Стив уиддет руководство по ком

Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки

Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем

Например: 
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск

РУКОВОДСТВО ПО
КОМПЕТЕНЦИЯМ

Стив Уиддет

и Сара Холлифорд

СОДЕРЖАНИЕ

Выражение
признательности

Введение

О чем эта книга? —
Как использовать эту

книгу? —
Какова цель этой книги?

1 ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ
ПОД «КОМПЕТЕНЦИЯМИ»?

Определение
компетенций — Типичная схема

структуры компетенций
— Применение компетенций —

Качества хорошей
модели компетенций – Выводы

2.СОСТАВЛЕНИЕ
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Ключевые принципы
построения компетенций —

Ключевые шаги в
создании модели компетенций —

Разработка
специальной модели – Выводы

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ОТБОРЕ

Цель отбора —
Поведение, необходимое для эффективного

исполнения работы
— Использование компетенций в

объявлениях о
найме — Использование компетенций для

отбора и
конструирования методов оценки -Принятие

решений при оценках,
основанных на компетенциях –

«Обратная связь»
для оценки на основе компетенций

— Использование
компетенций для контроля за отбором –

Выводы

4.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ (PERFORMANCE)

Цель оценки
эффективности работы (исполнения) —

Что входит в оценку
исполнения (эффективности работы)?

Вклад компетенций
в оценку исполнения —

Выводы

5.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ

ТРЕНИНГА И РАЗВИТИЯ

Цели тренинга и
развития — Факторы, которые влияют

на обучение и
развитие — Вклад компетенций в обучение

и развитие –
Выводы

6.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ В

ПОДДЕРЖКЕ СИСТЕМЫ
ОПЛАТЫ И ГРЕЙДИНГА

Цель оплаты и
грейдинга — Факторы, влияющие на оплату

и на грейдинг —
Вклад компетенций в оплату и грейдинг
–

Другие проблемы,
связанные с оплатой и аттестацией –
Выводы

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основания —
Разработка модели компетенций –

Использование
компетенций в практике — Вклад компетенций
–

Что дальше?

ВВЕДЕНИЕ

О чем эта книга?

Компетенциям
сейчас отводится важная роль в политике
и практике управления персоналом. В
некоторых организаци­ях набор
компетенций используется в конкретных
целях, в дру­гих — понятие компетенции
находится в центре всей работы с
персоналом. В этой книге рассматриваются
компетенции и их применение. Глава 1
исследует различные формы компе­тенций,
их происхождение и проблемы, которые
следует учи­тывать при составлении
хорошей модели компетенций. Глава 2
проводит читателя через ключевые этапы
разработки набо­ра компетенций и
предлагает три основных принципа, на
ко­торых строится разработка модели
компетенций. Каждая из последующих 4-х
глав посвящена конкретным приложениям
и обсуждает факторы, которые объясняют
то, как компетен­ции можно использовать
в практике бизнеса. Заключение книги
обобщает все рассмотренные темы,
раскрывает перс­пективу использования
метода компетенций. В книге приво­дится
пример модели компетенций, иллюстрирующий
основ­ные моменты этой книги. Модель
компетенций можно найти в Приложении
1 и
в книге при ссылках на это приложение.
В каждой из глав, описывающих применение
модели компетен­ций, исследуется:

• цель этого
  применения

• факторы, которые
  влияют на применение

• польза, которую
  компетенции могут принести.

Как использовать
эту книгу?

Мы бы посоветовали
всем читателям первые две главы прочесть
в том порядке, как они представлены в
книге. Четыре главы, касающиеся применения,
написаны таким образом, что их можно
читать в любом порядке или выборочно,
в зависимости от целей и интересов
читателя. Заключение — это сжатое
изло­жение ключевых положений книги,
в нем выделены основные темы, обсуждаемые
во всех главах.

Какова цель этой
книги?

Мы написали
«Руководство
по компетенциям» для
тех, кто интересуется проблемами
управления персоналом, и кто хо­чет
ввести и применить метод компетенций
в своей организа­ции. Мы ориентируемся,
прежде всего, на тех менеджеров, ко­торые
хорошо понимают процессы управления
людьми, но хотят знать больше о
компетенциях. Книга не предназначена
для того, чтобы полных новичков превратить
в экспертов по человеческим ресурсам
за то время, которое уходит у человека
на прочтение одной страницы. Однако мы
надеемся, что про­блемы, охваченные
в книге, углубят и дополнят имеющиеся
знания и высветят такие области, в
которых читатели почув­ствуют
недостаток знаний.

