7 коммуникационных стратегий для хорошего руководителя
Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать
средним людям, как сделать работу превосходных людей.
Дж. Рокфеллер
В ответ на просьбу рассказать о своих профессиональных качествах и навыках часто шутят: «Могу копать, могу не копать, могу сделать, чтоб другой копал». И последнее почему-то мнится как самое лёгкое, хотя и не является таковым. В работе с людьми, и особенно в работе, связанной с управлением людьми, зачастую добиться нужного результата – того, чтоб другой не просто копал, а делал это так, как нужно вам, бывает очень сложно. От навыков руководителя зависит то, насколько слажено будет работать весь механизм, ведь можно собрать команду лучших профессионалов, но не суметь организовать их. В таком деле имеет значение всё: и человеческие качества, и профессиональные знания. А последний пункт немыслим без умения строить эффективную коммуникацию. Ниже мы описали некоторые коммуникационные стратегии, которые помогут в данном отношении. К тому же, приведённые ниже правила будут полезны не только руководителям всех уровней. Каждый, кто работает с другими людьми, найдёт в них что-то полезное для себя.
- Коммуникация всегда и везде. Это правило № 1 для выдающегося руководителя. Не стоит питать себя надеждами, что у вас всё под контролем, в коллективе нет никаких проблем, работа просто спорится, если вы раз в неделю, на утреннем совещании в понедельник, спросили у подчинённых как дела, а они ответили положительно. Но и лезть каждому в душу не стоит. Организуйте процесс так, чтобы сотрудники знали не только, где ваш кабинет, но и когда вы там бываете, чтобы они всегда могли спросить совета. Более того, сами старайтесь эту связь поддерживать. Например, попросите раз в месяц занести отчёт лично, а не выслать в электронном формате, и используйте эти пару минут, чтобы поговорить.
- Обеспечьте стабильность в карьере с самого начала. Многие компании делают одну непозволительную ошибку. Нанимая нового работника или стажёра, они изначально демонстрируют незаинтересованность в результатах его работы. Зачастую это выглядит так: «Вы работайте, а спустя какое-то время, если будете справляться, мы подумаем над вашей дальнейшей судьбой». Сами слова могут звучать по-разному, но суть сохраняется. Дальше о новичке забывают, он делает самую грязную работу и так и не получает шанса проявить себя. В результате через пару месяцев занятости на копировальном аппарате он уходит из компании в депрессии, а руководитель ругает систему образования и безынициативность современных работников. Хотя здесь стоит задать вопрос в первую очередь себе самому. А ставились ли перед ним чёткие цели, был ли он посвящён в планы компании, дано хоть одно ответственное задание? Положительные ответы на эти вопросы позволят вам не пропустить талант, скрытый под накипью университетских теорий и неопределённого положения в новой компании.
- Обеспечьте рост. И профессиональный, и карьерный, и личностный. Доставшееся нам в наследие от советской эпохи представление о стабильности, в современных условиях потеряло всю актуальность. Несомненно, всегда найдётся человек, который захочет без каких-либо перспектив проработать до пенсии в одной компании на одной должности. Но для большинства людей рост является неотъемлемым требованием. И если его не обеспечить, возможны два варианта. Хороший сотрудник либо уйдёт туда, где его предоставят, либо, растеряв интерес к работе, превратится в механического робота. Поэтому вы должны стараться делать так, чтоб ваши подчинённые не состарились на своих должностях. Они должны постоянно приобретать новый опыт и иметь возможность пойти на повышение. Если это обеспечить сложно, мотивируйте их хотя бы повышением зарплаты.
- Используйте технологии. В силу различных причин и особенностей бизнеса у вас может не всегда получаться присутствовать в офисе и встречаться с сотрудниками лично. Не беда. Технологический век предлагает множество инструментов, чтобы данное противоречие решить. Многие, в том числе и отечественные компании, используют скайп не только для коммуникации, но и для организации работы в целом, проведения мозговых штурмов. Другие используют закрытые социальные сети. Это лишний раз убеждает: вариантов достаточно и всегда можно найти тот, который лучше всего подойдёт вам.
- Общая с HR и PR стратегия. Вам трудно будет обеспечить слаженную работу своих сотрудников, если вы сами не сможете эффективно взаимодействовать с другими отделами компании, в первую очередь – HR и PR. Коммуникационная стратегия должна быть общей. Убедитесь, что внутренние и внешние сообщения согласованы. Не стоит в прессе заявлять, что, исходя из негативных тенденций на рынке и сокращения выпуска продукции, компания обязана экономить, а сотрудникам на другой день говорить, что новогодний корпоратив в Испании состоится, как и запланировано. Особенно, если это неправда, которая вскоре будет обнаружена. Любят не тех, кто обещает, а тех, кто свои обещания выполняет.
- Мотивируйте. Если на компанию навалилась гора работы, и вы требуете от сотрудников выложиться по максимуму, пообещать надбавку недостаточно. Подавайте пример сами: пообедайте в офисе вместе со всеми заказанной пиццей и сразу беритесь за работу, приходите первым, уходите последним. Поддерживайте коллег, если что-то не получается, непосредственно участвуйте, а не просто руководите – иногда нужно закатать рукава и сделать самому. Помните: таких людей не только уважают, за ними следуют.
- Делегируйте и сотрудничайте. Ни в коем случае не пресекайте инициативу, даже если она несвоевременна и неуместна. Поручая кому-либо задание, не вмешивайтесь в процесс его выполнения постоянно, просто контролируйте сам ход время от времени и обозначьте возможность обратиться за помощью в трудных случаях. Это и росту сотрудников поспособствует, и вам время освободит. Кроме того, важно показывать, что для компании люди – не только рабочая сила. Привлекайте их к участию в еженедельных собраниях не в качестве статистов, а участников, поручив подготовить короткие доклады. Или возьмите того, кому это будет полезно, на встречу с клиентом.
И в качестве небольшого дополнения:
- Не работой единой. Никогда не проводите всё время на корпоративе за столом для руководителей. Также, если у компании есть тренажёрный зал или бассейн – старайтесь там бывать. Это и для здоровья полезно, и в плане неформального общения с коллективом хорошо. Заводить ли отношения ближе, чем рабочие – единого мнения нет, но ни к чему не обязывающая прогулка со здания до парковки, во время которой можно обсудить вчерашний матч, делает вас таким же человеком, как все, и сближает с остальными.
Отзывы и комментарии
А каким, по вашему мнению, должен быть хороший руководитель? Оставляйте свои комментарии по этому поводу ниже.
Олег Тет
Советник персональный, корпоративный и общественный
по психологическим и личностным, организационным и управленческим вопросам, информационной среде и развитию
Многие занимают руководящие посты или будут однажды их занимать. В положении руководителя неизбежно встаёт вопрос о выстраивании эффективных и доброжелательных взаимоотношений со своими подчинёнными и подчинённым коллективом. Что является главным в этом вопросе и как добиться успеха в этой области? Давайте поговорим об этом!
- Роль взаимоотношений с подчинёнными для руководителя
- Руководитель – ведущий и ответственный во взаимоотношениях
- Забота о подчинённых и коллективе
- Отношение руководителя к подчинённым определяет их отношение к нему
- Отношение руководителя к ошибкам подчинённых
- Роль характера руководителя в коллективе
- Слабые места руководителя, на которые нужно обратить внимание
- Распределение обязанностей между руководителями
- Итог и заключение
Роль взаимоотношений с подчинёнными для руководителя
Роль, которую играют взаимоотношения с подчинёнными и коллективом для руководителя, сложно переоценить. От слаженных, выстроенных и взаимокомфортных отношений руководства и подчинённых зависит успешность всего коллектива в целом и каждого его участника в частности, в том числе и самого руководителя.
Что дают сбалансированные и гармоничные взаимоотношения с подчинёнными?
- Повышенную работоспособность коллектива. Сотрудники, у которых с руководством сложились доверительные и доброжелательные отношения более склоны вкладываться в работу и выполнять её качественно и усердно.
- Уменьшение сознательного вредительства. Если сотрудник находится в напряженных отношениях с руководителем, то вероятность того, что он либо прямо будет участвовать во вредительстве руководителю, либо сделает вид, что не заметит какой-то момент, который руководителю дорого обойдётся, существенно возрастает.
- Слаженная работа коллектива. Работа коллектива, который имеет уважительное и положительное отношение к руководителю, более слажена и эффективна по многим причинам и показателям.
- Повышение эффективности руководителя. Сам руководитель, работая в среде доброжелательно относящегося к нему коллектива, существенно повышает свою эффективность в работе.
- Положительный эмоциональный фон. Эмоциональный климат в коллективе напрямую зависит также и от взаимоотношений между подчинёнными и руководителем. В свою очередь эмоциональный климат оказывает существенное влияние в целом на эффективность труда всего коллектива, текучести кадров, уменьшение расходов.
- Уменьшение непреднамеренных ошибок. Положительная эмоциональная среда в коллективе приводит к уменьшению ошибок, совершаемых сотрудниками, а также более быстрому и качественному исправлению ошибок. Под влиянием стресса, в том числе возникшего вследствие плохих отношений с руководством, количество ошибок возрастает, а также возрастает желание срыть совершённые ошибки, что усложняет их обнаружение и своевременное исправление.
- Уменьшение расходов, которые возникают вследствие сознательного вредительства на почве негативного отношения к руководству со стороны подчинённых, повышенного количества ошибок и усложнения их исправления со стороны подчинённых, повышенной текучести кадров в силу неблагоприятного эмоционального климата в коллективе, и многих других.
Руководитель – ведущий и ответственный во взаимоотношениях
Во взаимоотношениях между руководителем и подчинённым ведущим всегда является руководитель. Но это не значит, что он должен никого не слушать и командовать не прислушиваться ни к мнению, ни к оценкам подчинённых. Это означает, что конечное решение остаётся всегда за ним, он не может и не должен пытаться переложить эту ответственность на подчинённых.
Если руководитель не может брать на себя ответственность в рамках своих полномочий или склонен её перекладывать на подчинённых, то ни о каких положительных отношениях с подчинёнными говорить в такой ситуации не приходится.
Наиболее верной стратегией поведения руководителя является сбор всей необходимой информации и всех компетентных мнений своих подчинённых по вопросу, по которому ему необходимо принять решение, и после взятого времени на размышление (если ситуация не требует немедленного реагирования, а таких ситуаций единицы из тысяч) принятие решения, за которое он будет нести ответственность.
Также именно руководитель несёт ответственность как за выстраивание своих личных отношений с подчинёнными, так и за взаимоотношения, которые складываются внутри коллектива.
Конечно, невозможно подружиться со всеми. Всегда будет кто-то, с кем это сделать будет невозможно по тем или иным причинам. Но здесь важна статистика успешно выстроенных отношений. Важно, чтобы руководитель понимал, что именно от него в первую очередь зависят его взаимоотношения с подчинёнными и чтобы он сознательно проводил работу по их гармонизации.
Забота о подчинённых и коллективе
Одной из главных обязанностей руководителя любого коллектива является забота о своих подчинённых. Без осознания своей управляющей роли и всей полноты ответственности в связи с этим, забота о коллективе невозможна.
Забота о людях, которые доверены руководителю, является главным фактором, обеспечивающим доброжелательные отношения в коллективе, уверенность коллектива в своём руководителе, доверие и уважение к нему.
Именно искреннее желание руководителя помочь своим подчинённым в решении их проблем, в первую очередь рабочих, является ключом к выстраиванию взаимоотношений с ними. Ведь люди приходят работать в организацию для решения своих жизненных проблем, в том числе и финансовых, хотят заработать денег, решить иные проблемы, соответственно эффективность их труда, минимизация стресса на работе, моральная и иная поддержка помогает им выживать в этом сложном мире.
Руководитель, который помнит о том, что ему доверены не сколько сотрудники, сколько люди, у которых множество задач и проблем, которые они стараются решить, такой руководитель всегда найдёт взаимопонимание, уважение и доверие к себе со стороны подчинённых.
Всё вышесказанное не означает, что нужно идти на поводу у любой слабости и капризов сотрудников – это как раз дорога в противоположную сторону от доброжелательных и эффективных взаимоотношений. Задача состоит в том, чтобы выстроить разумные и взвешенные взаимоотношения, где здоровая экономическая и иная целесообразность будет гармонично сочетаться с душевным и человеческим подходом.
Наиболее близким примером может выступать отцовские отношения к сыну, когда с одной стороны есть любовь, а с другой – строгость, но направленная на благо самого сына. Где, с одной стороны, присутствует желание научить своего сына тому, что будет ему полезно, как делать лучше и правильнее поступать, а с другой стороны, желание, чтобы сын, если совершит ошибку, сам умел её исправить, нёс за неё ответственность и не боялся в ней признаться.
Отношение руководителя к подчинённым определяет их отношение к нему
Как уже было сказано выше, забота о подчинённых является краеугольным камнем выстраивания доверительных и глубоко положительных отношений между подчинёнными и руководителем.
Данная забота проистекает из отношения руководителя к своему коллективу и своим подчинённым. Если руководитель относится к своим подчинённым как к предмету, задача которого просто выполнять свою функцию, то на такой базе никаких эффективных взаимоотношений выстроить не получится. И в таком случае все вышеописанные негативные явления в коллективе, связанные негативным эмоциональным фоном в коллективе и с плохими отношениями с руководителем, будут проявляться.
К подчинённым необходимо относиться в первую очередь как к людям, с которыми установлены добровольные трудовые взаимоотношения, и с которыми судьба свела провести часть своей не столь уж и длинной жизни.
Здесь имеет смысл также усмотреть здоровый эгоистический интерес. Ведь жизнь коротка и однажды она закончится, так зачем проводить своё время среди людей, с которыми по собственной воле установились плохие взаимоотношения, когда как можно выстроить их совсем в другом, положительном ключе. И это есть в возможностях руководителя. И начать стоит со своего отношения к подчинённым.
Отношение руководителя к ошибкам подчинённых
Все совершают ошибки. Разница между опытным специалистом и новичком не в том, что опытный не совершает ошибок, а новичок совершает, а в том, что опытный специалист просто совершает ошибки реже, чем новичок, но тем не менее всё равно их совершает. Ошибка – это самое естественное, что может быть в человеческой жизни. Отношение руководителя к ошибкам своих подчинённых мы разберём в отдельной публикации, поскольку это довольно объёмная тема, связная со множеством смежных тем, например, с влиянием подобного отношения на обучаемость коллектива и скорость роста его компетенций, а также ряда других важных сторон жизни коллектива.
Роль характера руководителя в коллективе
Характер руководителя играет ключевую роль во взаимоотношениях с подчинёнными. Характер руководителя – эта та программа, на основании которой он взаимодействует с окружающим миром, в том числе и с подчинёнными. Именно от характера руководителя зависит упомянутое выше отношение руководителя к своим подчинённым, и все его реакции на любые их поступки и действия. Реакция руководителя в свою очередь является определяющей в формировании привычек мышления и реагирования его подчинённых. И эти привычки со временем начинают жить своей жизнью.
Например, подчинённый совершил какую-то ошибку и доложил об этом руководителю, а руководитель в качестве своей реакции наорал на подчинённого, унизил его или отреагировал иным деструктивным образом. После такой реакции как данный подчинённый будет поступать в случае, если совершит ошибку? Он постарается её замять, скрыть, чтобы руководитель об этом по возможности ничего не узнал, что в свою очередь приведёт к тому, что ошибка исправлена не будет и начнёт оказывать, может быть, и незаметное, но всё же деструктивное влияние на различные рабочие процессы. Кроме того, данный сотрудник, если увидит, что его коллега совершил ошибку, ему тоже порекомендует начальству ничего об этом не рассказывать, поскольку знает, что ничего хорошего из этого не выйдет. И вот уже в коллективе существует устоявшаяся привычка и понимание всех сотрудников, передающееся от сотрудника к сотруднику, в том числе и всем прибывающим новичкам, что об ошибках рассказывать не стоит, что их лучше замести под ковёр и скрыть.
Таким образом один поступок, одна реакция руководителя могут предопределить атмосферу и привычки поведения во всём коллективе. И даже когда такой руководитель уйдёт, привычка скрывать ошибки в коллективе может жить ещё очень долго, внося существенный деструктивный вклад в разные рабочие процессы, снижая эффективность всей организации в целом, уменьшая доходы, увеличивая расходы, и плодя повышенный стресс у сотрудников. И это только один маленький и крайне локальный пример подобного механизма.
Слабые места руководителя, на которые нужно обратить внимание
Давайте коротко пройдёмся по слабым местам в характере руководителя, которые мешают ему выстраивать конструктивные и положительные взаимоотношения с подчинёнными.
- Эгоизм. Эгоизм и обеспечение решения только своих проблем и нужд, забывая при этом о проблемах и сложностях подчинённых, очень пагубное явление в характере руководителя. Эгоизм проистекает из ряда подсознательных страхов и провялятся в разных формах, в том числе и в виде жадности.
- Гордыня. Гордыня является одним из тяжелейших проявлений характера руководителя. От неё страдают не только вновь назначенные или повышенные в должности руководители, но могут страдать и опытные, давно занимающие свои посты руководители. Гордыня проистекает из внутренней неуверенности человека в себе и проявляется в попытке самоутверждения за счёт унижения подчинённых, которые для этого являются лёгкой мишенью. Унижение подчинённых никак не может соседствовать с хорошими отношениями с ними. Узнать больше о гордыне, причинах её появления и видах проявлений можно в других публикациях на сайте.
- Жадность. Руководитель может проявлять жадность в разных формах начиная с финансовой, заканчивая, например, жадность к славе и почестям. Во всех случаях жадность крайне губительна для взаимоотношений. Сама жадность проистекает из страха и проявляется в неадекватной оценке ситуации, сопряжённой с соответствующими действиями. Узнать больше о причинах появления жадности можно в других публикациях на сайте.
- Низкая стрессоустойчивость. Высокий уровень стресса руководителя, в силу его низкой стрессоустойчивости приводит к различным гипертрофированным реакциям, например таким как гнев, злость, раздражение, а также к ровно противоположным реакциям: апатии, безразличию, лени, отстранённости. Все подобные реакции губительны как для взаимоотношений с коллективом, так и для общей эффективности руководителя.
- Низкий интеллект. Высокий интеллект не является обязательным для эффективности руководителя, и он не играет ключевой в роли в выстраивании положительных отношений с подчинёнными. В этой части добрый по натуре человек будет более эффективен в управлении людьми, чем умный, но склонный к отрицательным эмоциям. И тем не менее, интеллект позволяет более эффективно решать встающие перед коллективом задачи наилучшим образом, что способствует росту производительности труда, слаженности работы, уменьшению стресса в работе подчинённых, и в конечном счёте это положительно сказывать на взаимоотношениях с подчинёнными.
- Низкая нравственность. Если руководитель не имеет высокой нравственности и моральности, то с одной стороны, его действия в отношении подчинённых не будут честными и нравственными, а значит и взаимоотношения будут сложные, а с другой стороны, руководитель плохо понимающий, что такое справедливость, не сможет справедливо разрешать складывающиеся в коллективе конфликтные ситуации, что будет приводить к усложнению взаимоотношений в коллективе и потери им эффективности.
- Недостаточная смелость. Руководитель должен обладать определённой смелостью, поскольку он занимает пост, на котором должен проявлять не только лидерские качества, но брать на себя ответственность. Если руководитель недостаточно смел, то он будет избегать ответственности и будет склонен перекладывать её на подчинённых, что крайне негативно скажется на его взаимоотношениях с коллективом.
- Недостаточные лидерские качества. Развитые лидерские качества важны для руководителя и для его взаимоотношений с подчинёнными, поскольку подчинённые рассчитывают на руководителя и доверяют ему в его направляющей роли. Если руководитель не обладает необходимыми для своей должности лидерскими качествами, то это будет плохо оценено подчинёнными и скажется на их взаимоотношениях с ним.
- Недостаточные коммуникативные способности. Развитые коммуникативные способности руководителя не играют решающей роли в его взаимоотношениях с коллективом, но тем не менее умение выстраивать стройный диалог с подчинёнными и способность грамотно излагать свои мысли всегда руководителю будут полезны. Руководитель ответственный, умный и добрый, но косноязычный, всегда будет более любим и уважаем коллективом, чем руководитель, умеющий хорошо говорить, но кроме этого никакими иными достоинствами не наделённый.
Здесь перечислены только определённые элементы и свойства характера, речь о профессиональной грамотности руководителя в области, в которой он поставлен руководить в расчёт не берётся. Высокая компетентность в своей области и подробные знания руководителя всегда вызывают у его подчинённых дополнительное уважение, поскольку такой руководитель может легко им помочь в решении сложностей и задач, которые встают в рамках их работы, и которые без внешней помощи они решить не смогут. Компетентный руководитель вызывает у подчинённых ощущение опоры, на которую они могут опереться в сложной ситуации, что существенно улучшает их отношение к такому руководителю.
Распределение обязанностей между руководителями
Данный вопрос также имеет отношение к взаимоотношениям между руководителем и подчинёнными, но его решение уже зависит не от самого руководителя, а от организации его работы вышестоящим руководством. В зависимости от своих обязанностей и полномочий руководителю приходиться решать задачи в разных областях, нередко конкурирующих друг другом.
Например, руководителю может быть поручено, с одной стороны, обеспечивать экономию на сотрудниках и для этих целей управлять размером оплаты труда подчинённых, а с другой стороны, обеспечивать высокий моральный дух, пониженную текучесть кадров и эффективность их труда. Как правило, совмещение в одной должности противоречивых полномочий целесообразным не является и, как правило, приводит к тому, что руководитель не сможет выдержать здоровый баланс и будет уделять внимание только одной из крайностей.
Чтобы этого не происходило, обязанности стоит разделять таким образом, чтобы один руководитель отвечал за одну область, например за размер оплаты и экономию финансов организации, а другой руководитель – за уменьшение текучести кадров, эффективность труда и защиту интересов сотрудников. В таком случае между ними будет происходить естественная конкуренция, как между адвокатом и прокурором во время судебного процесса, что позволит обеспечивать золотую середину во взаимоотношениях внутри организации и самих руководителей с подчинёнными.
Итог и заключение
Взаимоотношения руководителя со своими подчинёнными являются важным элементом эффективности работы как самого руководителя, так и доверенного ему коллектива. На взаимоотношения между руководителем и подчинённым влияет множество факторов, но основным фактором является характера руководители и формирующееся на его основании отношения руководителя к своим подчинённым.
Руководитель для того, чтобы установить доверительные и уважительные отношения со своими подчинёнными должен быть ответственным, смелым, компетентным, должен уважать своих подчинённых и заботиться о них, отстаивать их интересы, помогать в решении их задач и проблем, должен уметь слушать своих подчинённых и слышать их, должен принимать решения на основании всей доступной информации и компетентных мнений своих подчинённых, но самостоятельно нести ответственность за принятое решение, должен уметь разрешать конфликты и различные спорные ситуации справедливо и не ангажировано, и, конечно, должен относится к подчинённым в первую очередь как к людям, которые добровольно вступили в трудовые взаимоотношения и добровольно согласились поступить к нему в подчинение.
Время на прочтение
6 мин
Количество просмотров 65K
Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.
У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?
Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.
Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.
Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.
Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?
Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.
Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.
Модель Такмена
Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:
- формирование
- конфликтную
- нормирующую
- исполнительную
Все эти поэтапные стадии необходимы команде, если в ее планах расти, развиваться и решать проблемы и находить лучшие решения.
Формирование (Forming)
Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.
Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.
Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.
Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)
Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.
Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.
Стадия нормирования ( Norming)
После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.
Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.
Исполнительная стадия (Performing)
К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.
При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.
В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).
Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.
Модель Катценбаха и Смита
Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:
- Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
- Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
- Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
- Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
- Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.
Авторы визуализировали модель эффективных команд с помощью треугольной диаграммы.
Существует три ориентира, на которые равняются команды:
- коллективные продукты и достижения
- результаты работы
- индивидуальный рост
Командная работа должна быть подчинена следующим принципам:
- отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
- определение целей совместной деятельности и правила поведения
- осознание членами команды их прав
- непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
- обратная связь, вознаграждения и признания.
Модель эффективности команды T7
Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:
- Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
- Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
- Talent (Талант) – способности членов команды.
- Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
- Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.
Внешние факторы:
- Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
- Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.
Каждый из перечисленных выше факторов этой модели может быть детализирован.
Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.
Модель Ленсиони
Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.
Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.
По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.
- Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
- Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
- Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
- Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
- Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.
Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.
Модель ЛаФасто и Ларсона
Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.
Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:
- Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
- Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
- Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
- Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
- Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.
Какая же из моделей наиболее качественно отразит степень эффективности команды? Это зависит от конкретного случая. Самая эффективная команда на свете, наверняка, еще не была собрана).
Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.
А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?
Стратегии взаимодействия с руководством: как установить эффективное коммуникационное соединение
Стратегии взаимодействия с руководством являются неотъемлемой частью успешной работы команд и организаций. Как установить эффективное коммуникационное соединение с руководством? В этой статье мы рассмотрим несколько ключевых стратегий, которые помогут вам достичь этой цели.
1. Понимание роли и задач руководства
Первый шаг к эффективному взаимодействию с руководством — это понимание и уважение их роли и задач. Руководство обычно несет ответственность за принятие стратегических решений, установление целей и направление работы команды или организации. Имея четкое представление о роли руководства, вы сможете лучше понять их ожидания и легче найти общий язык.
2. Установление открытого и доверительного отношения
Для успешного взаимодействия с руководством, необходимо установить открытые, честные и доверительные отношения. Это можно сделать путем активного слушания, проявления интереса к их мнению и советам, а также честного и конструктивного обсуждения вопросов и проблем.
3. Предоставление информации
Руководство, как правило, принимает решения на основе имеющейся информации. Поэтому важно предоставлять им все необходимые данные и аналитику, чтобы они могли принимать обоснованные решения. Старайтесь представлять информацию ясно, последовательно и направленно на основные пункты.
4. Выражение своих идей и мнений
Не бойтесь выражать свои идеи и мнения перед руководством. Часто они оценивают новые идеи и свежий взгляд на проблемы и задачи. При этом помните, что необходимо выстраивать свои аргументы и предоставлять данные для подтверждения своих идей.
5. Поддержка решений руководства
Важной стратегией взаимодействия с руководством является поддержка их решений. Даже если вы не согласны с некоторыми аспектами, лучше выразить свои опасения конструктивно, а затем поддержать принятые решения. Помните, что ваша цель — работа в команде и достижение общих целей.
6. Регулярное общение
Не забывайте поддерживать регулярное общение с руководством. Уточняйте вопросы, следите за текущими делами и предлагайте свою помощь. Регулярное общение помогает поддерживать взаимопонимание и информированность о текущей ситуации, что является ключевым для эффективного взаимодействия.
В заключение, эффективное взаимодействие с руководством основано на понимании и уважении их роли и задач, установлении открытого и доверительного отношения, предоставлении информации, выражении своих идей, поддержке решений руководства и регулярном общении. Следуя этим стратегиям, вы сможете установить эффективное коммуникационное соединение с руководством и добиться лучших результатов работы.
Два близких по значению термина – «management» (управление) и «leadership» (руководство) – достаточно часто ошибочно отождествляют, в результате чего начальники различных уровней отвлекаются от главных задач на выполнение не свойственного им круга обязанностей, что отражается на работе коллектива и достижении результатов.
Круг менеджера
У слова «management» латинский корень, который означает бегать по кругу. Процесс управления сравнивается с прохождением дистанций на манеже. Они (дистанции) следующие: определение задачи, проведение управленческого обследования, закладка критерия оценки, составление плана выполнения, обеспечение техническим оснащением, осуществление контроля на выходе, сверка полученного результата с поставленной задачей, анализ причин разницы между намеченной целью и реальными показателями. После корректировки эти же этапы расписывают для нового круга-плана. Такая типично кибернетическая модель управления применима для всех сфер деятельности и для каждого отдела, управления, департамента, структурного подразделения и отрасли в целом. Её часто называют циклом менеджмента.
Что такое руководство
Теперь, что касается слова «leadership». Пример: рядовой работник «заведует» только собственным процессом производства, а задания ставит ему руководитель первичного управленческого звена. При этом патрон сам непосредственно участвует в процессе производства, плюс организовывает работу нескольких подчиненных.
Однако, чем выше уровень начальника, тем больше времени он должен уделять руководству и меньше лично участвовать в производстве. Считается классикой, когда 80 % рабочего времени первое лицо компании или отрасли расходует на «запуск» кругов подчиненных. В этом и состоит смысл руководства и его отличие от управления.
Стратегическую задачу, поставленную генеральным директором, опускают начальникам всей вертикали и разбивают на множество заданий. Таким образом, начинает действовать система менеджмента — управление процессом работы и система руководства — управление людьми. Однако часто функцию управления людьми начальник первичных и средних уровней недооценивают.
Основная опасность недостаточного внимания менеджеров при организации работы сотрудников в том, что под сомнение ставится выполнение задачи, которая предназначалась всему подразделению. Подобное, как правило, происходит при повышении рядового специалиста до уровня руководителя первичного управленческого звена. Ведь среди его полномочий автоматически появляется новый блок — организация деятельности подчиненных (руководство). Готов ли человек к выполнению этой функции? Вполне возможно, что — да (хотя чаще бывает наоборот), ведь у каждого остается «след» от предыдущих обязанностей. К тому же любому сотруднику психологически и физически проще делать то, на чем он «набил» руку и за что его продвинули.
Подобная ситуация «недооценки» может возникать даже у опытных менеджеров на каждой новой ступеньке иерархической лестницы. Соответственно, при назначении сотрудника на более высокую должность, непосредственному шефу рекомендуется акцентировать внимание подчиненного на объеме и специфике руководящей функции. Причем особенно на готовности «психологизации» деятельности, в том числе на коммуникации и общении с людьми. И тут встает вопрос лидерства.
Понятия «руководство» и «лидерство» также близки, но не идентичны. Руководство подразумевает деятельность в управленческой сфере, а лидерство — в социально-психологической. Надо отметить, что в любой официальной структуре всегда существует своя неформальная группа. Конечно, идеально, когда формальный и неформальный лидер — один человек, но такое встречается редко. Неформальное сообщество образуется без привязки к занимаемой должности. Влияние же неформалов на эффективность и производительность труда огромно. Причем, когда у формального и неформального лидеров возникает антагонизм, групповое взаимодействие в коллективе дестабилизируется. Конечно, этого можно избежать, если начальник реально оценивает ситуацию и свои возможности. Задача босса — для успешного выполнения собственной руководящей функции — спланировать и организовать работу на достижение цели при максимальном использовании авторитета и потенциала неформального лидера и/или «обезвредить» его.
Основные стратегии поведения руководителей
Первая: назначение неформала своим заместителем. Эта действенная мера при правильном подходе может дать два абсолютно разных результата. С одной стороны, неформальный лидер — всегда отличный коммуникатор и сумеет мобилизовать коллектив на работу, но, с другой, возложите на «соперника» принятие самых непопулярных административных решений. Ему придется организовывать людей не на эмоциональном уровне, что является его коньком, а на производственном. Такой ход руководителя достаточно быстро лишит человека статуса неформального лидера.
Вторая диаметрально противоположная тактика подойдет тогда, когда в коллективе несколько претендентов на роль неформального лидера, и, что еще хуже, — они ведут себя, как пауки в банке. В таком случае на какое-то время есть смысл создать обстановку взаимного расталкивания локтями. Искусственно вызванная конкуренция поможет направлять энергию сотрудников в нужное русло. Хотя поощрение «эго» отдельных работников приведет к ситуациям, которые мы часто видим во время футбольных матчей, когда «звезда» желает сама забить гол, никому не дает пас — и теряет мяч. Поэтому подобная стратегия хороша только на коротких дистанциях, ведь она полностью исключает командный стиль работы.
И третья тактика — как «задабривание» оппонента премиями, поощрениями, свободным рабочим графиком, так и старание начальника держать неформального лидера на расстоянии — возможна лишь в исключительных случаях. Так как она не дает длительных результатов, и соперник будет пользоваться «слабостью» руководителя, постоянно углубляя раскол.
Есть хорошо проверенный способ воздействия на подчиненных, который повышает авторитет руководителя, и по своему механизму похожий на влияние неформального лидера. Так люди старшего поколения хорошо помнят телевизионные выпуски и художественные фильмы, в которых использовался неординарный прием. Директор спускался работать в забой или становился к мартену, или с командой пилотов, рискуя жизнью, испытывал новый самолет. Тут уместно привести в пример и традицию (ей более 100 лет), когда при введении в строй нового моста, архитектор и инженер находятся под пролетами сооружения. Участие первого лица в так называемых низовых акциях совсем не наивно, как может показаться на первый взгляд. Подобные действия менеджеров вдохновляют людей, а также способствуют их активизации. Кроме того, они относятся не к управлению (участию в процессе работы), а исключительно к руководству. Надо добавить, что уровень уважения к руководителю увеличивает и правильно организованная система обратной связи, т. е. личная работа с непосредственными подчиненными.