Стратегии руководства таблица

Бизнес-стратегия
конкретного бизнеса — это основная и
важнейшая подсистема
корпоративной стратегии любой коммерческой
организации.

В
ситуации, когда организация осуществляет
только один конкретный бизнес,
бизнес-стратегия и корпоративная
стратегия совпадают.

В
ситуации, когда организация одновременно
реализует несколько бизнесов,
хорошая, т. е. эффективная, корпоративная
стратегия — это хорошая систе­ма
хороших, т. е. эффективных, бизнес-стратегий.

«Живая»
бизнес-практика, как известно, с одной
стороны, сложнее и богаче
любой теории, а с другой стороны (причем
одновременно) — проще даже самых
очевидных теоретических конструкций.
Данный тезис полностью право­мерен
и в отношении бизнес-стратегий.

Выбор
стратегии предприятия

Если установление
целей отвечает на вопрос, к чему будет
стремится предприятие, то стратегия
отвечает на вопрос, каким из возможных
способов, как предприятие будет
продвигаться к выбранным целям. Выбор
стратегии означает выбор средств, с
помощью которых решаются стоящие задачи.

Выбор стратегии и
ее реализация составляют содержание
стратегического планирования. Существуют
два противоположных взгляда на понимание
стратегии.

Первый подход
использовался в социалистической
экономике. Он основывался на том, что
все изменения предсказуемы, что все
происходящее в среде процессы
детерминированы и поддаются полному
контролю и управлению.

Второй подход к
стратегии характерен для рыночной
экономики. В этом случае стратегия –
это долгосрочное качественное направление
развития предприятия, касающееся сферы,
средств и формы его деятельности, системы
внутренних взаимоотношений, а также
позиции предприятия в окружающей среде,
приводящее к установленным целям.

Анализ практики
выбора стратегий показывает, что
существуют общие подходы к формированию
стратегий и общие рамки, в которые они
вписываются. Причем мы будем рассматривать
только стратегии предприятия в целом,
а не его отдельных подразделений.

При определении
стратегии предприятия руководство
сталкивается с тремя основными вопросами:
Какой бизнес прекратить? Какой бизнес
продолжить? Какой бизнес начать?

Рассмотрим наиболее
распространенные, выверенные практикой
и широко освещенные в литературе
стратегии развития бизнеса. Они отражают
четыре
различ­ных подхода к развитию
предприятия и
связаны с изменением состояния од­ного
или нескольких элементов: продукта
(услуги), рынка, отрасли, положе­ния
предприятия внутри отрасли и технологии.

Первую группу
эталонных стратегий составляют так
называемые стратегии
концентрированного роста.
Сюда относятся те стратегии, которые
свя­заны с изменением продукта (услуги)
и (или) рынка и
не затрагивают
три других элемента. Конкретными типами
стратегий первой группы являются
следующие:

• стратегия
  усиления позиции на рынке,
  при которой предприятие делает все,
  чтобы с данными продуктами (услугой)
  на данном рынке завоевать лучшие
  позиции. Этот тип стратегии требуется
  для реализации больших маркетинговых
  усилий. Возможны также попытки
  осуще­ствления так называемой
  горизонтальной интеграции, при которой
  предприятие попытается установить
  контроль над своими конкурен­тами;

•
стратегия развития
рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта (услуги);

•
стратегия развития
продукта (услуги),
предполагающая решение за­дачи роста
за счет производства нового продукта
(услуги), который будет реализовываться
на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую
группу составляют стратегии
интегрированного роста.
Это
та­кие стратегии бизнеса, которые
связаны с расширением предприятия путем
добавления новых структур. Выделяют
два основных типа стратегий интег­рированного
роста:

•
стратегия обратной
вертикальной интеграции
направлена на рост предприятия за счет
приобретения, либо же усиления контроля
над поставщиками. Реализация этой
стратегии может дать очень благо­приятные
результаты, связанные с тем что уменьшится
зависимость от колебания цен на
комплектующие и запросов поставщиков.
Более того, поставки как центр расходов
для предприятия могут превра­титься
в случае обратной вертикальной интеграции
в центр доходов;

• стратегия
  вперед идущей вертикальной интеграции
  выражается
  в росте предприятия за счет приобретения,
  либо же усиления контроля над структурами,
  находящимися между предприятием и
  конечным потребителем, а именно
  «высокими» переделами, системами
  распределения и продажи. Данный тип
  интеграции выгоден, когда конечная
  продукция значительно дороже первичной,
  посреднические услуги значительно
  расширяются или же когда предприятие
  не может найти посредников с качественными
  уровнем работы.

К третьей группе
относятся стратегии
диверсифицированного роста.
Эти стратегии реализуются в том случае,
когда предприятие не может дальше
развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли.

Можно выделить
следующие основные факторы, обуславливающие
выбор стратегий диверсифицированного
роста:

• рынки для
осуществления бизнеса оказываются в
состоянии насы­щения, либо же сокращения
спроса на продукт (услугу) вследствие
того, что продукт (услуга) находится на
стадии ухода с рынка;

• текущий бизнес
дает превышающие потребности поступления
де­нежных средств, которые могут быть
прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес
может вызвать синергический эффект,
например, за счет лучшего использования
оборудования, комплектующих изде­лий,
сырья и т.п. Синергизм — это явление, при
котором суммарный эффект от воздействия
нескольких факторов превышает результат,
достигаемый под влиянием каждого фактора
в отдельности, т.е. когда, условно говоря,
2+2=5

• антимонопольное
регулирование не разрешает дальнейшего
расши­рения бизнеса в рамках данной
отрасли.

Основными стратегиями
диверсифицированного роста являются
следующие:

• стратегия
  центрированной диверсификации
  базируется на поиске и использовании
  дополнительных возможностей производства
  новых продуктов (оказания услуг),
  которые заключены в существующем
  бизнесе. То есть существующая деятельность
  остается в центре биз­неса, а новая
  возникает исходя из тех возможностей,
  которые заклю­чены в освоенном рынке,
  используемой технологии, либо же в
  дру­гих сильных сторонах функционирования
  предприятия;

•
стратегия
горизонтальной диверсификации
предполагает поиск воз­можностей
роста на существующем рынке за счет
новой продукции (услуг), требующей новой
технологии, отличной от используемой.
Так как новый продукт (услуга) должен
быть ориентирован на по требителя
основного продукта (услуги), то по своим
качествам он должен быть сопутствующим
уже производимому продукту (оказы­ваемой
услуге);

•
стратегия
конгломеративной диверсификации
состоит в
том, что
предприятие расширяется за счет
производства технологически не связанных
с уже выпускаемыми новыми продуктами
(услугами), ко­торые реализуются на
новых рынках. Это одна из самых сложных
для реализации стратегий развития.

Четвертую группу
эталонных стратегий составляют
стратегии сокращения.
Эти стратегии реализуются, когда
предприятие нуждает­ся в перегруппировке
сил после длительного периода роста
или в связи с не­обходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады
и кар­динальные изменения в экономике.
В этих случаях прибегают к использова­нию
стратегий целенаправленного и
спланированного сокращения производ­ства.
Реализация данных стратегий зачастую
проходит небезболезненно для предприятия.
Однако порой они необходимы.

Выделяется четыре
стратегии целенаправленного сокращения
бизнеса:

•
стратегия
ликвидации
представляет собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляется,
когда предприятие не может дальше вести
бизнес;

•
стратегия «сбора
урожая»
предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной
пер­спективе.
Эта стратегия применяется по отношению
к бесперспективному бизнесу, который
не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбора урожая».
Данная стратегия предусматривает
со­кращение затрат на закупки, рабочую
силу и максимальное получение до­хода
от распродажи имеющегося продукта и
продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана
на то, чтобы при по­степенном сокращении
данного бизнеса до нуля добиться за
период со­кращения получения
максимально• стратегия
сокращения
заключается в том, что предприятие
закрывает или продает одно
из
своих подразделений или бизнесов, чтобы
осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реа­лизуется диверсифицированными
фирмами, когда одно из производств плохо
сочетается с другими;

•
стратегия
сокращения расходов
достаточно близка к стратегии сокраще­ния
и предусматривает поиск возможностей
уменьшения издержек и про­ведения
соответствующих мероприятий по сокращению
затрат. Однако в отличие от предыдущей
данная стратегия ориентирована на
устранение небольших источников затрат
и носит характер краткосрочных мер. Ее
реализация связана со снижением
производственных расходов, повыше­нием
производительности, сокращением найма
и увольнением персонала, прекращением
производства неприбыльных товаров
(услуг) и закрытием нерентабельных
мощностей. Можно считать, что стратегия
сокращения расходов переходит в стратегию
сокращения, когда начинают продаваться
подразделения или же в достаточно
большом объёме основные фонды.

