Структура руководства холдинга

Структура
любого холдинга состоит, как минимум,
из двух необходимых компонентов:

1)
головной (холдинговой) компании;

2)
иных участников холдинга (дочерние,
зависимые хозяйственные общества).

В
соответствии с действующим российским
законодательством головная компания
может быть как хозяйственным обществом
(акционерное общество, общество с
ограниченной ответственностью и др.),
так и товариществом (полное товарищество,
товарищество на вере). Необходимо
отметить, ст. 105 ГК РФ прямо признает
товарищество (наряду с хозяйственным
обществом) как способное быть основным
по отношению к дочернему обществу, в то
время как ст. 106 ГК РФ не упоминает о
товариществах и тем самым косвенным
образом отказывает товариществу в праве
быть преобладающим по отношению к
зависимому обществу. Следует согласиться
с мнением, что такое ограничение носит
казуистический характер и основано на
нарушении юридической техники изложения
ст. 106 ГК РФ
*(40).
В общем виде можно утверждать, что
холдинговая компания — это юридическое
лицо, осуществляющее тем или иным образом
контроль над другими хозяйственными
обществами. Контроль в холдинговой
компании основан на владении акциями
дочерних и зависимых предприятий. В то
же время возможны и иные формы участия
в капитале дочерних компаний
*(41).
Иные участники холдинга — дочерние и
зависимые общества — могут быть, как это
следует из ст. 105 и 106 ГК РФ, только
хозяйственными обществами, а не
товариществами. Поэтому представляется
не вполне точным определение холдинга,
данное в проекте Федерального закона
«О холдингах».

Таким
образом, структура холдинга имеет
иерархический характер.

С
точки зрения управления для холдинга,
как юридически самостоятельной формы
руководства группой хозяйственных
обществ, правовое обособление одного
или, как правило, нескольких структур
объединения одновременно всегда связано
с правовым обособлением высшего звена
управления (см.
рис. 4.1,

4.2,

4.3).

┌─────────────────────┐

└──────────┬──────────┘

┌───┬───┴───┬───┐

┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

└─┘ └─┘ └─┘ └─┘

Рисунок
4.1. Хозяйственные общества без правового
выделения структурных

единиц

┌─────────────────────┐

│ Холдинг
│

└──────────┬──────────┘

┌──────┴───────┐

│ │

│ │

└──────────────┘

Рисунок
4.2. Структура холдинга с вертикальным
выделением структурных

единиц

┌─────────────────────┐

│ Холдинг
│

└──────────┬──────────┘

┌───┬───┴───┬───┐

┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

└─┘ └─┘ └─┘ └─┘

Рисунок
4.3. Структура холдинга с вертикальным
и одновременно

горизонтальным
выделением структурных единиц

При
рассмотрении построения холдинга по
функциональному разделению можно
выделить три основных вида:

1)
построение холдинга на основе разделения
производственных функций (например:
сбыт, производство, научные исследования,
финансы (см.
рис. 5.1);

2)
построение холдинга на структуре
юридически самостоятельных, функционально
замкнутых хозяйственных обществ (см.
рис. 5.2);

3)
построение холдинга на смешанной
структуре из юридически самостоятельных
предприятий и обществ, ориентированных
на выполнение отдельных функций (см.
рис. 5.3).

┌─────────────────────┐

│ Холдинг
│

└──────────┬──────────┘

┌───┬───┴───┬───┐

┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐

│1│
│2│ │3│ │4│

│ │ │ │ │ │ │ │

└─┘ └─┘ └─┘ └─┘

Рисунок
5.1. Функционально-ориентированная
структура. Юридически

самостоятельное
выполнение функциональных задач
обществами — участниками

холдинга:

1
— производственное общество (производственная
задача);

2
— общество по сбыту — функция сбыта;

3
— научно-исследовательское общество —
научно-исследовательская функция;

4
— общество по финансированию — финансовая
функция

┌─────────────────────┐

│ Холдинг
│

└──────────┬──────────┘

┌───┬───┴───┬───┐

┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐

│1│
│2│ │3│ │4│

│ │ │ │ │ │ │ │

└─┘ └─┘ └─┘ └─┘

Рисунок
5.2. Производственно-технологическая
структура с юридически

самостоятельными
хозяйственными обществами, осуществляющими
независимую

друг
от друга деятельность на основе полного

и
функционального замкнутого цикла.

