Структура банка организация руководства

Основные принципы, факторы и цели формирования управления банком

Основные принципы организации банка являются основополагающими для налаживания банковского бизнеса и его увеличения. Они вырабатываются в зависимости от стратегии и тактики, предусматривающей осуществление основной деятельности в зависимости от имеющейся лицензии. К ним можно отнести:

• функциональную систему построения банка;
• иерархию властных полномочий и уровня организации;
• соответствие органов управления банка поставленным целям;
• целостную систему и её соответствие условиям внешней среды;
• совместные и координированные действия;
• рационализационные требования к управлению;
• обеспечение контроля;
• регламентацию деятельности персонала;
• обеспечение оперативной и достаточной информацией.

Структура кредитной организации определяется следующими факторами: размерами банков; наличием квалифицированного персонала; универсализацией или специализацией деятельности; задачами экономии расходов и загрузкой персонала.

В связи с этим банковская структура управления не должна быть не развивающейся. Она видоизменяется в соответствии требованиями внешней и внутренней банковской среды.

Обычно организационное устройство кредитной организации соответствует общепринятой схеме управления в соответствии с российским и банковским законодательством (рисунок 1).

«Управление банком и его структура» 👇

Высший орган управления кредитной организацией – это общее собрание, проходит не реже одного раза в год. На нём решаются вопросы, которые согласно российского законодательства относятся только к его компетенции.

Совет директоров наделён правом осуществлять общее руководство деятельностью в промежутках между годовыми собраниями.
Совет директоров и ревизионная комиссия – это наблюдательные органы.

Непосредственно руководством текущей деятельностью банков осуществляется единоличными исполнительными органами и коллегиальными исполнительными органами.

Основные варианты структуры управления банком

Банковская деятельность предусматривает три альтернативные варианта структуры управления кредитной организацией. Они включают: однолинейную (линейную) структуру; многолинейную структуру; линейно-штабную структуру.

Однолинейная (линейная) структура управления (рисунок 2) разработана экономистом А. Файоль. Она предусматривает принцип единоначалия, т.е. нижестоящая инстанция получает распоряжение только от существующей вышестоящей инстанции, и, наоборот, отдельная вышестоящая инстанция сможет отдать распоряжение не всем нижестоящим, а только одной или нескольким указанным во внутренних документах.

Её достоинством является четкое разграничение компетенций и указание ответственных лиц. Недостатком – малая гибкость в связи с длительным периодом прохождения сведений по цепочке инстанций, поэтому однолинейная структура управления применяется мелкими банками с базовой лицензией.

Многолинейной (штабной) структурой управления предусмотрен принцип прямого пути, её создателем является Ф.У. Тейлор (рисунок 3).

Верхние уровни данной структуры разделяют управленческие функции между несколькими инстанциями, которые выступают в виде специализированных штабов (к примеру, возможно наличие нескольких заместителей президента банка, и каждый наделён определённой сферой компетенций, т.е. снижается нагрузка на руководителя). Отличительная особенность штабов – наделение правами отдавать распоряжение напрямую разным нижестоящим подразделениям. В результате каждая нижестоящая инстанция получает распоряжение не от одной, а от нескольких вышестоящих, и перед ними несет ответственность за своевременное выполнение приказаний.

Достоинства: большая гибкость по сравнению с однолинейной структурой, сокращение времени движения информационных сообщений по инстанциям, использование выгод в специализации управленческой деятельности.
Недостатки: возможность пересечения областей компетенции штабов, нескоординированность их приказаний, возникновение конфликтных ситуаций, использование такой структуры только банками с базовой лицензией.

Линейно-штабной структурой управления предусмотрена попытка соединения достоинств двух вышеуказанных структур (рисунок 4).

Такая структура пытается соединить достоинства всех структур и преодолеть имеющиеся недостатки. Создаются инстанции двух видов: линейные инстанции, которые обладают правами выдачи приказаний, и специализированные штабы, лишь принимающие приказания от вышестоящих линейных подразделений, но они правом их отдачи не наделяются. Следовательно, они функционируют только как консультативные органы, которые оказывают помощь линейным подразделениям при подготовке принятия решения (отделы кадров, юридические отделы, отделы маркетинга и др.)

Её достоинства: четко разграниченные полномочия и применение специализации управленческого труда. Недостатком является разграничение процессов подготовки и принятия решений.

Субъекты управления банком и их характеристика

Современная банковская практика предусматривает трехступенчатую классификацию субъектов управления кредитной организацией по объёму распорядительных полномочий независимо от формы собственности:

1. высшее руководство, обязано принимать основополагающие решения по реализации целевых установок и различных направлений банковской политики, подбору и расстановке кадров, руководству нижестоящих управленческих подразделений;
2. среднее руководство должно осуществлять управление конкретными направлениями банковской деятельности, регулировать их процессы, руководить служащими подразделения, подготавливать принятие решений высших руководителей;
3. низшее руководство производит распределение необходимых для решения заданий и контролирует работу отдельных групп.

При управлении банком следует разделить деятельность на следующие блоки:

• блок, включающий общие вопросы планирования, прогнозирования, общих вопросов управления, методического обеспечения, анализа и т.д.;
• блок коммерческой деятельности (кредитное, инвестиционное, расчетно-кассовое, консультационное и иные банковское обслуживание);
• финансовый блок обеспечивает порядок учёта доходов, расходов и собственных операций деятельности банка (включает бухгалтерию, отделы внутрибанковских расчётов и корреспондентских отношений, кассу);
• блок автоматизации;
• административный блок.

Образовательное
учреждение

Высшего
образования

«Южно-Уральский
институт управления и экономики»

Организационная структура банка

КУРСОВАЯ РАБОТА

Руководитель
работы

Е.А. Бойко

___________________

Автор работы

Э-401/15

Волков Д.А.

Челябинск,

2019

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Теоретические основы формирования организационной
структуры коммерческого банка

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

1.2 Организация управления и типы организационных структур
управления

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур

Глава 2 Анализ организационной структуры на примере ПАО «Сбербанк
России», дополнительный офис №8369/014

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

2.2 Оценка эффективности действующей организационной
структуры

2.3 Проблемы и направления совершенствования 
организационной структуры

Заключение

Список литературы

Приложение А Организационная структура ПАО «Сбербанк
России»

Приложение В Схема работы системы «Сбербанк Корпор@ция»

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основ  общества XXI
века является управляемая организация, которую следует рассматривать в качестве
общественного института. Основной ее задачей является достижение определенных
целей и результата, а это возможно благодаря грамотному менеджменту.

В настоящее время очевидно, что в
оптимизации структуры управления заинтересованы абсолютно все банки, однако при
попытке введения оптимальной структуры управления предприятия сталкиваются с
трудностями, на преодоление которых уходят не только материальные, но и
временные ресурсы. В большинстве случаев у банков на первом месте стоит вопрос
получения прибыли, а вопросы управления и оптимизации работы стоят на втором
месте.

Объектом исследования в курсовой
работе является ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Предмет исследования – выбор и построение
оптимальной организационной структуры управления ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014.

Целью курсовой работы является анализ
организационных структур управления и определение оптимальной структуры для
управления ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Цель работы предопределила постановку
и решение следующих задач:

—   
полная отдача делу;

—   
индивидуальная ответственность;

—   
изучить характеристики организационных
структур;

—   
рассмотреть этапы построения организационных
структур управления в организации;

—   
выявить оптимальную организационную
структуру управления для ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Использованные в работе источники
актуальны и отражают современное состояние российского предпринимательства. При
написании работы исследована обширная нормативно-правовая база. Представляется,
что исследуемая тема достаточно развита, а также изучена многими учеными,
такими как В.С. Четвериков, Н.Ю. Хаманева, Г.А. Туманов, С.В. Тихомиров, Ю.П.
Соловей, И.В. Ростовщиков и др. Вместе с тем, до сих пор существуют проблемы,
которые требуют разрешения.

В процессе исследования
использованы общенаучные методы анализа и синтеза, теоретического обобщения и
сравнения, статистического и графического анализа и группировки. Для проведения
анализа в работе использованы приемы проведения экономического анализа:
горизонтальный (трендовый) анализ, вертикальный анализ, метод финансовых
коэффициентов, сравнительный анализ, факторный анализ.

Информационной базой
исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам
управления предприятием, разработки системы управления структурой предприятия,
а также материалы научных конференций, научные публикации в экономических
периодических изданиях, данные регистров синтетического и аналитического учета ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, информация по бухгалтерской отчетности ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за период 2016 — 2018 гг.

Структуру работы составляют введение,
две главы, за­ключение, список использованных источников и приложения.

ГЛАВА
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

 

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

На сегодняшний день можно с
уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно
как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда [40, С. 63].

Для адаптации в современных реалиях
организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и
методология организационного проектирования совершенствуется.

Формирование организационных структур
управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа
адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях
существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы
проектирования организации управления на основе системного подхода.

Говоря об организационной
структуре, имеется в виду концептуальную схему, вокруг которой
организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.
Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования,
которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если
говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как
в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Организационная структура дает четкое
понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура —
это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка
в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает
участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют
отличительные черты. В то же время и сама группа обладает
определенными особенностями.

Организационная структура формируется
неизбежно. Любая организация по определению подразумевает
какую-то структуру.

Рассмотрим элементы организационной структуры.

Организационная структура любой
организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие
задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую
организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут
присутствовать в ней.

В управлении участвует конкретный
человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

Многие из этих правил,
по которым работает организация, могут быть заявлены явно,
в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом
не менее обязательными для исполнения. 

Распределение труда может быть
формальным или неформальным, временным или постоянным,
но в каждой организации непременно будет определенный тип
распределения труда.

Традиционные организационные структуры
основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем,
что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических
и оперативных задач.

Знаменитые принципы Файоля на
сегодняшний день стали основополагающим ориентиром в планировании и
практической организации управления любой компании, работающей в условиях
рыночной экономики. Будучи директором горнорудной компании, он в 1916 году
опубликовал работу, в которой и раскрыл свои 14 принципов Файоля, получившие
его имя в знак признательности за вклад в развитие теории менеджмента [28, С. 195].

Менеджмент и система управления 
в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература,
учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны
американскими авторами или на основе американской модели. В условиях
интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо
выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному
бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система
управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных
западных коллег [11, С. 71].

