Структура руководства института

Нужна помощь?

Доверь свою работу кандидату наук!

Посмотри примеры работ и убедись, что мы поможем на совесть!

В Издательском доме НИУ ВШЭ вышла книга «Университеты в России. Как это работает» за авторством ректора НИУ ВШЭ Ярослава Кузьминова и проректора НИУ ВШЭ Марии Юдкевич. IQ.HSE публикует из неё ещё один фрагмент, посвящённый организационной структуре и эффективному управлению в вузах.

Модель управления в российском университете в значительной мере определяется характером взаимоотношений университета и государства, а также институциональными условиями, в которых функционируют университеты. Среди наиболее важных из них — низкая академическая мобильность, распространенность инбридинга и слабый уровень развития национального академического рынка. 

Ректор и ректорат 

В российских университетах, как и в университетах заметного числа стран, первым лицом является ректор. Однако, в отличие от многих других стран, в российской модели университетского управления ректор вуза выступает сразу в двух ипостасях: первого академического лица и руководителя-организатора административной составляющей жизни вуза. То есть он отвечает и за академические, и за организационные решения, фактически сочетая должности провоста и президента, скажем, в стандартной модели американского университета. 

И тогда возникает вопрос, на который, наверное, нет однозначного ответа: должен ли ректор быть сильной академической фигурой, или в первую очередь от него требуется быть эффективным менеджером, способным обеспечить все финансовые и инфраструктурные условия для развития и процветания университета? С одной стороны, академический бэкграунд необходим, поскольку ректор должен не только понимать разницу между университетом и коммерческой фирмой, но и ценить уникальные особенности университета. Необходим он и для того, чтобы бюрократическая логика не могла взять верх в организации академических процессов в университете. Наконец, вряд ли человек не из науки сможет организовать процесс производства научного знания. 

С другой стороны, в некоторые периоды, особенно в периоды финансовой нестабильности, когда университеты оказываются на грани выживания, или в периоды стремительных социально-экономических трансформаций, когда университеты должны быстро адаптироваться к меняющимся условиям, организаторские способности, связи с бизнес-средой, способности к предпринимательству и фандрайзингу становятся критически важными. В такие моменты внеакадемический опыт может оказаться важнее, чем опыт и связи в академическом мире. По факту же в России подавляющее большинство ректоров имеют академический бэкграунд, и свою карьеру многие из них делали в том же вузе, где впоследствии заняли пост ректора. 

Есть и другие отличия между ректором российского вуза и, например, руководителем американского исследовательского университета. В России ректор университета отвечает за всю его деятельность перед курирующим министерством. Обладая всеми полномочиями в вузе, часть из них он может делегировать другим лицам. Но ответственность за принятие всех решений всегда лежит на нем.

Ректор избирается или назначается на пятилетний срок, но ограничений на число избраний до недавнего времени не было, и сегодня многие ректоры занимают свой пост по нескольку десятилетий. Впрочем, существует ограничение по возрасту: ректором университета не может быть человек старше 70 лет. Если кандидату на должность ректора государственного или муниципального вуза больше 70 лет, то для его утверждения в этой должности требуется принятие соответствующей поправки к Федеральному закону.

В 2019 г. доля ректоров в возрасте 55 лет и старше составляла 57%, средний возраст ректора приближался к 60 годам. Большинство ректоров уже много лет занимают эту должность, и 90% ректоров до своего назначения работали в том же вузе. Женщин-ректоров гораздо меньше, чем мужчин. По состоянию на 2015 г. их доля от ректорского состава всех вузов равнялась примерно 20%, а от ректорского состава государственных вузов Минобрнауки России — 15%. Последние несколько лет ректорский состав медленно, но все же демонстрирует тенденцию к омоложению и более частой сменяемости.

Залог устойчивой работы многих региональных вузов — неформальные связи их ректоров с властью на местном уровне, с крупными региональными работодателями, предприятиями региона, что необходимо как для успешного привлечения в вузы финансовых средств, так и для трудоустройства выпускников. Смена ректора означает в большинстве случаев потерю этих специфических связей, что добавляет устойчивости модели длительного срока работы ректора. Укрепляет модель и отсутствие рынка должностей на уровне топ-менеджмента образовательных организаций, что не позволяет вузу найти на конкурсной основе нового ректора извне, а нынешнему ректору — сменить место работы в рамках системы образования. 

При ректоре существует коллегиальный совещательный орган — ректорат, состоящий из проректоров и в ряде случаев деканов факультетов. В университете в среднем 5–10 проректоров отвечают за отдельные сферы деятельности, как академической (образовательный процесс, исследования, международная деятельность), так и хозяйственной (финансы, недвижимость, безопасность). В большинстве случаев проректоры, отвечающие за академические направления, — выходцы из академической среды и часто назначаются ректором из числа сотрудников своего вуза. Рынок административно-академических должностей и на уровне проректоров, и на уровне деканов в России отсутствует, и, как правило, проректоры пребывают в своей должности достаточно долго, сменяясь лишь в случае назначения нового ректора. Новые ректоры обычно назначают и новую команду проректоров, отвечающих за ключевые направления деятельности университета. 