1,
2, 3, 4 — хозяйственные общества

┌─────────────────────┐

│ Холдинг
│

└──────────┬──────────┘

┌───┬───┴───┬───┐

┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐

│1│
│2│ │3│ │4│

│ │ │ │ │ │ │ │

└─┘ └─┘ └─┘ └─┘

Рисунок
5.3. Смешанная структура.

1
— производственное общество;

2
— общество по сбыту;

3,
4 — хозяйственные общества, осуществляющие
деятельность на основе

полного
и функционально замкнутого цикла

Среди
структур холдингов можно выделить
простые и сложные структуры.

Простая
структура характеризуется наличием
одной холдинговой компании и одним и
более дочерним или (и) зависимым обществом,
которое само, в свою очередь, не имеет
ни дочерних, ни зависимых обществ (см.
рис. 6.1).

┌───────────────────┐

│ Холдинговая
│

│ компания
│

└─────────┬─────────┘

┌────────────────────────┼────────────────────────┐

┌────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐

│ Дочернее
или │ │ Дочернее или │ │
Дочернее или │

│ (и)
зависимое │ │ (и) зависимое │ │
(и) зависимое │

│ общество
N 1 │ │ общество N 2 │ │ общество
N …n │

└─────────────────┘
└──────────────────┘
└──────────────────┘

Рисунок
6.1. Простая структура холдинга

Примером
холдинга с простой структурой может
служить холдинг АПК «Черкизовский»,
головная компания которого — ОАО
«Черкизовский мясоперерабатывающий
завод», а участники холдинга —
соответствующие дочерние и зависимые
общества: ОАО «Бирюлевский
мясоперерабатывающий завод», Торговый
дом «Балашиха», ООО «Черкизово-Урал»,
различные сырьевые предприятия,
региональные производственные и сбытовые
предприятия и т.д.
*(42)

Сложная
структура холдинга возникает в тех
случаях, когда по крайней мере один из
других участников холдинга, помимо
головной компании, имеет свои дочерние
или зависимые хозяйственные общества,
образуя в рамках главного холдинга
своего рода субхолдинг, под которым
следует понимать холдинговую компанию
вместе с ее дочерними и зависимыми
обществами, являющуюся участником
холдинга и зависимую от головной компании
данного холдинга (см.
рис. 6.2).

┌───────────────────┐

│ Холдинговая
│

│ компания
│

└─────────┬─────────┘

┌────────────────────────┼────────────────────────┐

┌────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐

│ Дочернее
или │ │ Дочернее или │ │
Дочернее или │

│ (и)
зависимое │ │ (и) зависимое │ │
(и) зависимое │

│ общество
N 1 — │ │ общество N 2 │ │ общество
N …n │

│ компания
1-го │ └──────────────────┘
└──────────────────┘

│ уровня
│

└────────┬────────┘

├────────────────────────┐

┌────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐

│ Дочернее
или │ │ Дочернее или │

│ (и)
зависимое │ │ (и) зависимое │

│ общество
N 1 │ │ общество N 2 — │

└─────────────────┘ │
холдинговая
│

│ компания
2-го │

│ уровня
│

└─────────┬────────┘

│

┌────────────────────────┼────────────────────────┐

┌────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐

│ Дочернее
или │ │ Дочернее или │ │
Дочернее или │

│ (и)
зависимое │ │ (и) зависимое │ │
(и) зависимое │

│ общество
N 1 │ │ общество N 2 │ │ общество
N …n │

└─────────────────┘
└──────────────────┘
└──────────────────┘

Рисунок
6.2. Сложная (субхолдинговая) структура
холдинга

В
качестве примера холдинга со сложной
структурой можно привести международную
группу «Pirelli». Головное общество
этого холдинга — компания «Pirelli &
Со» — является главным акционером
итальянской финансовой холдинговой
компании «Pirelli S.p.A.» и швейцарской
финансовой холдинговой компании «Societe
Internationale Pirelli S.A.», которые входят в
состав холдинга «Pirelli» как его
участники
*(43).

Надо
заметить, что иногда холдингом называют
и объединения хозяйствующих субъектов,
создающих структуры, не носящие
иерархического характера и не имеющие
единой головной компании (хотя единая
управляющая компания может создаваться).
Так, компании ООО «ИТЕРА Холдинг»
в лице председателя Совета директоров
Игоря Макарова и ОАО «Новафининвест»
в лице председателя Совета директоров
Леонида Михельсона подписали Соглашение,
официально закрепившее договоренность
сторон о создании общего холдинга в
форме открытого акционерного общества
с равным долевым участием сторон. Холдинг
создается путем объединения профильных
активов сторон
*(44).

Представляется,
что объединение с подобной структурой
хотя и носит некоторые черты холдинга,
однако таковым, по сути, не является,
поскольку на решения, принимаемые
управляющей компанией, оказывают влияние
сразу два независимых друг от друга
хозяйственных общества.

В
холдинговом объединении возникают
иерархические организационные структуры,
которые отличаются от типовой структуры
юридически самостоятельного хозяйственного
общества наличием большего числа
участников и уровней долевого участия.

Правовая
самостоятельность как головных
(холдинговых) компаний, так и зависимых
обществ неразрывно связана с передачей
холдинговой компанией некоторых прав
и обязанностей другим участникам
холдинга. Таким образом, при создании
организационных и управленческих
структур холдинга возникает, прежде
всего, вопрос о распределении полномочий
в принятии решений.

Правовые
нормы, которые особенно важны для
руководства и структурной организации
автономии уровней исполнительных
органов холдинга и его зависимых обществ,
вытекают, с одной стороны, из положений
ГК РФ, Федерального закона «Об
акционерных обществах» и Федерального
закона «Об обществах с ограниченной
ответственностью», с другой стороны,
из положений антимонопольного
законодательства.

Особый
интерес представляют здесь акционерные
общества, в которых на основании
зависимости юридического лица от
главенствующего органа может происходить
разделение полномочий между акционерами
и исполнительными органами.

Таким
образом, ввиду многоступенчатости
отношений долевого участия в холдинговых
структурах следует проводить различие
между группой акционеров и группой
исполнительных органов хозяйственного
общества. Холдинговая компания, с одной
стороны, может быть обществом с долевым
участием или дочерней компанией одного
или нескольких владельцев холдинга, а
с другой стороны, это может быть сам
акционер одного или нескольких дочерних
обществ.

Иерархическая
структура холдинга и определяющее
влияние головной компании на решения,
принимаемые иными участниками холдинга,
не исключают, а, напротив, предполагают
наличие определенной самостоятельности
и автономии дочерних и зависимых обществ,
что необходимо для эффективного
функционирования холдинга в целом.
Автономия участников холдинга может
выражаться, во-первых, в независимости
при принятии решений и, во-вторых, в
информационной независимости
*(45).



В процессе своего развития организация переживает ряд трудностей. Если эти трудности успешно преодолены, то и фирма продолжает развиваться. Ей становится тесно в рамках одного юридического лица.

Вокруг фирмы появляется несколько новых фирм, которые объединены с первой общей деятельностью. Формально эта группа компаний работает по договорам о сотрудничестве (схема 1).

Тогда мы говорим, что все эти фирмы объединились в Холдинг.

Холдинг — это группа компаний объединенных общей деятельностью.

Рис. 1. Формирование холдинга

Для эффективного управления такой группой компаний необходим общий центр управления.

Обычно этот центр управления называется Управляющей компанией и является самостоятельным юридическим лицом (схема 2).

Рис. 2. Управление Холдингом

Теперь можно уточнить определение Холдинга. Холдинг — это группа компаний, объединенных общей деятельностью и общим центром управления.

Объединение компаний общей деятельностью и общим центром управления может быть в рамках некоторого проекта, например, в строительстве. После реализации проекта компании, объединенные строительным проектом, распадаются [1, с. 113].

Группа компаний должна иметь общую цель и управление (схема 3).

Рис. 3. Управление Холдингом

Сформируем новое определение Холдинга. Холдинг — это группа компаний, объединенных общей деятельностью и общим центром управления и принадлежащих единому (или нескольким) собственнику.

В каждой фирме существуют свои учредители и свой Генеральный директор.

Генеральный директор напрямую руководит деятельностью структурных подразделений фирмы, возглавляемых ответственными исполнителями.

По уставу Генеральный директор ведет самостоятельно финансово-хозяйственной деятельностью фирмы и представляет ее интересы без доверенности.

Юридическая власть Генерального директора предоставлена только контрактом между ним и учредителями фирмы. При этом Генеральный директор может одновременно быть учредителем фирмы.

Первоначально система управления Холдингом копирует систему управления одиночной фирмы.

Место Генерального директора занимает Управляющая компания. Фирмы, входящие в холдинг, являются частью группы предприятий, а их Генеральные директора фактически становятся Ответственными исполнителями.

В такой схеме собственники (учредители) Холдинга начинают вытесняться из системы управления (схема 4).

Рис. 4. Управление Холдингом

С одной стороны, Генеральный директор каждой фирмы должен подчиняться Управляющей компании, а с другой стороны Собственники-учредители также хотят и могут влиять на его деятельность.

По договору о создании Холдинга Собственник не может вмешиваться напрямую в деятельность фирм. Для этого создана управляющая компания.

Получается, что Собственник может владеть активами Холдинга, но оперативно управлять ими не может.

Мы можем уточнить определение Холдинга с точки зрения Собственника. Холдинг — это группа компаний, принадлежащих единому собственнику и объединенных общей (единой) стратегией развития.

Управление финансовой деятельностью будет проводить Управляющая компания под контролем Акционеров-инвесторов (схема 5).

Рис. 5. Управление Холдингом

В результате формируем новое определение Холдинга привлекательного для инвесторов. Холдинг — это группа компаний, которая действует в интересах своих акционеров.

Структура управления холдингом — это его основная составляющая и ее важность практически переоценить невозможно. Но еще большее значение в ИБГ или холдинге имеет оргструктура [2, с. 165]. Вполне понятно, что холдинг по своим размерам значительно крупнее обычного предприятия, следовательно, управлять им более сложное и ответственное дело. Но размер — далеко не одна из причин: большую роль в данном вопросе играет технологическая, территориальная, юридическая и так далее неоднородность холдинга.

Холдинг — по своему определению достаточно гибкая структура [3, с. 95]:

1. Все отдельные части бизнес-образования юридически самостоятельны и связаны между собой исключительно финансовыми отношениями.
2. Технологические связи могут отсутствовать, а могут и быть.
3. Взаимоотношения между участниками бизнес-образования определены — договорным путем. При этом каждый участник может в любой момент выйти из состава холдинга, для этого ему потребуется только продать свои акции.
4. Как правило территориально холдинг, располагается на территории нескольких городов, стран или регионов.

Следовательно, управленческие и производственные процессы в отдельной организации обладают четкой юридически зафиксированной схемой. А сам бизнес-процесс как единое образование внутри холдинга определяется его организационной структурой, которая может быть и нигде не отражена. Именно поэтому система управление холдингом и оргструктура должна быть создана и зафиксирована.

Общие принципы структуры управления для холдинга, а также для обычной организации совпадают, но при этом сами структуры, образующиеся в результате, конечно же, различны между собой.

1. Функциональный принцип.

В основе данного принципа лежит само предположение того, что структура управления холдингом будет формироваться на принципе разделения предприятия по характеру деятельности всех его подразделений. То есть, управление всех ресурсов происходит по отдельности: научный ресурс управляется инновацией, человеческий — кадровой службой, кроме этого отдельно можно выделить бухгалтерские, финансовые, службу безопасности и маркетинговые отделы.

Такая схема предусматривает огромную степень централизации принятия определенного решения, то есть иерархичность.

Преимущества функциональной структуры:

− коллектив, объединенный согласно функциональному признаку, наиболее эффективно справляется с поставленными перед ним задачами благодаря кооперации, общей координации, разделению обязанностей и т. д.;

− сотрудники благодаря совместному выполнению заданий приобретают более широкую специализацию, совершенствуя свою квалификацию и профессионализм.

Главный минус функциональной схемы — это то, что сам центр управления достаточно сильно смещен вверх, в результате этого начальство, находится далеко от процессов производства, а командная цепочка словно растянута по вертикали. По причине иерархической координации практически невозможно реализовать решения, касающиеся сразу же нескольких отделов.

1. Дивизиональный принцип.

Данный принцип организационной структуры применяется в организациях и на предприятиях, обладающих широким профилем выпускаемой продукции.

Для организаций, которые производят большой ассортимент продукции, основанием подразделения на дивизионы выступает вид конечного готового продукта. То есть все отделы делятся согласно направлениям, что подразумевает образование определенных функциональных подотделов, обеспечивающих обработку ресурсов внутри каждого продуктового направления.