Процесс
выбора стратегий
включает
следующие основные шаги:

• уяснение
  текущей стратегии;

• проведение
  анализа портфеля бизнесов;

• выбор
  стратегии предприятия на перспективу.

Уяснение текущей
стратегии очень важно, потому что нельзя
принимать решения по поводу будущего,
не имея четкого представлению том, в
каком состоянии находится предприятие
в настоящее время и какие стратегии уже
реализуются. Для определения текущей
ситуации анализируются следующие
вопросы:

1. текущие
   цели предприятия;

2. размах
   деятельности;

3. степень
   разнообразия производимой продукции;

4. уровень
   диверсифицированности бизнеса;

5. критерии
   распределения ресурсов и т.д.

При
всем разнообразии конкретных типовых
стратегий можно
свести их к некоторому ограниченному
числу типовых вариантов, использование
которых в практике менеджмента оказалось
достаточно эффективным.

Для
всех таких стратегий весьма характерным
является то, что они по суще­ству
обеспечивают реализацию только одного
явно доминирующего стратеги­ческого
указания. Причем, как правило, такое
указание присутствует даже в самом
названии типовой
стратегии.

Кроме
того, типичность стратегий задается
также тем, что для каждой из них
существует свой определенный набор
ситуаций или условий, при которых данная
стратегия оказывается наиболее
эффективной. И, наоборот, существуют
перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций
и адекватные им перечни типо­вых
эффективных стратегий.

Представленные
типовые стратегии можно свести в
следующую таблицу – это пример одного
из вариантов перечня типовых стратегий:
13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая
корпоративная.

ТИПОВЫЕ
СТРАТЕГИИ

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
3	Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
4	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продажа отделения или части организации
13	Ликвидация	Продажа всех активов организации
14	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

Следующая таблица
– это пример одного из вариантов типовых
бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых
бизнес – стратегий, представленные в
предыдущей таблице, зафиксирован свой
особый перечень типовых ситуаций, в
которых данная стратегия, как правило,
оказывается достаточно эффективной.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Формулирование стратегии на различных уровнях организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ БЕЛОРУССКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ НА
РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ
Менюк Светлана Валерьевна
Студентка 3 курса
Специальность «менеджмент (по
направлениям)
БГУ 2017

2. Стратегия – это функция управления (менеджмента), которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

СТРАТЕГИЯ
– ЭТО ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
(МЕНЕДЖМЕНТА), КОТОРАЯ РАСПРОСТРАНЯЕТСЯ
НА
ДОЛГОСРОЧНЫЕ
КОМПАНИИ.
ЦЕЛИ
И
ДЕЙСТВИЯ
Формирование стратегии является одним из
ключевых аспектов выживания предприятия в
конкурентной борьбе.
Грамотно продуманная стратегия может
позволить предприятию значительно укрепить
свои позиции на рынке.

3. Существует ряд предпосылок, которые привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации:

СУЩЕСТВУЕТ РЯД ПРЕДПОСЫЛОК, КОТОРЫЕ
ПРИВЕЛИ К ВОЗРАСТАНИЮ ЗНАЧЕНИЯ
ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ:
ускорение изменений
в окружающей среде;
появление новых
запросов;
изменение позиции
потребителя;
появление новых
возможностей для
бизнеса;
развитие
информационных
технологий;
широкая доступность
современных
технологий;
изменение роли
человеческих
ресурсов.

4.

Каждая организация уникальна в
своем роде.
Поэтому существует ряд причин,
обуславливающих
индивидуальный подход к
выработке стратегии для каждой
отдельно взятой организации:
1)
2)
3)
4)
5)
позиция организации на рынке;
динамика развития организации;
потенциал и поведение конкурентов;
характеристика производимого товара
или услуг, оказываемых организацией;
состояние экономики, культурной среды и
т.д.
Единой
стратегии для
всех
организаций не
существует

5. К основным признакам стратегического планирования в организации следует отнести:

К ОСНОВНЫМ ПРИЗНАКАМ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В
ОРГАНИЗАЦИИ СЛЕДУЕТ ОТНЕСТИ:
гибкое реагирование
на импульсы
внешнего окружения;
осуществление
своевременных
изменений в
организации;
опора на
человеческий
потенциал;
ориентация на
потребителя;
долгосрочные
перспективы за счет
конкурентных
преимуществ;
рассмотрение
массива данных, а не
отдельных ее
составляющих;
обеспечение
конкурентоспособнос
ти компании в
перспективе.

6. Предметом стратегического управления являются:

ПРЕДМЕТОМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ЯВЛЯЮТСЯ:
1)проблемы,
связанные
с
целями
компании,
которые
направлены
на
повышение
эффективности
деятельности
организации путем обеспечения взаимосвязи
целей, ресурсов и результатов;
2)проблемы,
связанные
с
элементами
организации, если эти элементы необходимы
для достижения целей, но в настоящий момент
отсутствуют или имеются в недостаточном
объеме;
3) проблемы, связанные с внешними факторами.

7. Основными этапами стратегического управления являются:

ОСНОВНЫМИ ЭТАПАМИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ЯВЛЯЮТСЯ:
1. Определение сферы бизнеса и разработка
назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные
долговременные и краткосрочные цели
деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей
деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией
и введение корректирующих воздействий.

8. На целеполагание и формулировку стратегии организации влияют различного рода внешние и внутренние группы факторов

НА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ФОРМУЛИРОВКУ СТРАТЕГИИ
ОРГАНИЗАЦИИ ВЛИЯЮТ РАЗЛИЧНОГО РОДА
ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ГРУППЫ ФАКТОРОВ
Внутренние факторы
Менеджеры
Совет директоров
Акционеры
Наемные работники
Внешние факторы
Потребители
Поставщики
Правительство
Профсоюзы
Конкуренты
Местные коммуны
Общество

9. Компании по разному подходят к формированию стратегии. В целом можно выделить 4 подхода:

КОМПАНИИ ПО РАЗНОМУ ПОДХОДЯТ К
ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ. В ЦЕЛОМ МОЖНО
ВЫДЕЛИТЬ 4 ПОДХОДА:
1)
2)
Подход главного архитектора.
Руководитель берет на себя роль
главного стратега. Лично руководит
разработкой и ставит цели. Данный
подход характере для компаний
Microsoft, Dell computers и др.
Делегирование.
Ответственный
делегирует часть своих полномочий
доверенным подчиненным. Данный
подход целесообразен в крупных
многоотраслевых
компаниях
с
широким
ассортиментом,
что
позволяет быстро адаптироваться к
изменяющейся
внешней
среде.
Недостатком
данного
подхода
является необходимость наличия
высококвалифицированного
персонала.
3)
Коллективный
подход.
Ответственный опирается на помощь и
советы подчиненных. Вырабатывается
компромиссный вариант стратегии.
Компания
nokia
привлекла
к
выработке
стратегии
около
250
сотрудников,
кроме
того,
приветствуется попытка привлечения к
процессу
выработки
стратегии
поставщиков, клиентов, что позволяет
лучше оценить ситуацию.
4) Привлечение внутренних резервов.
Высшее руководство предоставляет
возможность творчески раскрыться
работникам компании. Однако, подход
срабатывает при высоком кадровом
потенциале. Стратегия в данном случае
– совокупность инициатив, выбираемых
на
конкурсной
основе.
Подход
зарекомендовал себя в компаниях,
работающих
в
отрасли
высоких
технологий. Например, British Airways.