Что мы понимаем под «компетенциями»?

Многие организации
разрабатывают и применяют методы
ком­петенций, или что-то подобное, по
меньшей мере 15 лет. В на­стоящее время
в бизнес-психологии образовалось целое
направ­ление, исследующее компетенции
и их применение, что видно по тематике
статей, журналов, конференций и
консультаций, посвященных использованию
компетенций.

Так что же произошло
в разработке и применении компе­тенций,
что вызвало такой интерес к ним? Для
многих органи­заций — ответ и прост и
очевиден. Критерии деятельности,
раз­работанные 10-15 лет назад, создавались
для решения очень узкого круга задач.
Например — набор критериев только для
проведения тренингов. А модель компетенций
дает возможность создать такой набор
критериев, который непосредственно
свя­зывает широкий спектр конкретных
видов деятельности с уп­равлением
персоналом. Набор общих критериев
управления персоналом имеет два важных
преимущества:

— возможность
разработки общего языка для описания
эффек­тивности работы целой организации.
А общий язык помога­ет установлению
понимания между сотрудниками различ­ных
отделов и разных уровней организации.
Например — единого для всех понимания:
что такое хорошее руководство и что
означает эффективная работа в команде;

— возможность
достижения высокого уровня согласованнос­ти
при оценке работника, при отборе
кандидатов на поощ­рение. Все эксперты
будут одинаково понимать ценные ка­чества
работника и знать, что необходимо
оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только
профессионалы (например, специалисты
по от­бору персонала и эксперты по
оценке качеств работника) опре­деляли
и использовали критерии, подобные
компетенциям. Эти критерии служили
только для узкоспециального применения.
Линейные менеджеры встречались с чем-то
похожим на модели компетенций только
при принятии решений о поощрении
работников. Недавние изменения в функциях
и организацион­ной практике работы
с персоналом привели к намного больше­му
вовлечению менеджеров-практиков в
деятельность, которая раньше называлась
«работой с персоналом». В прошлом
проце­дуры отбора, формы обучения и
методы поощрения с внешни­ми
консультантами обсуждали только
специалисты по персо­налу и обучению.
Теперь стало правилом: консультанты
все эти проблемы обсуждают совместно
со специалистами по персона­лу и
линейными менеджерами компаний.

Разнообразие
пользователей метода компетенцией
означа­ет, что существуют разные точки
зрения на определение, при­менение,
структуру и содержание компетенций.

В этой главе
рассматривается все то, что необходимо
для эф­фективного использования
компетенций. Чтобы достичь эффек­тивного
использования компетенций, нужно:

— избегать неясности
в определении компетенций

— структурировать
компетенции так, чтобы использовать их
было легче

— понимать роль и
знать технику применения компетенций
в
работе

— составлять
компетенции в соответствии со стандартами
ка­чества.

Все эти задачи
решаются на основе примеров. Образец
модели компетенций приводится в конце
книги в Приложении
1. Это
приложение в нашей книге будет часто
использоваться как при­мер: чтобы не
спутать примеры из приложения с другими
при­мерами, мы будем делать ссылку на
Приложение.

Руководство по компетенциям

Стив Уиддет, Сара Холлифорд

Информация о книге

Пер. с англ., — М.: Издательство ГИППО, 2008. – 228 с.

ISBN 978-5-91606-001-0

The Competencies Handbook

Whiddett S., Holliforde S.

CIPD

Первое издание 1999

Отбор

Оценка эффективности работы

Тренинг и развитие

Система оплаты

Вы можете усилить эти четыре ключевые сферы, используя модель компетенций. Компетенции зададут единый набор критериев. У вас будет единая модель, которую смогут понять и использовать все люди, занимающиеся менеджментом в вашей организации: все будут знать, как исполнители должны выполнять свою работу (какие поведенческие действия необходимы), чтобы показывать наивысшие результаты в работе.

В «Руководстве по компетенциям» рассматривается каждое из этих направлений HR-работы сквозь компетенции.

У вас нет модели компетенций? 

Вы можете взять модель «с полки», но можете разработать ее сами.

Три ключевых принципа, которые обеспечат высокое качество модели – представлены в «Практическом руководстве».

Шаги, которые необходимо осуществить при разработке модели компетенций – представлены в «Практическом руководстве». 

Теоретические обоснования в этой книге сведены к минимому.

Эта книга стоит на плечах гигантов.