Существует также ряд теорий,
предлагающих различные концепции в управлении организацией. В рамках данного
исследования были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно
повлияли на становление менеджмента таким, которым его знают сегодня.

Американская модель управления
формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы
ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее
денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей
США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская
мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе.
Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику
данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя
прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». В основе культурной аксиомы
лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни
американцев, в частности,  ведения бизнеса и предпринимательства.

Следует выявить ряд отличительных
особенностей принципов управления в американских организациях:

—   
ориентация на потребителя;

—   
самостоятельность и находчивость;

—   
опора на ценности компании;

—   
творческий подход при решении сложных
предпринимательских задач;

—   
полная отдача делу;

—   
индивидуальная ответственность;

—   
ориентация на будущее;

—   
быстрое продвижение по карьерной лестнице;

—   
умение находить новые цели и предвидеть их
результаты;

—   
не бояться рисковать, но делать это
обдуманно.

В 1991 году после распада Советского
Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре
экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные
изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от
них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в
постиндустриальную эпоху.

В 21 веке, веке глобальной
конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше
усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно
инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента — менеджмент по
ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных принципов
менеджмента:

Планирование и руководство. В основе
планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые
являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего
состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по
инструкциям к долгосрочному планированию [24, С. 238].

Для внедрения инноваций в процесс
производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер. Это
лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к
достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный
подход к каждому сотруднику.

Принцип контроля. Работник
организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает
гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно
сказать, что в некоторой степени он мотивирован  альтруистически, а такой
человек не испытывает необходимости во внешнем контроле. Для менеджмента по
ценностям характерна поддержка самоконтроля.

Принцип мотивации. Чтобы компания
развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды
материального стимулирования способствуют только повышению лояльности
сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так
как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и
признание, доверие и чувство принадлежности.

Принцип организации. Существует
взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой
компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на
внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к
неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет
проектная или матричная организационная структура [22, С. 164].

Принцип коммуникации. Развитие
корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения
требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и
правильного выполнения актуальных задач.

Таким образом, выявлены изменения принципов
управления организационными структурами при переходе в постиндустриальную
эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к
изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям
назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления
не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).

1.2 Организация управления и типы
организационных структур управления

         Организационная
структура коммерческого банка обычно определяется его уставом, в котором
содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях,
ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций.

         Управляет
акционерным банком общее собрание акционеров, которое является высшим звеном
его организационной структуры. Оно созывается не реже одного раза в год,
при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию
учредителей, совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На
собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако право голоса имеют лишь
владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов.
Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в устав банка,
положения о совете директоров, правлении банка, ревизионной комиссии, принимает
решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает
годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его
фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает
другие важные для банка вопросы.

         Общее
собрание акционеров избирает совет директоров, или совет банка, в который
входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, и определяет срок их
полномочий. Чаще всего в совет директоров входят владельцы пакетов акций.
Деятельность совета директоров включает: определение целей банка и формирование
его политики; внесение изменений в устав банка; определение размера дивидендов;
перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета;
определение организационной структуры банка; наем и увольнение руководящих
работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами
и инвестициями; проверку всех банковских операций; осуществление консалтинговых
услуг; формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с
другими банками и юридическими лицами.

         Совет
директоров избирает председателя совета директоров, который может быть
президентом банка. Председатель совета директоров занимается информированием
совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о перспективах
развития банка и т.д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

         Правление
банка наряду с председателем совета директоров включает вице-президентов,
которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главного бухгалтера,
осуществляющего бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В
зарубежных банках в правление входит ревизор, который подчиняется
непосредственно председателю совета директоров и осуществляет внешний обзор
деятельности банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает
об этом совету директоров. В задачи правления банка входят: организация и
осуществление оперативного руководства деятельностью банка в целях обеспечения
выполнения решений общего собрания акционеров и совета директоров, утверждение
положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка,
решение вопросов подбора и расстановки кадров.

         Подразделения
и службы в организационной структуре коммерческого банка представлена далее на
рисунке 1.

         В
организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование,
инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов,
прием и обслуживание вкладов), так и
штабные функции (консультирование исполнителей, ведение
бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу,
повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью
банка). В результате типовая организационная структура коммерческого банка
включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется
экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций.

         Подразделения,
или управления, банка формируются по функциональному назначению:

         —
кредитный комитет и ревизионный комитет занимаются общими вопросами: первый
разрабатывает кредитную политику банка, второй проводит внешний обзор и оценку
деятельности банка;

         —
управление планирования занимается организацией коммерческой деятельности и
управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и
изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой
деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;

         —
управление депозитных операций проводит депозитные операции (прием и выдачу
вкладов) и занимается эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций,
облигаций, векселей, сертификатов);

Рисунок 1 — Подразделения и службы в
организационной структуре коммерческого банка

         —
управление кредитных операций осуществляет краткосрочное и долгосрочное
кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции,
связанные с кредитованием, такие, как лизинг, факторинг и т.д.;

         —
управление посреднических и других операций связано с проведением гарантийных
операций и операций по доверенности (трастовые операции); комиссионных
операций, факторинговых услуг, посреднических услуг; операций с ценными
бумагами (операции по размещению, хранению и продаже ценных бумаг);

         —
управление организации международных банковских операций осуществляет валютные
и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты,
предоставление валютных кредитов; проведение международных расчетов;

         —
учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых
операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового
обслуживания клиентов.

         Для
выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются
определенные службы, включающие: административно- хозяйственный отдел;
юридический отдел, юристы которого проверяют правильность документов,
составления договоров, проведения трастовых операций (представление клиента в
суде); отдел кадров, занимающийся подбором и расстановкой кадров; отдел
эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.

         В
силу того что организационную структуру банка разрабатывает Совет директоров,
она может быть индивидуальной для каждого банка и зависит от совокупности
выполняемых банком операций. Однако в целом организационная структура может
строиться по отраслевому или территориальному признаку, например отдел
кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики
и территориальных подразделений.

         Деятельность
коммерческих банков в России расширяется, возникает ряд новых для них операций,
что отражается на организационной структуре банков, способствует ее
совершенствованию, с тем чтобы банки могли выполнять возложенные на них
функции.

1.3 Этапы и методы проектирования
организационных структур

Управление одновременно является и
элементом, и включает в себя виды функций управления, которые должны
обеспечивать системе сохранение ее структуры, поддержку режима, а также
реализовывать задачи и цели, необходимые для ее развития. Под управлением
принято понимать совокупность процессов, которые способны обеспечить поддержку
системе в конкретном состоянии или усовершенствование ее механизмов с целью
улучшения ее работы, используя разработки и воздействуя на нее методом
постановки задач и целей.

Кредитная организация — это
юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей
деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Банка России имеет
право осуществлять банковские операции, предусмотренные 395-1 ФЗ «О банках
и банковской деятельности» от 02.12.1990 г.

Филиал кредитной организации — это ее
обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной
организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций,
предусмотренных лицензией ЦБ РФ, выданной кредитной организации. В соответствии
с 135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной
регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских
операций» от 02.04.2010 («Инструкция № 135-И»), кредитная организация (филиал)
вправе открывать внутренние структурные подразделения (далее — ВСП) — дополнительные
офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне
кассового узла. Дополнительный офис (далее — ДО) – может осуществлять
все банковские операции или их часть, предусмотренные лицензией ЦБ РФ для
создавшей ее кредитной организации или филиала. Открывается только на той
территории, где располагается сам Банк или его филиал. Операционный офис (далее
— ОО) — вправе осуществлять все или часть банковских операций, предусмотренных
выданной кредитной организации лицензией на осуществление банковских операций
(положением о филиале).

Кредитно-кассовый офис (далее — ККО)
— осуществляет операции по предоставлению денежных средств субъектам малого и
среднего предпринимательства и физическим лица, а так же по их возврату
(погашению кредита), осуществляет кассовое обслуживания юридических и
физических лиц, осуществляет прием наличной валюты Российской Федерации и
иностранной валюты для осуществления перевода по поручению физического лица без
открытия банковского счета (переводы БОС), так же вправе осуществлять операции
с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции Банка
России N 136-И. Может быть открыт на любой территории. Осуществляет только те
операции из перечисленных, которые предусмотрены положением о филиале. 

Операционная касса вне кассового узла
(далее — ОКВКУ) — вправе осуществлять кассовые операции с юридическими и
физическими лицами, осуществлять переводы БОС, так же вправе осуществлять
операции с иностранной валютой и чеками, установленные п. 3.1 Инструкции
Банка России N 136-И. ОКВКУ может быть открыта на любой территории. 

 Если в нормативном документе Банка
России написано, что распорядительный документ издает Кредитная организация –
то, это значит, что приказ/распоряжение/положение должны разрабатываться и
издаваться в ГО  для всех его ВСП и Филиалов, если написано, что
распорядительный документ издается в Кредитной организации, в  Филиале / ВСП,
соответственно каждый сам разрабатывает и издает уже у себя. На практике, лучше,
чтобы основные   Положения и распорядительные документы, касающиеся
организации работы в целом,  издавать в ГО, в целях единообразия работы.
Если же распорядительные документы касаются назначения ответственных лиц, либо
определяют составы комиссий,  то тут Филиалы и ВСП могут назначать
сотрудников самостоятельно.

Грамотное руководство осуществляется
на основе применения нескольких методик и принципов управления. Их необходимо
гармонично сочетать для достижения поставленных целей. Существуют базовые и дополнительные
методики, которые помогают управленцу направлять имеющиеся ресурсы организации
в правильное русло [24, С.
128].

Существует несколько методов
организационного проектирования кредитной организации и ее подразделений.
Рассмотрим каждый из них подробно.

Первый метод – это метод аналогий. Он
представляет внедрение опыта проектирования структур управления в похожих
организациях и берет во внимание выработку типовых структур управления в
различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма
применения.

Второй метод – экспертный, который
базируется на исследовании рекомендаций, а также предложений экспертов, в том
числе опытных управленцев-практиков. К главной задаче метода следует отнести
выявление специфических отличительных черт работы аппарата управления,
возможные дефекты в деятельности разных звеньев организационных структур,
обоснованные советы по их совершенствованию. Данный метод, являющийся более
гибким и всеохватывающим, используется в узком сочетании с иными и имеет разнообразные
формы реализации. К экспертным способам надлежит отнести помимо прочего
разработку и использование научных принципов формирования организационных
структур управления.