Организационная структура 

Проректор, отвечающий за образовательную деятельность вуза, как правило, курирует все входящие в его состав факультеты (рисунок 9.1). Факультеты реализуют образовательные программы по набору направлений в составе одного широкого дисциплинарного направления. Так, в ряде вузов могут существовать отдельные факультеты истории и филологии, а в других они могут входить в состав одного факультета гуманитарных наук. То же имеет место быть, например, с экономикой и менеджментом.

Факультет возглавляет декан, в задачи которого входят как стратегическое развитие факультета и его образовательных программ, так и обеспечение эффективного функционирования подразделения в целом. Согласно Трудовому кодексу, на должность декана не проводится кадрового конкурса в том виде, в каком это делается для основных профессорско-преподавательских должностей. Декан — избираемая должность, и порядок проведения выборов устанавливается уставом вуза. До недавнего времени деканы должны были назначаться из числа ведущих профессоров или заведующих кафедрами факультета, поэтому на должность декана мог быть избран только уже работающий в университете сотрудник. Избрать на должность декана внешнего по отношению к университету человека российское законодательство не позволяло. Сегодня это ограничение отменено, и вузы могут проводить открытые конкурсы на должности деканов. Впрочем, такой возможностью они пока практически не пользуются.

На уровне деканов мы также можем видеть особенности российской модели академического администратора: заняв эту должность, декан переходит в разряд администраторов и впоследствии, за редким исключением, не превращается вновь в обыкновенного профессора.

Если во многих академических системах работа в должности декана — своего рода вклад в обеспечение общественного блага и через некоторое время эта должность переходит к другому профессору департамента, а бывший декан возвращается к своим профессорским обязанностям, то в российской модели управления такая сменяемость не предполагается.

Декан должен избираться академическим органом вуза, и с ним должен заключаться бессрочный трудовой договор. Тем не менее нередко деканов фактически назначает ректор, который может возложить на сотрудника факультета (как правило, профессора или заведующего кафедрой) временные обязанности декана. Каких-либо формальных ограничений на временное исполнение обязанностей нет, работа в таком статусе может продолжаться сколь угодно долго. Этим и пользуются ректоры, когда хотят избежать выборной процедуры. А сами факультеты, в свою очередь, состоят из кафедр.

Кафедральная система и ее альтернативы

Кафедра — это базовая организационная единица и в то же время центр принятия решений по всем вопросам, связанным с учебным процессом (включая наем преподавателей). Имея немецкую кафедру в качестве прообраза и ориентира, кафедра в российской университетской системе все же отличается от нее. В частности, на кафедре может быть несколько профессоров, наделенных одинаковыми правами в принятии решений. Обычно кафедры формируются по отдельным, достаточно узким дисциплинарным направлениям. Они призваны координировать работу сотрудников (прежде всего их преподавательскую работу). На небольших кафедрах может быть 7–10 человек, а на больших — несколько десятков. По сравнению с департаментами американских университетов, кафедрам и факультетам российских вузов присуща большая концентрация власти. Кроме того, наши кафедры — это в первую очередь преподавательские единицы.

В России кафедра представляет собой строго иерархичную структуру. Ею руководит заведующий кафедрой, который принимает основные решения и несет ответственность за ее деятельность перед руководством. Однако, по сравнению со своими немецкими коллегами, заведующий кафедрой в российской традиции, скорее, координатор и организатор соответствующей части общеуниверситетских процессов, закрепленных за кафедрой, нежели идеолог содержательного развития определенного научного направления. Нового сотрудника принимают на одну из кафедр, а не на факультет в целом, и его непосредственным начальником становится именно заведующий кафедрой.

Кафедры выполняют четыре важные функции:

Во-первых, каждая кафедра отвечает за свою часть учебного плана. Для координации, планирования и контроля образовательного процесса кафедры используют индивидуальные планы преподавателей, в которых фиксируется объем и структура преподавательских обязательств на учебный год. Этот инструмент унаследован с советских времен — он был введен еще в 1956 г.. Совокупность нагрузок, зафиксированных в индивидуальных планах сотрудников, — это общая нагрузка кафедры, выполнение которой организует заведующий кафедрой. Годовой объем нагрузки вычисляется в часах. Нагрузка ассистента преподавателя — 750–1000 часов в год; нагрузка профессора — 600– 750 часов. Такой объем нагрузки означает, что сотрудник имеет по крайней мере три, а иногда и четыре дня, полностью загруженных преподаванием. Естественно, на исследования остается совсем немного времени. Вместе с тем у заведующего кафедрой есть возможность варьировать (в допустимых пределах) нагрузку сотрудников. Например, на время длительной командировки кого-то из преподавателей его нагрузка может быть передана коллегам по кафедре. Заведующий кафедрой может уменьшить нагрузку тем преподавателям, кто наиболее активен и успешен в исследованиях, и увеличить ее тем, кто в них не столь продуктивен. Иными словами, заведующий кафедрой может использовать дифференцированную нагрузку как элемент кадровой политики в отношении своего коллектива.

