Стратегии руководства группой

Стратегия руководства коллективом

Руководитель,
выполняя свои функции, должен
ориенти­роваться на коллектив. Выясняя
особенности коллектива, ру­ководителю
приходится осуществлять кадровые
перестановки, для того чтобы справиться
со своими производственными за­дачами.
Выделяют следующие особенности коллектива
с пози­ции его возможностей решать
производственные задачи: не способен
и не желает работать, восприимчив к
новым зада­чам, но не способен их
реализовывать, восприимчив и частично
способен реализовывать задачи, полностью
способен и желает работать по-новому.
У каждой группы есть определен­ные
стадии развития, которые совпадают с
особенностями коллектива. Нередко
успешность работы руководителя зависит
от того, как он справляется с
трудноуправляемыми служащи­ми. К ним
относятся: ленивые (делают не всё), злые
(загряз­няют отношения враждой),
беспомощные (постоянно терпят неудачу),
эмоциональные (слишком погружены в свои
пере­живания), аморальные (ради
собственного удовольствия ис­пользуют
организацию), уклоняющиеся (активно
избегают всего), запуганные (опасаются
всего, как бы чего ни вышло) и др. Если у
руководителя есть все перечисленные
типы ра­ботников, то работа с таким
коллективом будет непростой. Задачей
руководителя является создание такого
морально-пси­хологического климата
в коллективе, который бы способство­вал
выполнению работы с необходимым
качеством, в установ­ленные сроки и
обязательно с инициативой и творческим
подходом. Для этого руководитель должен
выполнять воспита­тельную функцию.
Причем воспитание рассматривается по
двум направлениям: индивидуальное
развитие каждого сотруд­ника, развитие
коллектива в целом.

Организация
коллектива – задача любого руководителя.
Она решается при соблюдении следующих
условий: наличия общей стратегической
цели и понимания необходимости ак­тивной
деятельности для ее достижения, создания
авторитет­ного руководящего ядра,
умения руководителей устанавли­вать
правильные деловые и личностные отношения
с подчи­ненными, завоевывать среди
них авторитет, добиваться их доверия,
создания у всех членов коллектива
заинтересован­ности жизнью предприятия,
повышение чувства ответствен­ности
за общее дело. Таким образом, стратегия
руководства коллективом заключается
в постоянном его развитии и дове­дении
его до уровня самоуправляемой группы.
Такая степень зрелости коллектива
является высшей, так как в этом случае
сотрудники максимально интегрированы
в задачи, стоящие перед организацией,
и стремятся максимально эффективно их
решать.

20 Эффективность менеджмента

Эффективность
— это
комплексное понятие (четкого, общепринятого
определения этого термина нет), описываемое
такими характеристиками, как
целесообразность, результативность,
качество, полезность и проч.

Эффективность
менеджмента как управляющей системы
в
широком смысле — это целесообразность
и качество управления, нацеленное на
наилучшую результативность деятельности
управляемой систе­мы организации,
реализацию целей и cтpaтeгий,
достижение определенных качественных
и количественных экономических
результатов. Эффективность менеджмента
определяется многими аспектами
деятельности
организации, включая внешние и внутренние
характеристики.

Исследование
проблемы эффективности менеджмента
организации обусловленно следующими
факторами:

•ограниченность
экономических ресурсов и/или
нерациональность их распределения;

•стремление
хозяйствующих субъектов к организационному
развитию и получение максимального
эффекта при наименьших затратах;
при этом вопросы оптимальных организационных
структур, мотиваций и поведения
выдвигаются на первый план;

•предотвращение
негативного влияния институциональных
систем
менеджмента или адаптирование этих
систем к новым условиям.
Экономические организации существуют
для реализации определенных целей, и
количественный результат (эффект) их
деятельности является одним из решающих.
Следовательно, организация считается
добившейся успеха, если она достигла
своей цели.

Эффективное
управление организацией — это сложный
акт балансирования различных величин
и интересов, предполагающий намеренные
жертвы, когда это необходимо для общего
блага организации (и/или окружающей
среды). Поэтому управление, нацеленное
на успех в сложном динамическом мире,
требует к себе определенного подхода,
например ситуационного или интегрированного.

Каким
бы ни был избранный критерий, эффективность
менеджмента в динамике характеризует
рост организации, т.е. изменение границ
между организациями и между организациями
и рынком.

Внутренняя
эффективность
показывает, каким образом удовлетворение
определенных потребностей сказывается
на динамике собственных целей организации
и отдельных групп ее участников. Для
внутренней
эффективности менеджмента институциональное
окружение предстает
как естественная среда чисто внешнего
свойства. Однако в экономике среда
определяется прежде всего выбором,
который совершают организации в рамках
отношений взаимозависимости.