Метод структуризации целей содержится
в выработке системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с
разрабатываемой организационной структурой. Этот метод учитывает разработку
системы («дерева») целей, экспертный анализ предлагаемых разновидностей
организационной структуры с позиции организационной обеспеченности, и еще
формирование карт прав и ответственности за достижение целей.

Последний метод – метод
организационного моделирования. Суть метода заключается в разработке
различных  отображений распределения полномочий и ответственности в
организации. Это в свою очередь является основой для построения, анализа и
оценки множества вариантов организационных структур по взаимосвязи их
переменных.

Все существующие подходы к
организации деятельности структурных единиц или всего предприятия должны
применяться комплексно. Они базируются на неразрывных и гармоничных отношениях.
Чтобы эффективность таких воздействий была высокой, руководитель должен глубоко
вникнуть в основы законов функционирования конкретного производства. При
определении оптимального соотношения методов управления необходимо учитывать
также филогенетические и онтогенетические закономерности развития всей системы [18, С. 641].

Принципы и методы управления являются
основополагающими факторами при выборе тактики руководства трудовым
коллективом. Помимо основных подходов координации деятельности сотрудников,
начальник должен следовать определенным правилам и нормам. К основным принципам
управления относятся плановость и научный подход, демократичность централизации
и руководство от первого лица.

При работе руководитель должен
подчиняться принципам функциональной, целевой и линейной координации.
Обязательным является контроль исполнения выдвинутых начальством предложений,
указаний и приказов.

Экономические принципы управления
организацией включают в себя ряд подходов. Одним из них является планирование.
Этот подход определяет стратегию, задачи и пути их выполнения внутри компании.
Такой принцип позволяет выбрать из всех существующих вариантов наиболее
эффективное направление развития [29, С. 113].

Таким образом, принципы
эффективности управления определяется эффективностью функционирования и
использования каждого элемента системы управления  рациональностью структуры,
применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой
информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением
творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ

ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ», ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОФИС №8369/014

 

2.1 Организационно-экономическая
характеристика ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014

Публичное акционерное общество
«Сбербанк России» (далее по тексту – ПАО «Сбербанк России») — это основной банк
российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник
дохода каждой 150-й российской семье [46].

ПАО «Сбербанк России» является
основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю
на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7%
кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Главная цель ПАО
«Сбербанк России» — реализация инициатив, которые позволят Банку выйти на новый
уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными
технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса [46].

Ключевая задача для ПАО «Сбербанк
России» — наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности
при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на
основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей [46].

В соответствии с новой стратегией за
ближайшие пять лет ПАО «Сбербанк России» планирует удвоить показатели чистой
прибыли и активов, существенно повысить эффективность управления расходами,
повысить показатель достаточности капитала первого уровня, сохранить
рентабельность капитала на уровне  выше мировых аналогов [46].

В городе Новый Уренгой расположено
порядка 8 отделений ПАО «Сбербанк России». Внести и снять наличные денежные
средства можно в банкоматах, их в городе — 43. Практически все дополнительные
офисы ПАО «Сбербанк России» в городе Новый Уренгой осуществляют прием
документов на кредитование, а также производят оформление и выдачу
кредитов. 

Для практического исследования будет
рассмотрено Отделение ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.
Адрес: 629300, Ямало-Ненецкий АО, г. Новый Уренгой, ул. Таежная, 30А.

Организационная структура Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 представлена далее на
рисунке 2.

Рисунок
2 – Организационная структура Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014

Для
общей характеристики деятельности банка необходимо проанализировать ряд
соответствующих показателей, таких как сумма активом и капитала банка, суммы
ссудной задолженности, вкладов физических лиц в банке а также показателей рентабельности
деятельности анализируемого банка.

В
таблице 1 представлены общие показатели деятельности Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за 2016-2018 гг.

В
соответствии с данными таблицы 1 определено, что в 2017 году в сравнении с
показателем 2016 года активы Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014 снижаются на 74752,8 тыс. рублей или на 22,32%, а в 2018 году по
отношению к показателю 2017 года снизились на 15,05% или на 39158,4 тыс.
рублей.

Таблица
1 — Динамика показателей деятельности Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 за 2016-2018 гг., тыс. рублей

Вид карты	Период, гг.	Изменение 2017 к 2016	Изменение 2018 к 2017
2016	2017	2018	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Активы, всего	334895,6	260142,8	220984,4	-74752,8	-22,32	-39158,4	-15,05
Чистая прибыль	565,9	11602,7	6315,4	12168,6	2150,3	17918,1	+154,43
Капитал	65675,7	54484,5	53502,4	-11191,2	-17,04	-982,1	-1,80
Кредитный портфель	256156,3	183605,6	167053,9	-72550,7	-28,32	-16551,7	-9,01
Просроченная задолженность по кредитному портфелю	39312,7	25885,8	1286,3	-13426,9	-34,15	-24599,5	-95,03
Вклады физических лиц	163446,8	166377,5	141521,9	2930,7	1,79	-24855,6	-14,94
Вложения в ценные бумаги	20042,7	22329,2	23907,6	2286,5	11,41	1578,4	7,07

Чистая
прибыль анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 в 2017 году по отношению к показателю 2016 года значительного
снижается и показывает за 2017 год убыток в сумме 11602,7 тыс. рублей. Но в
2018 году ситуация улучшается, и чистая прибыль банка увеличивается в 1,5 раза.
Капитал Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в 2017
году в сравнении с показателем 2016 года снижается на 11191,2 тыс. рублей или
на 17,04%, а в 2018 году по отношению к показателю 2016 года снижается на 982,1
млн. рублей или на 1,8%.

Кредитный
портфель анализируемого Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 в 2017 году снижается на 28,32% а в 2018 году снизился на 9,01%.

Таким
образом, положительной тенденцией является снижение суммы просроченной ссудной
задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году снижается на 95,03%. Вклады
физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в 2018 году в сравнении с
показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс. рублей. При этом, в 2017 году
по отношению к показателю 2015 года вклады физических лиц увеличились на 1,79%
или на 2930,7 тыс. рублей.

2.2
Оценка эффективности действующей организационной структуры

Рассмотрим
подробнее организационную структуру Отделения ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014, представленную на рисунке 1. Итак, прежде всего,
отметим, что управляющий Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 осуществляет прямое руководство всеми существующими в банке отделами,
объединенными в блоки, под его руководством также находится Заместитель,
который курирует Клиентский Комитет и Комитет по Благотворительности.
Обособленно стоят: Главный бухгалтер, Эксперт Группы внутреннего контроля,
Сектор по обеспечению безопасности, Группа по работе с персоналом и Помощник
управляющего. Они тоже находятся под прямым руководством Управляющего филиала,
при этом Главный бухгалтер курирует организацию учета во всех операционных
подразделениях.

Служба внутреннего аудита представляет
собой совокупность структурных подразделений Банка, на которые возлагаются
функции проверки и оценки эффективности системы внутреннего контроля, систем
управления рисками, систем информационной безопасности, достоверности
бухгалтерского учета и отчетности, и ряд других контрольных функций, включающих
функции контроля за соблюдением процедур внутреннего контроля за
финансово-хозяйственной деятельностью Отделения ПАО «Сбербанк России»,
дополнительный офис №8369/014.

В Отделении Сбербанка России,
дополнительный офис №8369/014, работает один главный бухгалтер, который ведет
всю финансовую документацию и составляют отчетность. В силу того, что
внутренняя отчетность и бухгалтерский баланс являются конфиденциальными
документами, автору было отказано в предоставлении копий этих финансовых
документов. Вся собранная информация основана, в основном, на вторичной
документации, нескольких отчетов отделов, должностных инструкциях и
интервьюировании сотрудников банка.

Главный бухгалтер филиала, помимо
составления отчетности, координирует работу кассового обслуживания. В ведении
главного бухгалтера состоит:

—    
отдел кассового обслуживания физических
лиц (в составе 3-х человек);

—    
отдел кассового обслуживания юридических
лиц (в составе 2-х человек).

Основной функционал главного
бухгалтера состоит в следующем:

—    
составление отчетности по филиалу и
предоставление ее в головное отделение;

—    
контроль за отчетностью в работе кассиров;

—    
составление внутренних отчетов отделов
кассового обслуживания;

—    
хранение первичной и вторичной документации;

—    
контроль за оборотом наличных денежных
средств филиала.

Также в штате филиала состоит главный
экономист, который координирует работу 2-х отделов:

—    
отдела кредитования физических лиц (в
составе 4-х человек);

—    
отдела кредитования юридических лиц (в
составе 2-х человек).

Основной функционал главного
экономиста состоит в следующем:

—    
составление отчетности по отделам
кредитования физических и юридических лиц и предоставление ее в головное
отделение;

—    
контроль за отчетностью в работе
экономистов отделов кредитования;

—    
составление внутренних отчетов отделов
кредитования;

—    
контроль за еженедельными отчетами
экономистов отделов кредитования физических лиц и юридических лиц;

—    
ведение учетной политики филиала, контроль
за кредиторской и дебиторской задолженностью на предприятии.

Организационная структуры филиалов ПАО
«Сбербанк России» представлена в приложении А [46].

Мера участия собственника в
профессиональном менеджменте выражается в том, что руководитель Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 взаимодействует со всеми
подразделениями предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности
состава системы и структуры связей.

Коэффициент звенности: 

Кзв. = Пзв.ф/Пзв.о,                              
                     (1)

где Пзв.ф – количество звеньев
существующей организационной структуры;

Пзв.о – оптимальное количество
звеньев организационной структуры (эталон).

                                         
Кзв. =29/32 = 0,91

Коэффициент звенности или коэффициент
соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на «оптимальное
количество звеньев организационной структуры» и «рекомендуемые нормы
управляемости», из рассчитанного показателя видно, что система управления
Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 близка к оптимальной.

Коэффициент актуализации 
связей, который может определяться  как по системе в целом,
так  и по выделенном направлениям 

                                         
Касс = Сп/Со,                                                         (2)

где Сп – количество полезных
(функциональных связей),

Со – общее количество связей в
системе.

                                       
Касс = 14/32 = 0,44

Связи предприятия лишь на 44%
актуализированы.

Коэффициент совместимости связей

                          
            Ксм = 1-Ск/Со,                                   
                      (3)

где Ск – количество связей,
выполняющих функции согласования

Ксм (отдела обслуживания физических
лиц)= 24/32 = 0,75

Данный показатель свидетельствует о
том, что на предприятии отдел обслуживания физических лиц на 75%
взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

Таким образом, проведенный анализ
выявил следующие недостатки в работе организационной структуры Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014:

—    
непрописанность статуса экономиста и
структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии;

—    
нет отдела, отвечающего за сектор
информационных технологий (далее – IT).

Организационная структура может быть
улучшена с помощью создания системы управления бизнес-архитектурой, которая
может стать первым шагом на пути к построению единого информационного
пространства, связывающего задачи управления бизнесом и ИТ-архитектуры
Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Для улучшения организационной
структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014
предлагается разработать стратегию, в которую входят такие аспекты, как
комплексное развитие IT-архитектуры и IT-инфраструктуры (далее – ИТАТ).

Управление бизнес-процессами в сфере
ИТАТ включают следующие элементы:

—    
разработка / актуализация / адаптация
стандартов и регламентов, нормативов, технических требований и решений;

—    
анализ регионального рынка;

—    
разработка каталога услуг для поддержки и
функционирования бизнес, контроль качества услуг.

Сопровождение проектов автоматизации:

—    
согласование ТЗ, контроль готовности
ИТ-инфраструктуры, ПО, оборудования;

—    
контроль распределения прав и ролей,
контроль тестирования ПО, оборудования;

—    
консолидация замечаний по результатам
тестирования и контроль их устранения.

Структура отдела ИТАТ
представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура
отдела ИТАТ

К функциям отдела ИТАТ относятся:

—    
управление расходами организации по
направлению ИТАТ;

—    
составление, согласование бюджета ИТАТ,
инвестиционного плана, сбор заявок и составление плана МТО;

—    
контроль исполнения бюджета,
инвестиционного плана, плана МТО;

—    
проведение анализа план/факт, факторного
анализа.

Работа по заключению договоров с
поставщиками услуг, обработка отчетной бухгалтерской документации:

—    
подготовка и согласование проектов
договоров, взаимодействие с контрагентами;

—    
обработка и занесение данных в учетные
системы на основании первичной бухгалтерской документации.

Таким образом, организационная
структура может быть улучшена с помощью создания системы управления
бизнес-архитектурой, которая может стать первым шагом на пути к построению
единого информационного пространства, связывающего задачи управления и
ИТ-корпоративной архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный
офис №8369/014.

 

2.3 Проблемы и направления
совершенствования  организационной структуры

ИТ-архитектура Отделения ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 зависима от
бизнес-архитектуры, которая определяет, как управлять ее деятельностью в целом.

Для адекватного развития
ИТ-архитектуры необходимо ясно представлять, как организованы и взаимодействуют
бизнес-процессы, какая информация и данные критичны для бизнеса компании, как
они организованы, смогут ли сотрудники получить своевременный доступ к нужным
данным и, как следствие, какие приложения должны поддерживать бизнес.

Бизнес и ИТ-архитектура составляют
архитектуру, описывающую текущее и целевое состояние ее объектов, согласованную
с бизнес-стратегией, а также механизмы управления и планы по переходу к
целевому состоянию.

Организационная структура должна
базироваться на информационной системе, поддерживающей автоматизированный сбор
и обработку данных, документирование процессов обеспечения качества и автоматизированное
управление этими процессами, данными и документацией. В этом смысле СМК
становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы
управления (далее — ИАСУ) банком с помощью изменения параметров интегрированной
информационной системы (далее — ИИС).

На рисунке 4 показана структура
предлагаемой автоматизированной СМК и механизмы ее информационного обеспечения
средствами корпоративной информационной системы  предприятия (далее – КИС).

Рисунок 4 — Структура
автоматизированной организационной структуры и механизмы ее информационного
обеспечения

Таким образом, при разработке
организационной структуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис
№8369/014 выделены две основные задачи:

—    
организация управления предприятием в соответствии
с принципами менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных
регламентов;

—    
создание системы сбора, регистрации,
хранения, обработки и анализа данных о качестве, которая должна стать элементом
ИИС (с использованием существующей или развитием информационной системы
предприятия).

Для решения вышеперечисленных задач
на основе CALS-технологий модель совершенствования системы управления Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, заложенную в стандарты,
можно реализовать различными программными средствами интегрированной
корпоративной информационной системы (КИС) предприятия.

В итоге, организационная структура
будет изменена по следующим параметрам:

—    
будет введена система конкретных
показателей, а именно: отслеживание за увеличением темпа продаж. На основе
анализа этих данных руководитель имеет возможность контролировать успех и
неудачи всех изменений, которые проводятся;

—    
составлен четкий план действий на тот
случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря
партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового персонала;

—    
отслеживание за защитой коммерческой тайны
и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;

—    
будут разработаны меры для обеспечения
безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных.
Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;

—    
предпочтительно возложить управление
изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный
процесс лично.

Таким образом, организационная структура
становится автоматизированной информационно-управляющей системой, и новая
технология ее создания сводится к настройке процессов и параметров
интегрированной информационной системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации подобны живому организму
– они зарождаются и развиваются, добиваются определенных успехов в своей цели,
но со временем сдают обороты, и, в конце концов, прекращают свое обособленное
 существование. Бесконечно долго продолжать своё существование не удавалось
еще ни одной организации, однако, лишь немногие из них могут похвастаться
столетней историей, за которую, как бы долго она, в сущности, не длилась,
организация претерпевает множество изменений. На сегодняшний день можно с
уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно
как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.

Принципы построения организационных
структур управления подразделяются на общие и организационно-тактические.

К общим принципам управления относят:

—    
системность,

—    
объективность,

—    
оптимальность,

—    
информационную достаточность,

—    
адаптивность,

—    
демократизм,

—    
состязательность,

—    
стимулирование.

При выборе организационной структуры
управления применяются:

—    
принцип сопоставления различных вариантов
управленческих действий с целью выбора лучшего;

—    
принцип сопоставления результатов
управленческих акций различных подразделения организации;

—    
нормативный принцип, т.е. сопоставление на
основе нормативов;

—    
принцип изучения общественного мнения
(балльный метод).

Для адаптации в современных реалиях
организационные структуры претерпевают ряд изменений, соответственно и
методология организационного проектирования совершенствуется.

Для практического анализа и улучшения
организационной структуры была рассмотрела возможность совершенствования
ИТ-архитектуры Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014.

Анализ
финансовых показателей, проведенный в начале аналитической части, позволяет
сделать вывод, что положительной тенденцией является снижение суммы
просроченной ссудной задолженности: в 2017 году на 34,15%, а в 2018 году
снижается на 95,03%. Вклады физических лиц также имеют тенденцию к снижению: в
2018 году в сравнении с показателем 2017 год на 14,94% или на 24855 тыс.
рублей. При этом, в 2017 году по отношению к показателю 2015 года вклады
физических лиц увеличились на 1,79% или на 2930,7 тыс. рублей.

При разработке организационной
структуры для Отделения ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014
были выделены две основные задачи:

—    
организация управления Отделением ПАО
«Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014 в соответствии с принципами
менеджмента качества, закрепляемая в системе организационных регламентов;

—    
создание системы сбора, регистрации,
хранения, обработки и анализа данных о качестве, которая должна стать элементом
ИИС (с использованием существующей или развитием информационной системы
предприятия).

Для решения вышеперечисленных задач
на основе CALS-технологий модель совершенствования системы управления Отделения
ПАО «Сбербанк России», дополнительный офис №8369/014, заложенную в стандарты,
можно реализовать различными программными средствами интегрированной
корпоративной информационной системы (КИС) предприятия.

Таким образом, организационная
структура будет изменена по следующим параметрам:

—    
будет введена система конкретных
показателей, а именно: отслеживание за увеличением темпа продаж. На основе
анализа этих данных руководитель имеет возможность контролировать успех и
неудачи всех изменений, которые проводятся;

—    
составлен четкий план действий на тот
случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря
партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового персонала;

—    
отслеживание за защитой коммерческой тайны
и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;

—    
будут разработаны меры для обеспечения
безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных.
Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;

—    
необходимо четко разъяснить службе по
связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о
переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств
массовой информации;

—    
предпочтительно возложить управление
изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный
процесс лично.

Формирование организационных структур
управления – это очень важная и крайне актуальная задача нынешнего этапа
адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В сегодняшних реалиях
существует необходимость более широко использовать принципы, а также и методы
проектирования организации управления на основе системного подхода.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1      
Конституция Российской Федерации (принята на
всенародном голосовании 12 декабря 1993
г.) // Российская газета. – 1993. – 25 декабря. – № 237.

2      
О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02 декабря 1990
г. № 395-1 // Российская
газета. – 1990. – № 1056.

Научная
и методическая литература

а) основная
литература

3      
Абдукаримов И.Т. Эффективность и финансовые
результаты хозяйственной деятельности предприятия: критерии и показатели их
характеризующие, методика оценки и анализа / И.Т. Абдукаримов, Н.В.Тен  //
Социально-экономические явления и процессы. — 2016. — № 5-6. — С. 11 – 21

4      
Абрамян А. К. Теоретическое представление
категории «денежные потоки»/ А. К. Абрамян, О. Г. Коваленко // Молодой ученый.
— 2017. — №1. Т.1. — С. 84-86.

5      
Алиев Б.Х. Методические аспекты классификации
налогоплательщиков для целей администрирования налоговой задолженности / Б.Х.
Алиев, А.А. Казимагомедов, П.М. Курбанова // Фундаментальные исследования. —
2015. — № 2-16. — С. 3554-3558.

6      
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М.
Гумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 485 с.

7      
Андреев К.Л. Анализ финансовых показателей
сельскохозяйственных предприятий, дифференцированных по степени задолженности
по налогам / К. Л. Андреев, В. И. Андреев,  Т. А. Исаева  // Вестник Омского
университета. — 2016. — № 1. — С. 166-172.