10. Формирование стратегических целей и стратегии организации непосредственно связано с основными элементами выбора данной

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ
ОРГАНИЗАЦИИ НЕПОСРЕДСТВЕННО СВЯЗАНО С
ОСНОВНЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ ВЫБОРА ДАННОЙ СТРАТЕГИИ.
Таким образом, основными элементами стратегического
выбора являются:
—
Видение
—
Миссия
—
Цели
—
Стратегии
—
Стратегические задачи
—
Программы
—
Ресурсы и способы их распределения

11. Элементы стратегического выбора

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА
Миссия и цели
организации
Стратегическое видение
Прежде чем приступить к разработке
стратегии,
необходимо
определить
видение компании – т.е. маршрут
движения
компании
в
будущее:
идеальное представление о бизнесе
(будущий образ).
Стратегическое видение это долгосрочная
цель, глобально определяющая работу
предприятия, которая указывает на
направление деятельности и общую
линию поведения. Видение это не
изобретение броского девиза, а выбор
сферы деятельности и пути развития
компании.
Выбор
направления
развития начинается с постановки
следующих вопросов:
— куда компания должна идти,
— как изменится ситуация в отрасли,
как это изменение скажется на
положении компании.
Миссия бизнеса трансформируется в
конкретные результаты и итоги, к
которым
стремиться
организация.
Одним
из
самых
существенных
решений при планировании является
выбор цели организации. Цель –
конечное, на что направлены действия
и ресурсы. Т.е. цели представляют
собой конкретные результаты, которые
должны быть достигнуты в будущем.
Выработанные цели служат в качестве
критериев для всего последующего
процесса принятия управленческих
решений.

12. Элементы стратегического выбора

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА
Ресурсы и способы их
распределения
Стратегии, стратегические
задачи и программы
Стратегическая задача – это проблема,
связанная с предстоящим событием вне
организации или внутри нее, которое может
повлиять
на
способность
организации
достигать поставленных целей.
В
литературе
стратегические
задачи
разделяют на
-задачи,
связанные
с
новыми
открывающимися
возможностями
или
сильными сторонами организации, которые
важно использовать,
-задачи, связанные с внешними угрозами или
слабыми сторонами организации.
Задачи имеют конкретное измерение и
временную привязку.
Программа
–
это
комплекс
мер,
направленный на реализацию выбранной
стратегии
или
стратегической
задачи,
сбалансированный по срокам, исполнителям и
ресурсам.
Каждая
программа
включает
различные проекты или работы, в ходе
которых решается общая задача.
В основании пирамиды лежат ресурсы и
способности, необходимые для достижения целей
организации, реализации стратегии и для
выполнения отдельных программ и проектов.
Определимся
со
способностями
компании
(компетенцией). Способность не проявляется сама
по себе, а создается сознательным усилием, в
результате длительной и эффективной работы.
Главное условие в формировании компетенций это
подбор персонала с необходимыми навыками и
знаниями
и
организаций
труда.
Накопив
достаточный уровень способностей компания
переходит на новый этап развития (уровень
качества) при прежних издержках: знания и опыт
трансформируется в подлинную компетенцию.
(Например, опыт в продвижении товара и
организации
торговля,
навыки
управления
поставками и т.д.) Таким образом, способности это
совокупность знаний , опыта, ноу-хау, ресурсов и
технологий компании.
Способности компании переходят в разряд
конкурентных возможностей когда ее замечают
потребители,
т.е.
когда
она
становится
дифференцирующим признаком компании и
средством усиления конкурентной позиции.
Чаще всего компетенции компании бывают
связаны
с
нематериальными
активами,
персоналом, интеллектуальным потенциалом.

13. Существует ряд основных организационных уровней разработки стратегии

СУЩЕСТВУЕТ РЯД ОСНОВНЫХ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УРОВНЕЙ РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ
Стратегия организации — это способ реализации
стратегического видения. Стратегия не может
разрабатываться только на верхнем уровне
руководства. Практически целесообразно выделить
четыре уровня ее разработки:
корпорации;
СЗХ (стратегические зоны хозяйствования);
функциональный;
менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
В таблице 1 представлена иерархия разработки
стратегии в организации.

14. Таблица 1 – Иерархия разработки стратегии в организации

ТАБЛИЦА 1 – ИЕРАРХИЯ РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Уровень
Ответственные за
разработку (принятие
решения)
(2)
Содержание разработки
Корпоративная
стратегия
Исполнительный директор,
ключевые вице-директоры
(решение
принимается/пересматривается советом
директоров)
Создание и управление портфелем
СЗХ
Обеспечение синергизма СЗХ как
конкурентного преимущества
Определение инвестиционных
приоритетов и управление ресурсами в
наиболее привлекательных СЗХ
Пересмотр/ревизия/унификация
основных стратегических подходов
шефов СЗХ
Стратегия СЗХ
(стратегия
одиночного
бизнеса)
Главный менеджер/шеф
СЗХ (решения
принимаются/пересматри
ва-ются руководством
организации)
Определение действий и подходов для
успешной конкуренции и в интересах
получения конкурентных преимуществ
Формирование реакции на изменение
внешних условий
Унификация стратегических
инициатив ключевых функциональных
служб
Действия по решению специфических
проблем
(1)
(3)

15. Окончание таблицы 1

ОКОНЧАНИЕ ТАБЛИЦЫ 1
(1)
(2)
(3)
Функциональная стратегия
Функциональные
менеджеры (решения обычно
принимаются/пересматри
ваются совместно с
руководством СЗХ)
Создание функциональных подходов
поддержки стратегии бизнеса и
достижение функциональных целей и
функциональных стратегий в НИОКР,
производстве, маркетинге, финансах,
кадрах
Пересмотр/ревизия/унификация
основных подходов менеджеров более
низкого уровня
Оперативная
стратегия
(линейные
подразделения,
представители
и т.д.)
Шефы полевых
единиц/менеджеры более
низкого уровня, в т.ч.
Функциональные (решения
принимаются/пересматри
ваются начальниками
функциональных отделов)
Разработка более узких и
специфических подходов и действий в
поддержку функциональных и СЗХ
стратегий в интересах достижения
целей полевых единиц и
функциональных отделов

16. Корпоративная стратегия

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Корпоративная стратегия — это общий план
управления организацией, описывающий действия
по достижению определенных позиций и подходы к
управлению отдельными видами деятельности.
Для всей организации стратегия должна дать
большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в
действиях по завоеванию позиций в различных
отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ
и всего комплекса, а точнее из
1) действий по созданию портфеля;
2) действий по оптимизации портфеля;
3)
действий
по
улучшению
конкурентных
преимуществ.

17. Стратегия СЗХ (бизнес-стратегия)

СТРАТЕГИЯ СЗХ (БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ)
Бизнес-стратегия — это разработанный
план управления одним
подразделением. Такая стратегия
одновременно является и стратегией
одиночного бизнеса. Сутью стратегии в
СЗХ является создание и усиление
долгосрочного конкурентного статуса
на рынке. Отличие сильной стратегии
от посредственной — обеспечение
существенных конкурентных
преимуществ, соответствующих
ситуации и способствующих улучшению
деятельности компании.
Таким образом, бизнес-стратегия содержит
следующие элементы:
реакция на изменение в отрасли
разработка конкурентной стратегии и
рыночной политики
накопление необходимых знаний
координация стратегических
инициатив
решение конкретных стратегических
проблем.
Сильная бизнес-стратегия обеспечивает
значительное и устойчивое
конкурентное преимущество. В бизнес
стратегию заложена
последовательность действий,
обеспечивающих длительную
конкурентоспособность, что возможно
достичь 3 путями:
правильно выбрать метод конкуренции
(по издержкам, по качеству, уровню
обслуживания)
противостоять конкурентам за счет
специфического опыта и мощных
ресурсов
обезопасить компанию от действий
конкурентов и угрожающих
обстоятельств.
Таким образом, бизнес-стратегия это
комплекс мер и подходов, которые
целесообразны в данной конкурентной
среде при существующих тенденциях.

18. Функциональные и оперативная стратегии

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ОПЕРАТИВНАЯ
СТРАТЕГИИ
Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в
частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг,
финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.).
Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию
бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут
предприняты. Главная роль функциональной стратегии поддержка общей стратегии бизнеса, а также — достижение
функциональных целей.
Набор функциональных стратегий определяется в соответствии с
конкретной бизнес-ситуацией. Из всех стратегий основных
подсистем организации может быть выделена одна ключевая
стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой во
многом задается и существенным образом детерминируется весь
процесс разработки всех других частных стратегий организации, а
также ее общей стратегии в целом.
Такой принцип построения общей (корпоративной) стратегии можно
назвать логикой выделения ведущей ключевой стратегии –
подсистемы с последующим производным построением на ее
основе всех других стратегий-подсистем, а также общей стратегии
как системы в целом.