Во-вторых, кафедра отвечает за наем преподавателей. Количество преподавательских позиций на каждой кафедре определяется объемом педагогической нагрузки, закрепленным за кафедрой в учебном плане вуза.

В-третьих, кафедра выступает в качестве экспертного органа в учебной и методической работе по своему направлению. Например, и в советской, и в нынешней системе замещения вакантных должностей кандидат на должность обсуждается на заседании кафедры, и кафедра дает (или не дает) ему рекомендацию (хотя решение кафедры носит в большей степени рекомендательный характер и не является блокирующим). Во многих университетах России распространена практика взаимного посещения преподавателями в рамках одной кафедры занятий друг друга — кстати, довольно оригинальный опыт. Такая же практика имеет место и в зарубежных академических системах, но, пожалуй, только в российской она проходит по утвержденному графику, с последующим публичным обсуждением результатов на заседании кафедры. На заседаниях кафедры часто обсуждаются программы учебных дисциплин. Все это, помимо прочего, делает кафедру еще и социальной единицей, чье функционирование способствует минимизации внутрифакультетской конкуренции. 

Такой социализации способствует еще и то, что в подавляющем большинстве вузов преподаватели факультета не обеспечены ни отдельными кабинетами, ни даже постоянными, закрепленными за ними рабочими местами. Отдельные кабинеты обычно имеют только заведующие кафедрами. И в дополнение к кабинету кафедре выделяют одну или две комнаты. В них оборудовано несколько рабочих мест, которые и занимают преподаватели, когда находятся в вузе, но не ведут занятия. Неизбежно на кафедре формируется тесное общение и плотные социальные связи. При этом отсутствие нормального стационарного рабочего места формирует и легитимизирует в сознании преподавателя паттерн поведения работать надо дома , согласно которому преподаватели заходят на кафедру только на переменах и в перерывах между занятиями, а в свободные от преподавания дни предпочитают работать дома. 

Наконец, в-четвертых, кафедра играет важную роль в подготовке кадров. За каждой кафедрой закрепляют тех аспирантов, чьи научные руководители являются сотрудниками кафедры. На заседаниях кафедры утверждаются планы работы аспирантов и заслушиваются их отчеты; происходит первое публичное обсуждение будущей диссертационной работы. В основном из числа аспирантов идет пополнение состава кафедры молодыми преподавателями. Аспиранты обычно ведут семинарские занятия по курсам, которые читают преподаватели кафедры. Таким образом, происходит передача институционального опыта.

Совмещение первых трех функций в одной организационной единице сильно влияет на стимулы кафедры и ее деятельность.

Одно из важных следствий — стремление каждой кафедры увеличить количество своих курсов в учебном плане, чтобы получить больше преподавательских позиций. Такой стимул, очевидно, контрпродуктивен, поскольку ориентирован не на оптимизацию образовательного процесса, а на увеличение аудиторной нагрузки на студентов. После того как за сотрудником закрепляется тот или иной обязательный курс в учебном плане, он может читать его годами, а иногда и десятилетиями. Ключевые курсы в некоторых университетах начинают ассоциироваться с конкретными людьми, передающими их потом по наследству своим аспирантам. Убрать какой-то курс из программы означает лишить конкретного сотрудника значительной части нагрузки, и заведующий кафедрой хорошо это понимает. Поэтому, заинтересованный в статус-кво, он будет стараться сохранить за кафедрой все курсы, обосновывая важность каждого из них для подготовки специалистов. Естественно, это способствует закостенению учебного плана и в конечном счете его стагнации.

Не заинтересованы кафедры и в расширении числа элективных курсов за счет уменьшения обязательной составляющей программы, поскольку выбор для них подразумевает снижение определенности для кафедры в получении того или иного объема нагрузки в учебном году.

Другое важное следствие имеет непосредственное отношение к найму преподавателей. Теоретически, когда контракт с кем-то из сотрудников кафедры подходит к концу, университет должен распространить информацию о наличии вакансии на кафедре максимально широко, чтобы и внутренние, и внешние кандидаты могли принять участие в конкурсе. В реальности же заведующий кафедрой может быть в первую очередь заинтересован в сохранении уже работающих сотрудников, поскольку хотел бы поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, а такая атмосфера часто ассоциируется в университете именно с гарантиями (пусть и неформальными) стабильности, долгосрочной занятости, с отсутствием внутренней конкуренции. И поэтому он не будет пытаться привлечь внешних (пусть даже потенциально более сильных) кандидатов.