Ее предшественники – книга Р. Бояциса «Компетентный менеджер»  и книга Л. Спенсера и С. Спенсера «Компетенции на работе». Из этого вовсе не следует, что других книг на тему компетенции не было. Но это – вехи. Книги-столпы.

Ричард Бояцис – заложил основу «движение за компетенции», именно после публикации труда Бояциса оно  стало набирать силу.  Он проследил полезные практические выводы, которые можно получить, следуя концепции компетенций. Он сосредоточил свое внимание на компетенциях менеджера.

Сайн и Лайл Спенсеры описали универсальную методологию моделирования компетенций. Они представили полные «типологические» таблицы компетенций. Тщательно прописанные поведенческие индикаторы, группировка по кластерам, соотнесение компетенций с типом должности, определение градаций компетенций – каждой поведенческой характеристики дается свой балл, который обозначает степень развития компетенции. Полные модели для успешности в продажах, на менеджерских позициях (от супервайзера до топ-менеджера), для инженеров, медиков, социальных работников, военнослужащих и госслужащих. Широта охвата – возможная благодаря тщательно разработанной методологии исследования. Глубина проработка – возможная благодаря ресурсам, которые были подключены к исследовательской работе.

И наконец, труд Стива Уиддета и Сары Холлифорд. Абсолютная практичность. Феноменальная приложимость к потребностям сегодняшних специалистов по управлению человеческими ресурсами.  Книга – рабочая тетрадь.

Эта книга написана исключительно для HR-практика.

Вы уже хорошо знаете теорию. Вы скорее эксперт, чем новичок. У вас есть задача – привести разрозненные действия по управлению персоналом – в систему. Вы больше не хотите бросаться из крайности в крайность – «все для отбора!», «все на тренинг!», «каждому по потребностям1», «от каждого по перформанс менеджменту!».

Вам интересно задать всей работе по управлению человеческими ресурсами осмысленность . Вы хотите видеть целостную структур. Не доставать из сундуков пыльные или новомодные инструменты работы HR. Вы хотите быть профессионалом и смотреть вперед. Вы видите свою задачу – повысить прибыльность всей организации.

А если еще и организация не маленькая. Много самых разных названий должностей. Самая разная специфика. Здесь бухгалтерия, здесь производство, здесь совет директоров… Как обеспечить преемственность, как найти язык, на котором можно было бы описать успешность на каждой работе, работника самого разного ранга?

Модель компетенций связывает воедино должности, разные функции, стаж работы, зарплату, потребность в обучении, оценки эффективности, принципы обратной связи. Задает внутреннюю логичную структуру.

Четыре принципиальные сферы работы специалиста по персоналу – подход с позиций компетенций:

Отбор

Оценка эффективности работы

Тренинг и развитие

Система оплаты

Если вас не интересуют эти области работы HR, вам, пожалуй, не нужна эта книга.

Если же вы полагаете, что от правильного построения работы в этих областях зависит ваша эффективность как специалиста по персоналу, а также успешность организации, книга «Руководство по компетенциям» станет вашей настольной книгой. Именно так воспринимают ее специалисты по персоналу всего мира.

Что такое CIPD?

Дипломированный Институт по персоналу и развитию (The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)) – крупнейшее в Европе объединение по развитию профессионалов в области HR. Это глобальный бренд, объединяющий  135 000 членов.

Об авторах

Стив Уиддет (Steve Whiddett), почетный магистр наук, является дипломи рованным профессиональным психологом и компаньоном Pearn Kandola,

Oxford. До поступления в Pearn Kandola в 1991 году он был старшим кон сультантом у одного из всемирно известных издателей тестов SHL, где от вечал за развитие, тренинг и консультации по методикам анализа работы.

В сфере анализа работы, оценки и развития персонала он специализиру ется в течение более 20 лет и значительную часть времени практикует как профессиональный психолог. С.Уиддет вносит огромный вклад в эту об ласть, выполняя самые разные роли и функции в различных организаци ях, включая общественный и частный секторы, телекоммуникационные системы и социальное обслуживание. В настоящее время он ведет иссле довательскую программу по определению факторов, влияющих на каче ство исполнения работы. Эти исследования расширяют и углубляют виде ние самого процесса работы и управления исполнением работы, что само управление делает намного более эффективным как на индивидуальном уровне, так и на уровне всей организации.