19. Функциональные стратегии

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Производственная
(операционная) стратегия
Стратегия управления
персоналом
Производственная (операционная) стратегия –
это
подсистема
общей
стратегии,
представленная
в
виде
долгосрочной
программы
конкретных
действий
по
реализации концепции создания продукта
организации,
которая
предусматривает
использование и развитие для этого всех
производственных мощностей организации в
целях
достижения
стратегического
конкурентного преимущества.
Производственная деятельность самым тесным
образом связана со всеми другими основными
видами
деятельности
организации:
финансовой, маркетингом, службы персонала
и т.д. Постановка целей производственной
стратегии осуществляется в соответствии с
определенными критериями. Чаще всего в
качестве таковых выделяют следующие:
1)
затраты на производство продукта;
2)
качество производства;
3)
качество производственных поставок;
4)
соответствие производства спросу, или так
называемая «гибкость по спросу».
Стратегия управления персоналом – это подсистема общей
стратегии, представленная в виде долгосрочной
программы конкретных действий по реализации
концепции использования и развития потенциала
персонала организации в целях обеспечения ее
стратегического конкурентного преимущества. Создание
и эффективное использование высококачественного
потенциала персонала организации – это на современном
этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а
также победы в конкурентной борьбе как в тактической,
так и в стратегической перспективе.
Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть
всеобъемлющей в смысле нацеливания всего кадрового
состава
организации
на
достижение
целей
ее
долговременного развития. Основой создания такой
стратегии является адекватное понимание следующих
основных видов решений:
1)
Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем
ключевым позициям организации.
2)
Оценка положения человека в организации.
3)
Система
вознаграждения,
обеспечивающая
адекватную
компенсацию, четко
обозначенные
выгоды и мотивацию поведения персонала на всех
уровнях.
4)
Развитие менеджмента, создающее механизмы
повышения квалификации и продвижения по
служебной лестнице.

20. Финансовая стратегия

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной
программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и
привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического
конкурентного преимущества.
Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом,
так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель
любого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через
нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех
стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.
Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:
1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с
такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального
уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам
акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры
по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д.
Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу
организации).
2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной
ситуации по конкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской и
кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по
налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночной капитализации.
3. Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по финансовому развитию и
реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение по финансовым
рынкам, стратегическим финансам, венчурному капиталу и т.д.
4. Стратегический финансовый менеджмент.

21. Оперативная стратегия

ОПЕРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Оперативная стратегия — более узкий, детальный
подход. Она важна с точки зрения стратегической
законченности.
Даже
самая
маленькая
организационная
ячейка,
если
важно
ее
существование, является существенным элементом
достижения цели, ее менеджеры должны это
понимать и иметь соответствующие цели.
Оперативная
стратегия
содержит
принципы
руководства ключевыми структурными единицами
в их стратегически значимой деятельности и
конкретные стратегические инициативы.
Корпоративная
стратегия
есть
совокупность
стратегий, создаваемых на различных уровнях.
Поэтому, преимущество корпоративной стратегии
реализуется в полной мере только тогда, когда вес
ее части составляют единое целое.

22. БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ

Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими поколениями менеджеров и экономистов. Например, такими как Л. Грейнер, И. Адизес. Каждый автор рассматривал теорию жизненных циклов организации со своей точки зрения.

Л. Грейнер считал, что будущее организации зависит от ее истории, а не от внешних сил. На основании этого 1972 году он предложил первую модель жизненного цикла организации. В своей модели он выделил несколько стадий развития организации (табл. 1).[1. c. 76]

Таблица 1 – Организационные практики на этапах эволюции.

Чтобы было наиболее понятно, раскроим определения революции в контексте данной теории. Революция – бурный период в развитии организации, который предполагает пересмотра методов управления. Именно поэтому, организация из одной стадии своего развития к другой может пройти только через преодоление кризиса.

Другой ученный И. Адизес более подробно рассматривает теорию жизненного цикла организации. Он выделил 10 этапов развития организации, это: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, рассвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (рис. 2).

Рисунок 2 – Стадии развития организации И. Адизеса.

Рассмотрим каждый этап развития более подробно.

1.Этап «Ухаживание»

Данный этап характеризуется только лишь наличием идеи о возникновении организации.[2, с. 46]

2. Этап «Младенчество»

Данная стадия характеризуется отсутствием внутренней системы (контроля, мотивации).[2, с. 56]

3. Этап «Давай-давай»

Организация хорошо выполняет свои функции, что способствует ее росту.[2, c. 75]

4. Этап «Юность»

Стадию можно назвать новым рождением организации. Ее развитие должно происходить быстрее, чем развитие рынка.[2, c. 104]

5. Этап «Расцвет»:

Организация на данном этапе достигает баланса, что способствует редкому вмешательству из внешней среды, также происходит наращивание инвестиционной привлекательности.[2, c. 122]

6. Этап «Стабильность»:

Стадия характеризуется началом старения организации. В организации хороший психологический климат, но потребности потребителя удовлетворяются хуже.[2, c. 145]

7. Этап «Аристократизация»:

На данной стадии отсутствуют новые идеи, характеризуется краткосрочным планированием, обстановка в компании напряженная.[2, c. 177]

8. Этап «Ранняя бюрократизация»:

В организации происходят сложные структурные конфликты, что приводит к неудовлетворению потребностей потребителя.[2, c. 185]

9. Этап «Бюрократизация»:

Организация полностью сосредоточивается на своих проблемах, что приводит к усложнению внутренней ее системы. Потребности клиента не удовлетворяются в полной мере.[2, c. 190]

10. Этап «Смерть»:

Данная стадия характеризуется отсутствием  ресурсов, следовательно она не может выполнять свои функции, поэтому наступает смерть.[2, c. 206]

Таким образом, модель Ицхака Адизеса более точно описывает жизненный цикл организации, чем модели предыдущих авторов. Адизес не только затронул управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.

Теперь следует рассмотреть механизм разработки стратегии развития с учетом стадий жизненного цикла организации.

Стратегии развития бизнеса делятся на 4 группы:

1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта и рынка.[3, c. 68]

2. Стратегии интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.[3, c. 68]

3. Стратегия диверсификации – это стратегия деятельности на новые сферы.[3, c. 72]

4. Стратегия сокращения – применяется тогда, когда у организации нет другого выхода, как прекратить убыточное производство или сменить сферу деятельности.[3, c. 73]

Поскольку стратегия организации — это генеральный план действий, организации необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. За основу возьмем метод И. Адизеса и сгруппируем все 10 стадий:

1 группа: содержит в себе стадии «ухаживание» и «младенчество»;

2 группа: стадии «давай-давай» и «юность»;

3 группа: стадии «расцвет» и стабильность»;

4 группа: стадии «аристократизм» и «ранняя бюрократизация»;

5 группа: стадии «бюрократизация» и «смерть».

При рассмотрении стратегии развития не следует брать во внимание группу под номером 5, так как она подразумевает собой прекращение существования организации в прежнем виде.

Начнем с рассмотрения развития концентрированного роста (табл. 2).

Таблица 2 – Стратегии концентрированного роста жизненного цикла организации.

Таким образом, для групп 1-3 наиболее подходит развитие с помощью агрессивного маркетинга. Для четвертой  группы применима лишь стратегия совершенствования товара.

Теперь следует рассмотреть стадию развития интегрированного роста с этапами жизненного цикла организации (табл. 3).

Таблица 3 – Стратегии интегрированного роста жизненного цикла организации.

Следует отметить, что стратегия обратной вертикальной интеграции рекомендуема лишь для 3 группы развития организации. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации во 2-3 группе.

Далее рассмотрим стратегию диверсификации (табл. 4).

Таблица 4 – Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла организации.

Опираясь на данные таблицы 4 стоит выделить, что для реализации 3 группы развития возможна стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для 3 и 4 группы рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, 3 группе развития компании рекомендуема к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Осталось рассмотреть последнюю стратегию – стратегию сокращения (табл. 5).

Таблица 5 – Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла организации.