Внешняя
эффективность
менеджмента показывает, насколько
ор­ганизация соответствует требованиям
и ограничениям внешней сре­ды, общества,
экономики.

Итак,
главным
признаком эффективности менеджмента
является степень достижения целей
деятельности организации.

Достижение
любых целей требует определенной
деятельности сотрудников организации,
т.е. совокупности поступков, активного
поведения. Деятельность характеризуется
такими чертами, как пространственно-временная
определенность, стихийность или
планомерность, самостоятельность или
подчиненность и т.п.

Следует
отметить, что эффективность по отношению
к организации (бизнесу) включает как
минимум две стороны:

• эффективность
основной деятельности
(производственной), т.е. эффективность
бизнеса no
затратам
и результатам производственно­-экономической,
финансовой, маркетингвой и прочих
направлений деятельности, т.е. оценка
того, что делает организация;

• эффективность
системы управления организацией
(по сути эф­фективность менеджмента),
т.е. оценка достижения организацией
со­ответствующих результатов.

Желание
добиться успеха (эффективности) характерно
для всех субъектов хозяйственной
деятельности.

Основными
составляющими успеха организации
являются: •выживание
организации;

•результативность
и эффективность организации;

•производительность;

• практическая
реализация управленческих решений;

•обобщение;

•необходимость
ситуационного подхода.

Вопросы
оценки эффективности менеджмента
являются центральными в менеджменте.
Поскольку цели каждой конкретной
организации весьма различны, то цель
менеджмента организации — nовышение
его эффективности.

Обобщающим
показателем эффективности менеджмента
можно считать стоимость бизнеса и ее
динамику.

Главное
в эффективном менеджменте
— эффективный бизнес, поэтому эффективным
бизнесом является такой бизнес, в котором
доходы явно превышают расходы при
доступной степени риска

Формулу
эффективного современного менеджмента
можно представить в следующем виде:

Новая
культура +
Человеческий
капитал +
Мноroцелевые
инновационные, интеллектуальные
стратегии достижения конкурентных
преимуществ

Следует
отметить, что в традиционном менеджменте
условия
управления
нe
учитываются
и нe
рассматриваются
как специфический ре­сурс. Однако
именно отсутствие условий эффективной
реализации проектов является причиной
крупных экономических просчетов и
потерь. Например, при реализации
инвестиционного проекта изменяется
налоговое законодательство или условия
аренды, в результате чего проект
становится убыточным. Причиной краха
многих крупных программ являются
противоречивые правовые условия.

Как
показывает мировая практика, попытки
обеспечить экономический рост на
фундаменте старого управления без
глубокой реорганизации и внедрения
новых методов менеджмента бесперспективны.
Для успешного развития в условиях все
более усиливающейся мировой конкуренции
и рыночной нестабильности совершенно
недостаточно иметь финансовые ресурсы
(при неэффективном управлении их можно
быстро потерять), наборы популярных и
упрощенных рецептов управления (которые
мало что дают, а больше развлекают),
укомплектованный аппарат управления
(формируемый в основном на базе личных
связей или путем случайного набора
кандидатов no
субъективным собеседованиям или
примитивным тестам).

Эффективный
менеджмент останется недосягаемым,
если руководство предприятий не осознает
ведущей роли культуры управления и
необходимости создания интеллектуального
ядра предприятия в предстоящие
десятилетия. Для перехода на мировой
уровень, а это единственный путь к
экономическому и социальному процветанию,
российским компаниям рекомендуется
начать с проведения глубокой диагностики
уровня своего менеджмента, анализа его
соответствия мировым
тенденциям развития и, прежде всего,
реально оценить чело­веческий капитал
своей организации, чтобы понять, куда
ведут ее менеджеры — к успеху или,
наоборот, к банкротству.

1

2

3

4

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Преимущества работы в слаженной команде:

• Достаточная свобода выбора для обеспечения эффективного и самоорганизованного труда.

• Добрые отношения друг с другом, взаимная признательность. Трудные решения в команде принимаются вместе.

• Улучшение результатов: больше продуктивности в работе эффективной команды, оптимально используются сильные стороны сотрудников, которые дополняют друг друга для выполнения общих задач.

• Повышение удовлетворенности от процесса: рабочая атмосфера мотивирует на достижение максимальных результатов.

• Перспективная команда может дополнять друг друга и компенсировать недостатки, поэтому проблемы решаются гораздо лучше и быстрее.

• Занятие инновациями и самыми разными проектами.

• Улучшение развития сотрудников.

• Быстрое и конструктивное разрешение конфликтов.