8      
Бизнес-планирование в предпринимательской
деятельности: / В. Е. Шкурко, Н. Ю. Никитина; [науч. ред. А. В. Гребенкин];
М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд‑во
Урал. ун-та, 2016. – 172 с.

9      
Волк Е.Н. Проблемы экономики и управления
предприятиями, отраслями, комплексами: монография   / Е. Н. Волк, Б.
Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск:
Издательство ЦРНС, 2016. – 220 с.

10 
Ворожбит О.Ю., Титова Н.Ю. Предпринимательская
среда как фактор взаимодействия предпринимательских структур  / О.Ю. Ворожбит,
Н.Ю. Титова // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. – 2015. – № 1.
– С. 134–139.

11 
Глущенко, И. И.
Планирование в управленческом учете / И.И. Глущенко. — Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. –
510 c.

12 
Горелкина И.А. Методические подходы к
обоснованию системы экономических показателей оценки эффективности деятельности
организации / И.А. Горелкин  // Экономический анализ: теория и практика. —
2015. — № 9. — С. 61 — 64.

13 
Горемыкин В.А.
Планирование на предприятии. Учебник и практикум   / В.А. Горемыкин. — М.: Юрайт, 2016. – 858 c.

14 
Григорьев В.В. К вопросу о финансовом
оздоровлении предприятий / В.В. Григорьев  // Аудит и финансовый анализ. —
2016. — № 2. — С. 292 — 296.

15 
Гуров В.Г. Риск-менеджмент как элемент
управления проектами   / В.Г. Гуров // Научное обозрение: экономика и
управление. М.: Издательский дом «Наука образования», – 2015. – №1. – С. 75 

16 
Карминский А.М. Информационно-аналитическая
составляющая бизнеса   / А.М. Карминский. — М.: Финансы и статистика, 2017. –
272 c.

17 
Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: учебное
пособие / Н.П. Кондраков.  — М.: ИНФРА-М, 2016. — 832 с.

18 
Мельников М.С.  Модели современного
менеджмента // Современная экономика: концепции и модели инновационного
развития: материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. — М.: Изд-во РЭУ им. Г. В.
Плеханова, 2015. С. 113.

19 
Минько Э.В. Методы прогнозирования и
исследования операций / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — М.: Финансы и статистика,
Инфра-М, 2016. – 480 c.

20 
Налоги и налогообложение: учебник / В.Ф.
Тарасова, М.В. Владыка, Т.В. Сапрыкина, Л.Н. Семыкина; под общ. ред. В.Ф.
Тарасовой. — М.: КНОРУС, 2016. — 496 с.

21 
Николаев М.А. Оценка инвестиционных проектов / М.А. Николаева // Экономический анализ:
теория и практика. — 2016. — № 4. — С.8-14

22 
Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии /
Л.А. Одинцова. — М.: Академия, 2017. – 272 c.

23 
Паклин Н.Б. Бизнес-аналитика: от данных к
знаниям / Н.Б. Паклин. — СПб.: Питер, 2016. – 704 c.

24 
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебни
/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — М.: КноРус, 2016. – 496 c.

25 
Пласкова, Н.С. Анализ финансовой отчетности:
учебник / Н.С. Пласкова. — М.: Эксмо. 2015. — 384 с.

26 
Рыжова В.В. Экономическое управление
организацией: Учебное пособие  / В.В. Рыжова, В.В. Петров. — М.: ИЦ РИОР,
ИНФРА-М, 2015. – 248 c.

27 
Скачко Г.А. Проблемы налогового учета в России
/ Г.А. Скачко  // Анализ. Аудит. — 2016. — № 2. — С. 48-53.

28 
Чалдаева Л.А. Экономика
предприятия: Учебник /
Л.А. Чалдаева. — М.: Юрайт, 2017. – 348 c.

б) дополнительная
литература

29 
Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное
пособие / А.И. Байкалова. – Томск: ТГУ, 2014. — 53 с.

30 
Баснукаев И.Ш. Финансовый анализ состояния
предприятия: задачи и методы оценки используемых ресурсов / И.Ш. Баснукаев  //
Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2012. — №
45. — С. 43.

31 
Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности: учеб. пособие для вузов / М.А. Вахрушина. — М.:
Вузов. учебник, 2014. — 395 с.

32 
Воронина Л.И. Проблемы учета кредиторской
задолженности / Л.И. Воронина // Вестник Московского государственного
лингвистического университета. — 2014. — №6. — С.33-54.

33 
Грабарева А.А. Методика анализа денежных
средств предприятии / А.А. Грабарева  // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение,
конкуренция. — 2014. — № 1. — С. 553 — 558.

34 
Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб.
пособие   /А.И. Ильин. — М.: Новое знание, 2013. — 672 с.

35 
Маркова
В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко. – М.: Проспект, 2013.
– 216 с.

36 
Маршев В.И. История управленческой мысли:
Учебник.- М.: Инфра-М, 2014. — 731 с.

37 
Клочкова Е.Н. Экономика предприятия / Е. Н.
Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с.

38 
Кожевников И.Н. Интересы общества и государства
и амбиции чиновников. — М.: Норма. — 2013. – 119 с.

39 
Миляков Н.В. Налоги и налогообложение: учебник
/ Н.В. Миляков. — М.: Кнорус, 2014. — 509 с.

40 
Мищенко А.В. Оптимизационные модели управления
финансовыми ресурсами предприятия: учебник / А.В. Мищенко. — М.: Инфра — М, 2013. — 337 с.

41 
Русак Е.С. Экономика предприятия: ответы на
экзаменационные вопросы / Е.С. Русак, Е.И. Сапёлкина. — 5-е изд.,
переработанное. — Минск: ТетраСистемс, 2013. – 395 с.

42 
Филиппов Е.В. Проблемы реализации ПОД/ФТ
коммерческими банками // Молодой ученый. — 2019. — №10. — С. 130-133

43 
Шморгун Н.П., Головко И.В. Экономика
предприятия: Учебное пособие. – К.: ЦНЛ, 2014. – 612 с.

Электронные ресурсы

44 
Костомаров К.В. Банк России в сфере защиты
персональных данных клиентов коммерческих банков [Электронный ресурс]:
экономический и юридический аспекты/ Костомаров К.В., Качанова Е.А. — Электрон. текстовые данные. — Екатеринбург: Уральский институт управления
РАНХиГС, 2015. — 139 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72351.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

45 
Кушу С.О. Финансовый менеджмент [Электронный
ресурс]: учебное пособие для обучающихся по направлениям подготовки
бакалавриата «Экономика», «Менеджмент»/ Кушу С.О. — Электрон. текстовые данные. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа,
2018. — 65 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/79918.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

46 
Официальный сайт ПАО Сбербанк России – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://www.sberbank.com/ru. – Дата обращения 05.03.2019.

47 
Синки-мл. Джозеф. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии
финансовых услуг [Электронный ресурс] / Синки-мл. Джозеф — Электрон.
текстовые данные. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2019. — 1017 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/82374.html. — ЭБС «IPRbooks». –
Дата обращения 21.03.2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А1 – Организационная структура ПАО
«Сбербанк России» [46]

ПРИЛОЖЕНИЕ В

​ Рисунок В1 – Схема работы системы
«Сбербанк Корпор@ция» [46]

Организационная структура банка

Кредитная
организация — банк может быть создана
на основе любой формы собственности.
Учредителями банка могут быть юридические
лица и КО, располагающие средствами,
необходимыми для внесения в уставный
капитал.

Кредитная
организация для выполнения своих функций
должна быть
упорядочена, т.е.
иметь такое построение, которое позволит
в соответствии со стратегическими
целями деятельности банка эффективно
координировать использование финансовых,
трудовых, материальных и информационных
ресурсов.

Кредитные
организации самостоятельно выбирают
организационную структуру. В зависимости
от следующих факторов:

• законодательство;

• размер
банка и масштабы его деятельности;

• юридический
статус (реализация отношений собственности);

• специализация
или универсализация деятельности.

В
международной банковской практике
наиболее распространены три вида
организационных структур: линейная,
многолинейная (штабная), линейно-штабная.
Они базируются
на двух основных принципах:

• субординация
— инстанции органов управления, принимающих
решения;

• функциональная
направленность деятельности – разделение
управленческих и исполнительских
функций на всех уровнях.

Типовая
организационная структура коммерческого
банка России включает выделение отделов
по видам
операций:

• кредитные;

• расчетные;

• кассовые;

• вексельные;

• фондовые
(с ценными бумагами);

• межбанковские;

• с
иностранной валютой;

• комиссионные
(посреднические) и др.

Рисунок
…. Структура коммерческого банка

Общее
собрание
акционеров (пайщиков) — является
внешним органом
управления банком.

Его
исключительная компетенция:

• принятие
Устава Банка и внесение в него изменений
и дополнений;

• реорганизация
банка;

• ликвидация
банка;

• избрание
Наблюдательного совета;

• избрание
Председателя правления банка из числа
членов Наблюдательного совета;

• формирование
уставного капитала;

• утверждение
годовых отчетов, распределение годовых
отчетов, распределение прибыли и убытков.

Наблюдательный
совет — осуществляет
общее руководство деятельностью Банка:

• определяет
приоритетные направления деятельности;

• созыв
общих собраний акционеров (учредителей);

• образование
и контроль за деятельностью Правлений
банка;

• утверждение
внутренних документов, определяющих
порядок деятельности органов управления.

Исполнительные
органы Банка — Правление
и Председатель правления, которые
осуществляют руководство текущей
деятельностью банка и его филиалов.

Контроль
за финансово-хозяйственной деятельностью
банка осуществляет
служба внутреннего контроля (Положение
«Об организации внутреннего контроля
в банках» №509 от 28.08.97). В дополнение к
Положению вышли Указы Банка России №
493-У от 1.02.99, № 603-У от 7.07.98, суть которых
сводится к приближению внутреннего
контроля к международным стандартам.

3.2. Величина банка и основные направления его расширения.

Банковской системе
нужны всякие банки — крупные, средние,
малые. Что же касается конкретного
банка, то он в каждый период своего
развития находится в определенной
-«весовой категории». Нужно, чтобы банк
сам целенаправленно определял, следует
ли ему в предстоящем периоде (периодах)
быть крупным, средним или небольшим.
Это вопрос стратегии-концепции.

Теоретически
существует масса возможных вариантов
ответа на данный вопрос — от -«стать еще
крупнее, самым крупным в стране (мире)»
до «удержаться в числе малых банков».
В современных условиях, когда перед
большинством банков стоит проблема
выживания, наиболее реалистичным следует
признать ответ, ориентирующий банк на
сохранение достигнутого им объема и
постепенное наращение клиентской базы,
сопровождающееся планомерным ростом
капитала.

Дело в том, что
средние по размерам банки объективно
обладают качествами, которые делают их
наиболее приспособленными к условиям
современной российской экономики.

Принято
проводить сравнения достоинств и
недостатков крупных и малых банков (как
и вообще хозяйственных обществ).
Общепризнано, что те и другие обладают
характерными «плюсами» и «минусами»,
и что, следовательно, банковской системе
и экономике в целом необходимы оба вида
банков. Обычно на этих истинах доказывается
целесообразность существования мелких
банков. Что касается больших банков, то
в их необходимости никто не сомневается.
Между тем проблематика существования
средних по размеру банков остается как
бы в тени.

Как правило,
выделяют следующие преимущества крупных
банков:

— значительный
собственный капитал, считающийся важным
условием устойчивости банка;

— возможность
удовлетворять масштабные кредитные и
иные потребности крупных предприятий;

— способность
работать с крупными суммами одновременно
на всех сегментах финансового рынка
(или на большинстве из них) и даже вне
его, в том числе на рынках зарубежных
стран;

— способность
предоставлять клиентам комплекс любых
услуг по их выбору на высоком качественном
уровне;

— возможность
приобретения дорогостоящего современного
оборудования, обеспечивающего
оперативность и надежность проведения
банковских операций;

— возможность
осуществлять значительные вложения в
повышение качества своих кадров.

В то же время
крупные банки предрасположены к
«болезням-, делающим их уязвимыми:

— в их деятельности
сильны элементы инерционности, что
подчас лишает их возможности своевременно
и адекватно реагировать на изменения
в экономике, столь частые в наших
условиях;

— выдавая большие
кредиты, вкладывая значительные средства
в разные проекты, они и больше рискуют;

— как всякие
большие организации, они подвержены
постоянной опасности утраты управляемости;

— руководство
банков нередко склонно переоценивать
силы и возможности своих организаций.

Таким образом,
сравнить достоинства и недостатки
крупных банков можно на основании данных
таблице.

Следует принять
во внимание еще одно обстоятельство. В
современных условиях банку трудно, а
зачастую практически невозможно быть
по-настоящему крупным без тесных связей
с органами власти, без регулярного
использования средств, являющихся
государственной собственностью, без
централизованных капиталовложений.
Такую политику банков надо признать
весьма рискованной, а их устойчивость
-проблематичной даже в среднесрочной
перспективе.

Таблица

Достоинства
и недостатки крупных банков

Недостатки	Достоинства
Инертность в случае каких-либо радикальных изменений в экономике Более формальное и зачастую незаинтересованное отношение к малым и средним клиентам Вероятность утраты управляемости Крупномасштабное кредитование приводит к повышенным рискам Переоценка руководством банков возможностей своих организаций, приводящая к тому, что банки участвуют в непосильных проектах	Устойчивость, как следствие величины капитала Возможность удовлетворять масштабные кредитные заявки Возможность предоставлять массовые дорогостоящие банковские продукты на высоком техническом уровне Возможность привлекать дорогостоящих высококвалифицированных специалистов Возможность прямой работы на зарубежных рынках вследствие достаточности капитала и имиджа

Таблица

Достоинства
и недостатки мелких банков

Недостатки

Достоинства

Недостаточность капитала, ведущая к большей зависимости от внешних условий Невозможность удовлетворять большие кредитные заявки из-за недостаточности пассивов Невысокие в абсолютном выражении доходы не позволяют привлекать дорогостоящих специалистов, приобретать производительную современную технику и технологии Как следствие – невозможность предоставить клиентам весь спектр банковского продукта Невозможность прямого выхода на иностранные рынки Невозможность напрямую работать с ММВБ Зачастую, диктат руководства в вопросах кредитной политики, приводящий к повышенному риску.

Высокая мобильность при малейших изменениях внешних условий Возможность подстроиться под нужды практически любого клиента и, главное, заинтересованность в любом клиенте независимо от его величины Хорошая управляемость Обычно коллектив достаточно сплочен, что повышает уверенность в руководстве и позволяет достигать поставленных целей не только за счет материального стимулирования

Есть преимущества
и у малых банков. Известны и присущие
им недостатки.

Представление
о достоинствах и недостатках мелких
банков можно составить на основании
таблицу.

Теоретический
анализ и современная банковская практика
подтверждают тот факт, что средние банки
не только потенциально, но уже практически
реализуют в своей деятельности почти
все преимущества крупных и мелких банков
и одновременно свободны от основных
недостатков тех и других. Именно с этих
позиций можно сформулировать достоинства
и недостатки средних банков, которые
представлены в таблице.

Таблица

Достоинства и
недостатки средних банков

Недостатки

Достоинства

Невозможность удовлетворять очень большие кредитные заявки из-за недостаточности пассивов Невозможность предоставить клиентам абсолютно весь спектр банковского продукта Как следствие – невозможность в полной мере обслуживать действительно крупных клиентов Невозможность прямого выхода на иностранные рынки Переоценка руководством банков потенциала своих организаций, приводящая к тому что банки принимают участие в непосильных проектах вследствие слабого аналитического аппарата

Неплохая устойчивость как следствие достаточной величины капитала Возможность удовлетворять довольно крупные кредитные заявки Достаточно высокая мобильность при изменениях внешних условий Заинтересованность в любом клиенте, независимо от его величины Возможность подстроиться под нужды практически любого клиента В случае грамотной постановки дела – отличная управляемость Возможность предоставить некоторые дорогостоящие банковские продукты на высоком техническом уровне В случае достаточной прибыльности – возможность привлекать дорогостоящих высококвалифицированных специалистов

Банковские кризисы
в России продемонстрировали, что большой
размер банка вовсе не гарантирует его
стабильность и что именно средние банки
при прочих равных условиях наиболее
приспособлены к выживанию в эпоху
финансовых катаклизмов. Первыми это
отметили практики банковского дела,
которые в своих статьях неоднократно
подчеркивали то обстоятельство, что
крупные банки оказались весьма уязвимыми.
Масштабы проблем этих банков находятся
в прямой зависимости от их величины.
Средний банк с надежной клиентурой
имеет больше шансов уцелеть и успешно
развиваться в будущем, чем крупный банк
даже с государственной поддержкой.
Именно это доказал августовский кризис
1998 г. Средние банки в массе своей неплохо
себя чувствовали после кризиса и,
благодаря правильной работе с клиентами,
смогли привлечь клиентуру крупных
банков, которые обанкротились.

У всех достаточно
серьезных коммерческих банков существует
проблема расширения сферы деятельности,
которую необходимо решать, в том числе
путем создания разного вида удаленных
подразделений.

Рассмотрим специфику
возникновения и функционирования
удаленных подразделений банка.

Виды удаленных
подразделений

Причина появления
любого нового направления деятельности,
а значит и подразделения банка или
применяемой технологии состоит в том,
что в определенный момент принимается
решение расширить спектр услуг,
предоставляемых банком. Это делается
с целью привлечь новую клиентуру либо
углубить связь с уже имеющейся, в конечном
счете с целью увеличения прибыли. В
условиях рынка лишь постоянное движение,
маневр и экспансия обеспечивают любому
предприятию, и банку в том числе,
возможность выжить. Успех и процветание
возможны лишь при удачном выборе
направления маневра. При этом следует
помнить о том, что любые новые начинания
сопровождаются и новыми рисками, поэтому
в обязательном порядке необходимо
предусмотреть механизмы снижения рисков
(но полной гарантии отсутствия рисков
никто никогда не даст).

Открытие новых
подразделений банка, удаленных на то
или иное расстояние от центрального
(или головного) офиса, есть проявление
территориальной экспансии.

По тем или иным
причинам возникает желание или
необходимость стать «ближе» к клиенту,
причем как в переносном, так и в прямом
смысле. Банк, как обслуживающая структура,
существует за счет того, что у него есть
клиенты. Это и просто граждане, и небольшие
предприятия, и огромные корпорации, и
другие банки. Эти клиенты, как правило,
не расположены вокруг банка на расстоянии
«вытянутой руки».

него территориально,
а близлежащие магазинчики и фирмы держат
счета в другом банке, расположенном как
раз через дорогу от этого крупного
предприятия. Может показаться, что
подобная ситуация — из области курьезов,
но это часто случается в реальной жизни.

Если взять в
качестве примера вариант формирования
клиентской базы за счет вкладов частных
лиц, то способом, который позволит
приблизиться к массовым клиентам такого
рода, станет вынесение обслуживающих
подразделений в места их максимального
скопления. Причем желательно, чтобы
клиенты в этом месте были заинтересованы
в предлагаемой услуге. Обменный пункт
в удаленном населенном пункте вряд ли
будет прибыльным. С другой стороны,
расположение обменного пункта банка
или его операционной кассы в так
называемом спальном районе крупного
города может оказаться целесообразным
для банка, который испытывает потребность
в расширении объемов ресурсов. Для банка
это будут дорогие деньги, поскольку в
массе своей депозиты частных лиц
становятся привлекательными для самих
клиентов при достаточно высокой
процентной ставке. Но при этом такие
вклады довольно стабильны, что является
положительным фактором при формировании
ресурсной базы банка.

Или другой пример.
В процессе работы банка у него или у его
клиентов складываются интенсивные
долгосрочные отношения с предприятием
(или группой предприятий), которое
расположено в другом регионе страны,
да и регион этот не столь насыщен
предложением банковских услуг, как
территория, где находится банк. Возникает
возможность ускорить или оптимизировать
процессы расчетов между предприятиями
разных регионов, привлечь дополнительную
клиентуру, расширив тем самым клиентскую
базу банка.

Все эти разные
задачи банк может решать, формируя некую
сеть своих подразделений, адаптированных
по кругу операций к каждому конкретному
случаю и вынесенных из головного офиса
непосредственно к потребителям
предлагаемых банковских услуг. Правовая
база для такой деятельности разработана
весьма основательно, хотя и не без
недостатков. Гражданское законодательство,
инструкции Центрального банка России
и других государственных органов
позволяют осуществлять те или иные
банковские операции в различных
внутренних структурных подразделениях
кредитной организации, расположенных
вне головного офиса, а также в ее
обособленных подразделениях.

Обобщив их под
названием -«удаленные подразделения»,
рассмотрим их подробнее.

В настоящее время
коммерческие банки могут иметь следующие
подразделения, расположенные вне
головного офиса:

— пункты обмена
валюты;

— операционные
кассы вне кассового узла банка;

— дополнительные
офисы;

— филиалы;

— представительства.

Первые три структуры
являются внутренними структурными
подразделениями коммерческого банка,
которые находятся вне его головного
офиса. Две последние — обособленные
подразделения коммерческого банка.

Все эти подразделения
различаются как по кругу операций,
которые им дозволено проводить, так и
по требованиям к ним самим и к банкам,
их открывающим. Практически вышеприведенный
список составлен в порядке расширения
спектра обслуживаемых клиентов и круга
услуг, которые можно предлагать клиентам
в этих структурах.

Так, пункт обмена
валют рассчитан на обслуживание только
физических лиц и только на тот круг
операций, который связан с наличным
валютным обращением (в их числе; собственно
обмен одних видов валюты на другие виды;
экспертиза купюр, вызывающих сомнение
в их подлинности или платежности;
проведение обмена дефектных купюр на
полноценные). Естественно, банк,
открывающий пункт обмена валют должен
иметь на это соответствующую лицензию
— так называемую валютную лицензию.
Копия этой лицензии, подтверждающая
полномочия банка, должна быть вывешена
в обменном пункте. Пункт обмена валют
может располагаться в любом месте, где
банк сочтет нужным арендовать помещение,
которое будет им должным образом
оборудовано.

Операционная касса
вне кассового узла банка может
располагаться уже только на территории
предприятия — клиента банка. Работать
она, как и пункт обмена валют, может лишь
с физическими лицами, но круг осуществляемых
операций у нее существенно шире. Тут и
прием платежей, и выдача заработной
платы, и реализация ценных бумаг. В
случае необходимости операционная
касса выполняет и все функции пункта
обмена валют.

Дополнительный
офис банка может проводить расчетно-кассовое
обслуживание юридических лиц и
предпринимателей без образования
юридического лица (кроме операций,
выполняемых операционной кассой вне
кассового узла банка). Кроме того, он
может выполнять те функции, которые ему
делегирует головной офис в положении
об этом дополнительном офисе.

Расширяя клиентскую
базу, борясь за привлеченные средства,
банки изобретают все новые способы
максимального упрощения и одновременного
увеличения комфортности пользования
клиентом своим счетом. Это относится и
к клиентам — физическим лицам, и к
корпоративным клиентам. В данной связи
становится уместным и актуальным лозунг:
«Вы несите к нам свои деньги, а распоряжаться
ими вы сможете из любого места — офиса,
машины, дома».

Расширяющаяся
информатизация общества, развитие
средств связи и коммуникаций, всеобщее
распространение глобальной компьютерной
сети Интернет позволили создать
программные продукты и системы управления
счетами, которые предоставили возможность
хозяйствующим субъектам любого уровня
— от домохозяйки до концерна «Газпром»
— осуществлять оперативное управление
своими финансами из любого удобного
места, обеспеченного теми или иными
видами связи. И эта возможность реализуется
как в обыкновенной покупке в
Интернет-магазине пары носков со
списанием средств с кредитной карточки,
так и в многомиллиардных платежах по
всему миру.

Виды удаленных
подразделений и систем банка можно
представить следующим образом.

Рисунок
… Классификация
удаленных структурных подразделений
банка

Открытие
любого удаленного подразделения
начинается с оценки складывающейся
обстановки на том или ином направлении
работы кредитной организации Возможна
такая ситуация, когда банку предстоит
выдача валютного кредита физическому
лицу, а остаток в валютной кассе не
позволяет сделать это. Снятие наличных
средств с корреспондентского счета
обычно является платной операцией, т.е.
банк несколько потеряет в доходности.
Дефицит валютных средств можно пополнить
при помощи грамотной скупки наличной
валюты у населения через сеть обменных
пунктов.

Тесные
отношения с каким-либо из клиентов-предприятий
можно укрепить такой услугой, как
открытие на его территории операционной
кассы банка. Это будет выгодно самому
предприятию, поскольку в этом случае
ему удастся разгрузить собственную
кассу, избавив ее от функций массированной
выдачи заработной платы или приема
наличных средств от потребителей.

С
крупными предприятиями, имеющими в
своей структуре несколько юридических
лиц с группой аффинированных к ним
структур, целесообразно вести разговор
об открытии дополнительного офиса
банка. Особенно это актуально, если на
территории такого предприятия
осуществляется оптовая торговля его
продукцией, что предполагает большое
число расчетов между этими структурами.

В качестве примера
рассмотрим именно такую ситуацию.

Итак,
руководители банка и крупного предприятия
сошлись во мнении о том, что для обеих
сторон будет выгодно открыть на территории
предприятия дополнительный офис банка.
Целесообразно после этого закрепить
достигнутые соглашения каким-либо
документом, например, протоколом о
намерениях, на основании которого
ответственные исполни
тали
от банка и предприятия согласуют и
составляют некий план совместных
действий. Данный план имеет следующие
технологические этапы:

I этап — предварительный.
На этом этапе стороны согласуют круг
операций и услуг, которые будут предложены
в удаленном подразделении банка, объем
этих операций, стоимость услуг, порядок
расчетов. Уточняется состав ответственных
исполнителей от всех заинтересованных
сторон;

II этап —
подготовительный, или организационный.
Определяются помещения и их планировки,
создаются рабочие группы специалистов,
имеющих отношение к процессам, которые
затронет работа подразделения; эти
группы составляют планы действий,
которые сводятся потом воедино. Стороны
знакомятся с требованиями и инструкциями,
дорабатывают и согласовывают
технологические цепочки;

III этап — основной.
На этом этапе начинается практическая
работа по реализации планов и решению
задач, сформулированных на предыдущем
этапе. Ведется строительство или
перепланировка помещений, параллельно
осуществляются действия по сертификации,
получению необходимых разрешений и
согласований. Юристы сторон ведут работу
в тесном сотрудничестве. Подбираются
кадры в новое подразделение;

IV этап — завершающий.
Проводится окончательная корректировка
технологий, далее следуют пробные
операции. Банк направляет уведомление
об открытии нового подразделения в
территориальное управление ГУ ЦБ.
Результатом работы должно стать получение
свидетельства о внесении подразделения
в определенный реестр. В случае обнаружения
ошибок или несоответствий каким-либо
требованиям, возможен отказ в регистрации.

V
этап — доводочный. В процессе его
исправляются обнаруженные недостатки,
и проводится повторная сдача объекта.

На
всех этапах акцент в работе возлагается,
по мере необходимости, на различные
службы — либо на технические, либо на
юридические. Распределение ответственности
по этапам должно быть зафиксировано в
специальном документе, который можно
характеризовать как план мероприятий
по открытию удаленного подразделения
банка. Возвращаясь к смоделированной
нами ситуации, возникающей при принятии
решения об открытии дополнительного
офиса банка, надо отметить следующее.
Дополнительные офисы банка (филиала)
открываются (закрываются) по решению
органа управления банком, которому это
право предоставлено уставом банка.
Поэтому решение об открытии

дополнительного
офиса оформляется протоколом заседания
руководящего органа кредитного
учреждения.

С
этого момента начинается подготовительная
работа обеих сторон. Прежде всего,
согласуется перечень операций, в
выполнении которых заинтересовано
предприятие. Банк по мере возможности
изучает структуру финансовых
взаимоотношений на предприятии. Это
делается для того, чтобы оптимизировать
финансовые потоки и взаимно адаптировать
технологии и схемы осуществления
расчетов, имеющиеся в арсенале банка,
со схемами и приемами, применяемыми на
предприятии. Согласуется документооборот,
по возможности формируется компьютерная
поддержка разрабатываемой технологии.
Это все работа финансовых, юридических
и технических служб обеих сторон, в
значительной степени — их бухгалтерий.

Параллельно
соответствующие службы согласовывают
вопрос о том, в каких помещениях будет
располагаться дополнительный офис, и
готовят необходимую техническую
документацию для строительных и иных
подразделений по доработке уже имеющихся
или возведению новых помещений. На этом
этапе серьезнейшее внимание необходимо
уделить проектированию, строительству
и оборудованию кассового узла, его
соответствию требованиям Положения ЦБ
Р.

Нужно
учитывать, что в дальнейшем, на этапе
регистрации, помещения пройдут проверку
Государственной противопожарной службы,
Управления эмиссионно-кассовой работы
территориального ГУ ЦБ, сертификацию
уполномоченного органа РосТеста на
пуле- и взломостойкость. Кроме того, все
производимые перепланировки должны
быть согласованы с Бюро технической
инвентаризации (БТИ) и внесены в их
соответствующие документы. Таким
образом, целесообразно еще на этапе
проектирования согласовать все
существенные параметры планировки и
оборудования помещений с вышеназванными
органами.

Попутно, как уже
было сказано, подбираются кадры для
нового подразделения. Это весьма тонкая
и ответственная работа. И если от конечных
исполнителей обычно требуется выполнение
стандартного набора операций, то в
отношении руководящего состава требования
несколько специфичны. Прежде всего,
руководство банка должно четко
представлять себе:

— что нужно клиенту,
на базе которого открывается дополнительный
офис банка;

— что хочет сам
банк получить от нового подразделения.

На основе этих
двух положений должны быть сформулированы
стратегические задачи дополнительного
офиса, на основании которых определяются
пути и способы их решения. Только после
этого становится понятно, какие требования
к руководителю дополнительного офиса
должны быть предъявлены, вплоть до его
психологического портрета.

Кроме того, исходя
из сформулированных задач и путей их
решения, определяется списочный состав
должностей в новом подразделении.
Постепенно выясняется, какие нужны
специалисты, сколько их должно быть и
по какому графику им предстоит работать.
Появляется возможность (исходя из
экономического обоснования) определить
размер заработной платы сотрудников.
Таким образом, есть все данные для
отборочного собеседования с кандидатами
— круг их обязанностей, график работы,
оплата труда.

В это же время
юридические службы предприятия и банка
ведут согласование и проработку
договорной базы (договоры аренды и
операционно-кассового обслуживания на
территории предприятия), а также подбор
всех необходимых сопутствующих
документов.

Подготовив все
вышеперечисленные документы, банк
направляет в территориальное учреждение
ЦБР, осуществляющее надзор за деятельностью
кредитной организации, и территориальное
учреждение Банка России по месту открытия
дополнительного офиса уведомление об
открытии своего дополнительного офиса,
составленное по требуемой форме. Но
работать не начинает. Если, например,
предполагается, что в дополнительном
офисе имеется касса, то банк дожидается
проверки из Управления эмиссионно-кассовой
работы, Получив положительное заключение
этого управления и уведомление о внесении
в реестр дополнительных офисов, можно
фактически начинать работу.

Ликвидация удаленных
подразделений, если их деятельность не
отягощена какими-либо проблемами
головного банка или самого этого
подразделения, осуществляется намного
проще.

Достаточно известить
территориальное управление Банка России
о закрытии подразделения в течение трех
рабочих дней со дня ликвидации, для чего
необходимо направить территориальному
учреждению Банка России, осуществляющему
надзор за деятельностью кредитной
организации, и территориальному
учреждению Банка России по местонахождению
удаленного подразделения уведомления
по установленной форме.

Следует иметь в
виду, что новые удаленные подразделения
банков организуются и по другим схемам.

Дополнительные
офисы и филиалы могут открываться не
на базе какого-либо предприятия, а по
территориальному признаку — в новом
месте, новом регионе. И располагаться
они могут отдельно от конкретного
клиента.

Для работы такого
подразделения реконструируются имеющиеся
здания и сооружения или осуществляется
специальное строительство.

Одним из наиболее
распространенных путей следует считать
покупку одним банком другого или их
слияние. При этом купленный банк, как
правило, становится филиалом или
дополнительным офисом банка-покупателя.
Под управление банка-покупателя может
переходить также банк с целой филиальной
сетью. Так, в середине 1990-х гг. произошло
слияние «Столичного банка сбережений»
с Агропромбанком. Новое общее имя —
«СБС-Агро» — фактически отражало
объединение двух банков, но реально
произошла покупка долгов Агропромбанка.
«Столичный банк сбережений» (СБС)
приобрел банк с мощной инфраструктурой
и разветвленной филиальной сетью, в
особенности интересной для него потому,
что сам СБС имел филиалы и отделения в
Москве и практически не имел ничего в
российских регионах, где как раз и были
разбросаны филиалы Агропромбанка.
Освободившись теми или иными способами
от части долгов Агропромбанка, СБС
заполучил в свое распоряжение хоть и
проблемный, но зато перспективный
региональный рынок. В этом смысле новый
банк на тот период стал в какой-то степени
конкурентом Сбербанку России.

Чаще банк-покупатель
приобретает более мелкий и слабый банк,
полностью отказывается от его долгов,
но старается сохранить все активы и
клиентскую базу этого поглощаемого
банка, которому уготована роль филиала
в лучшем случае.

Однако сам факт
покупки одного банка другим не делает
купленный банк филиалом автоматически.
Необходимо закрепить новый статус
юридически Требуются дальнейшие
технические действия — сертификация,
заключение договоров, регистрация во
всех необходимых органах, включая
Центральный банк России, т.е. такие же
действия, как и при самостоятельном
открытии нового удаленного подразделения.

Организационная структура банка – внутренняя организация работы кредитного учреждения, с помощью которой структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений.

С помощью организационной структуры осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой банк.

В современном менеджменте существует несколько моделей организационных структур, которые используют кредитные организации.

Механистическая структура наиболее традиционная. Каждое отдельное подразделение специализируются на своем круге операций. Механистические структуры бывают двух видов:

1. Функциональные (или линейно-функциональные) подразделения создаются для решения определенных задач. При такой структуре в крупных кредитных организациях создается вертикальная иерархия департаментов, которые делятся на управления, а те в свою очередь – на отделы, отделы – на сектора, сектора – на группы и т. д. Функциональное деление чаще всего используется небольшими и средними кредитными организациями. В его основе – пооперационное разделение структур. Например, создаются валютный, кредитный, операционный отделы и т. п.

2. Дивизионная структура, при которой деление организации ориентировано на потребителя, продукт или регион. В обязанности сотрудников соответствующих управлений входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Они обязаны уметь объяснить правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям.

Чаще всего структурно сотрудники поделены на два-три управления: по работе с физическими лицами, обслуживанию юридических лиц, иногда создается специальное подразделение для VIP-клиентов. При дивизионной структуре существует разделение на фронт-офис, отвечающий за работу с клиентами, проведение операций, и бэк-офис, на который возложена работа по оформлению документации и другое обслуживание работы фронт-офиса.

Органические структуры – альтернатива механистическим – ориентированы на быстрые изменения окружающей среды. К этой группе относятся такие структуры:

– проектная, действует для реализации отдельно взятого проекта;

– матричная, представляет собой совмещение традиционных механистических структур с проектным подходом к реализации целей.

Организационная структура кредитных организаций не регулируется законодательно. Каждый банк вправе выбирать собственную систему.

Структура банка

Структура банка – это форма организации его внутренних элементов: подразделений, управлений и служб.

Структуру банка определяют внешние требования к нему и особенности его работы.

К внешним условиям относятся:

• Указания владельцев банка;
• Цели создания данной конкретной организации;
• Ее место в финансово-экономической системе страны или региона.

Среди внутренних аспектов работы банка особенно важными оказываются:

• Основные направления деятельности: кредитование, привлечение средств во вклады, расчетные и обменные операции, пр.;
• Масштаб деятельности банка: один или несколько близких городов, представительства в регионах страны, международные структуры;
• Важнейшие категории клиентов банка: частные лица, производственные или торговые предприятия, отдельные отрасли и др.

Единого подхода, шаблона для банковской структуры в рыночной экономике не встречается, но есть некоторые общие принципы и распространенные варианты.

Принципы организационной структуры банков

Можно выделить несколько подходов к построению внутренней среды банка:

• Исходя из направлений деятельности, основных функций;
• Ориентируясь на главных внешних потребителей банковского продукта;
• Сочетая в себе два первых варианта, сообразно конкретной ситуации.

Чисто функциональный подход представить трудно. В таком случае пришлось бы собрать в одном кредитном управлении специалистов по выдаче займов физическим лицам и организациям; в управлении расчетных операций также объединились бы и платежи предприятий, и переводы по пластиковым картам.

Ориентация на крупных потребителей банковских услуг оказывается ближе к реальности. В спектре банковских операций удобно объединить работу с частными лицами в подразделение розничных операций, обслуживание организаций – в департамент корпоративного бизнеса.

В этом случае банк получит, как минимум, два кредитных управления, два управления развития,  и некоторые другие структуры сходные по сути работы, но имеющие своего клиента.

Аналогичным образом дублируются подразделения банка по региональному признаку. Но слишком частое деление неизбежно создает проблемы с руководством системой, потому реальная внутренняя структуризация банков происходит по общности основных процессов и эффективности управления.

Примерная структура коммерческого банка

Упрощенно внутреннюю систему коммерческого банка можно представить так:

• Высшее руководство банком – собрание учредителей, другая подобная структура.

Непосредственным управлением операциями этот орган не занимается, но назначает исполнительные органы и контролирует их деятельность.

• Правление банка во главе с председателем.

Это уже элемент текущего, оперативного управления. В его подчинении находятся руководители всех прочих подразделений.

Здесь обычно выделяют:

• Управление розничного бизнеса.Сюда войдут отделы, обслуживающие частных лиц: кредитование, валютно-обменные операции, прием вкладов, операции с банковскими картами и пр.
• Управление корпоративного бизнеса.Тут речь идет о работе с организациями. Это также кредитование, привлечение средств, производство платежей и прочих расчетов, привлечение средств организаций на депозиты.
• Управление безопасности и контроля.Отделы с такими задачами могут входить в состав двух приведенных выше управлений или иметь единое руководство. Часто контроль, внутреннюю и внешнюю безопасность разделяют между несколькими отдельными управлениями.
• Управление межбанковских коммуникаций.Такое подразделение можно считать необходимым на современном этапе консолидации банковской системы. Для работы с банками-партнерами, конкурентами и всеми прочими кредитными учреждениями создается особое управление, либо эти функции остаются в ведении руководства банка.
• Бухгалтерия.Структура обязательная для любого хозяйствующего субъекта, и всегда имеющая единое руководство.
• Управление операций на фондовом рынке.В распоряжении банков, на разных условиях, оказываются ценные бумаги многих предприятий и государств. Для обращения с этими активами банки могут формировать специальные службы.
• Юридическое управление.Существует во всех банках, имеет в своем названии указание на специализацию и единое руководство.
• Управление развития. Сюда относятся элементы системы связанные с поиском новых рынков, клиентов, направлений и способов дохода. Отделы развития создаются при разных управлениях или объединяются в единую службу при тесном взаимодействии с другими подразделениями.
• Пиар (PR) и реклама.Эти направления могут выделяться в отдельные банковские структуры, могут объединяться с управлением развития, или подчиняться подразделениям, ориентированным на определенных клиентов.
• Управление информационных технологий.По мере компьютеризации систем обработки информации и развитием удаленного управления, подобные службы стали обязательной частью любой банковской структуры. Они взаимодействуют со всеми отделами, но обычно составляют единую систему. 
• Региональные подразделения. Такие элементы присущи крупным банкам. Система управления в них варьируется по нескольким критериям. Иногда региональные подразделения дублируют в своем составе все перечисленные выше управления и службы, иногда курируют только некоторые направления, к примеру – работу с физическими лицами.
• Отраслевые управления.Создаются не всегда, но могут быть необходимы банкам, имеющим особые интересы в определенных отраслях или массового потребителя в одной сфере деятельности: сельском хозяйстве, международной торговле, энергетике и др.

Так обычно выглядит внутренняя структура коммерческих банков. Но крупные банковские организации и объединения имеют значительно больше подразделений, что продиктовано существенным разнообразием их интересов и операций.

Особую категорию составляют структурные элементы национальных банков государств. Это естественное отражение того факта, что национальный банк одно из главных звеньев экономической системы страны, его усилия направлены на поддержание и развитие этой системы.

Разница в подходах к внутренней системе банков хорошо видна на таких рисунках:

Структура коммерческого банка:

Структура Национального банка Республики Беларусь