О кафедрах последнее время часто говорят как об институциональных ловушках. Действительно, кафедры эффективно решали задачу кадровой политики в рамках доминирования преподавательской миссии университетов при отсутствии рыночной конкуренции. Но сегодня они уже не столь успешно справляются с ней, когда оказались в конкурентной среде и ищут баланс между преподавательскими и исследовательскими миссиями. Скорее, такая институциональная организация тормозит развитие конкурентоспособных команд, и вузы начинают искать иные структурные решения. Однако, как показывают первые попытки, движение к более эффективной организации кадровых и образовательных решений разрушает социальные связи и неформальные механизмы координации и взаимной поддержки, существовавшие на кафедрах. И им еще предстоит найти эквивалентную замену.

Если резюмировать особенности традиционных форм академической организации в советских университетах, то прежде всего следует указать на роль кафедр в институционализации повседневного общения преподавателей и формировании очень плотной сети научных и образовательных взаимодействий. Такая сеть включала обсуждение научных работ, взаимный контроль качества преподавания, формирование программ учебных курсов, утверждение тем аспирантов и проч. Кафедральные сети были локальны, могли поощрять инбридинг и провинциализм, но они поддерживали достаточно широкие научные и профессиональные компетенции советских ученых и высокое качество преподавания. Кафедральная система в советское время обеспечивала (наряду с рекомендованными учебниками и примерными образовательными программами) приемлемое качество высшей школы в условиях дефицита квалифицированных научно-педагогических кадров во многих провинциальных городах.

Многие успехи советской высшей школы, ее устойчивость и адаптивность можно вывести из факультетской и особенно кафедральной системы, хотя она сдерживала инновации в высшем образовании, препятствовала междисциплинарным исследованиям и образовательным программам.

В последнее время все большее количество вузов отходят от кафедральной структуры и переходят к департаментам и институтам, представляющим собой объединения нескольких кафедр. Принципиальное отличие новых организационных структур от классической кафедральной заключается не в отсутствии кафедр (в абсолютном большинстве случаев кафедры остаются в структуре вузов), а в перераспределении административных полномочий в сфере управления образовательными программами и учебным процессом между факультетами, департаментами, институтами, с одной стороны, и кафедрами — с другой. Если в прежней классической модели кафедры обладали широким спектром полномочий в сфере реализации образовательных программ (формирование учебного плана, распределение учебных часов, открытие новых учебных дисциплин, решение кадровых вопросов), то в новой модели вновь созданные или трансформированные факультеты, департаменты и институты ответственны за стратегические направления (развитие образовательной и научной деятельности подразделения, формирование и реализация кадровой политики и т.д.).

Кафедры в современной модели играют роль сообщества единомышленников — малых структурных подразделений, которые объединяют преподавателей в рамках определенного научно-исследовательского профиля. Административные функции переведены на уровень более крупных структурных подразделений — факультетов, департаментов, институтов. Подобные преобразования обусловлены в том числе трансформацией роли кафедр в учебном процессе. Если в рамках советской модели специалитета на кафедрах происходила специализация старшекурсников и был смысл рассматривать кафедры как обособленные структурные подразделения с определенной научно-учебной специализацией и набором административных полномочий для организации и планирования своей деятельности, то в современной модели бакалавриат + магистратура специализация происходит в магистратуре без привязки к кафедрам.

В сегменте ведущих вузов переход от кафедр к департаментам и институтам приобрел системный характер: около трех четвертей вузов за последние несколько лет перешли на новую структуру. В массовом сегменте государственных вузов новая структура не так популярна — на нее перешли менее трети вузов.

Органы и системы управления

В университете существует несколько коллегиальных органов управления. К ним относятся, в первую очередь, ученый совет вуза и ученые советы факультетов. Коллегиальный орган, принимающий ряд ключевых решений на уровне факультета, — ученый совет факультета, в который входят в том числе заведующие кафедрами. Тем не менее на практике лишь около 40% преподавателей отмечают коллегиальность в процессе принятия решений в вузах (график 9.2). Около 70% убеждены в том, что для вузов более характерен стиль управления сверху вниз, и почти половина отмечает высокую степень бюрократизированности административного процесса. В то же время каждому второму преподавателю заметна ориентация руководства вуза на результаты преподавательской и исследовательской деятельности, а также на адекватный уровень взаимопонимания между руководством и профессорско-преподавательским составом. Почти две трети отмечают компетентность руководителей и их особое внимание к миссии вуза.

График 9.2. Распределение ответов преподавателей касательно их видения ситуации в вузе, % от числа ответивших

ВУЗ: организационная структура и особые статусы

Образовательная организация высшего образования (вуз) – образовательная организация, учрежденная и действующая на основании законодательства РФ об образовании, имеющая статус юридического лица и реализующая образовательные программы в соответствии с лицензией.

