Структура корпоративной стиль руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является неотъемлемой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизнии деятельности корпорации они разделяют; что, поихмнению, хорошо, а что — плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Соотносить, сопоставлять эти ценности и действовать в соответствии с актуальными задачам и воспитания, нелегковзрослым опытным людям, пропустившим вседуховные и экономические кризисы Российского общества через собственную жизнь, что уж говорить о новом поколении. Не последнее место занимает и молодежь, которая более оптимистична и гибка в условиях изменений на предприятиях, адаптивна к новым условиям и творчески подходит к решению различных задач.

Решающим фактором эффективной деятельности российских организаций в условиях рынка становится формирующаяся национальная корпоративная культура. На современном этапе надлежащий уровень корпоративного управления является конкурентным преимуществом и это очень важно в период интеграции Российской Федерации в ВТО.

Когда оно организовано эффективно, то обеспечивает компании следующие преимущества: обеспечение доступа к рынку капиталов, уменьшение стоимости внешних финансовых ресурсов, содействие росту эффективности, повышение результативности управление рисками, обеспечение корпоративной безопасности и повышение социальной ответственности за счет улучшения деловой репутации и роста конкурентоспособности.

Полноеисистематизированноеосуществлениеорганизационногоиуправленческогообеспечения процесса формирования иразвития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его результативности.

Эффективная корпоративная культура способствует формированию потенциала организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем, обеспечивающих рост прибыли организации, повышение её капитализации и рыночной стоимости (преимущественно за счет улучшения системы управления персоналом, роста его удовлетворенности трудом, ростом производительности и вовлеченности в развитие предприятия).

Разработка моделей корпоратив­ной культуры связана с идеями П. Бергера, Т. Лукмана, Д. Сильвермана, Э. Шейна, Т. Дилла, А. Кеннеди и др. Вместе с тем, корпоративная культура, ее формирование и развитие тесно связано с принятием решений на предприятиях, потому среди таких специалистов по управлению предприятиями, как Э. Шейн, М. Тевене, К. Камерон, Д.Олдхем и др. также активно разрабатываются направления улучшения корпоративной культуры.

За последнее десятилетие появился ряд работ отечественных ученых, рассматривающих различные аспекты развития и формирования корпоративной культуры организации: А.А. Крупанина, Э.А. Капитонова, Е.В. Песоцкой, О.С. Причины, В.А. Спивака, Т.О. Соломандиной, В.В. Томилова и др.

Целью работы является изучение особенностей и путей совершенствования корпоративной культуры и делового кредо в ООО «Самолет Девелопмент».

Задачи исследования:

• Рассмотрение сущности понятия и особенностей структуры корпоративной культуры предприятия.
• Изучение особенностей формирования корпоративной культуры.
• Анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия.
• Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры на предприятии.

Объектом исследования является PR-агентство «ИМА-Консалтинг».

Предметом выпускной квалификационной работы являются особенности формирования и управления корпоративной культуры предприятия.

В основу теоретической базы работы положены труды как отечественных, так и зарубежных исследователей (А.Р. Алавердов, М.Ю. Горбунова, В.А. Ильганаева, И.Н. Кузнецов, Д.В. Львов, Э. Шейн и др.), статьи из периодических изданий (М. Игитян, Б. Крылов, А.В. Сбитнев, А.А. Фазлыев, В.В. Щербина и др.).

Практическая значимость состоит в возможности использования полученных результатов и разработанных рекомендаций в улучшении корпоративной культуры исследуемого предприятия в целях повышения эффективности организации системы управления персоналом и деятельности предприятия в целом. Также разработанные рекомендации могут послужить инструментом совершенствования корпоративной культуры на других предприятиях, имеющих проблемы с организацией и эффективным управлением корпоративной культурой.

Методология исследования представлена опросом, индукцией и дедукцией.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1. Сущность и виды корпоративной культуры, место стиля руководства в корпоративной культуре

Каждая организация характеризуется присущей сугубоей культурой. Она подобна личному портрету че­ловека: это нематериальный, постоянно при­сутствующий образ, придающий значение, направление и основу жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на пове­дение человека, организационная культура, несомненно, влияет на поведение людей в корпорации. В основе организационной куль­туры лежат те идеи, взгляды, ценности, которые разделяются членами организации. Это «зерно», из которого произрастает все ос­тальное: и стили поведения, и ценности об­щения[13, С. 106-108].

Корпоративную же культуру в самом общем виде можно определить, как систему социокультурных связей, отношений и взаимодействия социальных субъектов в ходе процессов организации, самоорганизации и профес­сиональной деятельности.

Организации с выраженной корпоративной культурой более эффективны в привлечении человеческих ресурсов за счёт использования эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет ма­териальные потребности первого уровня, следуют потребности другого уровня: нема­териальная мотивация, положение в коллек­тиве, общность ценностей — приоритет обре­тает организационная культура.

Корпоративная культура в виде сложившихся традиций и руководящих принципов существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют[13, С. 106-108].

Согласно Н. А. Чижову, организационную культуру можно описать на языке ценностей, норм, артефактов. Ядром организационной культуры являются ценности, принятые всеми сотрудниками организа­ции. Ценности могут быть позитивными, ве­дущими людей к таким образцам поведения, которые стимулируют достижение организа­ционных целей, и негативными, отрицатель­но влияющими на организационную эффек­тивность. Нормы — это правила поведения, «правила игры», которые неофициально на­правляют поведение. Нормы сообщают лю­дям о том, что, как предполагается, они долж­ны делать, говорить, как поступать, даже ка­кую одежду носить. Артефакты — это види­мые и осязаемые аспекты организационной культуры. Люди их видят, слышат и ощуща­ют. Артефакты могут включать в себя рабо­чую среду, язык делового общения, манеру обращения друг к другу, гостеприимство по отношению к клиентам. К артефактам отно­сятся и установившиеся в компании ритуалы, праздники и обычаи [1, С. 54].

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть собственные инструменты: философия компании; корпоративная этика, пространство, dresscode, события, система открытого управления, корпоративные мифы, рекрутинг, обучение сотрудников, социальная ответственность [10, С. 22-27].

В качестве авторской формулировки понятия корпоративной культуры предлагается рассмотрение ее с точки зрения совокупности принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Под культурным кодом предприятия мы понимаем реальный или идеальный культурный профиль, сформированный на основе совокупности доминирующих корпоративных ценностей и характеризующий определенный тип корпоративной культуры.

Культурный код предприятия определяется такими факторами, как стратегия бизнеса, жизненный цикл предприятия, размер компании, ее история, преобладающий стиль управления и т. д. За разработку идеального культурного кода предприятия отвечает высшее руководство. В силу разных причин реальный культурный код может отличаться от идеального (предпочитаемого). В такой ситуации возникает необходимость корректировки корпоративной культуры.

Основой формирования корпоративного кода являются преобладающие корпоративные ценности, по сути, отвечающие на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» применительно к деятельности конкретной компании. Знание корпоративных ценностей и их учет в работе помогает персоналу успешно адаптироваться в компании, достигать поставленных целей, поддерживать внешние и внутренние коммуникации, регулировать конфликтные ситуации.

Для создания культурного кода предприятия необходимо взять за основу одну из типологий корпоративных культур.

Как правило, в корпоративной культуре предприятия присутствуют элементы всех четырех типов. Культурный код предприятия отражает приоритетные типы, которые становятся основными при формировании и развитии его корпоративной культуры[23].

Таким образом, нами сформулировано понятие корпоративной культуры, ее особенности и различные типологии. Рассмотрим далее механизм формирования корпоративной культуры.

1.2. Механизм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура любой организации проявляется, вольно или невольно, в каждую минуту, независимо от того, управляется ли она или сложилась стихийно. Однако практика показывает, что неуправляемый процесс часто приводит к непредсказуемым последствиям.

Рассмотрим основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Правила бизнес-этики призваны минимизировать финансовые и юридические риски предприятия. Они определяют недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании (репутация организации, стиль управления, морально-психологическая атмосфера в коллективе, возможности профессионального роста, политика и уровень вознаграждений и поощрений, соблюдение трудового законодательства и др.) интересует соискателя, прежде всего.

Что касается удержания ключевых специалистов, то основной фактор в этом вопросе — поведение каждого отдельного руководителя. Ведь человек приходит работать в компанию, а уходит чаще всего от своего непосредственного начальника.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. Данная функция направлена на привлечение и удержание клиентов, укрепление имиджа и репутации, обеспечение конкурентного преимущества. Все это тесно связано с маркетингом, рекламой, внешним PR и развитием продвижения товаров или услуг и позиционировании организации на рынке. В контексте же корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании[20].

Механизм влияния высшего руководства на характеристику сообщества сотрудников организации (т. е. корпоративную культуру) является достаточно известным и носит название «кадровая политика», результат которой — только часть того результата, который можно обозначить термином «корпоративная культура».

В руках высшего менеджмента компании находится кадровый механизм управления, включающий в себя:

• подбор и подготовку кадров, управление квалификацией и карьерой сотрудников;
• систему контрактных ограничений;
• регулирование функциональных и организационных условий и т. п.

Кроме того, менеджеры высшего звена стремятся выполнить поставленные задачи и достичь определенных целей в соответствии с миссией компании.

Рассмотрим следующие слои в структуре организации: собственники бизнеса; формальные лидеры; неформальные лидеры;исполнители.

Роль представителей данных слоев в формировании культурных ценностей организации значительна, исключительна и смешивать их влияние не только недопустимо, но и невозможно, поскольку они, имея разную численность, иерархическую привязку и место в процессах производства компании, обладают главным различием — своей целевой направленностью и собственной, отличной от других мотивацией.

Можно попытаться с большой вероятностью обозначить цели представителей рассмотренных выше слоев и классифицировать их по следующим критериям:

• место в производственной программе компании;
• место в деятельности данного сообщества;
• сила стремления субъекта социальной группы к цели;
• роль, т. е. обязанности и полномочия.

Процесс формирования и реформированиякорпоративной культуры совершается под воздействием внешних рыночных факторов (стиль формальных лидеров, степень активности и направленность действий неформальных лидеров, степень формализации процессов, взаимодействие формальных и неформальных лидеров, направленность и степень мотивации работников, степень согласованности целей организации, внешняя среда), действующих как основной аргумент преобразований, направленных на совершенствованиекак внутреннего взаимодействия с персоналом,так и внешнего взаимодействия с партнерами,клиентами и конкурентами, а также с потенциальными сотрудниками предприятия.

По итогам проведенного изучения теоретической базы исследования также сделан вывод, что зарубежные системы формирования корпоративной культуры более содержательны, чем отечественные, что актуализирует изучение их специфики и возможности их использования на предприятиях России. Так, рекомендуется при формировании и управлении корпоративной культурой учитывать связи между корпоративной культурой и стратегией предприятия, а также использовать экспертное оценивание проблем корпоративной культуры.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РR-АГЕНТСТВЕ ООО «САМОЛЕТ ДЕВЕЛОПМЕНТ» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «Самолет Девелопмент»

Компания «Самолет Девелопмент» была зарегистрирована в 2012 году командой профессионалов, реализовавших масштабные инвестиционные проекты комплексного строительства в России. В первые два года с начала деятельности приобретались площадки, разрабатывались проекты. И уже в 2014 году был представлен первый жилой комплекс компании – «Люберцы 2015».

Одним из первоочередных принципов работы компании «Самолет Девелопмент» является ориентация на самые высокие стандарты на каждом этапе своей деятельности: от выбора оптимальных с точки зрения транспортной доступности и экологии площадок до высококачественной отделки всех без исключения продаваемых квартир, от самых современных технологий продаж до персонального сопровождения каждого клиента вплоть до заселения в квартиру.

Юридический адрес: г. Астрахань, ул. Горького, д.8, бизнес-центр Kutuzoff Tower, 3 этаж, 6 этаж, 9 этаж.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, федеральным законом, а также иными законодательными, правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

У компании имеются лицензии на выполнение функций заказчика-застройщика, проектные, общестроительные, электромонтажные и сантехнические работы. Специалисты фирмы имеют большой опыт генподрядных работ со сдачей объектов под ключ.

Компания  «Самолет Девелопмент» оказывает весь спектр строительных услуг по возведению загородных домов, коттеджей, дач, особняков. За время работы на рынке жилья фирма зарекомендовала себя как надёжный и качественный партнёр, всегда точно и в срок исполняющий все пожелания заказчика.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— проектирование и строительство градообразующих комплексов, жилья, объектов социального, административного, культурно-бытового и производственного назначения, дорог, инженерных коммуникаций;

— привлечение долевых средств юридических и физических лиц для инвестирования в целевое капитальное строительство, а также с использованием в обороте предприятия по договору;

— разработка и реализация инвестиционных проектов по заказам Заказчика и собственным инвестиционным программам, включая привлечение средств иностранных инвесторов.[37, c.29]

Основной акцент в деятельности фирмы направлен на кирпичное домостроение, как на один из самых перспективных видов современного строительства. В то же время компания может успешно осуществить реконструкцию ранее построенного здания или выполнить ремонт устаревшей конструкции.

Компания выполняет также работы по реконструкции, которые включают:

-реорганизацию и переоборудование внутренних помещений;

— усиление всех несущих конструкций;

— строительные работы с целью изменения полезной площади дома – пристройки, надстройки, переоборудование чердачного помещения под мансарду;

— ремонт отмостки;

— наращивание цоколя;

— изменение этажности здания.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. В изучаемой организации имеет место линейная система управления, где управление осуществляется линейным руководителем.

Достоинства такой системы управления заключаются в оперативности принятия и реализации управленческих решений, относительной простоте реализации функций управления, в четко выраженной ответственности. Но в такой системе управления присутствует разобщенность горизонтальных связей в производственных системах.

Организационная структура «Самолет Девелопмент» показана на рис. 1.

Рисунок 1 — Организационная структура «Самолет Девелопмент»

В изучаемой организации эффективно используется данная система управления, так как организация не многочисленна и в данном жизненном цикле организации система управления четко настроена на достижение поставленных целей руководством.

На каждом этапе деятельности организации в целом осуществляются определенные функции, которые четко контролируются руководителем.

Так основной функцией производственного отдела является организация производственного процесса и обеспечивает охрану труда.

Основной функцией коммерческого отдела является реализация продукции, заключение договоров на сотрудничество.

Финансовый отдел возлагает на себя функцию ведения денежных отношений, соблюдения законов Гражданского кодекса РФ.

Анализ эффективности организационной структуры «Самолет Девелопмент» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании.

Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Основные показатели размера производства «Самолет Девелопмент» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Финансово-экономические показатели «Самолет Девелопмент»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение данных
2015г. от 2014г.	2016г. от 2015г.	2016г. от 2014г.
абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)
(+;-)	(+;-)	(+;-)
1.Объем реализованной продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
2. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
3.Себестоимость услуг, тыс.руб.	26200	28652	32837	2452	109,4	4185	114,6	6637	125,3
4. Среднесписочная численность, чел.	72	66	61	-6	91,7	-5	92,4	-11	84,7
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	19320	18100	16962	-1220	93,7	-1138	93,7	-2358	87,8
6. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	1503	2127	3433	624	70,7	1306	228,4	1930	161,4
7 .Затраты на 1 руб. изготовленной продукции, коп.	0,98	0,99	0,99	0,01	101,0	0	100	0,01	101,0
8. Среднемесячная заработная плата одного рабочего, тыс.руб.	16,9	17,1	18,3	0,2	101,2	1,2	107,1	1,4	108,3
9. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.руб.	271,2	306,8	395,5	35,6	113,1	88,7	128,9	124,3	145,8
10. Рентабельность продукции, %	0,9	2	2,1	1,1	222,2	0,1	105	1,2	233,3
11. Рентабельность продаж, %	0,7	2,1	2,3	1,4	300	0,2	109,5	1,6	328,6

Чтобы охарактеризовать эффективность деятельности «Самолет Девелопмент» рассмотрим показатели эффективности в таблице 1.

Выручка от реализации продукции в рассматриваемые периоды постоянно увеличивалась и возросла к 2016 г. на 128%.

Ежегодное снижение среднесписочной численности связано с проводимой кадровой политикой организацией направленной на оптимизацию расходов путем сокращения продавцов-консультантов.

Прибыль от реализации продукции к 2016 г. значительно возросла, что свидетельствует об успешном функционировании предприятии.

Таким образом, она увеличилась на 1930 тыс. руб.

Рентабельность основной деятельности организации постепенно увеличивается. Эту тенденцию также можно объяснить значительным увеличением коммерческих расходов при реализации продукции, что приводит к росту полной себестоимости, и как следствие повышению рентабельности. Так, рентабельность продукции увеличилась на 1,2%, а рентабельность продаж на 1,6%

Таким образом, «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.[15, c.295]

Анализ финансового состояния деятельности предприятия является очень важным, т.к. именно он позволяет увидеть ситуацию, оценить состояние компании в конкретный период или в разрезе кого-то времени и провести его диагностику. Анализ проводится по данным годовых отчетов и бухгалтерских балансов.

Оценка имущественного состояния предприятия показывает, какими средствами предприятие располагает, какова их структура, как они изменяются. Рассмотрим ряд первостепенных показателей, характеризующих ликвидность предприятия и его платежеспособность (Таблица 2).

Таблица 2 — Показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность предприятия «Самолет Девелопмент» за 2016 г.

Показатели	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение
Величина собственных оборотных средств	754550	876653	+122103
Коэффициент текущей ликвидности	10,834	16,314	+5,480
Коэффициент быстрой ликвидности	9,662	12,339	+2,677
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,886	3,379	+0,493

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 работа по снижению величины дебиторской задолженности.

По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

У ООО «ГАРДИАН» имеется дебиторская задолженность, складывающаяся арендной платы. В 2014 году наблюдается тенденция к ее росту, что связано с увеличением количества арендаторов и неисполнения ими договорных отношений в срок.

С количественной точки зрения деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на приемлемом уровне. А вот с точки зрения качественной оценки деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на низком уровне. Торговая марка ООО «ГАРДИАН» малоизвестна, и объем товарооборота занимает ничтожно малую долю в общем объеме реализации бытовой техники в регионе. Требуется внесение и реализация предложений по повышению деловой активности как с позиции оценки показателей оборачиваемости, так и с качественной точки зрения.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

• работа по снижению величины дебиторской задолженности.

По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

У ООО «ГАРДИАН» имеется дебиторская задолженность, складывающаяся арендной платы. В 2014 году наблюдается тенденция к ее росту, что связано с увеличением количества арендаторов и неисполнения ими договорных отношений в срок.

С количественной точки зрения деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на приемлемом уровне. А вот с точки зрения качественной оценки деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на низком уровне. Торговая марка ООО «ГАРДИАН» малоизвестна, и объем товарооборота занимает ничтожно малую долю в общем объеме реализации бытовой техники в регионе. Требуется внесение и реализация предложений по повышению деловой активности как с позиции оценки показателей оборачиваемости, так и с качественной точки зрения.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

Для коэффициента текущей ликвидности нижнее критическое значение принято считать 2. Таким образом, на начало отчетного периода значение этого коэффициента составило 10,8, это говорит о том, что на начало года предприятие уже было ликвидным. На конец отчетного периода его значение стало выше 16,3. Данная положительная тенденция показывает, что предприятие погашает краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Изменение составило +5,5. В соответствие с документом «Методические положения по оценки финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса, когда значение коэффициента текущей ликвидности выше 2, признается удовлетворительной.

Такая же ситуация и с коэффициентом быстрой ликвидности, на начало отчетного периода его значение, равное 9,7, удовлетворяет нормативу, величина которого должна превышать 1, а на конец отчетного периода этот коэффициент повысился до 12,3 изменение составило 2,7. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на конец отчетного периода краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно, что для российской практики является хорошим показателем и говорит о том, что финансовая деятельность на предприятии ведется правильно.

Проведем анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» за 3 года. Для определения ликвидности баланса необходимо активы и пассивы баланса организации сгруппировать: активы — по степени ликвидности, пассивы по степени их срочности (таблица 3).

Таблица 3- Анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» (тыс. руб.).

Актив	Годы	Пассив	Годы
2014	2015	2016	2014	2015	2016
А1	8356	8125	5680	П1	1020	1934	(3703)
А2	6071	5948	8359	П2	6186	6210	5276
А3	—	—	—	П3	7320	7065	11870
Баланс	14427	14073	14039	Баланс	14526	15209	13443

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношение: А₁≥ П₁; А₂ ≥ П₂; А₃ ≥ П₃;

Проводимый по абсолютным показателям анализ ликвидности баланса является приближенным, так как абсолютные показатели подвержены влиянию инфляционного фактора и трудно сопоставимы в динамике.

Отрицательный показатель текущей ликвидности свидетельствует о неплатежеспособности «Самолет Девелопмент».

2.2. Внутренний PR фирмы как фактор формирования корпоративной культуры

Внутренний и внешний PR, по сути, используют одинаковые механизмы в своей деятельности, однако имеются и отличия. Аудиторией внутреннего PR являются сотрудники организации, жизнь и благополучие которых главным образом зависят от успеха компании. Именно по этой причине из потребность в информации намного выше, чем у любой внешней группы. Такие технологии, как «умолчание», «перестановка акцентов» и «смещение фокуса внимания», принятые в во внешнем PR, являются неуместными.[37, c.29]

Любое отсутствие официальной информации обязательно будет заменено слухами и сплетнями, а они в свою очередь могут привести к серьезному кризису.

Существует целый комплекс инструментов для создании корпоративной культуры. Одними из них являются создание корпоративного СМИ, которые безусловно очень важны в формировании отношений с внутренней целевой аудиторией. Однако, большинство компаний ограничиваются только этими инструментами, совершая при этом большую ошибку в построении грамотного внутреннего PR.

Эффективным формированием внутренних связей будет только в том случае, если будет использована комплексная деятельность самых разных инструментов. Их условно можно разделить на четыре группы, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 -Инструменты PR, направленные на формирование корпоративной культуры[37, c.29]

Рассмотрим более подробно инструменты каждой группы:

1. Информационные инструменты – это те средства, которые предназначены для передачи информации сотрудникам о предстоящих и текущих событиях и новостях компании.[25, c.218]

Корпоративные средства массовой информации — периодические печатные издания, радио-, теле-, видеопрограммы, интернет-порталы или иные формы распространения информации социального характера, которые служат интересам определенной организации и выпускаются по ее инициативе. Существует несколько способов типологизации корпоративных средств массовой информации:

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

Большой объем информации, связанной с управлением персоналом организации, ее сбор, хранение, переработка, анализ, предоставление пользователям (в первую очередь — руководителям), ставит задачу применения в компании информационных технологий и создания соответствующей информационной системы.

Информационные технологии — система, которая включает в себя методы и приемы сбора, накопление, хранение, поиск и обработку информации.

Широкое применение вычислительной техники — одно из основных требований к данной системе, в основе которой должен лежать единый массив данных, который отражает информацию о каждом сотруднике организации.

В силу динамичности процессов, которые протекают в трудовом коллективе, отражение этих изменений в информационном массиве данных представляется весьма актуальным. Это требование выполняется только в случае тесной связи информационной системы с документооборотом организации, если по распоряжениям и приказам, которые касаются конкретных работников, производится немедленная корректировка данных в информационном массиве. Таким подходом, прежде всего, обеспечивается решение задач поиска в информационном массиве работников с заданными признаками, перегруппировка работников по запросу пользователя.

По способам и каналам распространения корпоративные СМИ делятся на печатные и электронные. Печатные средства — корпоративная газета, корпоративный журнал, корпоративный бюллетень, корпоративный каталог, информационная доска, информационный лист.

К электронным относятся радиопрограммы, корпоративное телевидение и интернет ресурсы, такие как сайт компании, электронные версии газеты, радио, телевидения.

По степени самостоятельности при подготовке и выпуске корпоративные СМИ можно разделить на три основные категории:

1) те, которые издаются собственными силами компании (сотрудниками данного предприятия),

2) издающиеся с помощью дочерних фирм, 3) издающиеся на аутсорсинге.

2. Аналитические инструменты – это средства, которые необходимо для изучения мнений, настроений сотрудников компании. Одним из таких средств является анкетирование.

Метод анкетирования является психологическим вербально-коммуника-тивным методом, в котором в качестве средства для сбора информации от респондента используется специально оформленный список вопросов — анкета.

В социологии анкетирование — это метод опроса, используемый для составления статических (однократное анкетирование) или динамических (при 24 многократном анкетировании) статистических представлений о состоянии общества, общественного мнения, состояния политической, социальной и прочей напряжённости с целью прогнозирования действий или событий. Еще одним аналитическим инструментом является метод фокус-групп, который по сути заключается в групповой дискуссии в ходе которой выясняется отношение участников к тому или иному виду деятельности или продукту этой деятельности. Ценность получаемой информации заключается в том, что участники дискуссии, по возможности освободившись от идеологических установок (вербальных штампов), становятся свободными и раскованными в своих ответах.[15, c.218]

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

Большой объем информации, связанной с управлением персоналом организации, ее сбор, хранение, переработка, анализ, предоставление пользователям (в первую очередь — руководителям), ставит задачу применения в компании информационных технологий и создания соответствующей информационной системы.

Информационные технологии — система, которая включает в себя методы и приемы сбора, накопление, хранение, поиск и обработку информации.

Широкое применение вычислительной техники — одно из основных требований к данной системе, в основе которой должен лежать единый массив данных, который отражает информацию о каждом сотруднике организации.

В силу динамичности процессов, которые протекают в трудовом коллективе, отражение этих изменений в информационном массиве данных представляется весьма актуальным. Это требование выполняется только в случае тесной связи информационной системы с документооборотом организации, если по распоряжениям и приказам, которые касаются конкретных работников, производится немедленная корректировка данных в информационном массиве. Таким подходом, прежде всего, обеспечивается решение задач поиска в информационном массиве работников с заданными признаками, перегруппировка работников по запросу пользователя.

3. Коммуникативные инструменты – это технологии, которые осуществляются благодаря непосредственному контакту и личным коммуникациям между руководством и подчиненными. Примером такого инструмента является корпоративный праздник. Внутренний корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

Цель проведения такого мероприятия — сплочение коллектива, поощрение сотрудников. Другим не маловажным корпоративным инструментом являются адаптационные тренинги. Новым работникам для того, чтобы ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней требуется какое-то время.

Именно поэтому предпринимаются усилия для помощи им в адаптатации к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Однако адаптацию не следует рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

4. Организационные инструменты – это совокупность специализирован-ных мероприятий, устраиваемые для работников предприятия при участии руководства[6,c.82].

Такие мероприятия, как собрания, совещания, выступления руководства носят более официальный характер. Как правило, сотрудникам компании сообщается информация, связанная с деятельностью предприятия, ее успехи или планы на будущее.[20, c.638]

Таким образом, персоналу дается понять, что они являются частью одной компании и все успехи или неудачи являются результатом работы каждого из работников.

Помимо инструментов, следует выделить основные факторы и методы PR, посредством которых формируется корпоративная культура, схематично они представлены на рис. 2.

Рисунок 2 — Методы формирования корпоративной культуры.

1. Лозунги, которые декларируются руководством: миссия, цели организации, принципы и нормы организации.

2. Ролевое моделирование. Оно выражается в том, какие модели поведения демонстрируют руководители организации, как они общаются с сотрудниками организации

3. Внешние символы. Они включают систему поощрений, привилегий и наград сотрудников организации. Тем самым для сотрудников показывается определенный образец поведения, расставляются приоритеты.

4. Мифы и легенды, истории, обряды, которые связаны с возникновением организации, а также ее основателями. Сюда же следует отнести различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции.

5. Приоритетные задачи, функции, показатели, являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что руководитель обращает внимание, тем самым давая понять подчиненным, что является важным.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Как правило, в кризисных ситуациях менеджеры раскрывают для себя организационную культуру так, как они себе ее и не представляли.

7. Кадровая политика организации. Она включает принятие на работу, увольнение или продвижение. Кадровая политика является одним из главных способов поддержания корпоративной культуры. Очень существенную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Если сотрудники понимают, что поощрение и должностной рост работников зависит от их усердия и эффективности, то данный критерий приобретает огромное значение для формирования поведения сотрудников».

Говоря о PR-средствах, направленных на формирование корпоративной культуры, нельзя проигнорировать такое понятие, как “Корпоративная идентичность”, которое формирует чувство приверженности к компании у персонала.

«Корпоративная идентичность» — это визуальный образ компании, корпорации или бизнеса в глазах публики, клиентов и сотрудников. Она обеспечивается различными средствами, включая характерный дизайн, брендинг и использование товарных знаков.

Корпоративная идентичность проявляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне корпоративных коммуникаций. На внутренний уровне она определяется персоналом организации, а на внешнем – внешним окружением организации, то есть партнерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, потребителями, социальными и политическими институтами.[20, c.638]

Составными компонентами корпоративной идентичности является фирменный стиль, который включает в себя совокупность постоянных словесных, цветовых и графических информационных средств и используется при оформлении фирмой товаров, в качестве рекламы, ярлыков и т.д. Носителями фирменного стиля является документация (бланки, конверты, отчеты), рекламные сувениры, спецодежда, транспортные средства. Визуально организация идентифицирует себя при помощи логотипа, фирменного цвета, фирменного шрифта, графических символов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Значимая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителям компании, которые при качественной работе становятся объектами для подражания. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Однако, корпоративная культура при одних и тех же условиях, может по-разному влиять на предприятие. Именно поэтому культура не бывает универсальной, а является индивидуальной по отношению к каждому предприятию.

Изучив теоретические аспекты курсовой работы можно сделать следующие выводы:

— корпоративная культура является одним из главных мотивом в процессе рабочей деятельности;

— корпоративная культура является эффективным воздействие на деятельность предприятия;

— корпоративная культура с помощью ритуалов, ценностей, норм, правил, регламентирует деятельность подчиненных, тем самым выводя компанию на новый уровень.

Практические аспекты корпоративной культуры были рассмотрены на примере предприятия «Самолет Девелопмент», которое занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Анализ финансовых показателей показал, что «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.

Анализируя корпоративную культуру предприятия, нельзя отрицать наличие культуры на данном предприятии: оно имеет свою историю, четко сформулированные цели, технологии, документацию, но она односторонняя и ориентирована в большей степени на внешнюю среду.

Для более успешной же работы необходимо внутреннее развитие, повышение уровня коммуникации, снижение барьера между ступенями иерархии, профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, а также создание условий для более успешной работы.

Все это указывает на необходимость формирования более сильной и эффективной корпоративной культуры, которая будет способствовать сплоченности коллектива и закреплять лидирующие позиции.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры «Самолет Девелопмент» состоят в следующем:

— разработать кодекс Корпоративного поведения;

— улучшать социально-психологический климат в коллективе;

— проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

— внедрить новое программное обеспечение;

— создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники, монографии, учебные пособия

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2015.
2. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
3. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012.
4. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. — М.: Инфра-М, 2014.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2011.
6. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дис. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012.
7. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013.
8. Первакова Е.Е. Влияние корпоративной культуры на производительность труда и эффективность бизнеса. Глава 4. М.: Макс Пресс, 2012.
9. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012.
10. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013.
11. Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2015.
12. Шейн Э. Организационная структура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.

Периодические издания

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — 2013., С. 106-108.
2. Голубкина Е. Корпоративный дух: правила успешного формирования. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 10.
3. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 9.
4. Зикунова В. Командный дух vs корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 5.
5. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. — 2014., № 5.
6. Ильясов Р.М. Корпоративная культура – один из атрибутов бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. — 2016., № 8.
7. Корпоративные ценности – система координат для бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. — 2015., № 12.
8. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом. — 2014., № 8.
9. Кулик И.В. Организационная культура международных компаний. // Ученые заметки ТОГУ. — 2014., Т. 5., № 4., С. 191-198.
10. Могилевкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 1.
11. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом. — 2012., № 5.
12. Первакова Е.Е., Золотова М.С. Корпоративная культура как фактор эффективности инновационной деятельности и роста инновационного капитала. // Корпоративные финансы. — 2015., № 4., С. 87-99.

Менеджмент  •  01 августа 2022  •  5 мин чтения

Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий

• Что такое стиль управления
• Какими бывают стили управления
• Выбор стиля управления командой
• Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
• Что нужно запомнить о стилях управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Почему конфликты на работе — это нормально и как ими управлять

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Либеральный стиль управления

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж придерживались неформального стиля и стремились предоставить сотрудникам как можно больше свободы. Они поощряли любопытство и стремление постоянно узнавать и пробовать новое. Например, на собеседовании с Брином соискатель должен был объяснить ему что-то сложное, чего тот ещё не знает. А баннер с приглашением на работу в компании содержал зашифрованный ребус. Команды и работу над проектами строят так, чтобы у новичков был шанс проявить себя и научиться чему-то у опытных коллег.

Выбирая наиболее эффективный стиль управления подчинёнными, руководители часто сочетают элементы разных стилей. Такой стиль называют индивидуальным или смешанным.

На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.

Стили управления нужно менять и комбинировать в зависимости от условий. Компании проходят разные стадии развития, на каждой из которых подходят разные стили управления. Эта модель называется спиральной динамикой и включает следующие этапы:

1. Зарождение или стартап.

Главная задача — выживание: занять нишу, выйти в прибыль и не разориться. Поэтому вся власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя, а решения принимаются быстро.

2. Формирование структуры.

Компания начинает расти, появляется потребность построить прочную структуру и иерархию, сформировать сильную команду.

3. Развитие.

Компания выходит на новые рынки, наращивает объёмы и ключевые показатели, расширяет штат. От сотрудников требуется всё больше инициативы, помимо простого выполнения задач.

4. Оптимизация.

После взрывного роста приходится оптимизировать расходы, чтобы снизить издержки и увеличить прибыль, сделать показатели стабильными. Внутри компании выстраивают и оптимизируют ключевые процессы.

5. Инновации.

Компания начинает активно инвестировать в новые продукты и направления, в том числе в развитие сотрудников.

6. Устойчивое развитие.

Компания стабильно растёт и развивается, вместо жёсткой иерархии формируются горизонтальные связи.

7. Глобальные цели.

Компания пережила болезни роста, стабильно растёт и пытается выстроить свою стратегию так, чтобы она отвечала общемировым ценностям и глобальным проблемам.

8. Идеальная гармония.

Компания обладает сбалансированной структурой и развивается в гармонии с обществом и окружающим миром.

Юлия Аравина:

Авторитарный стиль часто встречается в госсекторе, на крупном производстве, в военных подразделениях и чрезвычайных службах. В остальных случаях эксперты не советуют прибегать к нему на постоянной основе.

Есть риск, что сотрудники не будут чувствовать себя причастными к общему делу и целям, начнут саботировать решения или относиться к работе как к повинности. Уровень мотивации при этом тоже будет стремиться к нулю: команда будет выполнять необходимый минимум работы, чтобы не наказали или не уволили.

На этапах развития и оптимизации процессов в компании подойдёт демократический стиль управления. Компания уже достаточно большая, нуждается в иерархии, и в то же время есть запрос на позитивную мотивацию и развитие сотрудников. Такой стиль идеален, когда нужно масштабировать бизнес, сохраняя прозрачность и выращивая среди сотрудников руководителей новых направлений и филиалов.

Многие модные бренды из массмаркета, даже будучи крупными международными компаниями, используют демократический стиль управления: например, Zara или Bershka.

Для этапа устойчивого развития компании можно применять либеральный стиль управления. Его чаще всего используют в IT, медиа и творческой среде, где над каждым проектом или продуктом трудятся равноправные команды сотрудников. Эти же принципы лежат в основе Agile-подхода, который возник в IT-компаниях в начале нулевых, в противовес консервативным корпорациям с их бюрократией и авторитарным стилем.

Такой подход в сочетании с либеральным стилем позволяет создавать инновационные продукты, ведь каждый член команды может предлагать идеи или выступать с конструктивной критикой. На этом этапе развития сотрудникам важно, чтобы их компания не просто зарабатывала деньги, а служила каким-то глобальным целям — например, вносила вклад в борьбу за социальное равенство или заботу об окружающей среде.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

1. Методы
   управления — это
   способы осуществления управленческих
   воздействий на персонал для достижения
   целей управления

   
   

   организацией. Различают:
   экономические, административно-правовые
   и социально-психологические методы
   управления, которые отличаются способами
   и результативностью воздействия на
   персонал.

Экономические
методы управления
являются способами воздействия на
персонал на основе использования
экономических законов и обеспечивают
возможность в зависимости от ситуации
как «одарять», так и «карать». 

Административно-правовые
методы являются
способамиосуществления управленческих
воздействий на персонал, основаннымина
властных отношениях, дисциплине и
системеадминистративно-правовых
взысканий. 

Социально-психологические
методы —
это способы осуществленияуправленческих
воздействий на персонал, основанные на
использованиизакономерностей социологии
и психологии. Эти методы направлены
какна группу сотрудников, так и на
отдельные личности.

1. Усилия
   руководителя сконцентрированы на
   задаче, которую необходимо выполнить,
   при этом, как утверждает Бизани,
   руководитель:

• порицает
  недостаточную работу;

• побуждает
  медленно работающих сотрудников
  прилагать больше усилий;

• придает
  особенное значение объему работы;

• руководит
  железной рукой;

• обращает
  внимание на то, что его сотрудники
  работают с полной отдачей;

• побуждает
  сотрудников посредством нажима и
  манипулирования к еще большим усилиям;

• требует
  от малорезультативных сотрудников
  большей отдачи.

Личностно-ориентированный
стиль управления

При
таком стиле управления в центре внимания
стоят сотрудники с их потребностями и
ожиданиями. По Бизани, руководитель:

• обращает
  внимание на здоровье сотрудников;
  заботится о хороших отношениях со
  своими подчиненными; обращается со
  своими подчиненными как с равноправными;

• поддерживает
  своих сотрудников в том, что они делают
  или должны сделать;

• заступается
  за своих сотрудников.

Авторитарный
стиль управления

При
таком стиле управления вся производственная
деятельность организуется руководителем
без участия подчиненных. Этот стиль
управления может применяться при решении
текущих задач и предполагает б ольшую
дистанцию в образовании между руководителем
и подчиненным, а также материальную
мотивацию сотрудников.

Типичные
признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в
силу своей законной власти управляет
подчиненными и ожидает от них послушания.
Он принимает решения без обоснования
их перед подчиненными, при этом исходит
из того, что он в отличие от подчиненных
обладает большим пониманием и знанием
дела, чего, разумеется, быть не должно.
Решения руководителя имеют характер
распоряжений, которые должны безоговорочно
выполняться подчиненными, в противном
случае они могут ожидать санкций по
отношению к себе;

Руководитель
соблюдает дистанцию в отношениях с
подчиненными, информирует их о фактах,
которые они обязательно должны знать
для выполнения своих задач. Он контролирует»
следуют ли его распоряжениям и насколько.
Знаки, подчеркивающие положение человека
в глазах окружающих его людей (например,
автомашина), поддерживают репутацию
обладающего властью руководителя.

Штопп
перечисляет требования к авторитарно
управляющему руководителю:

• высокая
  сознательность;

• высокий
  самоконтроль;

• дальновидность;

• хорошая
  способность к принятию решений;

• пробивная
  способность.

• Корпоративный стиль управления

• При
  корпоративном стиле управления
  производственная деятельность
  организуется во взаимодействии
  руководителя и подчиненного. Этот стиль
  управления может применяться при
  превалировании творческого содержания
  работы и предполагает примерно равный
  уровень образования руководителя и
  подчиненных, а также нематериальное
  поощрение сотрудника.

• Типичные
  признаки корпоративного стиля управления:

• Руководитель управляет
  подчиненными, включая их в процесс
  принятия решений, за которые он несет
  ответственность. Он ожидает от своих
  подчиненных конкретной помощи, принимает
  решения с учетом их предложений и
  возражений. Он делегирует свои полномочия,
  насколько это возможно, и распоряжается
  только при необходимости. При этом он
  признает способности подчиненных и
  сознает то, что не может все знать и все
  предвидеть. Контролируется только
  результат работ, допускается самоконтроль.

• Руководитель
  не только подробно информирует о
  фактическом положении дел, которое
  должно быть известно для выполнения
  задач, но и сообщает другую информацию
  о предприятии. Информация служит
  средством управления. Руководитель не
  нуждается в знаках, подчеркивающих его
  положение в глазах окружающих его
  людей.

Управление методом делегирования полномочий

Такое
управление — технический прием, при
котором компетенции и ответственность
за действия передаются, насколько это
возможно, сотрудникам, которые принимают
и реализуют решения. Делегирование
может быть направлено на любое поле
деятельности предприятия. Однако следует
отказаться от того, чтобы делегировать
типично управленческие функции
руководства, а также задачи с далеко
идущими последствиями. При делегировании
полномочий снимается нагрузка с
руководителя, поддерживается собственная
инициатива работников, усиливаются их
трудовая мотивация и готовность нести
ответственность. Кроме того, сотрудникам
должно быть оказано доверие в принятии
решений под собственную ответственность.

Для
того чтобы успешно применять управление
делегированием, необходимы:

• делегирование
  сотрудникам задач;

• делегирование
  сотрудникам компетенций;

• делегирование
  сотрудникам ответственности за действия;

• исключение
  возможности отзыва делегированных
  полномочий либо передачи их от одних
  сотрудников другим;

• установление
  порядка регулирования исключительных
  случаев;

• исключение
  возможности вмешательства руководителя
  при правильных действиях сотрудника;

• обязательность
  вмешательства руководителя в случае
  ошибки и получения результатов,
  урегулированных в особом порядке;

• принятие
  руководителем ответственности по
  руководству;

• создание
  соответствующей информационной системы.

Схема
организационной структуры управления
отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер
связи между ними.

Различают
связи:

·
линейные (административное подчинение);

·
функциональные (по сфере деятельности
без прямого административного подчинения);

·
межфункциональные, или кооперационные
(между подразделениями одного и того
же уровня).

В
зависимости от характера связей
выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:

·
линейная;

·
функциональная;

·
линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· региональная;

· матричная;

·
продуктовая

·
ориентированная на потребителя.

Линейная
организационная структура управления –
это одна из простейших организационных
структур управления. Она характеризуется
тем, что во главе каждого структурного
подразделения находится
руководитель-единоначальник, наделенный
всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными
ему работниками и сосредоточивающий в
своих руках все функции управления.

Функциональная
(многолинейная) организационная
структура управления организацией.
Функциональное управление осуществляется
некоторой совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых
для принятия решений в системе линейного
управления.

Линейно-функциональная организационная
структура управления —
ступенчатая иерархическая структура.
Ее также называю линейно-штабной.
При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления.

Дивизиональная
структура управления.
В результате диверсификации производства
многие предприятия перестраивают свою
организационную структуру, образуя
отделы, ориентирующиеся на производство
определённой продукции (продуктовая структура
управления) или на пространственное
единство (региональная структура
управления).

Организационная
структура по региону. Предполагает,
что управленческая ответственность за
деятельность предприятия, как на
внутреннем, так и на внешнем рынке
распределяется между самостоятельными
региональными подразделениями. Эти
подразделения по содержанию и характеру
своей деятельности могут выступать как
производственные отделения и быть
центрами прибыли, а могут организовываться
в форме дочерних компаний и быть центрами
прибыли и центрами ответственности. И
в том, и в другом случае региональные
подразделения осуществляют координацию
деятельности дочерних сбытовых и
производственных компаний в своём
регионе по всем видам продуктов
специализации международной фирмы.
Возглавляющий такое региональное
подразделение вице-президент –
распорядитель либо управляющий
подчиняется непосредственно высшей
администрации компании и осуществляет
свою деятельность в тесном контакте со
всеми центральными службами. В некоторых
компаниях региональные управляющие
имеют в своём подчинении управляющих
по отдельным странам как промежуточное
звено между региональным подразделением
и местной дочерней компанией. Региональные
подразделения осуществляют финансовый
контроль деятельности каждой дочерней
компании, а также контролируют составление
текущего бюджета и ведают вопросами
планирования, придерживаясь указаний
высшего руководства компании и центральных
служб. Для более тесной увязки
производственной деятельности
подконтрольных компаний в некоторых
ТНК назначаются координаторы по продукту,
ведающие вопросами производства
конкретных видов продуктов.

Одной
из самых интересных и, пожалуй, самых
важных органических структур управления
является матричная.

Матричная
структура представляет
собой комбинацию двух видов разделения:
по функциям и по продукту. Матричные
структуры появились в 50-60-х годах в
небольших по размеру авиакосмических
фирмах США. Они были слишком малы, чтобы
эффективно использовать чисто
дивизиональную (как правило, дорогостоящую)
структуру. В корпорациях «Дженерал
Электрик», «Шелл Ойл» и в других
были проведены эксперименты по наложению
дивизиональной структуры на функциональную.
Полученная схема имеет вид матрицы
(решетки), состоящей из клеток. В
соответствии с линейной структурой (по
вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации:
НИОКР, производству, сбыту, снабжению.
В соответствии с программно-целевой
структурой (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами,
темами).

Продуктовая
структура.
Один из распространенных способов
развития фирм – это увеличение
ассортимента производимой и реализуемой
продукции. При успешном осуществлении
управления несколько продуктовых линий
могут достигнуть столь высокого объема
продаж, что сами могут потребовать
существенной структуризации. С этой
проблемой столкнулись пионеры дивизионной
структуры Procter&Gamble и General
Motors.
Они нашли решение путем создания
дивизионально-продуктовой структуры
организации, где отделения создавались
по основному продукту. В настоящее время
крупные производители потребительских
товаров используют именно такую
структуру.

Организационная
структура, ориентированная на
потребителя. Некоторые
организации производят большой
ассортимент товаров или услуг, которые
отвечают запросам нескольких крупных
групп потребителей (рынков). Каждая
группа имеет четко определенные
специфические потребности. Если два
или более таких клиента становятся
особенно важными для фирмы, она может
использовать организационную структуру,
ориентированную на потребителей.

1. Кадровая
   политика и стратегия управления
   персоналом – это взаимосвязанные
   элементы развития всей компании. Более
   того, можно смело говорить, что кадровая
   политика в системе стратегии управления
   персоналом играет основополагающую
   роль. Эффективное
   управление персоналом для решения
   основных производственных и экономических
   задач компании невозможно без четкой
   кадровой политики, основанной на
   современных тенденциях.

Целью
кадровой политики является получение
наиболее качественного персонального
состава, способного наиболее эффективно
выполнять поставленные задачи с учетом
современных требований, при обеспечении
оптимального баланса между сохранением
персонала и его обновлением. Естественно,
что она должна основываться на потребностях
компании, действующем законодательстве
и сложившейся конъюнктуре рынка трудовых
ресурсов.

Управление
персоналом организации строится на
основании выработанной стратегии.
Определение кадровой политики производится
в следующих направлениях:

Общий
принцип руководства, который основывается
на принципе равнозначности индивидуальных
и коллективных целей, что требует поиска
компромисса между администрацией и
сотрудниками.

Обеспечение
социальной стабильности в трудовых
коллективах на основе сбалансированной,
эффективной кадровой и социальной
политики – ​главный приоритет HR‑политики
Компании. В соответствии с Кодексом
деловой этики ОАО «РЖД» руководители
филиалов и структурных подразделений
Компании обеспечивают всем лицам при
приеме на работу и продвижении по службе
равные права и возможности независимо
от пола, возраста, расы, национальности,
языка, происхождения, имущественного
и должностного положения, места
жительства, религиозных и политических
убеждений.

Существуют
два внешних фактора, которые в долгосрочной
перспективе будут влиять на изменение
системы управления персоналом ОАО
«РЖД». Первый связан с выходом на рынок
труда новых поколений работников,
которые предъявляют к работодателю
принципиально новые требования. Второй
фактор – ​это автоматизация процессов.
Объем обрабатываемых данных увеличивается,
что значительно упрощает и ускоряет
работу. В то же время появляются новые
профессии, растет необходимость развития
цифровых компетенций у работников.

В
рамках ДПР работа по управлению персоналом
будет строиться на:

внедрении
передовых HR‑технологий
(современные методы обучения, подбора
и найма персонала, возможность
самостоятельного формирования социального
пакета, создание и развитие технологий
быстрого и удобного взаимодействия
работника с работодателем, автоматизация
HR‑процессов,
в том числе на основе технологии Big Data,
переход к модели HR‑бизнес-партнера);

развитии
действующих и наиболее значимых для
работника подходов (предоставление
базового набора льгот, гарантий и
компенсаций, ежегодная индексация
заработной платы, развитии системы
непрерывной подготовки работников,
внедрение независимой оценки квалификаций
на основе профессиональных стандартов).

1. Кадровое
   планирование – это деятельность внутри
   предприятия, направленная на предоставление
   рабочих мест сотрудникам для достижения
   ими максимального результата. Это
   комплекс задач, которые зависят от
   таких факторов, как изменения в
   потребительском спросе, влияние
   государства на работу малого и среднего
   предпринимательства, конкуренция на
   внутреннем и внешнем рынке и т.д.

Кадровое
планирование включает в себя возможность
предоставления обратной связи: если
план по каким-либо причинам оказывается
невыполненным, то в этом случае необходимо
выявить возникшие проблемы и скорректировать
поставленные задачи, чтобы добиться их
выполнения.

7.Методы
привлечения и отбора персонала

Для
привлечения и отбора персонала
используются различные методы: Комиссия
оценки персонала. Создание специального
центра оценки профессиональных, деловых
и личностных качеств будущих сотрудников.
Он может создаваться под конкретную
кадровую кампанию. Состоять комиссия
может из руководителей HR-отдела,
руководителей подразделения, где будет
работать сотрудник, а также из привлекаемых
извне бизнес-консультантов и психологов.

Испытания.
Практические действия по привлечению
кандидата к реальным рабочим ситуациям
и разрешению конкретных специфических
проблем, подобные которым будут
встречаться в дальнейшей трудовой
деятельности на этой должности.

Тестирование.
Тесты на профессиональную пригодность
покажут уровень теоретических знания
кандидата. Психологические тесты на
общие способности позволяют выявить
степень развития, интеллекта, внимания,
памяти и других психических функций. С
помощью тестов личности можно узнать
уровень развития, мировоззрение человека,
его достижения и другие биографические
данные.

Интервьюирование.
Это метод взаимодействия, при котором
сбор всей необходимой информации об
опыте работе, профессиональных
компетенциях происходит посредством
личного контакта. Это может происходить
в формате вопрос-ответ или свободной
беседы.

Специфические
методы. Это может быть использование
полиграфа или детектора лжи, комплексный
медицинский осмотр, психоаналитические
способы отбора. Какой метод применять,
зависит от особенностей вакансии, на
которую привлекается человек. Использование
различных методов и их комбинаций
поможет выявить все данные о личности
кандидата, его уровень профессионализма.
Так вы предотвратите получение
необъективных выводов и сможете выбрать
наиболее релевантного сотрудника.

1. Наём
   персонала является завершающей стадией
   отбора и предполагает оформление
   кандидатов на работу в организацию.

Правовые
аспекты приема на работу рассматриваются
с позиций соответствия:

• —
  гарантиям при приеме на работу (Трудовому
  кодексу Российской Федерации, Гражданскому
  кодексу Российской Федерации и т.д.);

• —
  трудовому договору (контракту) между
  работодателем и работником;

• —
  правильному юридическому оформлению
  приема на работу (выход приказа о
  зачислении на работу, запись в трудовую
  книжку, печать, штампы и т.д.);

• —
  испытательному сроку при приеме на
  работу (не более трех месяцев).

Гарантиями
соблюдения правовых аспектов при приеме
на работу являются нормативно-методические
документы, регламентирующие трудовые
отношения. К числу основных законодательных
актов относятся:

• —
  Конституция Российской Федерации;

• —
  Трудовой кодекс Российской Федерации;
  принят Государственной Думой 21 декабря
  2001г. (рсд. от 2016 г.);

• —
  Гражданский кодекс Российской Федерации
  (части первая и вторая);

• —
  акты органов местного самоуправления
  и локальные нормативные акты, содержащие
  нормы трудового права.

Согласно
Трудовому кодексу Российской Федерации
(ТК РФ), для регулирования трудовых
отношений вводится понятие «трудовой
договор (контракт)» — соглашение между
работодателем и работником, в соответствии
с которым работодатель обязуется
предоставить работнику работу по
обусловленной трудовой функции,
обеспечить условия труда, предусмотренные
трудовым законодательством и иными
нормативными правовыми актами, содержащими
нормы трудового права, коллективным
договором, соглашениями, локальными
нормативными актами и данным соглашением,
своевременно и в полном размере
выплачивать работнику заработную плату,
а работник обязуется лично выполнять
определенную этим соглашением трудовую
функцию в интересах, под управлением и
контролем работодателя, соблюдать
правила внутреннего трудового распорядка,
действующие у данного работодателя
[36,43J.

Договор
(контракт) составляется в двух экземплярах,
подписывается сторонами и скрепляется
печатью. Один экземпляр остается в
организации, другой вручается работнику.

Существенными
положениями трудового договора
(контракта) являются:

• 1.
  Сведения о работнике (фамилия, имя,
  отчество работника).

• 2.
  Сведения о работодателе (фамилия, имя,
  отчество, должность руководителя
  организации, наименование организации).

• 3.
  Срок договора (контракта). Трудовой
  договор (контракт), согласно ТК РФ, может
  быть двух видов:

  • —
    бессрочный, сроки действия которого
    специально нс определяются;

  • —
    срочный, заключаемый на определенный
    срок (нс более 5 лет, если иной срок не
    установлен законодательством).

Разновидностью
срочных трудовых договоров (контрактов)
являются трудовые договоры о временной
(до 2 месяцев) и сезонной (не больше 6
месяцев) работе.

Срочные
трудовые договоры (контракты) заключаются
в настоящее время с руководителями
предприятий.

• 4.
  Место и дата начала работы (с указанием
  структурного подразделения).

• 5.
  Наименование должности, специальности,
  профессии с указанием квалификации в
  соответствии со штатным расписанием
  организации или конкретная трудовая
  функция.

• 6.
  Права и обязанности работника и
  работодателя.

• 7.
  Характеристики условий труда, компенсации
  и льготы работникам за работу в тяжёлых,
  вредных и/или опасных условиях.

• 8.
  Режим труда и отдыха (если он в отношении
  данного работника отличается от общих
  правил, установленных в организации).

• 9.
  Условия оплаты труда (в том числе размер
  тарифной ставки или должностного оклада
  работника, доплаты, надбавки и
  поощрительные выплаты).

• 10.
  Виды и условия социального страхования,
  непосредственно связанные с трудовой
  деятельностью.

В
трудовом договоре могут предусматриваться
условия об испытании при приеме на
работу. Условие об испытании должно
быть указано в приказе о приеме на
работу. Если такое условие не указано,
считается, что работник принят без
испытательного срока.

Предельный
срок испытаний не может превышать трех
месяцев, а для руководящего состава —
руководителей организаций и их
заместителей, главных бухгалтеров и их
заместителей, руководителей филиалов,
представительств и иных обособленных
структурных подразделений организаций
— шести месяцев.

Если
срок испытания прошел, а работник
продолжает работу, он считается
выдержавшим испытание. При
неудовлетворительном результате
испытания освобождение работника от
работы производится администрацией
предприятия, учреждения, организации
без согласия с профсоюзным органом и
без выплаты выходного пособия. Если
работник успешно прошел испытание, то
издания специального приказа об
окончательном принятии на работу не
требуется.

Трудовое
законодательство предъявляет единые
требования к порядку заключения трудовых
договоров. Трудовой договор считается
заключенным, если работник приступил
к работе с ведома или по поручению лица,
обладающего правом приема на работу.
При фактическом допуске работника к
работе работодатель обязан оформить с
ним трудовой договор в письменной форме
не позднее трех дней с момента начала
работы. Работнику, приглашенному на
работу в порядке перевода из другой
организации по согласованию между
работодателями, не может быть отказано
в заключении трудового договора.

Администрация
организации (работодатель) обязана
ознакомить при заключении трудового
договора работника с коллективным
договором и иными локальными нормативными
актами, регулирующими его труд.
Ответственность за надлежащее выполнение
порядка заключения трудового договора
во всех случаях несет руководитель
организации.

Прием
на работу оформляется приказом
(распоряжением) администрации на
основании письменного трудового
договора. Приказ объявляется работнику
под расписку в трехдневный срок со дня
подписания трудового договора. При
приеме на работу работодатель вправе
требовать предъявления строго
определенного перечня документов:

• —
  трудовой книжки (если лицо поступает
  на работу впервые — справки о последнем
  занятии, выданной по месту жительства);

• —
  паспорта (для лиц в возрасте от 14 до 16
  принимается как паспорт, так и
  свидетельство о рождении);

• —
  страхового свидетельства государственного
  пенсионного страхования;

• —
  документов воинского учета — для
  военнообязанных и лиц, подлежащих
  призыву на военную службу;

• —
  документов об образовании, о квалификации
  или наличии специальных знаний — при
  поступлении на работу, требующую
  специальных знаний или специальной
  подготовки.

При
приеме на работу запрещается требовать
от трудящихся документы помимо
предусмотренных законодательством.

Комплекс
первичных учетных документов по личному
составу организации в настоящее время
унифицирован и приводится в альбоме
унифицированных форм документов,
утверждённых Госкомстатом России, от
5 января 2004 г. № 1 [40]. В перечень типовых
документов для приема и оформления на
работу входят резюме, заявление, анкета,
трудовой договор, приказ по личному
составу, личная (учетная) карточка,
личное дело, лицевой счет, трудовая
книжка.

Ответственность
за своевременное и юридически правильное
оформление документов по личному составу
нссст администрация организации, в
частности служба по управлению персоналом.

Высвобождение
персонала — вид деятельности,
предусматривающий комплекс мероприятий
по соблюдению правовых норм и
организационно-психологической поддержке
со стороны администрации при изменении
численности персонала за счет его
сокращения.

Планирование
работы с увольняющимися сотрудниками
базируется на несложной классификации
видов увольнений. Критерием классификации
в данном случае выступает степень
добровольности ухода работника из
организации. По этому критерию можно
выделить три вида увольнений:

• —
  увольнение по инициативе сотрудника
  (в отечественной терминологии — по
  собственному желанию);

• —
  увольнение по требованию организации
  (в отечественной терминологии — по
  инициативе администрации);

• —
  выход на пенсию.

Увольнение
работника отражается в цепочке документов:
заявление работника или служебная
записка руководителя, приказ о прекращении
действия трудового договора, запись в
личной карточке, лицевом счете, трудовой
книжке.

Набор,
отбор, наём и высвобождение персонала
являются ответственной и кропотливой
работой, возложенной на службу управления
персоналом. Именно результативность
данных процессов обеспечивает организацию
человеческими ресурсами, способными
эффективно решать тактические и
стратегические задачи.

1. Чем
   больше численность работников
   специальности, тем дешевле стоит их
   труд, чем дороже труд, тем меньше
   работников.

2. Основными
   элементами организации труда являются:
   разделение и кооперация труда и, как
   их следствие, расстановка работников
   на производстве; организация рабочих
   мест; установка распорядка рабочего
   времени; техническое нормирование
   труда; организация заработанной платы;
   организация социалистического
   соревнования.

1.  К основным
   формам образования и сплочения
   команд относят
   различные корпоративные мероприятия
   (обучающие, спортивные, развлекательные,
   интеллектуальные и другие). А о принципах
   требуется рассказать более подробно.

Принципы
командообразования могут
меняться или быть дополнены новыми. Все
зависит от требований к команде. Но
основные принципы всегда неизменны. К
ним относятся:

• Формирование
  целей

• Командное
  выполнение задачи

• Индивидуальная
  ответственность перед командой

• Стимуляция

• Профессиональный
  рост

• Креативность

• Продуктивность

Проанализируем
отдельно каждый принцип:

В статье рассказывается:

1. Понятие стиля руководства в управлении персоналом
2. 3 основных стиля руководства
3. 5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон
4. Преимущества корпоративного стиля руководства
5. Нюансы руководства методом делегирования полномочий
6. 5 максимально НЕэффективных стилей руководства
7. 10 главных ошибок в управлении персоналом

Стиль может проявляться в умении подбирать гардероб и управлении персоналом. Стиль руководства — это почерк, присущий каждому начальнику компании. Кто-то всегда гнёт свою линию и ни при каких обстоятельствах не изменяет избранной тактики поведении. Более мудрые руководители выбирают способ управления сотрудниками в зависимости от ситуации.

Да, стиль руководства можно и нужно менять. При выборе оптимального варианта необходимо ориентироваться на специфику деятельности компании, выпускаемый продукт, превалирующие характеры среди персонала. О разных стилях руководства, их преимуществах и недостатках читайте в нашем материале.

Понятие стиля руководства в управлении персоналом

Стилем руководства называют особенности, проявляемые в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными. Он формируется под воздействием определенных условий и отражает личностные качества человека.

Функциональные обязанности всех руководителей заключаются в организации группы и распределении обязанностей между её членами, в планировании, постановке целей и задач, контроле над коллективом, в налаживании коммуникации с клиентами и внешними партнерами и т. п. Как правило, функции руководителей схожи, но каждый по-своему подходит к их выполнению — так проявляются различные стили руководства (или управления).

Основы управления зародились еще во времена родовых общин, когда люди начали задумываться о разумном использовании человеческих ресурсов. Естественно, что со временем сфера управления претерпела серьезные изменения. Например, появилась такая наука, как психология управления, изучающая стили управления, их отличительные черты и особенности воздействия на коллектив.

Стиль руководства проявляется посредством системы методов, средств и способов, выбранных конкретным руководителем для воздействия на коллектив с целью обеспечения эффективности труда. Он заключается не только в стиле общения, но и в специфике поведения и характере осуществления деятельности.

Стили руководства характеризуются по следующим признакам:

• активность — пассивность;

• индивидуализм — коллективизм;

• конструктивность — бесконтрольность;

• позитивизм — негативизм (в мотивации);

• близость — строгая субординация (в отношениях с подчиненными);

• централизация — децентрализация информации;

• наличие — отсутствие коммуникации с сотрудниками.

Допускается смешанный стиль руководства или доминирование одного из стилей. В этом случае возможно проявление нескольких противоречивых признаков.

На стиль руководства влияют индивидуальные особенности личности руководителя (характер и темперамент), специфика отрасли (вида деятельности) и особенности взаимодействия членов коллектива.

3 основных стиля руководства

Каждому менеджеру присущ свой стиль руководства, сформированный на основе его индивидуальных особенностей. Более или менее точно можно выделить несколько самых популярных стилей руководства. Вообще-то, практически невозможно столкнуться с проявлением одного из стилей в чистом виде. Тем более что каждый менеджер вправе использовать тот стиль, который считает наиболее подходящим для конкретной ситуации, или комбинировать их, применяя, например, авторитарно-демократический стиль руководства.

Наибольшей популярностью пользуется классификация стилей, разработанная Куртом Левином. Еще в 30-е годы прошлого века немецкий психолог выделил 3 ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарность — от лат. auctoritas, что обозначает «власть» или «влияние».

Авторитарный стиль руководства характеризуется формализмом в отношениях менеджера с подчиненными. Сотрудникам предоставляется только необходимый минимум информации, так как руководитель им не доверяет. Как только появляется повод избавиться от талантливых работников, не проявляющих раболепия, их увольняют. Такие менеджеры убеждены, что люди, способные предугадывать мысли и желания начальника, являются наиболее ценными кадрами. При авторитарном стиле управления сплетни и интриги — это вполне обыденные явления.

Нередко в компаниях есть сотрудники, которые чем-то обязаны своему начальнику. Подобный стиль управления нельзя назвать хорошим способом развития самостоятельности у подчиненных, так как все их решения должны быть одобрены руководителем. Работники не могут предугадать реакцию менеджера на какое-либо событие, потому что он, как правило, бросается из одной крайности в другую. 

Заботясь о собственной безопасности, люди не сообщают руководителю о проблемах, что позволяет ему тешить себя мыслью, что он все делает правильно. Никто из подчиненных не станет о чем-либо спрашивать или спорить даже в том случае, если руководитель делает грубые ошибки.

При таком стиле руководства менеджер способствует формированию атмосферы, блокирующей проявление какой-либо инициативы. Его окружает негатив, который вредит не только подчиненным, но и ему. Недовольство сотрудников может достичь такой степени, что кто-то из них умышленно пойдет на обман и предоставит ложные данные, чем серьезно навредит всей компании. Нельзя забывать и о том, что чувство страха мешает людям работать в полную силу, а это в свою очередь сказывается на эффективности труда.

Демократический стиль руководства

Демократизм (от греч. demos — «народ» и kratos — «власть») — дословно «народная власть». Основой этого стиля руководства является инициатива коллектива. Для демократического стиля характерна коллективная деятельность, к которой привлекаются все сотрудники компании. Они имеют полное право участвовать в обсуждении целей и задач предприятия, выбирать лиц, ответственных за реализацию решений. Менеджер старается учитывать мнение коллектива и объективно относиться к каждому сотруднику.

Отличительная черта демократического стиля — это взаимодействие, при котором формируется доверие и взаимопонимание между начальником и подчиненным. Менеджер старается узнать мнение работников по тому или иному вопросу, так как они могут подсказать интересные идеи, способствующие более эффективному решению производственных задач. 

Руководитель-демократ не видит ничего страшного в том, чтобы согласиться с доводами подчиненного и изменить (или отменить) принятое решение. В тех случаях, когда решения авторитарного руководителя исполняются под давлением, демократ действует путем убеждения, акцентируя внимание на целесообразности и выгоде предпринимаемых действий.

Такой руководитель полностью владеет ситуацией, поэтому, контролируя выполнение поставленных задач, сосредотачивается на конечном результате. Это способствует развитию самостоятельности у подчиненных и позволяет им раскрыть свои способности. При демократическом стиле управления достижение целей сопряжено с меньшими издержками. Руководитель действует без давления, не требует беспрекословного выполнения приказа — напротив, он принимает во внимание индивидуальные качества человека, его опыт и способности. Поэтому такой руководитель пользуется авторитетом не только как должностное лицо, но и как личность.

Либеральный стиль руководства

Слово «либерализм» произошло от лат. liberalis — «свободный». Либеральный стиль руководства характеризуется чрезмерной терпимостью, доходящей до попустительства.

При таком стиле управления руководитель сводит свои функции до минимума и, по сути, передает бразды правления своим подчиненным, наделяя их правом принимать решения. Как правило, данный стиль используют недостаточно компетентные или неуверенные в себе менеджеры. Если руководитель-либерал и принимает какие-то судьбоносные решения, то только по указанию свыше. Однако, получив неудовлетворительный результат, он всеми силами старается переложить ответственность на других.

Такой менеджер практически не принимает участия в решении важных вопросов, переложив эту миссию на сотрудников, поэтому фамильярные отношения между членами коллектива чаще всего являются нормой. Стремясь завоевать уважение и авторитет, руководитель может незаслуженно премировать своих подчиненных или предоставлять им всевозможные льготы. 

Как правило, он даже не пытается разобраться в действиях сотрудников и не делает попыток анализировать ситуацию. Руководителю-либералу присуще чувство такта, поэтому со своими подчиненными он общается достаточно вежливо и без давления. Он адекватно реагирует на критические замечания, не устанавливает высоких требований к работникам и крайне редко контролирует их деятельность.

Если этот руководитель вынужден ответить отказом, то не может не испытывать чувства вины. Его беспокоит мнение подчиненных, поэтому он прилагает массу усилий, чтобы им нравиться. Менеджеров, избравших либеральный стиль руководства, сложно назвать принципиальными людьми, так как их мнение может меняться в зависимости от конкретной ситуации и собеседников. Он не любит доставлять людям неприятности, поэтому он не увольняет нерадивых сотрудников, а просто переделывает их работу. Для такого руководителя превыше всего не результат работы, а сохранение человеческих отношений.

В компаниях, возглавляемых либералами, все чувствуют себя уютно и комфортно, как дома. Сотрудники наслаждаются удобством и мало заботятся об эффективности своего труда. Скорее всего, в спокойной обстановке такой коллектив будет действовать слаженно и дружно. 

Однако при возникновении серьезных проблем или кризисе, когда вся команда должна энергично работать на результат, а не на сохранение личных отношений, окажется, что работать вместе они просто не умеют. Существует одно незыблемое правило: между начальником и подчиненным не должно быть ни панибратства, ни фамильярности.

5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон

Данную концепцию разработали в одном из университетов штата Огайо. В 1964 году Роберт Блейк и Джейн Моутон, специализирующиеся на теории менеджмента, внесли в нее свои коррективы и популяризировали.

Не вдаваясь в детали, можно сказать, что в концепции раскрывается суть 5 стилей руководства, основанных на заботе о людях и производстве.

Примитивное руководство

Менеджер почти не заботится о сотрудниках и производственной эффективности. Такого лидера совершенно не беспокоит, удовлетворены люди результатами своего труда или нет. Это приводит к тому, что работа в компании (или над проектом) не организована и, соответственно, сроки выполнения задач не соблюдаются.

Деятельность таких менеджеров тоже малоэффективна. Ими движет одно желание — сохранить занимаемую должность.

Авторитарное руководство

Данный стиль руководства коллективом характеризуется проявлением заботы о производстве и безразличном отношении к подчиненным. У таких менеджеров очень развито чувство ответственности. Они обладают высоким интеллектом и являются хорошими организаторами.

Руководитель всегда сохраняет дистанцию с членами команды. Он уверен, что к процессу принятия решений надо привлекать только необходимый минимум людей, а эффективный труд возможен только при строгой организации.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Данный стиль руководства действительно повысит производительность команды, но он хорош для кратковременных рабочих отношений. Если же его использовать постоянно, то жесткая политика менеджера вызовет недовольство подчиненных.

Производственно-социальное руководство

Данному стилю присуща сбалансированность. Менеджер способен установить компромисс между производственной эффективностью и защищенностью подчиненных. Это прогрессивные и энергичные лидеры, способные решать производственные вопросы с членами команды. Они заинтересованы в слаженной работе коллектива и успехе проекта.

Стоит отметить, что при таком стиле руководства менеджеры не стремятся к новым критериям достижения целей, поэтому редко добиваются высоких результатов. Кроме этого, допускается несоблюдение интересов сотрудников и невнимание к нуждам производства.

Социальное руководство

Внимание менеджера сосредоточено на нуждах подчиненных, а не на производстве. Подобные стили руководства подчиненными способствуют формированию дружественной, почти домашней атмосферы. Лидеры уверены, что такая обстановка лучше всего мотивирует сотрудников к исполнительности и самоотверженному труду.

Однако результат труда не всегда однозначен, так как руководитель не акцентирует свое внимание на производственных задачах, что становится серьезным препятствием на пути к высокой эффективности труда.

Командное руководство

В менеджменте одной из характерных черт этого стиля называют высокую концентрацию внимания менеджера и на задачах производства, и на нуждах членов коллектива. Руководитель уверен, что люди будут работать эффективнее и испытывать удовлетворение от труда, если им создать соответствующие условия. Такой лидер знает, что создание командной атмосферы возможно при наличии преданности общему делу, вовлеченности в обсуждение производственных вопросов, а также при условии доверительного и уважительного отношения друг к другу.

По мнению авторов концепции, данный стиль является наиболее удачным.

Преимущества корпоративного стиля руководства

Данный стиль управления заключается во взаимодействии менеджера с подчиненным. Он наиболее эффективен в компаниях, деятельность которых носит творческий характер. Для успешной реализации творческого стиля руководства необходимо соблюдение определенных правил. Во-первых, уровень образования руководителя и подчиненных должен быть примерно одинаковым, и, во-вторых, нужно использовать способы нематериального поощрения.

Для корпоративного стиля руководства характерны следующие признаки:

• Менеджер осуществляет процесс управления сотрудниками, привлекая их к обсуждению производственных вопросов и принятию решений, ответственность за выполнение которых возлагается на него. Он прислушивается к мнению подчиненных и не просто хочет заручиться их поддержкой, но и рассчитывает на конкретную помощь. Свои управленческие функции он сводит до необходимого минимума и распоряжается только в случае необходимости. Он понимает, что невозможно все предугадать, и адекватно оценивает способности своих сотрудников. Менеджер контролирует результат работы, возможно использование самоконтроля.

• Руководитель предоставляет сотрудникам сведения о реальном состоянии дел, которые необходимы для успешного решения задач. Более того, он сообщает им и другие сведения о работе компании. Управление осуществляется путем информирования. Менеджер не испытывает потребности в знаках, сообщающих окружающим о его статусе.

Согласно теории Штоппа, менеджер, использующий корпоративный стиль руководства, должен соответствовать следующим требованиям:

• быть открытым;

• доверять своим подчиненным;

• отказаться от статусных привилегий;

• уметь передавать управление своим сотрудникам;

• осуществлять служебный надзор;

• контролировать только результат работы.

Все сотрудники воспринимаются партнерами, которые в состоянии справиться с решением будничных задач почти самостоятельно. Оценивая эффективность труда подчиненных, как правило, используют теорию У или ХУ-теорию, из постулатов которой следует, что:

• человек не хочет работать не потому, что он ленив от природы, а потому, что ему не предоставили соответствующих условий. Плохие условия снижают желание трудиться;

• сотрудники учитывают поставленные перед ними цели, им присущи самодисциплина и самоконтроль;

• производственных целей легко достигнуть путем материального поощрения и предоставления работникам условий для личностного и профессионального развития;

• сотрудники не бегут от ответственности, если у них имеется положительный опыт;

• активная позиция сотрудников способствует повышению мотивации и эффективности их труда.

Согласно теории Штоппа, при корпоративном стиле руководства сотрудники должны обладать следующими качествами:

• желанием и способностью брать на себя ответственность;

• умением самостоятельно контролировать свою деятельность;

• умением реализовывать права контроля.

Итак, основные преимущества корпоративного стиля заключаются в принятии рациональных решений, высоком уровне мотивации подчиненных и снижении нагрузки руководителя. Также он способствует индивидуальному развитию сотрудников. Однако при данном стиле управления не всегда возможно оперативное принятие решения, что и является его главным недостатком.

Нюансы руководства методом делегирования полномочий

Данный вид управления является техническим приемом, заключающимся в том, что сотрудникам делегируется право принятия и реализации решений с максимальной долей компетенции и ответственности за результат труда. Этот прием может быть направлен на любой аспект деятельности компании. Не рекомендуется перекладывать на подчиненных чисто управленческие функции и решение долгосрочных задач.

Передача полномочий облегчает работу менеджера, способствует проявлению инициативы сотрудников, мотивирует их к эффективной деятельности и усиливает чувство ответственности за результат своего труда. Более того, руководство должно доверять подчиненным, когда они берут на себя ответственность за принятое решение.

Эффективная реализация метода делегирования полномочий осуществляется путем:

• передачи задач подчиненным;

• передачи компетенций;

• возложения ответственности за действия на подчиненных;

• исключения возможности отмены переданных полномочий или смены ответственного лица;

• определения порядка регулирования форс-мажорных ситуаций;

• лишения руководителя права вмешательства, если подчиненный предпринимает правильные действия;

• предоставления руководителю права вмешательства, если действия подчиненного ошибочны, а результаты урегулированы в особом порядке;

• возложения на менеджера ответственности за реализацию управленческих функций;

• налаживания коммуникативной системы.

Сотруднику могут делегироваться задачи, соответствующие его профессиональным навыкам, аналогичные по характеру деятельности и завершенные по форме. Объем возложенных компетенций и ответственности должны быть соразмерны друг с другом.

Если реализовывать стили руководства коллективом с помощью метода делегирования, то можно наблюдать следующие преимущества:

• меньшую нагрузку на менеджера;

• оперативность принятия рациональных решений (подчиненные наделены компетенцией и ответственностью за свою деятельность);

• возможность проявления и развития инициативы, повышение мотивации сотрудников.

К недостаткам метода делегирования можно отнести следующие моменты:

1. руководитель старается передать другим не очень интересные задачи;

2. появляется возможность установления иерархических отношений;

3. задачам уделяется больше внимания, чем сотрудникам;

4. проявление иерархических отношений по горизонтали.

Каковы причины ограничения полномочий при их делегировании?

• Боязнь, что подчиненные допускают ошибки при выполнении поручений.

• Сомнения относительно компетентности сотрудников.

• Настораживают быстрые темпы роста компетентности сотрудников.

• Боязнь утратить свое место и значимость (со всеми вытекающими отсюда последствиями).

• Боязнь за собственный авторитет или статус руководителя.

• Боязнь руководителя утрать контроль над вопросом.

• Нежелание идти на риск.

• Нежелание перепоручать выполнение работы, с которой менеджер сам отлично справляется.

• Отсутствие желания и навыков проведения консультаций подчиненных.

• Отсутствие времени на проведение консультаций и управление подчиненными.

Каковы причины того, что сотрудники не готовы брать на себя ответственность?

• Неуверенность в собственных силах.

• Недостаток информации.

• Боязнь возможной критики.

• Недостаточно хороший отзыв на качественно проделанную работу.

• Низкий уровень мотивации.

• Недоброжелательная атмосфера.

Как правильно делегировать?

• Грамотно подобрать задания для делегирования.

• Тщательно подобрать сотрудника для делегирования.

• Передавать главным образом конечный результат, а не способы и методы решения данной задачи.

• Приготовиться принять и простить ошибки подчиненного.

• Предоставить ему полномочия, позволяющие закончить начатое действие.

• Сообщить персоналу о делегировании (что и кому поручено).

• Начать делегировать с малого, постепенно повышая сложность заданий.

5 максимально НЕэффективных стилей руководства

Все предприниматели выбирают стили и методы руководства, которые считают наиболее эффективными, но, к сожалению, иногда они оказываются ошибочными. О неправильно организованном менеджменте довольно подробно рассказал бизнес-эксперт Ицхак Адизес. В своих работах он определил несколько типов бесперспективных руководителей, выбравших линию поведения, которая мешает развитию предприятия.

Согласно теории Адизеса, существует 4 типа руководителей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Первый сосредоточен на достижении определенной цели, второй — на администрировании, цель третьего — регулярное проведение преобразований и внедрение инноваций, а четвертый заботится о создании благоприятной атмосферы в коллективе.

Грамотный управленец должен умело сочетать в себе все эти качества. К руководителям компаний всегда предъявлялись самые высокие требования. Они должны безукоризненно реализовывать хотя бы 2 указанные выше функции (в том числе интегративную), но и выполнение остальных должно быть на более или менее высоком уровне.

Менеджер, сосредоточивший свое внимание на реализации какой-то одной функции, постепенно теряет эффективность:

• производитель превращается в героя-одиночку;

• администратор — в бюрократа;

• предприниматель — в поджигателя;

• интегратор — в горячего сторонника.

В своей теории Адизес рассказывает и о руководителе, который не владеет ни одной из вышеописанных функций, называя его «мертвым пнем».

Герой-одиночка

Для героя-одиночки характерны неимоверные целеустремленность и исполнительность. Обычно такие люди довольно быстро продвигаются по карьерной лестнице и становятся руководителями, однако понимание того, что управлять-то он и не умеет, не заставляет себя долго ждать.

Он привык действовать самостоятельно, и грамотное делегирование полномочий становится для него практически непосильной задачей. Ему очень трудно организовать и контролировать работу коллектива. У него нет предпринимательской жилки и своего стиля руководства, он не склонен к риску и не является сторонником инноваций. Обычно герой-одиночка безразличен к жизни и нуждам коллектива, он не будет тратить силы на формирование благоприятной атмосферы. Его отношения с сотрудниками будут, скорее всего, натянутыми, поэтому возникнут проблемы и с определением потенциала подчиненных, и с мотивацией членов команды.

Все внимание героя-одиночки сосредоточено на решении главной задачи, но он не в состоянии справиться с вопросами второго плана, без которых невозможно подобрать правильный ответ.

• Отличительные черты героя-одиночки

Такой руководитель всегда приходит на работу первым и уходит последним. В течение рабочего дня он старательно трудится. Его стол завален различными документами. Этот человек — прекрасный исполнительный работник, но он совершенно бездарный управленец, неспособный организовать работу коллектива.

Ему присущ индивидуалистический стиль руководства, поэтому, управляя коллективом, он вполне может спровоцировать возникновение кризисной ситуации. Только в этом случае он займется делегированием обязанностей и начнет контролировать процессы.

Остававшиеся в тени подчиненные будут задействованы в тушении пожара. Именно поэтому данный тип иногда называют «пожарником».

• Отношение к сотрудникам

Герой-одиночка способен превратить в мальчика на побегушках даже специалиста высочайшего класса.

Все ключевые производственные задачи он решает самостоятельно, а подчиненным достаются только малозначимые поручения. Если во главе компании стоит менеджер, избравший такой стиль руководства, то его подчиненным остается только ждать наступления кризиса, чтобы им доверили интересную серьезную работу. Но обычно в этот момент появляются новые проблемы, вызванные недостаточным опытом борьбы с кризисом.

• Принципы взаимодействия

Герой-одиночка обратит внимание на проблему, если она будет представлена как предвестник кризиса. На решение менее важных вопросов у него просто не будет времени.

Раскрывать суть проблемы лучше с конца, начав с неблагоприятных перспектив. Только после этого можно переходить к более подробному описанию сложившейся ситуации и представлению дополнительных данных, помогающих принять решение.

Обязательно надо акцентировать внимание руководителя на том, что этот вопрос нужно обсудить немедленно, так как вы уже предприняли определенные действия, а для следующего шага вам необходимо его одобрение.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Если в компании практикуются подобные стили руководства, то примерный сценарий разговора с менеджером будет следующим: «Босс, в нашей компании возникла кризисная ситуация, надо обсудить этот вопрос. Появились кое-какие проблемы, которые можно решить с помощью определенных методов. Для дальнейших действий требуется ваше согласие».

Бюрократ

Скорее всего, всем приходилось иметь дело с начальником-бюрократом. Для этого человека самое главное — во всем следовать инструкции. Ему не жалко потратить время на разбор деталей, но ситуация в целом, как правило, остается вне его внимания. Такой менеджер никогда не станет рисковать только потому, что любую неудачу считает позором. Бюрократ может предугадать даже развал собственного бизнеса: естественно, крах неизбежен, но только в указанные сроки.

• Отличительные черты бюрократа

Такой руководитель находится на работе только в установленное время: вовремя пришел — вовремя ушел. Его рабочее место всегда в идеальном порядке. Он уверен, что эффективные стили руководства заключаются в вовремя изданных директивах, отражаемых в различных документах. Он не допускает никаких отклонений от намеченного плана, даже если это в интересах компании.

Любит тратить свободное время «с пользой», выискивая недочеты в системе: то ли сотрудники мало стараются, то ли недостаточно точно сформулированы инструкции. Если ему показалось, что правила выполнения какого-то процесса описаны недостаточно точно, то он, не откладывая дело в долгий ящик, принимается за разработку новых циркуляров. Для предотвращения выявленных нарушений он всё время вводит новый вид отчетности. Документирование — его главная страсть.

• Отношение к сотрудникам

Менеджер-бюрократ отдает предпочтение людям с такими же наклонностями, как у него. То есть специалисты, работающие под его руководством, тоже должны всегда следовать правилам и не проявлять инициативы. Идеальный сотрудник — это человек, который со всем соглашается и не требует никаких объяснений.

• Принципы взаимодействия

Под руководством бюрократа работать достаточно сложно, а общение с ним сопряжено с соблюдением определенных условий. Например, если надо обсудить какую-то проблему, то сначала надо сказать, что из-за нарушения такого-то правила возникла такая-то ситуация.

Любое решение на рассмотрение менеджера надо предоставлять в виде пояснительной записки, акцентируя внимание на полном отсутствии риска. Также следует упомянуть о том, что подобным образом действовали многие именитые специалисты.

Конструктивная беседа с бюрократом возможна только в том случае, если время и тема общения ему заранее известны. Как правило, ему требуется время на подготовку. Если сотрудник захочет решить проблему здесь и сейчас, то он, скорее всего, уйдет ни с чем (бюрократ просто не станет его слушать).

Поджигатель

Поджигатель лучше всего справляется с функцией предпринимательства, а все остальное отходит на второй план. Его любимая фраза всегда начинается одинаково: «А почему бы не…?» При таком стиле руководства менеджер тратит много времени на модернизацию различных производственных процессов, совершенно забывая о целях и задачах компании.

• Отличительные черты поджигателя

Время начала и окончания рабочего дня поджигателя предугадать невозможно. Главная задача подчиненных — прийти на работу раньше начальника. Сигналом к окончанию рабочего дня является уход руководителя.

Поджигатель может красноречиво говорить о проблемах предприятия. Чем он, в общем-то, и занимается на совещаниях, оставляя без внимания заранее утвержденную повестку дня.

С менеджером, использующим такой стиль руководства, довольно интересно работать, но… он настолько быстро меняет приоритеты, что специалисты, потратив на разработку проекта массу сил и времени, практически не получают положительной оценки.

В его управлении совершенно нет системы. Он с удовольствием придумывает что-то новенькое и привлекает сотрудников для реализации своих проектов, основные положения которых постоянно подвергаются корректировке. Он очень много и напряженно работает, довольно часто задерживается в офисе.

Активность менеджера-поджигателя безгранична, иногда человек и сам не замечает, что вступает в противоречие не только с окружающими, но и с самим собой. Причем довольно часто он относится к подчиненным как к людям с невысоким интеллектом. Стоит сотруднику ошибиться при выполнении какой-то задачи, его сразу же заменят другим. Некоторое время он будет считать новичка чуть ли не гением, но постепенно его мнение снова изменится.

Когда лидер-поджигатель оставляет свой пост, то оставляет после себя полный хаос. Несмотря на это, сотрудники, вынужденные долгое время находиться в постоянном напряжении, испытывают облегчение. Нередко в таких компаниях кардинально меняются стили руководства и на место поджигателя приходит бюрократ, который, на первый взгляд, действует более планомерно.

• Отношение к сотрудникам

Люди, находящиеся в подчинении у поджигателя, напоминают клакеров (в старину так называли людей, которые зарабатывали тем, что ходили на спектакли и начинали аплодировать, чтобы завести публику).

Главная задача работников фирмы — поддерживать идеи шефа (хотя бы делать вид). Сотрудники не могут не соглашаться с руководителем, так как это чревато серьезными неприятностями. Кроме этого, для деятельности такого коллектива характерно смирение. Подчиненные должны принимать как должное, что время, проведенное на работе, тратится впустую.

• Принципы взаимодействия

Наверное, подобный управленческий стиль руководства выдержит только человек с крепкими нервами и сильным духом. Тем не менее поджигатель старается иметь дело со слабыми сотрудниками, которые не станут ему противоречить и отстаивать свои позиции.

Обращаясь к нему за советом или помощью, ни в коем случае не называйте вещи своими именами. Если для всех сложившаяся ситуация является проблемой, менеджер назовет её возможностью. Его приводят в восторг интересные идеи сотрудников, если они представлены как его собственные.

Во время разговора надо чаще интересоваться мнением начальника, например: «Как вы думаете?» или «Что вы предлагаете?». Если предложение ему интересно, то он его примет, но обязательно захочет внести свои коррективы. Желательно учесть предложения шефа и включить их в свой план, чтобы он считал себя настоящим создателем проекта. Только в этом случае можно рассчитывать на его одобрение.

Есть ещё один нюанс, помогающий добиться согласия поджигателя, — это привлечение его к решению вопроса путем допущения ошибки. Предлагая ему свой план действий в сложившихся условиях, необходимо специально в чем-то ошибиться, чтобы у менеджера возникло желание исправить этот недочет.

Горячий сторонник

Лидеру — горячему стороннику близка только интегративная функция управления. Он не приемлет ни администрирования, ни предпринимательства, ни производства. Поэтому такого менеджера вообще нельзя считать руководителем. Его выбор стиля руководства заключается в том, что он, как правило, присоединяется к позиции коллектива. Он практически не отдает распоряжений и не задумывается о перспективе.

Обычно он успешно проводит переговоры, однако главные вопросы могут так и остаться нерешенными. Такой лидер не умеет ставить цели — он считает своей главной задачей налаживание микроклимата в коллективе.

• Отличительные черты горячего сторонника

Этот менеджер очень слаб в целеполагании и, соответственно, не способен достигать целей (в отличие от производителя). Если для успешной деятельности администратора необходима схема работы коллектива, то горячий сторонник спокойно обходится без неё. От него практически невозможно добиться конкретного ответа, все решения он принимает в последний момент.

Учитывая, что стиль руководства этого менеджера базируется на соглашении, он нередко меняет свое мнение, чтобы создать иллюзию согласия. Его настолько интересует мнение окружающих, что он просто не в силах сформулировать свою позицию по какому-либо вопросу.

• Отношение к сотрудникам

Горячий сторонник прекрасно ладит с людьми такого же психотипа. Он отдает предпочтение сотрудникам, которые сообщают ему свежие новости или сплетни.

Он считает, что главное достоинство подчиненного — преданность. Если компанией руководит такой менеджер, то сотрудники всегда должны выказывать свою доброжелательность и миролюбие, маскируя под ними свои истинные чувства. Таким образом у горячего сторонника появляется прекрасная возможность манипулировать подчиненными.

• Принципы взаимодействия

Прежде чем обсуждать проблему с руководителем, её надо обговорить с членами коллектива. Только после того, как сотрудники придут к единому мнению, можно идти в кабинет начальника. Разговор должен строиться примерно так: «МЫ пришли к выводу, что в НАШЕЙ компании появилась проблема. МЫ хотим поступить так-то, но МЫ не можем этого сделать без вашего одобрения».

«Мертвый пень»

Согласно теории Адизеса, «мертвым пнем» является менеджер, который уже практиковал ошибочные стили руководства, описанные выше. Он мог быть кем угодно: героем-одиночкой, бюрократом, поджигателем или горячим сторонником. Главное, что у него был какой-то один управленческий навык, да и тот ушёл.

Изредка «мертвый пень» проявляет себя как менеджер, чем-то напоминающий один из типов руководителя. Но он уже не может и не хочет действовать даже в своем стиле, и такая линия поведения, скорее всего, останется неизменной.

10 главных ошибок в управлении персоналом

Описанные стили руководства — примеры деятельности управленцев, подверженных влиянию многих факторов. Главным образом все зависит от степени владения тем или иным стилем, готовности коллектива к восприятию методов, которые нередко людям просто навязывают. Осваивая науку управления, важно не ошибиться. Нередко менеджеры допускают ряд ошибок, которые были выявлены в результате анализа деятельности управленцев различного уровня. Итак, 10 главных ошибок, допускаемых при управлении предприятием:

• Стремление действовать самостоятельно.

• Предрасположенность к пуску дел на самотек.

• Предвзятое отношение к некоторым подчиненным.

• Неизменные, устоявшиеся или схематичные установки.

• Острое неприятие чужого мнения или критики.

• Самодовольство или заносчивость.

• Безразличное отношение к мнению подчиненных.

• Проявление неуважения к сотруднику, например критика в присутствии других подчиненных.

• Демонстрация недоверия.

• Отсутствие логической последовательности в действиях.

В противовес этому можно сказать, что руководители преуспевающих компаний выбирают стили руководства, при которых:

• Ценят профессионализм подчиненных.

• Относятся к сотрудникам как к равным.

• Справедливо поощряют.

• Объективно выявляют ошибки.

• Выказывают надежность и лояльность.

• Прислушиваются к мнению подчиненных, даже если оно не совпадает с их собственным.

• Приветствуют инновации.

• Пользуются авторитетом среди специалистов высокого уровня.

• Лишены предубеждений.

• Спокойно реагируют на критику.

• Способны меняться (в отличие от руководителей малоуспешных компаний).

Стиль руководства — наиболее значимый фактор менеджмента. Сотрудники предприятия смогут полностью раскрыть свой потенциал и работать с полной отдачей только в том случае, если в компании успешно реализовывается грамотно подобранный стиль управления. Именно это является основной причиной повышенного интереса к изучению данного вопроса.

Статья опубликована: 16.02.2021

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Лидерские и управленческие способности — это гибкие навыки, которые нужно постоянно менять и адаптировать к ситуации и команде, которой вы управляете. Очень многие предприниматели ставят себе амбициозные бизнес-цели и нанимают в команду профессионалов, но сами редко тратят время на то, чтобы совершенствовать свои лидерские навыки. А ведь от этого во многом зависит эффективность и дальнейшее развитие компании.

К счастью, существует простая структура управления, которой можно следовать:

Как видно в таблице, ваш стиль руководства должен меняться в зависимости от того, насколько активно вы хотите командовать или поддерживать своих сотрудников.

• Если вы хотите дать много поручений и лишь немного поддержать сотрудников, командуйте.
• Если вы хотите дать много поручений и при этом поддержать сотрудников, наставляйте.
• Если вы хотите поддержать сотрудников и при этом давать минимум указаний, поддерживайте.
• Если вы хотите дать минимум поручений и поддержки, делегируйте.

Ниже вы найдете больше подробностей и примеров для каждого стиля управления.

Содержание статьи

S1. Первый тип управления: Командный

S2. Второй тип управления: Наставительный

S3. Третий тип управления: Поддерживающий

S4. Четвертый тип управления: Делегирование

Изменение стиля управления с течением времени

Пример №1: Стартап (5 человек)
Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

Четыре типа лидерства

Заключение

S1. Первый тип управления: Командный

Этот тип управления предполагает много устных поручений с минимумом поддержки. Его суть заключается в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что сделать, как это сделать и когда работа должна быть выполнена.

Вряд ли этот стиль можно назвать вдохновляющим. Однако он может быть очень уместен, если вы работаете с фрилансерами или сторонними подрядчиками. Вам требуется конкретный результат, и вы точно знаете, когда работа должна быть выполнена, но у вас нет времени, чтобы сделать все самому. Тогда вы отдаете работу удаленным сотрудникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какую-либо задачу и тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему, что надо сделать.

Итак, несложно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру. Лучше всего использовать его тогда, когда в вашем подчинении находятся фрилансеры или сторонние подрядчики.

S2. Второй тип управления: Наставительный

Следующий тип управления подразумевает под собой множество устных поручений и большую поддержку со стороны руководителя. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда окончательный результат находится за гранью контроля вашей команды, однако вам нужно, чтобы ваши подчиненные были мотивированы и воодушевлены.

Этого вы сможете добиться путем наставлений и убеждения.

Типичный пример использования этого стиля управления: вы выбрали новое направление для вашего бренда. Вам нужно добиться не только чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры сплоченно работали над рекламной кампанией, новым лендингом и общением с партнерами, но и были мотивированы получить как можно лучший конечный результат.

Вам как руководителю в такой ситуации важно будет постоянно объяснять подчиненным, почему вы приняли данное решение. Ваша команда должна получить от вас максимум информации. Также вы должны донести до сотрудников перспективность затеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.

Этого стиля управления лучше придерживаться, когда вы руководите командой штатных сотрудников. Однако если у вас есть заместители или менеджеры, то лучше обратиться к стилям «Поддержка» и «Делегирование».

S3. Третий тип управления: Поддерживающий 

Как ясно из названия, поддерживающий стиль управления предполагает минимум поручений и максимум поддержки. Как правило, вам нужно будет выслушать идеи и предложения от коллег, а затем принять окончательное решение.

При использовании этого стиля управления важно, чтобы все сотрудники понимали, кто будет принимать окончательное решение (вы). Однако ваша команда должна понимать, что каждый из ее членов вносит свой ценный вклад в конечный результат, и все их предложения будут рассмотрены.

Таким образом, этот стиль управления персоналом лучше всего использовать тогда, когда в вашем подчинении есть также менеджеры, руководители отделов и заместители.

S4. Четвертый тип управления: Делегирование 

Этот стиль управления предполагает минимум поручений и минимум поддержки. Его можно применять только в том случае, если вы полностью уверены в человеке, который будет нести ответственность за принятие окончательного решения.

Разумеется, такой стиль управления не всегда дает хорошие результаты. В ситуациях когда генеральный директор обнаруживает, что его подчиненные принимают неэффективные решения, ему лучше перейти к тактике, которая предполагает более тесное сотрудничество с командой.

Этот стиль управления подойдет вам в том случае, если ваша команда состоит из руководителей высшего звена, заместителей и руководителей отделов.

Изменение стиля управления с течением времени

С течением времени ваша компания будет расти, поэтому и стиль управления персоналом будет меняться. Ниже вы найдете несколько примеров того, как меняется стиль руководства в зависимости от масштабов бизнеса.

Пример №1: Стартап (5 человек)

У стартапа, как правило, небольшая команда, поэтому вы, скорее всего будете единственным руководителем. А это значит, что большую часть времени вы будете придерживаться стилей наставничества и поддержки.

Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, какую-то часть обязанностей вы делегируете ему. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучшем, чем вы.

Как только у вас в подчинении появятся несколько менеджеров, можно будет по большей части придерживаться стиля «Поддержка», переходя в некоторых моментах к наставлениям и делегированию.

Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

У компании средних размеров обычно несколько уровней руководства с генеральным директором во главе. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили поддержки и делегирования в зависимости от того, к кому из членов команды он обращается.

Если команда состоит из опытных управленцев, то им может быть позволено принимать больше ответственных решений. В конечном итоге, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых они нанимают. В идеале необходимо нанимать высококлассных менеджеров, которые, в свою очередь, будут приглашать на работу высококлассных специалистов в своей сфере.

Четыре типа лидерства

Рассмотрим, как можно сообщить о каком-либо решении в контексте каждого стиля управления.

Предположим, вы являетесь генеральным директором компании, разрабатывающей программное обеспечение (100 сотрудников), и решили запустить новый продукт. Вот, как вы можете сообщить об этом решении, используя один из перечисленных выше стилей:

• Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот, что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…»
• Наставничество: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас я расскажу вам о том, почему нам так важно его запустить и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…»
• Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение».
• Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Однако решение о том, как мы это сделаем, остается за вами».

Заключение

Итак, в этом посте были описаны четыре стиля управления персоналом. Их можно начать применять в своей работе уже сейчас. Кроме того, стили руководства меняются и эволюционируют со временем. Все зависит от текущей ситуации и размеров компании на данный момент.

Высоких вам конверсий! 

По материалам: insanegrowth.com Изображение: freepik.com

20-02-2020