Исследование показало, что стратегия сокращения возможна во всех четырех группах. Стратегия «сбора урожая» применима в 1-3 группе, а в 4 группе развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех групп, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждой группы развития компании.

Опираясь на знания о стадиях развития жизненного цикла организации, руководитель может выбрать стратегию для будущего эффективного развития и функционирования своей компании.

Произведем идентификацию развития жизненного цикла на примере коммерческой организации.

При рассмотрении поведения рассматриваемой компании можно заметить, что процессы, в нем протекают, развиваются циклически.

Согласно теории жизненного цикла организации компания создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свое существование.

Для идентификации стадии развития компании в данной работе будет использоваться теория жизненного цикла организации И. Адизеса.

Становление организации начинается с 1960 года с создания в Тюмени проектной бригады.  По И. Адизесу организация уже прошла этап «ухаживания», где зарождается бизнес-идея, и сейчас проходит этап «младенчества», когда происходят многочисленные преобразования, в основном во внутренней среде организации.

После этапа «младенчества» организация продолжает движение вверх по кривой Адизеса (см. рис. 1), где наталкивается на этап «давай-давай». Институт процветает и занимает нишу в строительной сфере благодаря большому спектру услуг, а именно разрабатывает новые типы производственных и административно-бытовых зданий промышленных предприятий, санитарно-технических систем производственных зданий, технологии производства жаропрочных бетонов и изделий из них.

После ряда реорганизаций наступает этап «юность», его легко можно увидеть, так как организация как бы заново рождается на свет. Характерно это тем, что из организации был образован Государственный проектный институт.

Далее институт смело переходит к этапу «расцвета», а именно расширяет свои границы. Теперь у него есть филиалы (до 1990 года) в городах: Тобольске, Уфе, Омске, Нижневартовске. В 1992 году институт был преобразован в Открытое акционерное общество и теперь акции компании мог приобрести каждый.

Более 45 лет организация занимается обоснованием инвестиций, комплексной разработкой проектной документации для нового строительства, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, инженерным обследованием зданий и сооружений, экспертизой проектно-сметной документации, ведет авторский надзор за строительством объектов. Характерно выражен этап «стабильности» – доходы уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Но организация во время отследила этот момент в своем жизненном цикле и уже в последние годы, наряду с промышленными объектами,  компания все чаще стала разрабатывать градостроительную документацию, проектировать общественные здания и комплексы, жилые дома и социальные объекты, что привело к возвращению на предыдущий этап – этап «расцвета».

Наличие весомого опыта в осуществлении проектной деятельности, высокая техническая оснащённость, укомплектованность высококвалифицированными специалистами и обязательность в вопросе соблюдения договоренной дисциплине стали главными факторами, обеспечивающими конкурентоспособность предприятия, успешность участия в подрядных торгах на право разработки проектно-сметной документации, заинтересованность заказчиков в деловом сотрудничестве. Именно это позволяет удерживаться на этапе «расцвета» и оставаться конкурентоспособной организацией.

Теперь разработаем стратегию развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла, с целью:

1. повысить эффективность организации;
2. удержать организацию на этапе «расцвета».

Предлагаемые стратегии развития организации:

1. Стратегия концентрированного роста организации.

Следует:

• сделать значительный упор на маркетинг, это приведет к удержания клиентов, также к установлению рыночной цены, приносящей доход;
• расширять границы рынка, что приведет к конкурентоспособности организации;
• совершенствовать (производить новые) товары и услуги, это повлечет за собой удержание старых клиентов и привлечение новых.

2. Стратегия интегрального роста организации.

Следует:

• осуществлять контроль над поставщиками, реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие;
• осуществлять жесткий контроль над конкурентами;
• поглощать организации, выполняющие аналогичные услуги, это позволит стать монополистом на рынке;

3. Стратегии диверсификационного роста.

Следует:

• искать и использовать дополнительные возможности производства новых продуктов и услуг, которые заключены в бизнесе, это приведет к охвату новой сферы деятельности;
• расширить ассортимент, состав производимой продукции за счет производства новых изделий и услуг, отличающихся от уже производимых, это позволит наработать репутацию и высокую конкурентоспособность;
• пополнить ассортимент изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологий, ни к ее нынешним товарам и рынкам, приведет к освоению новой отрасли;

4. Стратегии целенаправленного сокращения.

Следует:

• избавится от убыточной деятельности в организации;
• сократить расходы организации, это позволит сделать бизнес эффективнее.

Подводя итоги, следует выбрать наиболее эффективную стратегию развития организации и ей является стратегия диверсификационного роста. На сегодняшний день она лучше всего подходит для данной организации, так как эта стратегия позволит избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы данной компании, также станет отличным инструментом для управления ее рисками. Остальные стратегии имеют место быть, но только, если выбранная стратегия диверсификационного роста перестанет работать.

Библиографический список

1. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций//Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т.8. – 92 с.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014, —  512 c.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Умудалиева Фейруза Фейрузовна»

Структура стратегии

В современном мире понятие стратегии можно отнести к одному из базовых понятий об управлении.

с – это установление параметров будущего состояния организации, а также обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений, которые сконцентрированы на достижении выбранных целей в будущем.

Современные учёные-экономисты включают в структуру стратегии следующие элементы:

• Долговременные цели, которые могут определить деятельность организации на перспективу.
• Технологии, которые дают возможность достигать стратегических целей.
• Ресурсы, которые могут использоваться при достижении стратегических целей.
• Ситуация управления, которая может обеспечить достижение стратегических целей, в том числе людей – как ключевой элемент системы управления.

1. В практике управления выделяют стратегии, которые максимально точно сформулированы руководством организации, а также неопределённые, которые не существуют в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Важно отметить, что основу данной классификации составляет уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

Ниже представлена таблица классификации стратегий.

1. По характеру изменений, которые происходят в деятельности организации, можно выделить стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание.

Стратегия ограниченного роста чаще всего свойственна для организаций, которые в полной мере сформировались. Такие организации обладают ресурсами, технологиями, менеджментом, которых достаточно для осуществления их деятельности. Формирование стратегических целей в таких организациях осуществляется по принципу «от достигнутого» и не подразумевает резких перемен в деятельности. Подобного рода стратегия характерна для организаций, которые уже достигли некоторого успеха и следуют по протоптанной дорожке.

Стратегия роста используется в стратегических целях организации и может подразумевать достижение существенно более значительных объёмов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производственных мощностей или серьёзное изменение структуры управления организацией и пр.

Стратегия сокращения применяется тогда, когда по некоторым причинам для руководства организацией целью является уменьшение объёмов производства или оказываемых услуг, сворачивание какого-то направления деятельности или вовсе ликвидация предприятия. Данная стратегия характеризуется снижением уровня целей по сравнению с тем, который ранее ставило руководство компании. Таким стратегия применяется в процессе наблюдения за общим экономическим спадом, когда чаще всего возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, в том числе в ситуации, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

В качестве целей стратегии сокращения могут выступать преодоление финансовых сложностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, в том числе вложений в новые виды деятельности.

1. Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, уровню, на котором предполагается их использование:

• Первый уровень выработки стратегии – установление корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, осуществляющих свою деятельность сразу в нескольких сферах; компаний, которые работают в нескольких сферах бизнеса и пр.
• Второй уровень – установление стратегии для организаций, которые функционируют в одной конкретной области. К примеру, компания входит в состав крупного предприятия, которое осуществляет свою деятельность в сферах бизнеса, то при выработке её стратегии необходимо принимать во внимание корпоративную стратегию предприятия.
• Третий уровень – установление стратегии для функционирования подразделений организации, задействованных в обеспечении одного из направлений реализации стратегии организации. К примеру, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения нужного для финансирования дальнейшей деятельности.
• Четвёртый уровень – линейный. Этот уровень служит для определения стратегии ключевых подразделений организации, её филиалов, представительств и пр.

1. Различными могут быть стратегии организации, которые осуществляют свою деятельность в сфере бизнеса, с позиции их поведения в конкурентной борьбе.

Выдающийся экономист М. Портер выступил с созданием модели «пяти сил конкуренции», которая, в свою очередь, определяет возможность конкурентного влияния на организацию, занятую в бизнесе.

Примечательно, что бизнес-стратегии по способам достижения конкурентных преимуществ представляют собой глобальные стратегии.

