизион выполняет спектр действий для производства и сбыта своей продукции, в то время как совместное выполнение этих операций, чаще всего, гораздо эффективнее.

Такой тип руководства используют компании с широко дифференцированной линейкой продукции.

Этапы оптимизации

На практике в «чистом» виде перечисленные типы управления используются крайне редко. Чаще реальная жизнь вносит свои корректировки и тут встает вопрос о качественном преобразовании. Для того, чтобы модернизация благоприятно отразилась на деятельности и издержках можно использовать следующие приемы:

1. Исправление ошибок. Например, ликвидация дублирования функционала в подразделениях, восстановление соблюдения норм управляемости и наличие нетипичных заданий.
2. Оптимизация соотношения между деятельностью, выполняемой собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне. Однако прежде, чем принять решение об аутсорсинге необходимо внимательно проанализировать ситуацию в компании, наличие на рынке подобных услуг, их стоимость и возможные риски.
3. Централизация или децентрализация контроля в каждом из отделов. Определение перечня функций для каждого участника в зависимости от его места в организационной иерархии.
4. Изменение типа модели основываясь на потребностях бизнеса. На практике, чаще осуществляется переход от линейного к дивизиональному или матричному.

Заключение

Для повышения эффективности рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Любые перегибы будут мешать бизнесу расти и масштабироваться.

От того, насколько точно и правильно составлена система в компании, зависит её результативность. Каждый отдел и каждая должность, должны отвечать за определённую работу, выполнение которой приведет к реализации миссии фирмы.

Выбирая метод управления, обратите внимание на чужой опыт и посмотрите как устроены компании, аналогичные вашей. Для облегчения процесса обратитесь к специальным программам по построению оргструктуры – это существенно уменьшит количество ошибок и быстрее приведет вас к результату.

Возможно вам также будет интересно: