Структура руководства группы компаний - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

по видам выпускаемой продукции;
по конечному потребителю;
по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Источник

Содержание

Что из себя представляет оргструктура организации?
Принципы построения организационной структуры
Типы организационных структур управления предприятия
Заключение

Организационная структура компании помогает увидеть «внутрянку» бизнеса: как в нем распределены роли и сферы ответственности, как протекают основные бизнес-процессы. Структура помогает выявить «слабые места» предприятия, эффективно планировать и сокращать расходы, выработать продуктивную управленческую стратегию.

В материале расскажем о популярных схемах организационной структуры предприятия и разберемся, как выстроить оптимальную концепцию бизнеса.

Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»

Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами

Узнать подробнее

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

определять зоны ответственности по каждому подразделению;
распределять обязанности между исполнителями;
устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

простоте взаимодействия;
чёткости разграничений прав и обязанностей;
высоком уровне дисциплины и контроля;
оперативном рассмотрении вопросов;
возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

снижение нагрузки на руководителя;
повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
более узкая и глубокая специализация сотрудников;
большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

высокий профессионализм и специализация исполнителей;
чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
высокое качество работы;
равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

чёткое распределение обязанностей;
ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
оперативность и качество принятия решений;
высокая производительность;
фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

сокращение уровней управления;
дисциплина и надёжность работы бригад;
эффективное распределение нагрузки;
относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

сложности в координации действий бригад;
жесткие требования к квалификации работников;
текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»

И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.

Получить доступ

Источник

Организационная структура компании — это система, определяющая устройство и работу компании. То, как развиваются отделы и направления, как координируются подразделения, как строятся рабочие отношения внутри команды.

Корпорация — это организационная структура компании. Сеть офисов по миру — это организационная структура. Стартап — тоже отчасти про организационную структуру.

В основе лежит схема компании — она может быть представлена в виде диаграммы, графика, кружочков. Любой способ визуализации подойдёт. Но оргструктура — не только схема. Это ещё и описание правил работы, уставных отношений сотрудников, правил трансляции ценностей, миссии и целей компании.

Давай для начала разберёмся, какими могут быть организации.

Виды организационных структур

Иерархическая структура

Иерархические отношения — когда есть прямое подчинение начальнику. Есть главный босс, у него есть вице-босс, у того — отделы, которые курируют другие боссы, и так далее. Это директивно-подчинённый тип управления, весьма привычная структура. В 20 веке такой формат лёг в основу многих предприятий, и мы наследуем его в лице крупных корпораций. Такой вид оргструктуры подходит для целевого развития.

Плюсы:

чёткая структура и ответственность — один босс на отдел, он за всё и отвечает
ясный источник целеполагания
чёткое представление о карьерной лестнице и наличие должностной инструкции для каждого сотрудника
понятное деление по отделам

Минусы:

бюрократия — а значит, долгие согласования и негибкость
замкнутость коллектива — босс высоко сидит в кресле главного, а рядовые сотрудники кучкуются по отделам
чувство оторванности от высшего руководства — и нередко это ведёт к оторванности от общих целей

Матричная структура

Матричная структура — сотрудник подчиняется нескольким руководителям: например, и руководителю проекта, и руководителю отдела. Допустим, на проект набираются сотрудники из разных отделов — и тогда становится два формальных босса. Структуру используют банки, например, «Райффайзенбанк» или корпорации, как Disney. Там сотрудники могут работать над постоянными задачами в одном отделе, а могут выбирать проекты. Происходит временная «пересборка» — в проекте оказываются люди из разных отделов и новый начальник над ними.

Плюсы:

эффективно для развития кросс-функциональных команд: то есть обмен информацией и опытом, нетворкинг
рациональное использование ресурсов компании
работа по чётким заданиям в проекте

Минусы:

возможны наложения проектов и повышенная конкуренция
две головы руководителей могут давать противоречивые указания
возможно замедление процессов

Дивизионная структура

На базе главной компании делают группу автономных подразделений — мини-копии неповторимого оригинала, дивизионы. Дивизион копирует общие ценности и глобальные цели, оперативно отвечает за продукт и за прибыль на местах.

Дивизионная модель распространилась за счёт плюсов дробления. И возникло несколько вариантов дивизионных структур:

Market-based дивизионная структура — несколько дивизионов могут заниматься развитием на разных рынках или ориентироваться на разные группы клиентов с опорой на положения компании. Минус — различия в маркетинговых подходах дивизионов иногда мешают достигать результатов. Например, разные дивизионы Huawei одновременно ориентируются на клиентов с маленьким бюджетом и на состоятельных.
Product-based дивизионная структура — каждое подразделение внутри организации посвящено определённой линейке продуктов. Минус — отсутствие синхронизации по продуктам между дивизионами. Например, Unilever — компания-гигант, которая развивает более 400 брендов параллельно.
Географическая дивизионная структура — сеть офисов одной компании в городе, регионе или стране. Позволяет клиентам быть ближе к продукту, подходит для масштабирования и расширения без географических ограничений. Примеры — компания Mars, Coca-Cola, General Motors с точками производства и логистики в разных странах. Минусы — возникновение риска оторванности от миссии компании.

Сетевая структура

Сетевая — гибрид матричной структуры (когда есть несколько начальников) и дивизионной (когда у компании несколько филиалов). Это сеть организаций, объединённых брендом, стилем, названием, ассортиментом. Под пример подойдёт любой сетевой магазин: у точек одинаковый стиль, формат, ассортимент, но они адаптируются под контекст и местность, корректируя долю продуктов в линейке, к примеру. Подходит под описание магазин H&M с головным офисом в Европе, производством в Азии, магазинами во всём мире.

Плюсы:

гибкость и адаптивность отдельных точек при чёткой централизации
обеспечение присутствия компании в разных местах города, страны
понятный принцип масштабирования — централизованные директивы задают формат работы точек сети на местах

Минусы:

общая ответственность — неприятный клиентский опыт в одной точке сети может наложить отпечаток на всю сеть
риск замедления работы
риск потери контроля

Team-based структура

Это объединение команды вокруг продукта или проекта. У группы не руководитель, а менеджер, тимлид или проджект — он помогает сформулировать цели, задачи и курирует процессы. Ходит, напоминает, пинает. Организация ориентируется на запросы сотрудников — выполнение, работа и творческий процесс ложатся на них. Часто такую структуру используют в краткосрочных проектах, например, в организации ивентов.

Популярный кейс: team-based структуры возникают внутри крупных иерархических структур — корпораций. Сегодня компании чаще создают внутри команды для краткосрочных проектов из своих сотрудников. Например, Google Corporation в целом — иерархическая структура, но периодически менеджеры собирают команду сотрудников из IT-отдела, маркетинга и медиа для создания нового продукта.

Плюсы:

высокое доверие и неформальные отношения внутри команд
командная выработка решений часто показывает классный результат
если правильно подобрать сотрудников — получится команда из людей, которые дополняют друг друга

Минусы:

сотрудники могут застрять в проектной работе без ясных перспектив карьерного развития
не факт, что внутри команды получится выстроить отношения
команды могут не справиться с ответственностью

Горизонтальная или плоская структура

Плоская структура — это когда нет как таковых боссов и подчинённых, ответственность распределяется плюс-минус равномерно и практикуется система «отсутствия дверей» (у шефа нет кабинета, он делит единое рабочее пространство с другими сотрудники, они могут напрямую пойти к нему с вопросами). Это антипод иерархии. Форма организации возникла при развитии стартапов и в Agile-компаниях, потому что доказала эффективность в развитии бизнеса в условиях, требующих гибкости и внутренней открытости.

У нас в WEEEK именно так. Наш CEO Иван Мараховка делит с сотрудниками общее рабочее пространство. Мы свободно подходим к нему по любым вопросам: от изменений в структуре сайта до просьбы дать более удобный стул. Решения о крупных изменениях принимаются коллегиально, и Иван прислушивается к мнению и опыту своих сотрудников. Это помогает адаптироваться к изменениям внешней среды и не страдать от долгих согласований.

Команда WEEEEK

Часто плоскую структуру выбирают некоммерческие организации, где ценностные показатели важнее коммерческой структуры. Горизонтальные структуры лучше выбирать для совместной работы, направленной на поступательное развитие или на этапе, когда процесс важнее результата.

Плюсы:

отсутствие бюрократии и формального подхода
высокая вовлечённость сотрудников и индивидуальная ответственность всех перед всеми
высокая скорость изменений и адаптивность

Минусы:

возможна путаница с определением полномочий и выполнением обязанностей
когда все ответственны за всё — есть риск отсутствия ответственного
может не сработать, если неудачно подобрать участников команды

Что включает в себя организационная структура

Кажется, что организационная структура — это сумма подразделений, отделов, сотрудников. Но в действительности это не только нарисованная схема компании.

Организационная структура — это:

устав организации, где описана структура целиком,
положение о структурных подразделениях, где подробнее описана работа каждой рабочей группы,
должностные инструкции для сотрудников,
регламенты работы, описывающие правила процессов,
и, да, сама схема оргструктуры.

Пачка этих скучных документов формирует и закрепляет сферы ответственности, правила функционирования компании и её отделений. Они определяют, как будет выглядеть и работать твоя компания.

Вот главные задачи этой «бюрократии»:

определить стандарты рабочих процессов. Например, определить сферу ответственности менеджеров в каждой команде и порядок обращения сотрудников к вышестоящему боссу. Это нужно описать в должностных инструкциях и регламентах.
определить стандарты знаний и компетенций сотрудников. Это важно, например, для дивизионной структуры географического типа — чтобы в точке поиск сотрудников приходил по тем же критериям, что и в головном офисе.
заложить стандарты продукта. Например, если у тебя сеть пунктов выдачи, то ты должен продумать, какие стандарты едины для всех — внешний вид стойки оператора, кабинки для примерки, правила чистоты в пункте.
построить правила коммуникации. Чтобы все сотрудники понимали, к кому обращаться с вопросами, и не пинговали всех подряд.

❗Ты наверняка замечаешь, что под разные определения вполне может подходить одна и та же компания. Всё верно — одна и та же компания может иметь, допустим, головной офис, где применяется team-based структура, но и присутствовать в других странах или городах в виде точек сети или дивизионов.

Как структура компании влияет на её работу и управление

Структура компании и определяет её жизнь: кто и как принимает решения, несёт ответственность, как быстро внедряются инновации, кто их инициирует. В структуре заложены навыки сотрудников и менеджмента. Она даже может определить уровень счастья от работы.

✅ Если ты в компании с плоской структурой, то можешь рассчитывать на свободу и простор для идей — и на высокие требования к личной ответственности и самоорганизации. Если ты управленец в компании с плоской структурой, то учись делегировать, доверять сотрудникам, позволять им самоорганизацию и при этом грамотно направлять к общей цели.

✅ Если ты в корпорации — готовься к регламентированной работе, долгим согласованиям и бюрократии. Но зато в теории получишь чёткое понимание, кто и за что отвечает. А если метишь в топ-менеджмент, то готовься к повышенной ответственности и усиленному контролю задач: ты управляешь сложной системой.

✅ Если ты региональный представитель, то лучше топ-менеджмента понимаешь особенности местности. Это даёт простор для гибкости и инициативы. Но ты отвечаешь за продукт и презентацию компании — это ответственность, и цена ошибки высока. Если ты управленец в такой компании, то как бы можно отпустить контроль и довериться сотруднику, но как бы и нельзя — надо регулярно спрашивать, как идут дела. Вот такой парадокс.

В общем, в разработке оргструктуры есть даже особенное творчество — будто помимо продукта разрабатываешь образ жизни, который поможет создать этот продукт.

6 советов для построения оргструктуры

Структуры компаний меняются и дополняются. Перед созданием или перестройкой почитай бизнес-кейсы — найдёшь схожий опыт, готовые решения и избежишь ошибок. А дальше подгоняй под контекст своего бизнеса.

Определи цели

Чтобы понять, какая структура подходит твоей организации, определи цели и ресурсы. Например, ты хочешь влиться в цветочный бизнес у себя в городе и стать первым среди конкурентов — это цель. Тут надо продумать, чего ты хочешь и как это сделать: развить сеть небольших цветочных магазинов или же открыть пару дорогих точек с упором на сервис и большой выбор необычных растений. Это отчасти проработка стратегии и уже черновик оргструктуры.

Собери информацию

Создание оргструктуры — вполне себе самостоятельный проект. Начни его с собственных представлений о работе, которые можно выписать даже хаотично. Затем смотри референсы — различные виды оргструктур, каждая из которых может подойти или не подойти под твои цели. Полезно посмотреть, какую структуру выбирает конкурентная компания и решить, ложится она в контекст твоей компании или нет. Сформулированное личное видение, рассмотренные возможности и сравнение с рынком — вот осознанный подход к организации компании. Часто можно не изобретать велосипед, который наверняка уже где-то катается.

Определи область применения

Оргструктура работает, если о ней знают все в компании. Органиграмма — простой и понятный способ донести до сотрудников вид структуры с помощью схем. Она может выглядеть по-разному для разных групп. Поэтому перед сбором органиграммы попробуй ответить на следующие вопросы:

Будет ли организационная структура источником для понимания сотрудниками ролей в компании?
Будете ли вы предоставлять организационную структуру внешним заинтересованным лицам или партнёрам?
Потребуются ли несколько схем для разных уровней компании?

Определи способ создания схемы

Есть много технических способов создавать и обсуждать оргструтуру. Редактируемый файл PDF, страница в Notion, в WEEEK, доска в Figma, в Miro. Это сэкономит массу времени: в шаблон можно занести элементы структуры и играть с распределением. И поскольку это инструменты совместной работы — то файл легко распространить среди сотрудников и получить фидбек. А потом и отредактировать структуру.

Продумай делегирование

Когда масштабируешь или перестраиваешь дело, сложно расставаться с задачами, ведь они — часть твоего детища. Для работающей оргструктуры нужно научиться другому: отстраниться от желания успеть всё самостоятельно, разделить сферы ответственности и признать, что компетенций не хватит на всё сразу, но они нужны в стратегическом управлении. Для этого вернёмся к оценке потенциала персонала и продумаем, кто может стать замом. И тут используй наш чек-лист для делегирования!

Развивай коммуникацию в команде

Чтобы проинформировать сотрудников. Люди переходят с одних должностей на другие, подотчётность тоже может меняться. При наличии хорошей коммуникации оргструктуру легко обновлять и заново распространять среди сотрудников.
Чтобы избежать ошибок. Структура организации начинается с теории, но проверяется на практике. Связь менеджеров и сотрудников производства в процессе помогает выявить ошибки в первой версии структуры. Часто именно те, кто реализует менеджмент на практике — рядовые сотрудники — могут найти простые и понятные решения.
Чтобы задать командный дух. Сегодня больше компаний ориентируются не только на совместную работу, но и тимбилдинги, стратсессии и другие возможности совместной деятельности. Это сокращает дистанцию и закладывает доверительные отношения. А плохо построенные связи фрустрируют и создают ощущение несправедливой оторванности от проекта.

***

Теперь ты чуть больше знаешь о специфике структур организаций: сможешь выбрать подходящую себе для места работы, точно поймёшь, о чём речь, если на собеседовании скажут «У нас плоская организация» — или даже задумаешься о перестройке собственной компании.

Источник

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Содержание

Цель и функции организационной структуры
Характеристики организационной структуры
Типы организационных структур
Горизонтальная структура управления
Вертикальная структура
Дивизиональная структура
Комбинированная структура
Этапы построения организационной структуры
Примеры организационных структур

Организационная структура — это система взаимосвязей и взаимоотношений между уровнями управления на предприятии. Ее формируют в зависимости от целей бизнеса и от того, какие подразделения требуются для выполнения актуальных задач. Подробнее об оргструктуре рассказываем в статье

Цель и функции организационной структуры

Цель организационной структуры — обеспечить эффективное течение бизнес-процессов и распределение обязанностей между различными уровнями управления и сотрудниками. Организационная структура предприятия описывает порядок принятия решений на предприятии и кто за какие функции отвечает.

Функции организационной структуры:

давать понимание, в каком направлении движется компания;
распределять задачи бизнеса по подразделениям;
обозначать и фиксировать порядок принятия решений;
определять ответственность и компетентность каждого подразделения в решении задач;
формировать связи между сотрудниками.

Та или иная организационная структура образуется на этапе создания компании. Она есть на любом предприятии. По мере эволюции компании, роста ее численности структура управления может и должна меняться.

Характеристики организационной структуры

Выделяют несколько характеристик организационной структуры управления:

Иерархичность. Руководитель компании ставит задачи непосредственным подчиненным, а те — своим подчиненным. Чем выше сотрудник находится в иерархии компании, тем больше зоны его контроля и ответственности.
Централизация власти. За конечные стратегические решения, касающиеся направления движения компании, может отвечать один человек либо несколько.
Наличие правил. Это свод регламентов, норм, инструкций, по которым компания работает. Они могут быть прописанными и нет, но обязательны для исполнения всеми: работники должны воспринимать структуру управления одинаково, вне зависимости от того, какой человек какую должность занимает.
Распределение обязанностей и специализация. Выявляет необходимость тех или иных должностей. В компаниях с высоким уровнем специализации сотрудники выполняют задачи, полностью соответствующие их квалификации, в компаниях с низким уровнем — выполняют много разнонаправленных задач.
Наличие подразделений, или департаментализация. Если департаментализация строгая, отделы не взаимодействуют между собой. При свободной департаментализации, наоборот, работники из разных подразделений коммуницируют и сотрудничают.

Типы организационных структур

В организационной структуре управления есть такие виды связей:

горизонтальные — связи одного уровня, выстраиваются между подразделениями, которые иерархически никак не подчиняются друг другу;
вертикальные — связи, формирующиеся между подчиненными и руководящими подразделениями.

Организационные структуры в зависимости от преобладающих связей могут относиться к одному из нескольких типов.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура практически устраняет бюрократию. Процесс принятия решений идет быстро, как и распространение информации по всем сотрудникам компании. В итоге компания быстро адаптируется к изменениям на рынке и реагирует на них. Сотрудники находятся в равных отношениях, могут свободно генерировать идеи. Любая инициатива рассматривается, и если она ведет к развитию, то поощряется и принимается. За воплощение идеи, как правило, отвечает тот, кто ее предложил.

Такая структура предприятия обычно выстраивается в творческих коллективах, старт-апах, молодых рекламных агентствах, когда один предприниматель или группа бизнесменов начинают активно развивать компанию, приглашать в команду увлеченных единомышленников.

Четкое разделение труда и отделы как таковые могут отсутствовать. Многие сотрудники совмещают несколько обязанностей: например, менеджер по работе с клиентами может отвечать на звонки, заказывать канцелярию, бронировать гостиницы и заниматься корпоративным сайтом. Руководитель тоже участвует в производственном процессе. Любой сотрудник обращается к нему напрямую.

Недостатки горизонтального типа:

Необходимость единого видения целей. Если оно различается у разных сотрудников, во взаимодействии появляются разногласия, снижается продуктивность команды.
Если бизнес расширяется и масштабируется, может наступить этап, когда исключительно горизонтальные связи уже не смогут эффективно работать на выполнение бизнес-задач. И организационная структура начнет меняться: появится уровень линейного менеджмента.

Горизонтальная неформальная структура может трансформироваться в вертикальную.

Вертикальная структура

Вертикальная структура подразумевает строгую иерархию. Она похожа на пирамиду: исполнитель подчиняется начальнику отдела, начальник отдела — директору департамента, директор департамента — генеральному. В крупной компании или корпорации может быть несколько звеньев управления: группы, отделы, дирекции, департаменты.

Вертикальная оргструктура логично выстроена: сначала задачи спускаются снизу вверх — от топ-менеджера к линейным менеджерам, затем к руководителям групп и к исполнителям. После выполнения задачи снизу вверх идет отчет.

Преимущества вертикального типа:

управленческая функция четко выражена;
на всех уровнях высокая степень ответственности;
быстро принимаются решения и выполняются задачи — при условии гибкости топ-менеджмента.

Недостатки вертикального типа:

Искажение и застревание информации, особенно когда она идет снизу вверх. Пример: высшее руководство узнает о проблемах рядовых сотрудников, только когда они дошли до острой стадии.
Низкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка из-за бюрократии и долгого согласования.
Руководители загружены на всех уровнях.
Власть у одного человека. Руководитель может использовать ее для своей выгоды либо быть негибким, подверженным негативному влиянию, которое распространяет в директивном порядке на подчиненных.

В вертикальной структуре управления выделяют подтипы.

Линейная. Есть один руководитель, в руках которого — главная управленческая функция и власть. Ему подчиняются исполнители либо руководители подразделений. Подходит для небольших компаний. Задачи выполняются четко и в срок, поскольку действуют жесткая иерархия и дисциплина.

Функциональная. Порядок подчинения четкий, понятный. Каждый сотрудник выполняет определенную профессиональную функцию, штат распределен по подразделениям. Работники понимают свою ответственность, выполняют свои задачи с максимальной скоростью и эффективностью.

Возможные риски: сложно контролировать выполнение большого количества задач и действий; отсутствует командная работа, поскольку сотрудники не знают, что происходит у коллег.

Линейно-штабная, или линейно-функциональная. Есть руководитель и несколько линейных менеджеров. Последние не принимают стратегических решений, а могут действовать только в рамках своих отделов. Они помогают руководителю компании выполнять определенные функции управления — контролировать работу бухгалтерии, технических специалистов, отдела маркетинга.

У каждого линейного менеджера свой штаб, куда входят подчиненные подразделения, группы, сотрудники, выполняющие конкретные функции. Процесс принятия решений медленный, бюрократизация высока.

Матричная структура. Подтип вертикальной структуры с элементами функциональной и продуктовой, о которой расскажем позже. Для матричной структуры характерно двойное, в некоторых случаях тройное подчинение: исполнитель может получать задачи и отчитываться функциональному (непосредственному) руководителю и проектному (продуктовому) менеджеру.

Проектные менеджеры контролируют исполнение проекта, а функциональный руководитель управляет ресурсами. Менеджер проекта получает полномочия от высшего руководства, эти полномочия могут меняться в зависимости от сложности, срочности бизнес-задач.

Внимание. Эффективность достигается при условии, если проектный менеджер постоянно взаимодействует с сотрудниками-исполнителями.

К недостаткам матричной структуры относятся:

возможное безразличие, невовлеченность сотрудников в проект;
конфликты интересов при двойном подчинении;
ограниченность полномочий проектного менеджера.

Дивизиональная структура

В отдельный тип организационных структур выделяют дивизиональную. При ней группировка должностей и подразделений происходит с привязкой к филиалам, продуктам и рынкам.

Подтипы дивизиональной структуры:

Продуктовая, или товарная. Подразумевает организацию работы, связанной с продуктами. Например, компания производит четыре продукта, и у нее есть четыре подразделения, каждое из которых отвечает за выпуск «своего». Решения принимаются быстро, эффективность высокая. Внутри подразделений может наблюдаться конкуренция. Из-за большого количества организационных уровней развитие бизнеса иногда стопорится.
Рыночная, или потребительская. Сотрудники группируются по рынкам, каждый рынок — отдельное подразделение. Проблемы на каждом рынке решаются отдельно, сотрудники, отвечающие за свой рынок, заинтересованы выполнять задачи вовремя, приобретают необходимый опыт. Но может возникать конкуренция, а принятие решений — вызывать конфликты. Производительность трудно контролировать.
Географическая, или региональная. Каждый филиал или офис в конкретном регионе представляет собой отдельное подразделение. Коммуникация на местах чаще эффективная, сотрудники лучше разбираются в местном рынке, культурных особенностях. Решения принимаются гибко и взвешенно. Но принципы компании могут отличаться в разных подразделениях, взаимодействие коллег из разных регионов может проходить неэффективно.

Комбинированная структура

В зависимости от специфики предприятия могут образовываться организационные структуры с элементами разных типов или смешанные. Например, в рамках одной компании для одних подразделений эффективнее выстроить линейно-функциональную структуру, для других — матричную.

Этапы построения организационной структуры

Организационная структура строится исходя из специфики деятельности компании, вида товаров, которые она производит, или услуг, которые оказывает. Создание эффективной структуры управления базируется на следующих принципах:

Между иерархией и гибкостью в принятии решений в зависимости от внешних условий должен быть достигнут баланс.
Управленческие решения следует передавать по максимально коротким каналам.
Внутренние действия должны быть постоянны, цикличны, не требовать перманентной разработки новых операций.

Последовательность построения организационной структуры.

Этап 1 — определение бизнес-стратегии. Стратегия на ближайшие пять лет влияет на выбор типа организационной структуры.

Этап 2 — определение направлений работы и сегментации. Выделяются все направления, чтобы определить уровни структуры производства.

Этап 3 — выделение центра ответственности и центра прибыли. Определяется высшее руководство, выделяются департаменты с их ролями.

Этап 4 — определение вида деятельности каждого центра.

Этап 5 — определение бизнес-процессов. Все бизнес-процессы изучаются и описываются с точки зрения требуемых ресурсов. Для каждого бизнес-процесса подбираются исполнители с соответствующим уровнем квалификации.

Этап 6 — назначение ответственных за бизнес-процессы.

Этап 7 — определение способов взаимодействия в каждом центре. Функционал разграничивается, устанавливается порядок взаимодействия между разными центрами.

Этап 8 — формирование управления на корпоративном уровне с учетом видения руководителя компании.

Этап 9 — закрепление организационной структуры в документах и регламентах, формальное описание функций каждого подразделения, фиксация уровней ответственности.

Примеры организационных структур

Линейно-функциональную структуру имеет подавляющее большинство современных российских предприятий. Например, такая структура характерна для туристической компании «ИННА-ТУР».

В компании строгая иерархия управления. Обязанности сотрудников четко разделены, работники подбираются исходя из их профессионального опыта и деловых качеств. Правила и нормы регламентированы. Сотрудников повышают, ориентируясь на их умения и навыки.

Интересы собственников совпадают с целями организации. Решения принимаются с учетом внешних изменений. Каждое функциональное подразделение выполняет круг определенных задач. Должности сотрудников соответствуют задачам и компетенциям: отдел туроператоров, маркетинга, финансовый отдел и другие. Большие отделы разделены на более мелкие с целью снизить нагрузку на управленцев.

Многие IT- и аутсорс-компании строят организационную структуру по системе Agile, например компания «Кнопка», которая занимается бухгалтерским аутсорсингом.

При такой оргструктуре формальные отделы и департаменты отменяются. Создаются проектные команды — так называемые круги. Каждый круг решает свою конкретную бизнес-задачу. В Agile-структуре нет многозадачности. Структура обеспечивает высокую гибкость, качественное исполнение работы, ориентацию на потребности и запросы заказчиков. Все бизнес-процессы настраиваются на решение задач бизнеса и заказчиков.

Автор: Ксения Воловик

Что такое организационная структура предприятия

Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.
Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.
Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.
Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.
Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Типы организационных структур

Линейная структура предприятия

На схеме это выглядит так:

Функциональная структура предприятия

На схеме это выглядит так:

Линейно-функциональная структура предприятия

Дивизиональная структура предприятия

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

по видам выпускаемой продукции;
по конечному потребителю;
по местоположению.

На схеме это выглядит так:

Матричная структура предприятия

Схематично матричную структуру можно представить так:

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;
некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Для оптимизации оргструктуры следует:

четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;
посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;
продумать и прямое, и функциональное подчинение;
исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Как организовать структуру компании, какие инструменты и способы планирования использовать

Создание собственной компании, работающей в той или иной сфере деятельности, представляет собой нелегкий и многоэтапный процесс, напрямую связанный со множеством организационных процессов. Если вы только начинаете собственное дело, то планирование является важнейшим аспектом, то же касается и следующих уровней масштабирования, когда один офис перерастает в сеть филиалов, компания разрастается и требует создания более сложной организационной структуры.

На каждом из этапов нужны соответствующие инструменты и способы, которые помогут держать все под контролем, организовать разумное взаимодействие между сотрудниками, отделами, филиалами, партнерскими организациями. Все это можно назвать организационным планированием, включающим в себя в первую очередь структурную организацию компании, а в дальнейшем, возможно, и группы компаний в зависимости от тех успехов, которых удастся добиться.

Стоит подробней разобрать все доступные инструменты и способы которые могут эффективно помочь на разных этапах структурного и организационного планирования. Кроме того, наша компания готова предложить свои инструменты для руководителей и персонала компании.

Правильная организационная структура компании — первый и главный шаг к успеху

Любую компанию можно представить как набор материальных и нематериальных ресурсов, которые используются для достижения той или иной цели в рамках разработанной стратегии. Далеко не всегда главной задачей является извлечение прибыли любыми путями. Кроме того, компания должна заботиться о собственной репутации, развитии партнерских отношений. Должны приниматься определенные меры и решения для эффективной конкурентной борьбы.

Задач много, и каждый день появляются новые. Для того чтобы эффективно решать их, потребуется выстроить правильную и эффективно работающую структуру компании, включающую в себя отдельных сотрудников и отделы. Однако недостаточно просто создать должность и поставить на нее человека. В первую очередь необходимо создать связи между сотрудниками, организовать процесс, контроль и эффективное взаимодействия. Для этого персонал, включая руководителей отделов и служб, должен знать следующее:

перечень собственных должностных обязанностей;
зоны ответственности других сотрудников, а также то, к кому и по каким вопросам можно обращаться;
какие инструменты, ресурсы материального, нематериального типа имеются в отделе (компании) для решения той или иной задачи;
кто и кого замещает в случае отсутствия на рабочем месте, какова иерархия на разных уровнях.

Таким образом, должна быть создана четкая структура руководства от группы к отделу, от отдела к филиалу, от филиала к компании в целом. Каждый сотрудник на своем месте должен знать, что и как делать, кто руководит процессом и чего от него ждут. В такой ситуации, когда создана эффективная организационная структура, в значительной степени повышаются скорость и качество решения организационных вопросов.

Виды организационных структур

Годы развития систем и методов менеджмента в организациях и предприятиях позволили сформировать несколько основных разновидностей организационных структур компаний. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки и выбирается исходя из особенностей действий в той или иной деловой среде. В частности, принято выделять следующие виды организационных структур:

линейные;
функциональные;
линейно-функциональные, сочетающие в себе принципы первых двух вариантов структур;
дивизиональные;
гибкие, предусматривающие возможность адаптации под конкретные условия работы.

Также, в зависимости от иерархических особенностей и организации управления, разделить структуры можно на централизованные, в которых решения принимаются центральным офисом, и децентрализованные — решения принимаются отдельно в каждом сегменте структуры или коллегиально.

Плюсы, минусы и особенности линейных структур

Особенностью линейной структуры является выстраивание прямой иерархической линии. Присутствует основной руководитель, единолично способный принимать все ключевые решения, и далее выстраивается линия замов, руководителей отделов и прочих помощников, контролирующих каждый последующий уровень.

Масштабирование такой схемы может быть самым разным — от одного офиса до целой сети филиалов, имеющих централизованное управление, даже находясь в разных странах. В таких системах основные решения принимаются исключительно одним человеком.

К достоинствам линейной структуры можно отнести следующее:

оперативность в принятии решений, так как за все отвечает фактически один человек;
понятный принцип организационных процессов и налаженных связей между отдельными звеньями сотрудников и руководителей в общей иерархии;
оперативное исполнение указаний и принимаемых решений;
четкое понимание перечня выполняемых задач и обязанностей каждого сотрудника.

При наличии очевидных преимуществ существуют и не менее очевидные недостатки:

чем больше масштабирование, тем дольше и сложней путь от принявшего решение до его исполнителя;
увеличивается количество начальников для каждого сотрудника;
значительно повышаются требования к главному управляющему, который самолично должен принимать стратегические решения и понимать их значимость и влияние на процессы.

Таким образом, даже в такой иерархической системе необходимо помнить о гибкости и стремиться различными способами и инструментами нивелировать недостатки.

Структуры, близкие к линейным

Из-за простоты линейных структур их признаки могут наблюдаться и в нелинейных, что не является недостатком, и избежать этого достаточно сложно. К близким по своему типу структурным организациям можно отнести следующие:

функциональные. Предполагается возможность назначения руководителей по основным функциональным сегментам и отделам, будь то сбыт, технический контроль, маркетинг и прочее. Это может приводить к тому, что один сотрудник находится в подчинении сразу у нескольких руководителей, к примеру по техническому контролю и менеджменту;
линейно-функциональные. Объединяют в себе принципы построения линейной иерархии, а также возможность назначения руководителей отдельных отделов и служб для повышения гибкости системы;
дивизиональные. В одной организационной системе может быть создано несколько дивизионов, которые способны взаимодействовать на минимальном уровне. Разделение производится по ключевым параметрам, чаще всего носящим географический характер.

Приведенные примеры управленческих структур могут обладать большей гибкостью, особенно при значительном масштабировании, но по факту имеют схожую иерархию и ключевые моменты организации.

В чьи задачи входит планирование организационной структуры

Планирование является многоэтапным процессом, требующим определенного и квалифицированного подхода на каждом этапе. К примеру, решение об открытии новой вакансии, принятии сотрудника и расширении штата принимается исходя из общей рабочей нагрузки, ложащейся на уже имеющихся специалистов. Штат может быть расширен в связи с повышением объемов производства или в результате того, что нужна абсолютно новая рабочая единица с определенной квалификацией и навыками для выполнения работ, которые ранее не требовались. Наем может быть постоянным или же временным, для выполнения конкретных задач.

Ответственность за структурные решения, открытие определенных отделов, назначение их руководителей и прочих сотрудников принимает руководитель компании. Если компания имеет структуру открытого акционерного общества, руководитель назначается собственниками или акционерами.

В конечном итоге компания может иметь самую разную структуру от линейной до дивизионной. В большинстве случаев это не сильно влияет на выполняемые функции и задачи, но может отражаться на скорости и эффективности принятия и исполнения решений, реализации принятой стратегии развития и прочих факторах, которые надо учитывать.

Инструменты, предлагаемые нашей компанией для построения структурной схемы управления

Реализация сложных проектов, а тем более разработка корпоративной структуры управления для компании среднего или крупного бизнеса требует соответствующих инструментов. Они необходимы для фиксации принимаемых решений, определения путей их реализации, коммуникаций с другими сотрудниками и отделами.

Для всего перечисленного выше и многих других работ разработаны специальные сервисы от компании Projecto. С помощью предлагаемых решений можно составить структуру компании, проработав основные детали и решения, а также получить следующие возможности:

создание аккаунтов для всех сотрудников для дальнейшего общения и распространения данных;
постановка и контроль исполнения задач в рамках различных проектов;
проектное управлением со множеством дополнительных инструментов мониторинга;
безопасное хранение данных, файлов, документов различного типа, организованный и структурированный доступ к ним;
распространение и формирование уведомлений и оповещений;
быстрый поиск данных по структурированным разделам;
ведение корпоративной почты, переписки, рассылок и т. д.

Таким образом, клиенту предлагается хорошо структурированный, быстрый, простой и понятный органайзер с возможностью доступа с разных устройств. При разработке учитывалась специфика компаний, занятых в разных сферах коммерческой и производственной деятельности.

Наши сервисы разработаны для компаний, работающих в разных сферах, с разным количеством сотрудников, отделов, клиентов и т. д. Наши инструменты будут одинаково полезны и эффективны для самых разных случаев и ситуаций. Чтобы начать создание структуры компании, выполните следующие действия:

Запустите приложение, пройдите авторизации и перейдите в раздел «Люди».
Далее потребуется создать компанию, для чего нужно указать ИНН и полное название организации, а также придумать буквенное обозначение, которое в дальнейшем будет использовано в переписке. Обратите внимание, буквенное обозначение и ИНН можно не указывать в обязательном порядке, но в дальнейшем это может упростить работу.
Создавайте новые отделы компании. При этом можно указать иерархические параметры, подчинение тому или ному отделу, прописать руководителей, наименования должностей, указать контактные данные и множество другой информации.
На данном этапе формирование структуры завершено и в любой момент может быть продолжено, если нужно добавить новую или дополнительную информацию.

Все данные можно отследить в визуальной карте компании. Нет ограничений по созданию дополнительных уровней, внесению сотрудников в базу, назначению новых должностей и принятию прочих организационных решений.

Дополнительные возможности формирования структуры в Projecto

Наша система предоставляет возможность внесения любых изменений в главный отдел структуры. Дает возможность назначать и снимать с должности руководителей, отдельных сотрудников, менять название. Все сотрудники отдела отображаются в единой системе, вы получаете доступ к их профилям. Это позволяет ставить задачи, отслеживать их, изучать динамику исполнения отдельных проектов, держать руку на пульсе.

Формат отображения также можно настраивать исходя из того, как удобно воспринимать информацию вам, настраивать уведомления, оповещения по разным вопросам. Также можно формировать новые отделы, если это необходимо, назначать руководящих сотрудников, решать любые другие задачи, связанные с организационной структурой.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

управление (человек, группа людей, принимающих решения),
правила работы,
бизнес-процессы,
формальное и неформальное распределение труда.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
увязка всех рабочих процессов и их участников;
группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Основные виды:

линейная,
функциональная,
линейно-функциональная,
дивизиональная,
рыночная,
матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

Плюсы:

простота и скорость принятия управленческих решений,
ясность в распределении обязанностей,
дисциплина.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

Плюсы:

узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
оперативность принятия управленческих решений;
минимизация дублирования работ.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.

Минусы:

возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
появление нездоровой конкуренции между структурами,
разница в продуктивности направлений,
увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
оперативность принятия управленческих решений;
понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

возможное непонимание местной специфики;
проблемы взаимодействия между подразделениями;
разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

Плюсы:

решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
специфику разработки товаров, производства, сбыта;
сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Источник: материалы сайта blog.oy-li.ru

Источник

Содержание

Цель и функции организационной структуры
Характеристики организационной структуры
Типы организационных структур
Этапы построения организационной структуры
Примеры организационных структур
Лайфхак: 4 чит-кода переговоров от Владимира Волошина

Скачать бесплатно

Цель и функции организационной структуры

Функции организационной структуры:

давать понимание, в каком направлении движется компания;
распределять задачи бизнеса по подразделениям;
обозначать и фиксировать порядок принятия решений;
определять ответственность и компетентность каждого подразделения в решении задач;
формировать связи между сотрудниками.

Характеристики организационной структуры

Выделяют несколько характеристик организационной структуры управления:

Иерархичность. Руководитель компании ставит задачи непосредственным подчиненным, а те — своим подчиненным. Чем выше сотрудник находится в иерархии компании, тем больше зоны его контроля и ответственности.
Централизация власти. За конечные стратегические решения, касающиеся направления движения компании, может отвечать один человек либо несколько.
Наличие правил. Это свод регламентов, норм, инструкций, по которым компания работает. Они могут быть прописанными и нет, но обязательны для исполнения всеми: работники должны воспринимать структуру управления одинаково, вне зависимости от того, какой человек какую должность занимает.
Распределение обязанностей и специализация. Выявляет необходимость тех или иных должностей. В компаниях с высоким уровнем специализации сотрудники выполняют задачи, полностью соответствующие их квалификации, в компаниях с низким уровнем — выполняют много разнонаправленных задач.
Наличие подразделений, или департаментализация. Если департаментализация строгая, отделы не взаимодействуют между собой. При свободной департаментализации, наоборот, работники из разных подразделений коммуницируют и сотрудничают.

В открытом доступе до 24 сентября

Полезные материалы
для руководителей из закрытого
клуба Деловой Среды

Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей. 87% наших партнеров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно.

Скачали 17893

Типы организационных структур

В организационной структуре управления есть такие виды связей:

горизонтальные — связи одного уровня, выстраиваются между подразделениями, которые иерархически никак не подчиняются друг другу;
вертикальные — связи, формирующиеся между подчиненными и руководящими подразделениями.

Как открыть кафе с нуля: пошаговая инструкция

Горизонтальная структура управления

Недостатки горизонтального типа:

Необходимость единого видения целей. Если оно различается у разных сотрудников, во взаимодействии появляются разногласия, снижается продуктивность команды.
Если бизнес расширяется и масштабируется, может наступить этап, когда исключительно горизонтальные связи уже не смогут эффективно работать на выполнение бизнес-задач. И организационная структура начнет меняться: появится уровень линейного менеджмента.

Горизонтальная неформальная структура может трансформироваться в вертикальную.

Вертикальная структура

Преимущества вертикального типа:

управленческая функция четко выражена;
на всех уровнях высокая степень ответственности;
быстро принимаются решения и выполняются задачи — при условии гибкости топ-менеджмента.

Недостатки вертикального типа:

Искажение и застревание информации, особенно когда она идет снизу вверх. Пример: высшее руководство узнает о проблемах рядовых сотрудников, только когда они дошли до острой стадии.
Низкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка из-за бюрократии и долгого согласования.
Руководители загружены на всех уровнях.
Власть у одного человека. Руководитель может использовать ее для своей выгоды либо быть негибким, подверженным негативному влиянию, которое распространяет в директивном порядке на подчиненных.

В вертикальной структуре управления выделяют подтипы.

В открытом доступе до 24 сентября

Полезные материалы
для руководителей из закрытого
клуба Деловой Среды

Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно предвидеть и знать многое. Команда Деловой Среды подготовила подборку полезных материалов вам в помощь, которая поможет разобраться во всех тонкостях управления.

Мы искренне хотим помочь вам реализовать мечту об успешном бизнесе:

Скачали 17893

К недостаткам матричной структуры относятся:

возможное безразличие, невовлеченность сотрудников в проект;
конфликты интересов при двойном подчинении;
ограниченность полномочий проектного менеджера.

Дивизиональная структура

Подтипы дивизиональной структуры:

Продуктовая, или товарная. Подразумевает организацию работы, связанной с продуктами. Например, компания производит четыре продукта, и у нее есть четыре подразделения, каждое из которых отвечает за выпуск «своего». Решения принимаются быстро, эффективность высокая. Внутри подразделений может наблюдаться конкуренция. Из-за большого количества организационных уровней развитие бизнеса иногда стопорится.
Рыночная, или потребительская. Сотрудники группируются по рынкам, каждый рынок — отдельное подразделение. Проблемы на каждом рынке решаются отдельно, сотрудники, отвечающие за свой рынок, заинтересованы выполнять задачи вовремя, приобретают необходимый опыт. Но может возникать конкуренция, а принятие решений — вызывать конфликты. Производительность трудно контролировать.
Географическая, или региональная. Каждый филиал или офис в конкретном регионе представляет собой отдельное подразделение. Коммуникация на местах чаще эффективная, сотрудники лучше разбираются в местном рынке, культурных особенностях. Решения принимаются гибко и взвешенно. Но принципы компании могут отличаться в разных подразделениях, взаимодействие коллег из разных регионов может проходить неэффективно.

Комбинированная структура

Этапы построения организационной структуры

Между иерархией и гибкостью в принятии решений в зависимости от внешних условий должен быть достигнут баланс.
Управленческие решения следует передавать по максимально коротким каналам.
Внутренние действия должны быть постоянны, цикличны, не требовать перманентной разработки новых операций.

Последовательность построения организационной структуры.

Этап 4 — определение вида деятельности каждого центра.

Этап 6 — назначение ответственных за бизнес-процессы.

Этап 8 — формирование управления на корпоративном уровне с учетом видения руководителя компании.

Примеры организационных структур

Автор: Ксения Воловик

Материал основан на следующих источниках:

Ястребов К. Л. и др. Организационная структура предприятия //Транспортная инфраструктура Сибирского региона. – 2015. – Т. 2. – С. 248-255.
Комаева Л. Э. Эффективность организационной структуры предприятия //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2012. – №. 12 (48). – С. 121.
Назаренко М. А., Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий //Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – №. 5-2. – С. 143-146.

Источник