Глобальные стратегии

Глобальные стратегии требуют более детального рассмотрения. Глобальные стратегии ведения конкурентной борьбы включают в себя:

• Стратегию минимизации издержек.
• Стратегию фокусирования.
• Стратегию дифференциации.
• Стратегию инноваций.
• Стратегию оперативного реагирования.

Далее о каждой немного подробнее.

Стратегия минимизации издержек

Важно понимать, что определяющую роль при установлении удельной стоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объём производства. Существует определённая закономерность, что чем больше объём производства, тем меньше издержек на производства единицы продукции или оказываемых услуг.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования – это процесс концентрации усилий организации, которые направлены на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка.

Стратегия дифференциации

Суть стратегии дифференциации состоит в том, чтобы производить более обширную номенклатуру продукции или расширять ассортимент оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Такого рода стратегия подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов, а также увеличение их контингента посредством большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. К тому же необходимо учесть, что дифференциация имеет два вида: горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальная дифференциация подразумевает, что цены н продукцию или услуги остаются на прежнем уровне, их изменение может коснуться только функциональных характеристик. Суть вертикальной дифференциации состоит в изменении цен. Это может относиться к наиболее существенным различиям функциональных возможностей, а также к уровню или характеру оказываемых услуг.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций основывается на концентрировании усилий руководства компании на совершенствовании технологий, оборудования, производственного процесса, а также на включении в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Стратегия оперативного реагирования

Для стратегии оперативного реагирования характерен высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Её основа состоит в том, чтобы быстро адаптировать производство или сферу услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Управление разного рода сферами деятельности внутри крупной организации: корпоративные или портфельные; деловая и функциональные стратегии.

Сравнительная характеристика типов стратегий

Для удобного сравнения различных типов стратегий ниже приведена таблица сравнительных характеристик типов стратегий.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия служит для описания общих направлений развития предприятия, в первую очередь, всего его производственно-сбытовой деятельности. Она прекрасно демонстрирует, как необходимо управлять различными видами бизнеса, для балансировки портфеля товаров и услуг, в том числе – какие необходимо иметь подразделения и куда направлять поток инвестиций.

Стратегия диверсификации

Суть стратегии диверсификации в том, чтобы расширить сферу деятельности организации, пополнить портфель сфер бизнеса новыми. Такого эффекта можно достичь с помощью слияния, приобретения предприятий, образования организаций с нуля, а также посредством создания совместных организаций. Стратегия диверсификации бывает связанной и несвязанной.

Стратегия связанной диверсификации подразумевает, что в объединённой организации может возникнуть серьёзный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации основывается на объединённой организации эффект стратегического соответствия носит весьма незначительное влияние. Объединённые организации первого вида называют концернами, а второго – холдингами.

На практике также встречаются стратегии следующих разновидностей:

• Стратегия откачки капитала и ликвидации организации, с неблагоприятным ходом событий, при этом собственник вправе продавать, ликвидировать или подвергать её процедуре банкротства.
• Стратегию изменения курса и реструктуризации организации, в ситуации, когда необходимо принимать стратегическое решение о её преобразовании с целью повышения эффективности деятельности или с целью спасения от серьёзных экономических потрясений.
• Стратегию международной диверсификации организации, в случае, когда её деятельность распространяется на разного рода национальные рынки сбыта, что позволяет ей получить дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на разных национальных рынках.

Деловая стратегия

Основная задача бизнес-стратегии в том, чтобы обеспечить долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений компании, в том числе частные стратегии, такие как:

• Маркетинговая или, товарно-рыночная стратегия: номенклатура, объём и качество выпускаемой продукции и способы её реализации.
• Ресурсно-рыночная: поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и других видов ресурсов.
• Технологическая: динамика технологического уровня применяемых производственных процессов.
• Инвестиционно-финансовая: способы привлечения, накопления, а также применения материального благосостояния.
• Интеграционная: взаимодействие с иными предприятиями, которые являются деловыми партнёрами.
• Организационная: адаптивная структура предприятия, а также подразделений, которые входят в их структуру, их численность и квалификационный состав.
• Социальная: трудовая политика, которая сконцентрирована на формировании динамичного работоспособного коллектива.
• Социально-экономическая: налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и пр.

Бизнес-стратегии способны определить порядок действия предприятия на рынках каждого из его продуктов, в этой связи количество бизнес-стратегий равно числу разнородных продуктов, которыми занято предприятие.

В ситуации, когда продукты имеют однородную структуру, то их можно объединять в ассортиментные группы, в соответствии с которыми встраивается единая бизнес-стратегия. Примечательно, что в основе выстраивания бизнес-стратегий лежит стратегия по конкретному продукту относительно конкурентов, в этой связи бизнес-стратегии иногда называют конкурентными стратегиями.

Функциональные стратегии

По способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации – функциональные стратегии. Данная стратегия разрабатывается службами предприятия, которые основываются на корпоративной и деловой стратегиях.

Разработка набора функциональных стратегий является серьёзным этапом стратегического планирования, по той причине, что он выступает как переходных этап между стратегическим уровнем планирования и оперативным планом подразделения.

На отечественных предприятиях планирование функциональных стратегий является слабым звеном процесса стратегического планирования из-за недостатка квалифицированных менеджеров и маркетологов. В конечном итоге стратегическое планирование превращается в формальное мероприятие на бумаге, которое не имеет никакого отношения к реальной деятельности предприятия.

Оборонительные и наступательные стратегии относятся в функциональному типу стратегий. Наступательные стратегии в сфере бизнеса подразумевают некую активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, среди которых использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, а также захват стратегических рубежей и пр.

Оборонительные стратегии состоят в первую очередь из укрепления достигнутых ранее целей, а также из принятия адекватных мер при наступательной стратегии конкурента. Кроме того, в комплекс мер входят мероприятия по поддержанию цен на свои продукты или услуги на уровне, который не превышает соответствующие цена конкурентов, а также заключение эксклюзивных договоров с дистрибьютерами и дилерами.

Стратегия вертикальной интеграции

Эта стратегия имеет обособленное место среди всех перечисленных. Она подразумевает увеличение доли организации в цепи от поставок сырья до поставок товаров потребителями.

Примечательно, что чем большая часть этой цепи будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся её позиции в конкурентной борьбе.

Некрупным организациям, которые имеют незначительную долю на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьёзных конкурентов. Кроме того, стоит отметить, что специализация производства товаров или услуг, которые рассчитаны на узкий сегмент рынка также будут эффективны для небольших организаций.

Ограничения при составлении стратегий

Важно знать, что при формулировании любой стратегии нужно принимать во внимание следующие ограничения:

• Размер финансового капитала.
• Размер приемлемого риска.
• Потенциальные навыки и способности компании.
• Отношения в пределах рабочих связей компании.
• Противодействия со стороны конкурентов.
• Правовые и другие факторы.

Принципы стратегического управления – это основа, которая необходима для построения политики управления на предприятии.

Выделяют следующие аспекты принципов стратегического управления:

• Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии, суть которого состоит в том, что для разработки стратегического решения не хватает лишь пожеланий и субъективных предвидений. Для этой цели необходимо проводить анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области её деятельности и динамики её изменения. Кроме того, крайне важен прогноз и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более далёкой перспективе.
• Принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации, который подразумевает, что стратегические решения, принятые, основываясь на влиянии исключительно внешних или только внутренних факторов, будут страдать от невысокой системности, что может стать причиной ошибочно принятым решениям.
• Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией гласит о том, что с целью обеспечения эффективной деятельности организации нужны правильная тактика и стратегия. Вместе с тем говорить об эффективности деятельности организации можно только в том случае, если тактика организации соответствует её стратегии, при этом формирование стратегии должно происходить с учётом реальной возможности решения тактических задач.
• Принцип приоритетного человеческого фактора определяет, что ни стратегия, ни тактика организации не в состоянии реализоваться без должного восприятия в качестве руководства к действия её персоналом, где прежде всего менеджеры должны принять на себя обязанности по выполнению мероприятий, направленных на принятие управленческих решений на вверенном им участке.
• Принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля свидетельствует о том, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должны отвечать чётким формулировкам стратегии организации. Стратегические цели, которые не имеют чёткой формулировки, могут стать причиной недопонимания поставленных целей службами организации.
• Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам говорит о том, что без обеспечения ресурсами реализация стратегии, какой бы эффективной она не была на бумаге, оказывается частично или полностью под угрозой.
• Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям определяет то, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны только при условии, что организация располагает технологиями, посредством которых можно последовательно решить поставленные задачи, имеющие отношение к стратегическим целям.

Есть ряд бизнес-моделей, которые могут быть применены в процессе стратегического планирования. Давайте проанализируем различия между ними, их преимущества и области применения.

Сравнительная таблица фреймворков стратегического планирования

В таблице ниже показано, каким образом каждый фреймворк вносит наибольший вклад в процесс стратегического планирования.

Инструмент стратегического планирования	Шаг 1. Миссия, видение, ценности	Шаг 2. Формулирование стратегии	Шаг 3. Описание стратегии	Шаг 4. Каскадирование стратегии	Шаг 5. Реализация стратегии
Система сбалансированных показателей	+	++	+++	+++	+++
OKR		+	+	++	++
Hoshin Kanri (Хосин Канри)	+	++	++	++	+
MBO		+	+	++	++
Three Horizons (Три горизонта)	+	++	+
SWOT+S		+++	+
VRIO		+++	+
7-S	+	+++	+
PESTEL		+++	+
GAP-анализ (анализ разрывов)		++	++
Анализ Парето		++
Анализ ограничений		++
Модели приоритизации		++

Несмотря на то, что оценка вклада достаточно субъективна, мы видим, что с концептуальной точки зрения существует два типа фреймворков:

• Фреймворки реализации стратегии. В их числе Система Сбалансированных Показателей (ССП) для общей стратегии и упрощенная система OKR для решения конкретных задач.
• Фреймворки формулирования стратегии. SWOT, Three Horizons, Анализ разрывов, PESTEL и так далее, которые помогают организациям генерировать новые идеи (этап 2 процесса стратегического планирования). Большинство подобных фреймворков также помогают описать эти идеи на конкретных диаграммах (шаг 3 стратегического планирования), но не дают рекомендаций по каскадированию и выполнению стратегии.

Ниже мы обсудим эти два типа фреймворков. Также мы поговорим о роли программного обеспечения в автоматизации стратегического планирования и реализации.

Using Business Frameworks for Strategic Planning in BSC Designer

Понимание стратегического планирования

Каждый бизнес-фреймворк имеет свою область применения. В предыдущей статье мы обсудили стандартные шаги стратегического планирования, мы будем часто возвращаться к этим шагам, так что давайте перечислим их еще раз:

• Шаг 1. Определите цели высшего уровня. На этом этапе организация определяет свою миссию, видение, базовые ценности и стратегические приоритеты.
• Шаг 2. Формулирование бизнес-гипотезы. Следуя идеям, сформулированным в шаге 1, мы теперь можем сосредоточиться на более специфических целях, которые помогли бы нам реализовать миссию.
• Шаг 3. Описание стратегии. Любую стратегию лучше всего фиксировать в письменном виде. На этом шаге мы используем стратегические карты и схожие методы для описания стратегии.
• Шаг 4. Каскадирование стратегии. Недостаточно просто иметь стратегию высшего уровня. Нам нужно найти способы донести ее до всех бизнес-подразделений, команд и отдельных лиц.
• Шаг 5. Реализация стратегии. На этом этапе мы сосредоточимся на планах действий и показателях эффективности. В процессе реализации стратегии мы также узнаем что-то новое и будем использовать эти знания на шаге 2.

В уроке 3 бесплатного курса стратегического планирования мы разбираем различные бизнес фреймворки для определения стратегии. Вот полное видео урока:

Урок 3 — Формулирование стратегии

Фреймворки реализации стратегии

Фреймворки реализации стратегии решают широкий круг задач, связанных со стратегией, начиная с разработки и описания стратегии и заканчивая ее каскадным внедрением и реализацией.

Фреймворк Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Это один из самых популярных бизнес-инструментов, особенно в стратегическом планировании. Эта концепция эволюционировала от системы измерения (показателей “сбалансированных” с точки зрения разных перспектив) до признанного фреймворку реализации стратегии.

• Главное в правильно спроектированной Системе Сбалансированных Показателей — это стратегическая карта
• Стратегическая карта включает стратегические темы и 4 категории (перспективы)
• Цели на стратегической карте связаны между собой логикой причинно-следственных связей
• Индикаторы действия и результата согласуются с целями
• Планы действий или инициативы объясняют, как именно будет реализовываться цель
• Стратегия каскадируется (согласуется) по всей организации

Как и любой бизнес-инструмент, при неправильном подходе система может не оправдать ожиданий. Прежде чем начинать работать с Системой Сбалансированных Показателей, имеет смысл понять ее преимущества и возможные недостатки.

Фреймворк OKR

Появившись как упрощенный фреймворк для постановки целей, он был принят на вооружение многими технологическими компаниями. OKR сегодня получил популярность как гибкий инструмент для реализации стратегий.

• OKR фреймворк предполагает фокусирование на нескольких важных целях (“Objectives”) и отслеживание их реализации с помощью нескольких индикаторов действия (“Key Results”)
• Процесс OKR состоит из четырех этапов, которые завершаются обзором результатов
• Рекомендуемое время технологического цикла — один квартал

Сравнение ССП и OKR фреймворков показывает, что оба решают схожие бизнес-задачи на разных уровнях. ССП больше подходит для общего стратегического планирования, в то время как OKR лучше работает на более низких уровнях и на этапе реализации.

Хосин Канри (Hoshin Kanri)

Фреймворк Хосин Канри похож на OKR и BSC:

• Фреймворк нацелен на непрерывное совершенствование (цикл “Планирование-действие-проверка-корректировка”)
• Подчеркивает важность согласования и обсуждения стратегии (Catchball)
• Предполагает отслеживание эффективности сотрудника

Матрица Хосин Канри предлагает альтернативный инструмент для описания стратегии, предоставляя одностраничный обзор стратегических приоритетов высшего уровня и их связи с конкретными целями и задачами по улучшению.

В рамках методики Хосин Канри стратегическое планирование и каскадирование обозначаются термином «стратегическое развёртывание.» Этапы процесса развёртывания стратегии похожи на классические шаги стратегического планирования.

MBO

Фреймворк MBO — один из первых фреймворков реализации стратегии, который предложил эффективный способ доносить цели с уровня руководства до уровня отдельных сотрудников. Он имеет много общих идей с фреймворками ССП и OKR. MBO установил определенные требования к целям:

• Они должны располагаться в порядке важности
• Они должны быть измеримыми
• Они должны быть реалистичными
• Они должны соответствовать политике организации
• Они должны быть совместимыми друг с другом

На этапе описания стратегии фреймворк проигрывает в выразительных способностях ССП или Хосин Канри, но на уровне реализации стратегии его простота приобретает особую ценность.

Фреймворки формулирования стратегии

Как видно из сравнительной таблицы, многие популярные бизнес-фреймворки являются отличными инструментами для формулирования бизнес-стратегии. Эти фреймворки помогают по-другому взглянуть на проблемы организации.

Три Горизонта (Three Horizons) McKinsey

Фреймворк Three Horizons McKinsey решает задачу инновационного планирования. В нем предлагается определить приоритетность инновационной деятельности в соответствии с тремя временными рамками (горизонтами)

• Сейчас.Что-то, что организация должна делать сегодня, например, внедрять инновации в свою основную деятельность.
• Ближайшее будущее.  Инновации, направленные на решение проблем в зоне комфорта.
• Будущее. Сосредоточение внимания на потенциально опасных тенденциях.

Фреймворк эффективен при формулировании стратегии, особенно если речь идет об инновационной стратегии.

SWOT+S

Классический Фреймворк SWOT помогает анализировать позицию компании с четырех точек зрения: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы. План действий по SWOT-анализу:

• Сопоставьте сильные стороны и возможности или
• Превратите слабые стороны и угрозы в сильные стороны или возможности

С помощью фреймворка SWOT+S мы можем конкретизировать SWOT-анализ, фокусируясь на различных проекциях его компонентов. Например, вместо того, чтобы просто говорить о сильных сторонах, мы смотрим на силу с разных перспектив: клиента, внутренних процессов, инноваций, финансов.

Такой подход также облегчает использование результатов SWOT-анализа для дальнейшего описания стратегии на стратегической карте K&N.

VRIO

Цель анализа VRIO заключается в том, чтобы найти устойчивые конкурентные преимущества и ресурсы, необходимые для их достижения. VRIO часто используется для объяснения успеха определенных компаний. На практике анализ VRIO помогает взглянуть на потенциал определенных «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Формальный анализ VRIO дает базу для размышления на стадии разработки стратегии. Его потенциал для описания стратегии ограничен простой табличной диаграммой, которая может указывать на направления совершенствования, но не дает возможность указать конкретные планы действий или показатели эффективности.

Фреймворк 7-S

7-S фреймворк — это еще один фреймворк формулирования стратегии. В этом случае стратегия бизнеса анализируется с точки зрения 7 факторов (каждый фактор в английском языке начинается с буквы S). Эти 7 факторов делятся на:

• Жесткие S — Стратегия, Структура, Система и
• Мягкие S — Общий ценности, Навыки, Стиль, Персонал

Можно ли использовать фреймворк 7-S вместе с ССП? Выводы 7-S могут естественным образом привести к формулированию бизнес-целей, которые отображаются на стратегической карте. Вот что сказал на эту тему Роберт Каплан (Robert Kaplan), один из авторов концепции ССП:
Я считаю, что ССП не только прекрасно совмещается с системой 7-S, но и может повысить ее эффективность.
Роберт Каплан в “Как Система сбалансированных показателей дополняет модель 7-S МакКинси.” ^[1]

PESTEL

PEST или анализ PESTEL относится к анализу внешних факторов. Что это за факторы?

• Политический
• Экономический
• Социальный
• Технологический
• Экологический
• Правовой

Выводы анализа PESTEL могут использоваться на этапе формулирования стратегии в процессе стратегического планирования, либо в качестве материала для других бизнес-инструментов, таких как, например, SWOT, либо самостоятельно, в качестве целей на стратегической карте, которые направлены на решение конкретных задач.

Анализ Парето

Различные бизнес-фреймворки могут породить множество конкурирующих стратегических гипотез. Анализ Парето помогает выбрать те немногие, на которых можно сосредоточиться прямо сейчас.

Ключевая идея анализа Парето в контексте стратегического планирования — сравнить:

• Ресурсы, необходимые для проверки некоторых гипотез, и
• Ожидаемые выгоды от успешной проверки гипотезы (достижение бизнес-целей)

Сосредоточившись на наиболее многообещающей гипотезе, организация может достичь ожидаемых результатов при меньшей затрате ресурсов.

Анализ ограничений

Анализ ограничений (или теория TOC) был впервые описан в книге «Цель» доктора Голдратта, с использованием ряда примеров из сферы производства. Этот анализ помогает определить ограничения (узкие места) системы и оптимизировать производительность, следуя этим пяти этапам:

1. Анализ ограничений
2. План реагирования в условиях ограничений
3. Обновление системы для выполнения плана реагирования
4. Обновление ограничений
5. Возврат к шагу 1

Переходя от экономике производства к экономике основанной на интеллектуальном труде, мы продолжаем сталкиваться с ограничениями, их количество только увеличивается, а их влияние часто сложно оценить. Как и в случае с анализом Парето, основным направлением анализа ограничений в контексте стратегического планирования является этап 2 — формулирование стратегии.

Анализ разрывов

Анализ разрывов — это еще один бизнес-инструмент, который помогает находить точки улучшения путем сравнения ожидаемой производительности с фактическими результатами. Ниже приведены этапы анализа разрывов:

1. Определение разрывов. Понимание того, где находится организация в настоящее время и как ее фактические показатели можно сравнить с ожидаемыми.
2. Анализ первопричин. Понимание причин разрывов.
3. План улучшений. Создание плана улучшений.

Вот как анализ разрывов помогает на различных этапах процесса стратегического планирования:

• На этапе формулирования стратегии, анализ разрывов поможет найти верное направление для улучшений, основываясь на исторических результатах
• Во время описания стратегии, результаты анализа разрывов представляются в виде показателей и разрывов (разница между текущим значением показателя и целевым значением)
• На этапе реализации стратегии, понимание того, где находится разрыв (на основе данных показателей), помогает быстро принять корректирующие меры

Модели приоритизации

Формулирование стратегии – это процесс выбора, а выбор – это анализ альтернатив и расстановка приоритетов.

• Как определяются эти приоритеты?

В стратегическом планировании базовая приоритизация осуществляется посредством следующих инструментов:

• SWOT-анализ: приоритетные цели являются результатом сопоставления сильных сторон и возможностей или превращения слабостей и угроз в сильные стороны и возможности
• Gap-анализ: приоритетными являются цели с наибольшим абсолютным весом и наибольшими несоответствиями в производительности
• Анализ Парето: предлагает сконцентрироваться на 20% самых многообещающих целей, однако не объясняет, как выделить эти цели
• Стратегические темы ССП: являются приоритетами высшего уровня для остальных стратегических целей

Упомянутые модели являются исходной точкой приоритизации на стратегическом уровне. При переходе на операционный уровень (например, к развитию продукта) нам требуются иные инструменты, способные подсчитать значение приоритета.

В отдельной статье мы рассмотрели некоторые популярные модели приоритизации. Мы также дали несколько конкретных примеров для пользователей BSC Designer.

В контексте стратегического планирования эти модели могут войти в набор инструментов для формулирования стратегии. В сравнительной таблице мы можем поместить их в столбец Этапа 2.

Программное обеспечение для стратегического планирования

В зависимости от модели стратегического планирования изменяется необходимость в автоматизации. Приведем некоторые соображения об эффективном использовании средств автоматизации.

Общие принципы

• Сначала поймите концепцию. Автоматизация не того ,что нужно, принесет больше вреда, чем пользы. Попробуйте использовать новый фреймворк на бумаге, прежде чем переходить к автоматизации через ПО.
• Запишите логическое обоснование. Во многих случаях мы получаем формулировки бизнес целей из фреймворка формулирования стратегии (например, SWOT или «Three Horizons») и добавляем их в качестве цели в стратегический план. Важно записать обоснование этих целей. Это будет полезно на этапе обзора.
• Сосредоточьтесь на одном инструменте Если смотреть на инструменты стратегического планирования с абстрактной точки зрения, то все вращается вокруг трех артефактов: целей, показателей и сопроводительной документации. Ваша организация выиграет, если будет использовать один инструмент для управления всеми артефактами, связанными со стратегическим планированием, вместо поддержки различных программ, которые подходят к одной и той же проблеме с разных сторон.

В каких случаях программное обеспечение для стратегического планирования может помочь

Этап стратегического планирования	Программное решение помогает…
Шаг 1. Миссия, видение, ценности	Запишите и визуализируйте миссию, видение, ценности, приоритеты
Шаг 2. Формулирование стратегии	Сочетайте идеи, используя различные шаблоны и бизнес-фреймворки (как обсуждалось выше)
Шаг 3. Описание стратегии	Отобразите бизнес-цели на карте Свяжите KPI действия и результата с бизнес-целями Укажите для показателей базовые и целевые значения Согласуйте инициативы с целями и KPI Создайте стратегические карты
Этап 4. Каскадирование стратегии	Назначьте ответственных за цели Установите связи между системами показателей
Шаг 5. Реализация стратегии	Обновите стратегические карты, бизнес-цели, загрузите свежие данные в KPI Автоматизируйте расчеты ССП, включая весовые коэффициенты, производительность, прогресс, годовые значения (YTD) Отслеживайте реализацию через KPI (производительность, динамика, стоп-сигналы) Добавьте комментарии о прогрессе KPI Визуализируйте производительность на dashboard-ах Разошлите уведомления об изменении индикаторов команде

Программное обеспечение BSC Designer

В каких случаях BSC Designer может быть полезным в контексте автоматизации:

• Основной фокус этого ПО на фреймворке ССП и стратегических картах
• Софт дает отличную поддержку по работе с  ключевыми показателям эффективности
• В разделе шаблонов вы также найдете несколько примеров, которые помогут вам быстрее начать работу с другими бизнес-фреймворками.

Выводы

Большинство бизнес-фреймворков может принести дополнительную пользу для организации. Вопрос в том, как выбрать нужный и как использовать его для решения подходящей задачи.

В этой статье мы проанализировали наиболее популярные фреймворки для стратегического планирования и обсудили лучшие области их применения.