Просмотров: 4106

Образовательная организация высшего образования (далее – вуз) – образовательная организация, учрежденная и действующая на основании законодательства РФ об образовании, имеющая статус юридического лица и реализующая образовательные программы в соответствии с лицензией. Это единый комплекс, в состав которого входят учебные, научно-исследовательские, производственные, социально-культурные, административно-хозяйственные и другие структурные подразделения с различной степенью хозяйственной самостоятельности.

Структура вуза складывается исходя из специфики конкретной образовательной организации, перечня оказываемых образовательных услуг, количества обучающихся, степени участия вуза в международных образовательных проектах и объема собственной научно-исследовательской деятельности и т.д. Однако, любому вузу присущи общие структурные черты, что обусловливается родом их деятельности с одной стороны и регламентируется соответствующими правовыми актами с другой.

Все вузы действуют на основе собственного устава, утвержденного в установленном порядке. Официальным документом определяются структура учебных, научных и других подразделений данного вуза, их права и обязанности, а также схема управления и руководства вузом.

Ректор – возглавляет вуз и руководит его деятельностью. Президент вуза – должность, учреждаемая по решению ученого совета, закрепляется в уставе. Президент участвует в разработке концепции развития вуза, представляет его в отношениях с государственными органами и общественными организациями, участвует в совершенствовании учебной, научной и управленческой деятельности вуза. Совмещение должностей ректора и президента вуза не допускается.

Совещательным органом при ректоре является ректорат, состав которого формируется из числа проректоров (по учебной, научной, воспитательной и другим видам работы), деканов, заведующих кафедрами, руководителей прочих структурных подразделений. Ректорат периодически собирается на заседания для оперативного решения вопросов.

Общее научно-методическое управление вузом осуществляет ученый совет – постоянно действующий выборный представительный орган, состав которого ежегодно утверждается ректором. Срок полномочий совета не превышает пяти лет.

Проректоры действуют в соответствии с распределенными ректором между ними обязанностями. Ректор может делегировать им часть своих полномочий по управлению структурными подразделениями вуза.

Одной из основных структурных и административных единиц вуза является факультет (институт, школа), где организуется подготовка по одной или нескольким родственным специальностям, переподготовка и повышение квалификации кадров для соответствующей отрасли производства или культуры. Факультет (институт, школа) состоит из кафедр, лабораторий и других структурных подразделений, которые по содержанию своей работы соответствуют его профилю.

Кафедра – учебно-научное подразделение, отвечающее за преподавание отдельных учебных предметов, организацию воспитательной работы, различного вида практик, повышение квалификации работников. В профессорско-преподавательский состав кафедры входят: заведующий кафедрой, профессора, доценты, ассистенты, старшие преподаватели, преподаватели и преподаватели-стажеры. За кафедрами закрепляются аспиранты, докторанты и учебно-вспомогательный персонал. При наличии на кафедре соответствующих научно-педагогических кадров (докторов наук) решением ректора могут быть созданы аспирантура и докторантура.

На каждом факультете (в институте, школе) может быть несколько различных кафедр. Факультет (институт, школа) обобщает и координирует их работу с помощью научного совета факультета (института, школы), главой которого является декан. Как правило, он обладает ученой степенью доктора наук, званием профессора, административным научным опытом.

Состав деканата – декан, его заместители и методисты, отвечающие за различные направления работы. На каждом факультете (в институте, школе) имеется свой деканат. Сколько человек, и кто именно будет входить в его состав, решает ректор вуза.

Для каждой группы студентов на факультете (в институте, школе) назначается куратор-преподаватель, который помогает обучающимся адаптироваться, знакомит их с правилами образовательной организации, оказывает помощь в любых возникающих вопросах, контролирует посещаемость и успеваемость студентов, привлекает их к общественно-значимым мероприятиям вуза.

Канцелярия (отдел документационного обеспечения) является самостоятельным структурным подразделением вуза. Сотрудники канцелярии обеспечивают своевременную обработку поступающей и отправляемой корреспонденции, осуществляют работу по регистрации, учету, хранению и передаче в соответствующие подразделения документов, в том числе приказов и распоряжений руководства.

Вузы могут иметь разнообразные структурные подразделения, в том числе филиалы как отечественные, так и зарубежные. Кроме ООП высшего образования, структурные подразделения вузов могут реализовывать образовательные программы дошкольного образования, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего, профессионального образования, а также образовательные программы дополнительного образования при наличии у вуза соответствующей лицензии.

Филиалы вузов – обособленные структурные подразделения, не имеющие статуса юридического лица. Расположены отдельно от головного вуза и процедуру лицензирования проходят самостоятельно. За организацию учебного процесса в филиале отвечает директор, но ректор вуза ответственен за качество обучения студентов в филиале, так как головной вуз и филиал проходят государственную аккредитацию совместно. Диплом, полученный в филиале вуза, не отличается от диплома головного вуза. Если образовательные программы, реализуемые в филиале успешно прошли процедуру госаккредитации, то выпускники получают дипломы государственного образца, называемые сейчас также «дипломы установленного Минобрнауки РФ образца» (не путать с дипломами собственного образца, ранее – «дипломы установленного образца» – прим. ред.)

В вузах, которым Высшей аттестационной комиссией предоставлено право принимать к защите кандидатские и/или докторские диссертации, действуют советы по присуждению учёных степеней.

При вузе может существовать большое количество организаций, учреждений, предприятий, работа которых связана с профилем вуза и способствует более качественному выполнению основных задач и функций. В структуру вуза также входят библиотеки, вычислительные центры, опытные производства, сельскохозяйственные угодья, клиники, НИИ и другое подобное. Многие вузы имеют собственные типографии, выпускают различные периодические издания.

В настоящее время в рамках формирования системы ведущих вузов появились университеты с различными статусами. В федеральном законе «Об образовании в Российской Федерации» (2012) определение «ведущие вузы» не дано. В отдельные категории выделяются федеральные и национальные исследовательские университеты (ФУ и НИУ), но указание на то, что они ведущие, в законе отсутствует. Сам термин «ведущий» в законе употребляется только в отношении двух университетов с особым статусом – Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова и Санкт-Петербургского государственного университета.

Федеральные университеты:

1. Балтийский федеральный университет им. Иммануила Канта
2. Дальневосточный федеральный университет
3. Казанский (Приволжский) федеральный университет
4. Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского
5. Северный (Арктический) федеральный университет им. М.В. Ломоносова
6. Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова
7. Северо-Кавказский федеральный университет
8. Сибирский федеральный университет
9. Уральский федеральный университет им. первого президента России Б.Н. Ельцина
10. Южный федеральный университет

К пулу ведущих университетов страны относятся также участники проекта «5-100», целью которого является вхождение не менее пяти ведущих российских вузов в топ-100 мировых рейтингов. Сегодня в проекте участвует 21 вуз, четыре из них не являются ни федеральными, ни национальными исследовательскими университетами.

Вузы-участники проекта «5-100»:

1. Балтийский федеральный университет им. Иммануила Канта
2. Дальневосточный федеральный университет
3. Казанский (Приволжский) федеральный университет
4. Московский физико-технический институт (национальный исследовательский университет)
5. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
6. Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
7. Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»
8. Национальный исследовательский Томский государственный университет
9. Национальный исследовательский Томский политехнический университет
10. Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»
11. Новосибирский национальный исследовательский государственный университет
12. Первый Московский государственный медицинский университет им. И.М. Сеченова Министерства здравоохранения РФ
13. Российский университет дружбы народов
14. Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королева
15. Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина)
16. Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики
17. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого
18. Сибирский федеральный университет
19. Тюменский государственный университет
20. Уральский федеральный университет им. первого президента России Б.Н. Ельцина
21. Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет)

К национальным исследовательским университетам относятся вузы, одинаково эффективно осуществляющие образовательную и научную деятельность на основе принципов интеграции науки и образования. Важнейшими отличительными признаками НИУ являются способность как генерировать знания, так и обеспечивать эффективный трансфер технологий в экономику, проведение широкого спектра фундаментальных и прикладных исследований, наличие высокоэффективной системы подготовки магистров и кадров высшей квалификации, развитой системы программ послевузовской переподготовки и повышения квалификации.

Национальные исследовательские университеты:

1. Белгородский государственный национальный исследовательский университет
2. Иркутский национальный исследовательский технический университет
3. Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н.Туполева – КАИ
4. Казанский национальный исследовательский технологический университет
5. Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)
6. Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет)
7. Московский физико-технический институт (национальный исследовательский университет)
8. Национальный исследовательский Московский государственный строительный университет
9. Национальный исследовательский университет «Московский институт электронной техники»
10. Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева
11. Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
12. Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»
13. Национальный исследовательский Томский государственный университет
14. Национальный исследовательский Томский политехнический университет
15. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
16. Национальный исследовательский университет «МЭИ»
17. Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»
18. Новосибирский национальный исследовательский государственный университет
19. Пермский государственный национальный исследовательский университет
20. Пермский национальный исследовательский политехнический университет
21. Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) им. И.М. Губкина
22. Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королева
23. Санкт-Петербургский горный университет
24. Санкт-Петербургский национальный исследовательский Академический университет Российской академии наук
25. Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики
26. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого
27. Саратовский национальный исследовательский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского
28. Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Н.И. Пирогова
29. Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет)

В 2010 году для консолидации усилий ведущих российских образовательных и научно-исследовательских организаций по развитию и повышению конкурентоспособности системы высшего образования и науки и координации их образовательной и научной деятельности была основана Ассоциация федеральных университетов, национальных исследовательских университетов, Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова и Санкт-Петербургского государственного университета (Ассоциация ведущих университетов, АВУ). Сегодня в состав Ассоциации ведущих университетов входит 46 ведущих вузов страны: 10 федеральных университетов, 29 национальных исследовательских университетов, 2 старейших университета РФ с особым статусом – СПбГУ и МГУ им. М.В. Ломоносова, а также крупнейшие университеты, принятые в состав Ассоциации единогласным решением: МГИМО, РАНХиГС, РУДН, ЛЭТИ, Финансовый университет при Правительстве РФ.

В 2015 году начался процесс создания в регионах опорных университетов (ОУ) из числа вузов федерального подчинения. Опорный вуз – это образовательная организация регионального значения, созданная на базе наиболее перспективного университета путем присоединения к нему одного или нескольких учебных заведений, расположенных в том же регионе. Такие университеты обеспечивают подготовку высококлассных специалистов и предотвращают отток перспективных студентов в ведущие вузы крупных городов, способствуют развитию всего региона в целом.

Опорные вузы:

1. Алтайский государственный университет
2. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г.Шухова
3. Владимирский государственный университет им. Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых
4. Волгоградский государственный технический университет
5. Воронежский государственный технический университет
6. Вятский государственный университет
7. Донской государственный технический университет
8. Калмыцкий государственный университет им. Б.Б. Городовикова
9. Кемеровский государственный университет
10. Костромской государственный университет
11. Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова
12. Марийский государственный университет
13. Мурманский арктический государственный университет
14. Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева
15. Новгородский государственный университет им. Ярослава Мудрого
16. Новосибирский государственный технический университет
17. Омский государственный технический университет
18. Орловский государственный университет им. И.С. Тургенева
19. Петрозаводский государственный университет
20. Псковский государственный университет
21. Самарский государственный технический университет
22. Саратовский государственный технический университет им. Гагарина Ю.А.
23. Сибирский государственный медицинский университет Минздрава РФ
24. Сибирский государственный университет науки и технологий им. академика М.Ф. Решетнева
25.  Сочинский государственный университет
26. Сыктывкарский государственный университет им. Питирима Сорокина
27. Тольяттинский государственный университет
28. Тульский государственный университет
29. Тюменский индустриальный университет
30. Ульяновский государственный университет
31. Уфимский государственный нефтяной технический университет
32. Череповецкий государственный университет
33. Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова

В 2016 году принят приоритетный проект «Вузы – центры инноваций». Он объединил идею программы «5-100» с задачей по созданию во всех российских регионах университетских центров инновационного, технологического и социального развития. Статус «центра инноваций» уже получил 51 вуз (в планах Минобрнауки РФ создать 100 таких центров), при этом часть из них на момент участия в конкурсе имела одновременно статус федерального университета и поддержку в рамках проекта «5-100», а часть вообще не имела никаких особых статусов.

Вузы, получившие статус инновационного и технологического центра региона:

1. Алтайский государственный университет
2. Балтийский федеральный университет им. Иммануила Канта
3. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г.Шухова
4. Владимирский государственный университет им. Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых
5. Волгоградский государственный технический университет
6. Волгоградский государственный университет
7. Воронежский государственный технический университет
8. Воронежский государственный университет
9. Вятский государственный университет
10. Дальневосточный федеральный университет
11. Донской государственный технический университет
12. Иркутский национальный исследовательский технический университет
13. Казанский (Приволжский) федеральный университет
14. Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева – КАИ
15. Кемеровский государственный университет
16. Костромской государственный  университет
17. Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского
18. Кубанский государственный университет
19. Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова
20. Национальный исследовательский Томский государственный университет
21. Национальный исследовательский Томский политехнический университет
22. Нижегородский государственный педагогический университет им. Козьмы Минина (Мининский университет)
23. Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева
24. Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
25. Новосибирский государственный технический университет
26. Орловский государственный университет им. И.С. Тургенева
27. Петрозаводский государственный университет
28. Поволжский государственный технологический университет
29. Самарский государственный медицинский университет Минздрава РФ
30. Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королева
31. Саратовский государственный технический университет им. Гагарина Ю.А.
32. Севастопольский государственный университет
33. Северный (Арктический) федеральный университет им. М.В. Ломоносова
34. Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова
35. Северо-Кавказский федеральный университет
36. Северо-Осетинский государственный университет им. Коста Левановича Хетагурова
37. Сибирский государственный медицинский университет Минздрава РФ
38. Сибирский федеральный университет
39. Ставропольский государственный аграрный университет
40. Сыктывкарский государственный университет им. Питирима Сорокина
41. Тихоокеанский государственный университет
42. Тольяттинский государственный университет
43. Тюменский государственный университет
44. Тюменский индустриальный университет
45. Ульяновский государственный университет
46. Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина
47. Уфимский государственный нефтяной технический университет
48. Череповецкий государственный университет
49. Южно-Российский государственный политехнический университет им. М.И. Платова
50. Южный федеральный университет
51. Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова

Читайте в новом номере«Аккредитация в образовании»
№ 7 (123) 2020

Известный американский фантаст Роберт Асприн однажды написал: «Когда на носу кризис, не трать силы на овладение сведениями или умениями, которыми ты не обладаешь. Окапывайся, и управляйся с ним, как сможешь, с помощью того, что у тебя есть». Кризис уже наступил, и обойтись имеющимся инструментарием вряд ли получится. Как жить в новом, дивном мире и развивать потенциал – читайте в 123-м номере «АО».

Анонс журнала

1. Особенности современных организационных структур вузов

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы.

Рассмотрим наиболее распространенные организационные структуры, первоначально остановившись на принятой типологии. В экономической литературе приводятся классические схемы организационных структур[3]:

1) иерархическая (бюрократическая),

2) линейная,

3) линейно-штабная,

4) дивизионная (дивизиональная),

5) органическая (адаптивная),

6) бригадная (кросс-функциональная),

7) проектная,

матричная (программно­целевая).

1.Иерархические (бюрократические) типы структур. Доставшаяся российской высшей школе в наследство от советского периода традиционная организация университета может быть охарактеризована как иерархическая департаментализация.[4] Учебную подсистему университета, реализующую основную задачу высшего учебного заведения, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию, поскольку группировка людей и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисциплин. Отметим, что дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры, что характеризует университет исключительно как «иерархическую бюрократию», означающую игнорирование содержательной составляющей его деятельности, отождествление его с производственными организациями или государственными структурами.

Слабые и сильные стороны функциональной структуры организации приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Слабые и сильные стороны иерархической структуры

1. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Структура управления ЮФУ в настоящее время полностью соответствует этой классической системе со всеми ее достоинствами и недостатками.
2. Линейно­-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
3. Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Этот принцип реализуется в управлении бизнесом в структурах типа финансового холдинга вполне применимым для организации управления вузами.
4. Органические типы структур. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично.
5. Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

1. Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
2. Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Совершенно очевидно, что такой подход может быть, и успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов. Проблема лишь в эффективной интеграции этого метода в дивизиональной структуре управления вузом, как наиболее целесообразной в условиях подобных функционированию ЮФУ.

Принимая во внимание зарубежный опыт, следует отметить что большинство государственных колледжей и университетов США управляются не одним правлением, но частью матричной системы: группой государственных вузов, в которой каждый имеет свою миссию, академические и др. программы, внутреннюю политику и методики, а также главного операционного директора, которыми управляет единое правление посредством системного директора. Другие вузы с собственными президентами или номинальными главами и ученым советом и т. д. утверждают собственный профессорско-преподавательский состав, зачисляют студентов, разрабатывают (в соответствии с системной политикой) собственные программы, стандарты, учебные планы, увеличивают свои средства за счет пожертвований и контрактов на исследование, распределяют эти средства (наряду со средствами государства и платой за обучение) среди различных конкурирующих отделений и направляют на различные нужды.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет – это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На рис. 1 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества. [5]

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более «плоских» структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Рис. 1. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

Таблица 2.

Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Список литературы:

1. Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 г. и дальнейшую перспективу. Утверждены Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 2012 г. № ПР – 576.
2. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Построение организаций.
3. Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология организационных структур. https://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php
4. Грудзинский А.О. Социальный механизм управления инновационным университетом. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – СПб, 2005.
5. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Адаптивные структуры.
6. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. – Казань: Унипресс, 2001. 528 с.
7. Инновационный университет. Проектно-ориентированное управление: стратегия, интеграция, качество. Сборник статей / Составители Р.Г. Стронгин, А.О. Грудзинский. – Нижний Нов- город: Изд-во ННГУ, 2007. 218 с.
8. Информационно-коммуникационные технологии в управлении / Косолапов А.А., Кувшинов А.В., Нырков А.П., Ташлинский А.Г., Кравчук С.А., Мальцева И.В., Вихман В.В., Воронов С.В., Михалевский Д.В., Миночкин Д.А., Прохоренков А.М., Сова О.Я., Соколов С.С., Флоренсов А.Н., Кныш Т.П., Воронцов В.И., Никифоров А.А., Овсейчик А.В., Панков М.А., Одесса, 2015.
9. Анализ состояния информатизации общеобразовательных учреждений новосибирской области / Кузнецова Ю.О., Вихман В.В., Экономика и социум. 2014. № 2-2 (11). С. 877-881.
10. Обзор основных концепций анализа и обработки данных / Самарин Е.А., Вихман В.В., Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского. 2012. № 9. С. 36-39.
11. Оценка и анализ эффективности применения информационных технологий в образовании / Вихман В.В., диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук / Новосибирск, 2004.
12. Особенности внедрения информационных технологий в образовательную систему / Вихман В.В., Сборник научных трудов Новосибирского государственного технического университета. 2000. № 5. С. 131-134.[schema type=»book» name=»ОБЗОР ТИПОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УНИВЕРСИТЕТОВ» author=»Данильчук Александр Анатольевич, Вихман Виктория Викторовна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-01-13″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.12.16_33(2)» ebook=»yes» ]