Важные стратегии построения команды

Вы можете использовать следующую тактику для правильной организации рабочей деятельности и созданию команды.

1. Зарекомендуйте себя как лидер

Чтобы умело руководить командой, мало образовать ее, вы должны сначала установить контакт и проявить себя как лидер с каждым членом коллектива. Это означает использование ваших лидерских навыков для построения позитивных, доверительных отношений с отдельными сотрудниками компании и принятия ответственности за группу в команде. Начните с реальных разговоров с коллегами. Спросите о любимом виде спорта, где они хотели бы провести летние каникулы, чем они занимались на выходных. Такой дружеский обмен мнениями ускорит построение отношений – просто ваш интерес должен быть от искренним!

Компетентные руководители групп всегда учитывают мнение подчиненных, создают среду, характеризующуюся подотчетностью и командным общением. Чтобы стать лидером в команде, нужно постоянно работать над собой, оставаться естественным с людьми, не притворяться, но и не стоит недооценивать себя.

Как лидер, вы должны научиться брать на себя ответственность за группу и принимать за нее решения. Настоящий лидер отличается страстью к работе, способностью вести за собой людей. А преданные делу, предприимчивые сотрудники – залог успеха.

2. Познакомьтесь с членами команды.

Чтобы безупречно управлять работой коллектива, нужно иметь представление об игроках с точки зрения их навыков, интересов и личностей. Руководителям команд важно понимать, что делает ваших сотрудников сильными и успешными. Ключом к этому является знакомство с отдельными членами команды и развитие понимания, что нужно, чтобы мотивировать выходить за рамки того, что от них ожидается.

У руководителей команд есть несколько способов ближе познакомиться с подчиненными – от неформальных дискуссий до формальных оценок (например, можно провести тест на тип личности по Майерс-Бриггсу). Анализируя данные теста, вы поможете группе достичь максимальной эффективности, используя уникальные таланты и вклад каждого подчиненного.

3. Поощряйте неформальное общение в команде.

Членам команды также необходимо ближе познакомиться друг с другом. Экспертами подчеркивается важность неформального общения команды вне работы как задачи тимбилдинга. Менеджеры должны осознавать, что совместные тренинги и мероприятия вне работы имеют решающее значение для сплочения коллектива, в котором все заботятся друг о друге. В противном случае люди работают, но в какой-то момент начинают себя видеть просто шестеренками в машине.

Конечно, члены команды необязательно должны быть лучшими товарищами вне работы, но руководители групп должны поощрять их к неформальному общению. Для этого не нужно планировать дорогостоящие тимбилдинговые мероприятия. Формированию крепкого коллектива могут способствовать простые нововведения, например, у сотрудников должно быть одинаковое время перерыва, чтобы случайные дружеские разговоры могли происходить естественным образом. Другими возможными вариантами построения эффективной команды являются совместные обеды в офисе или за его пределами, а также коллективные встречи сотрудников с целью командообразования.

4. Пробуйте различные варианты удержания команды.

Совместные мероприятия позволяют команде развить чувство общей истории, что может способствовать сплоченности коллектива. Действия по построению команды должны не только поощрять совместную работу сотрудников, но и предоставлять реальную возможность расслабиться.

Однако принуждение персонала к участию в тех или иных групповых занятиях может привести к неудаче. Поэтому важно тщательно учитывать интересы и жизненный уклад отдельных членов команды. Рассмотрите возможность корпоративных встреч без принуждения к участию в каком-либо конкретном мероприятии. Подходящие возможности объединения для команд могут включать волонтерство, благотворительность, походы на фитнес, совместные учебные курсы, конференции, экскурсии.

5. Четко определите цели команд.

Согласно оценкам популярных бизнес-тренеров, наиболее важным фактором успеха компании является ясная, общая и убедительная цель. Каждый сотрудник в команде преследует свои личные профессиональные цели: повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице или просто удовлетворение работой. Характерной чертой хорошей командной работы являются, прежде всего, общие цели (повышение качества услуг, быстрое реагирование на запросы заказчиков, повышение производительности труда и другие).

У каждой команды есть цель, и руководитель группы несет ответственность за то, чтобы она была четко определена и доведена до сведения участников. Это нужно делать еще на ранней стадии создания эффективного командного духа, поскольку цель имеет решающее значение.

Как отмечают эффективные тимлидеры, «именно цель команды является причиной того, что мы работаем вместе». Цель – это точка опоры в команде, которая позволяет группе людей оставаться на верном пути даже в трудные для компании времена. Хорошая команда знает, зачем она существует. Без цели команда – это просто группа людей, которые плохо понимают, чего они хотят достичь. Цели должны быть связаны с первенством, внедрением новаторских изменений, победой.

6. Создайте устав команды.

После того как цель была четко определена и доведена до сведения участников, разработка устава команды станет отличным нововведением для подкрепления и уточнения того, как команда будет выполнять свою работу. Как говорят опытные менеджеры, создание эффективной команды без устава невозможно. Четко определенный устав помогает улучшить общее понимание в команде и снизить вероятность путаницы в отношениях как внутри команды, так и во всей организации.

Создание устава – это не то, чем вы должны заниматься в одиночку как менеджер. Разрешение всем членам команды участвовать в разработке устава способствует заинтересованности сотрудников в общем деле.

7. Поощряйте членов команды развиваться.

Будет лучше, если в команде станут поощряться новаторские идеи: когда сотрудники смогут вносить свой уникальный вклад в развитие компании, ценить опыт коллег и расширять свои собственные навыки и знания.

Когда персонал компании сплочен, люди учатся друг у друга. В совместной работе делают гораздо больше, чем могли бы сделать самостоятельно. Они вдохновлены и бросают вызов друг другу. Задействовать самые сильные стороны сотрудников – это правильный подход к завершению большого проекта.

В эффективной команде обучение проходит в безопасном контексте. Люди могут ошибаться, рисковать и задавать любой вопрос по работе, какой захотят.

Вы можете побудить членов коллектива к сплочению, поручив им общую задачу по выработке идей, связанных с аспектами совместной работы за пределами тех областей, над которыми они обычно работают.

Например, вы можете предложить представителям службы поддержки клиентов и мерчандайзерам поработать над определением новых тактик продаж или позволить торговым представителям плотнее сотрудничать с коллегами по закупкам, чтобы они стали еще более эффективной командой в борьбе за интересы клиента.

И еще: даже в сплоченной команде могут быть здоровые конфликты. Это неизбежно и необходимо, когда люди вместе работают, учатся друг и друга и вместе начинают проект. Они могут расходиться во мнениях по поводу тех или иных идей, но существует и конструктивный диалог, и несогласие, ведь мышление каждого развивается.

8. Празднуйте успехи команды.

Роль положительных моментов в команде невозможно переоценить. Празднование командного успеха – даже самого незначительного – это важный этап построения эффективных команд, который, к сожалению, слишком часто упускают из виду. Продвинутые бизнес-тренеры говорят, что успех команды «важнее, чем вы думаете». Они особо отмечают, что руководителям команд необходимо сосредоточиться на праздновании как индивидуальных, так и командных успехов.

Празднования в эффективных командах необязательно должны быть масштабными, яркими событиями с дорогими призами (хотя иногда это, безусловно, приятно и необходимо предпринимать). Празднование в команде может быть простым, например, можно сделать публичное признание достижений и от души поблагодарить сотрудников. Нужно показать людям, что их ценят, и что они играют большую роль в компании.

Закладываем правила успеха эффективных команд

Использование этих основ может иметь большое значение для формирования сплоченной команды, способной выполнять работу на отлично. Время, которое вы вкладываете в построение взаимоотношений, необходимых вашей команде для достижения триумфа, окупается в геометрической прогрессии с точки зрения долгосрочного успеха и продуктивности!

Главное – сотрудники успешно функционирующей компании безоговорочно доверяют друг другу. Это означает, что любой конфликт будет преодолен. Люди знают друг друга, слушают и ценят друг друга. И, в конце концов, в сильной команде есть лидер – тот, кто управляет кораблем достойно!

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 65K

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?

Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена

Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:

• формирование
• конфликтную
• нормирующую
• исполнительную

Все эти поэтапные стадии необходимы команде, если в ее планах расти, развиваться и решать проблемы и находить лучшие решения.

Формирование (Forming)

Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)

Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)

После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)

К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита

Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:

• Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
• Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
• Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
• Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
• Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

Авторы визуализировали модель эффективных команд с помощью треугольной диаграммы.
Существует три ориентира, на которые равняются команды:

• коллективные продукты и достижения
• результаты работы
• индивидуальный рост

Командная работа должна быть подчинена следующим принципам:

• отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
• определение целей совместной деятельности и правила поведения
• осознание членами команды их прав
• непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
• обратная связь, вознаграждения и признания.

Модель эффективности команды T7

Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:

• Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
• Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
• Talent (Талант) – способности членов команды.
• Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
• Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

Внешние факторы:

• Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
• Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Каждый из перечисленных выше факторов этой модели может быть детализирован.

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони

Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

• Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
• Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
• Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
• Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
• Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

• Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
• Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
• Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
• Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
• Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

Какая же из моделей наиболее качественно отразит степень эффективности команды? Это зависит от конкретного случая. Самая эффективная команда на свете, наверняка, еще не была собрана).

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

7 коммуникационных стратегий для хорошего руководителя