Дивизионная схема оптимально подходит предприятиям с большим числом однородных территориально обособленных друг от друга подразделений, к примеру, для сети магазинов. Такая разновидность структуры будет носить название региональная.

1. Матричный принцип.

Управление холдингом на основе матричного принципа появилось сравнительно недавно и стало логическим продолжением дивизионной и функциональной структур. То есть вся командная цепочка формируется не только по вертикали — функционально, но и по горизонтали — дивизионально.

Таким образом, система управления холдингом на основе матричного принципа позволяет установить официальную цепочку не только для дивизионных взаимоотношений, но и функциональных. Цель создания этой структуры — одновременная координация производства товара в каждой стране или регионе, взятом в отдельности и согласование взаимодействий на каждой ступени товарной цепочки.

Создавая в организации подобную структуру, необходимо помнить, что обязательное условие — наличие высококвалифицированного персонала. Кроме этого он должен легко адаптироваться в новых условиях рынка и быстро перестраиваться.

Недостаток матричной структуры — это ее двойственность. Нарушается один из главных принципов построения организационной структуры — это единоначалие. В связи с этим один сотрудник подчиняется сразу же нескольким начальникам, что может существенно снизить работоспособность и стать причиной возникновения различных недочетов в производственном процессе.

1. Сетевой принцип.

Новый способ создания организационной структуры — это «динамическая сетевая организация». Если до этого на одном предприятии решался целый комплекс задач, непосредственно связанных с реализацией и производством услуг и товаров, то сейчас структура дезагрегирует свои главные функции — инжиниринг, производство, финансы, продажи, бухгалтерия, после чего их распределяет между отдельно функционирующими компаниями. Оставляя себе роль стержневой компании, объединяющей результаты деятельности компаний всей сети, но не претендующей на их хозяйственную самостоятельность или прибыль.

На Западе построение грамотной организационной структуры управления холдингом — это целая наука. А на отечественных предприятиях формирование структур управления — это настоящее искусство.

Литература:

1. Дятлов Е. В. Исследование систем управления предприятиями промышленности — Новг.: Новгород, 2014. — 284 с.
2. Иванченко В. А. Менеджмент предприятий промышленности. — СПб: Питер, 2015. — 217 с.
3. Репин В. В., Елиферов, В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес — процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014. — 48 с.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

В бизнес-среде понятие холдинга далеко не ново, однако в законодательстве до сих пор нет четкого определения и характеристик подобных организаций. Что такое холдинг простыми словами, в чем его преимущества и недостатки? И какие компании в России, США и Европе относятся к холдинговым? Ответы на эти вопросы вы можете получить в данной статье.

Что такое холдинг?

Холдинг это организация, владеющая контрольными пакетами акций (или значительными долями уставного капитала) других предприятий и способная управлять ими. Также под холдинговой компанией могут понимать всю структуру целиком: холдинг-центр + его дочерние предприятия. Слово «холдинг» происходит от английского holding, что в переводе означает «держать» – такая организация держит дочерние компании под своим контролем.

Первым холдингом считается Бельгийский банк Societe Generalde Belgique, основанный в 1822 году. В середине XIX века он начал активно инвестировать в промышленные компании Бельгии, получив контрольные пакеты акций многих предприятий и возможность влиять на экономику государства в целом. В следующем столетии банк начал постепенно распродавать свои активы, а в конце XX века и вовсе был выкуплен французской транснациональной корпорацией Suez.

Сейчас практически каждая крупная компания имеет холдинговую структуру. Большинство из них расположены в США, но вычислить точное число таких корпораций практически невозможно.

Структура холдинга

Цель холдинга, как и любой другой коммерческой организации – получение прибыли. Однако в некоторых случаях он может не вести никакой иной деятельности, кроме управленческой. Холдинг по отношению к подчиненным компаниям будет считаться материнской структурой, а подчиненные по отношению к нему – дочерними. Если подчиненная компания также имеет дочерние организации, которыми может управлять, то по отношению к холдинг-центру они будут внучатыми. Компания может быть дочерней изначально, если она создавалась благодаря капиталу холдинга, а может быть выкуплена у других владельцев.

В некоторых случаях компании включаются в структуру холдинга не только при выкупе их акций. Например, холдинг может брать более мелкую компанию под свое управление на основании договора подчинения: при этом он получает право влиять на управленческие решения «дочерней» компании, а она получает, например, льготные условия при взаимоотношениях с материнской организацией.

Теоретически холдингом может быть фирма любой организационно-правовой формы, однако на практике обычно ими являются акционерные общества. Поэтому управлением холдинга и всеми дочерними компаниями занимаются акционеры и совет директоров материнской структуры. Организация процесса производства строится по одному из двух видов:

1. Вертикально интегрированный

Материнская компания управляет группой предприятий, работающими над различными этапами в производственном процессе. Например, первая дочерняя организация занимается добычей полезных ископаемых, вторая – переработкой, третья – транспортировкой, а четвертая – сбытом. Практически любая крупная нефтегазовая компания представляет собой холдинг с вертикальной интеграцией производства. Такая интеграция часто встречается и у транснациональных корпораций, о которых читайте отдельную статью здесь.

2. Конгломератный

В этом случае головная компания управляет группой предприятий, занимающихся не связанной между собой деятельностью. Например, дочерние предприятия изготавливают продукты различного типа. В последние годы этот вид холдингов начал активно набирать популярность, так как инвесторы всего мира делают все большие ставки на компании, создающие свою экосистему.

Виды холдингов

Классификация холдингов довольно обширна, так как существует множество параметров группировки.

1. По методу контроля головной организацией выделяют имущественные и договорные холдинги;
2. В зависимости от стратегии производства он может быть вертикальный и конгломератный (см. выше);
3. Холдинг может быть смешанным, если материнская компания сама ведет какую-либо производственную или иную деятельность, или чистым, если материнская компания выполняет только управленческие функции;
4. Производственные холдинги, где делается акцент на совместной деятельности, и материальные, где задача головного центра состоит в объединении капитала нижестоящих структур

Также можно выделить структуры в зависимости от основного вида их деятельности:

1. Агрохолдинги занимаются сельскохозяйственным производством и сбытом сельхозпродукции. Крупнейшие представители в России: «Продимекс» и Агрокультура с площадью почти 800 тысяч гектаров;
2. Медиахолдинги контролируют значительное количество медиаресурсов. Например ВГТРК владеет каналами Россия-1, Россия-24 и РТР-Планета, а также крупными радиостанциями «Радио России» и «Вести ФМ»;
3. Банковские или финансовые холдинги предоставляют финансовые услуги различного плана: банковские, страховые, брокерские и так далее – головной компанией обычно выступает банк. Крупнейшими в этой сфере являются структуры Сбербанка и ВТБ;
4. Промышленные холдинги представляют собой вертикально интегрированные группы компаний, занимающиеся добычей и переработкой ресурсов и сбытом конечной продукции. Тут лидирует Газпром, о котором еще поговорим ниже

Кроме того, можно разделить классические и перекрестные холдинги.

1. Классический вид: одна компания является холдинг-центром, владеющим дочерними компаниями.
2. Перекрестный вид: две компании владеют акциями друг друга.

Второй тип характерен для Японии, где банки и предприятия таким образом могут объединять свои капиталы. Однако в России перекрестное владение акциями запрещено: дочерние организации не могут выкупать акции своего владельца.

Плюсы и минусы холдинговых структур

После понимания того, что собой представляют холдинги, возникает очевидный вопрос: почему компании создают дочерние предприятия, а не дополнительные подразделения? Централизация капитала, масштаб производства, обеспечивающий низкую себестоимость продукции, диверсификация деятельности – все это может быть в рамках одной большой компании. Дело в том, что структура холдинга имеет ряд преимуществ по сравнению с обычными многопрофильными компаниями:

• Возможность проводить публичные размещения акций дочерних компаний. Благодаря ей холдинги могут увеличивать собственный капитал и привлекать дополнительные средства для развития наиболее удачных проектов.
• Возможность осуществлять проекты совместно с другими крупными компаниями, создавая отдельную, подконтрольную им организацию.
• Ограничение материальной ответственности. Если дополнительное подразделение компании окажется убыточным, то по его долгам придется расплачиваться всей организацией. Если же обанкротится дочерняя компания холдинга, то материнская организация будет нести ответственность только в случае, если именно ее решения стали причиной несостоятельности дочерней компании (ст. 67.3 ГК РФ). В остальных случаях акционеры, в том числе материнская компания, не будут отвечать по обязательствам «дочки».
• Возможность выбора системы налогообложения. Каждая дочерняя компания может выбирать наиболее выгодную форму налогообложения и получать различные льготы, распространяющиеся только на ее род деятельности. Свежий пример: российское снижение налога на прибыль для IT-сектора

Однако говоря о преимуществах, нельзя забывать и о недостатках структуры:

• Сложный механизм управления. Документооборот, бухгалтерский учет, аудит – внутри одной многопрофильной организации любой из этих пунктов оказался бы легче, чем для холдинговой группы компаний.
• Ответственность за деятельность дочерних предприятий. В третьем пункте преимуществ холдингов указывалось, что если холдинг-центр своими решениями приведет дочернюю компанию к банкротству и это будет доказано, то холдинг будет нести субсидиарную ответственность.
• Двойное налогообложение. Если материнская компания в структуре холдинга получает прибыль в виде дивидендов от дочерних организаций, то возникает двойное налогообложение. Сначала отчисление налогов со своей прибыли совершают дочерние компании, а остаток от этой суммы становится прибылью материнской структуры, с которой также взимается налог. С целью его уменьшения компании могут прибегать к регистрации в офшорных зонах.
• Если говорить о недостатках для потребителя, то очевидна опасность монополизации отрасли и установления завышенных цен.

Российские и мировые холдинги

Крупнейшим промышленным холдингом России является ПАО «Газпром». Сама холдинговая организация занимается лишь продажей природного газа и сдачей в аренду газотранспортных систем, однако ей принадлежит множество дочерних предприятий, занимающихся:

• геологоразведкой;
• добычей газа;
• хранением, транспортировкой и экспортом газа;
• переработкой газа и газового конденсата;
• теплопроизводством и энергопроизводством;
• предоставлением спутниковой связи и телекоммуникационных систем (АО «Газпром космические системы»)

В 100% владении у «Газпрома» находится 56 компаний. Также ему принадлежат значительные доли компаний «Газпромбанк» и «Газпром нефть», которые занимают лидирующие позиции в своих сферах экономики и сами имеют десятки дочерних предприятий.

Но холдингами могут выступать и не такие крупные компании: например, «Инвестиционный холдинг Финам». Он является крупнейшим розничным брокером России, но сейчас этот вид деятельности приносит лишь около 50% выручки, так как Финам ведет диверсифицированный бизнес. Его активами являются доли следующих компаний:

• УК «Финам Менеджмент»;
• «Инвестиционный банк Финам»;
• «Учебный центр Финам»;
• «Финам форекс»;
• Инвестиционный фонд FINAM GLOBAL.

Также Финам в различные периоды своего существования владел долями компаний «Бегун» (система контекстной рекламы), E-generator (медиахолдинг), «Мамба» (сеть знакомств), «Бука», Alawar (издатели компьютерных видеоигр), «Финам FM» (радиостанция).

Одним из крупнейших холдингов США и всего мира считается JPMorgan Chase, образованный в результате объединения около тысячи финансовых институтов. Он является крупнейшим банком «Большой четверки» в США по активам, выручке, прибыли и рыночной капитализации. Основные направления деятельности: потребительский, коммерческий, инвестиционный банкинг и управление активами. Его отделения и дочерние компании есть во всех частях света. А общее число дочерних компаний составляет 52.

Мировые холдинги есть и в Европе: например, французская нефтегазовая компания Total S.A. Деятельность компании не ограничивается нефтегазодобычей и переработкой полученных природных ресурсов. Total владеет сетью автозаправочных станций по всей Европе, предприятиями химической и энергетической индустрии. Дочерние компании:

• Atotech (производит химикаты и оборудование для нанесения покрытий на металлические изделия и полупроводники);
• Bostik (производитель гидроизоляционных материалов);
• Hutchinson (производитель приводных систем);
• SunPower (специализируется на солнечной электрогенерации);
• SAFT (разработчик аккумуляторов для промышленного, военного и космического применения);
• и так далее

Заключение

Холдинговые компании получают множество преимуществ по сравнению с обычными фирмами, поэтому обычно становятся более эффективными и прибыльными. Однако в целом для экономики и людей распространение холдингового типа компаний не всегда положительно: некоторые компании начинают монополизировать рынок, после чего повышаются цены на их товары или услуги и замедляется улучшение их качества.

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.