Сара Холлифорд (Sarah Hollyforde), MCIPD, квалифицированный менеджер по человеческим ресурсам (Human Resources % HR). Она имеет восем надцатилетний опыт менеджмента, как линейный и оперативный менеджмент. Хотя ее основная специализация — финансовые организации, она работала и в области технологии, а позже и в государ ственном секторе. С. Холлифорд занималась широким спектром задач в области человеческих ресурсов: найм на работу, отбор персонала, обучение и развитие. Ее опыт в этих областях содержит самые разные модели ком петенций. Будучи привлеченной к работе по внедрению программ по ком петенциям в качестве менеджера по человеческим ресурсам и как линей ный менеджер, Сара Холлифорд вносит прагматичный подход в исследования проблем компетенций.

Купить книгу «Руководство по компетенциям»

Руководство по компетенциям

Стив Уиддет, Сара Холлифорд

Информация о книге

Пер. с англ., — М.: Издательство ГИППО, 2008. – 228 с.

ISBN 978-5-91606-001-0

The Competencies Handbook

Whiddett S., Holliforde S.

CIPD

Первое издание 1999

Отбор

Оценка эффективности работы

Тренинг и развитие

Система оплаты

Вы можете усилить эти четыре ключевые сферы, используя модель компетенций. Компетенции зададут единый набор критериев. У вас будет единая модель, которую смогут понять и использовать все люди, занимающиеся менеджментом в вашей организации: все будут знать, как исполнители должны выполнять свою работу (какие поведенческие действия необходимы), чтобы показывать наивысшие результаты в работе.

В «Руководстве по компетенциям» рассматривается каждое из этих направлений HR-работы сквозь компетенции.

У вас нет модели компетенций? 

Вы можете взять модель «с полки», но можете разработать ее сами.

Три ключевых принципа, которые обеспечат высокое качество модели – представлены в «Практическом руководстве».

Шаги, которые необходимо осуществить при разработке модели компетенций – представлены в «Практическом руководстве». 

Теоретические обоснования в этой книге сведены к минимому.

Эта книга стоит на плечах гигантов.

Ее предшественники – книга Р. Бояциса «Компетентный менеджер»  и книга Л. Спенсера и С. Спенсера «Компетенции на работе». Из этого вовсе не следует, что других книг на тему компетенции не было. Но это – вехи. Книги-столпы.

Ричард Бояцис – заложил основу «движение за компетенции», именно после публикации труда Бояциса оно  стало набирать силу.  Он проследил полезные практические выводы, которые можно получить, следуя концепции компетенций. Он сосредоточил свое внимание на компетенциях менеджера.

Сайн и Лайл Спенсеры описали универсальную методологию моделирования компетенций. Они представили полные «типологические» таблицы компетенций. Тщательно прописанные поведенческие индикаторы, группировка по кластерам, соотнесение компетенций с типом должности, определение градаций компетенций – каждой поведенческой характеристики дается свой балл, который обозначает степень развития компетенции. Полные модели для успешности в продажах, на менеджерских позициях (от супервайзера до топ-менеджера), для инженеров, медиков, социальных работников, военнослужащих и госслужащих. Широта охвата – возможная благодаря тщательно разработанной методологии исследования. Глубина проработка – возможная благодаря ресурсам, которые были подключены к исследовательской работе.

И наконец, труд Стива Уиддета и Сары Холлифорд. Абсолютная практичность. Феноменальная приложимость к потребностям сегодняшних специалистов по управлению человеческими ресурсами.  Книга – рабочая тетрадь.

Эта книга написана исключительно для HR-практика.

Вы уже хорошо знаете теорию. Вы скорее эксперт, чем новичок. У вас есть задача – привести разрозненные действия по управлению персоналом – в систему. Вы больше не хотите бросаться из крайности в крайность – «все для отбора!», «все на тренинг!», «каждому по потребностям1», «от каждого по перформанс менеджменту!».

Вам интересно задать всей работе по управлению человеческими ресурсами осмысленность . Вы хотите видеть целостную структур. Не доставать из сундуков пыльные или новомодные инструменты работы HR. Вы хотите быть профессионалом и смотреть вперед. Вы видите свою задачу – повысить прибыльность всей организации.

А если еще и организация не маленькая. Много самых разных названий должностей. Самая разная специфика. Здесь бухгалтерия, здесь производство, здесь совет директоров… Как обеспечить преемственность, как найти язык, на котором можно было бы описать успешность на каждой работе, работника самого разного ранга?

Модель компетенций связывает воедино должности, разные функции, стаж работы, зарплату, потребность в обучении, оценки эффективности, принципы обратной связи. Задает внутреннюю логичную структуру.

Четыре принципиальные сферы работы специалиста по персоналу – подход с позиций компетенций:

Отбор

Оценка эффективности работы

Тренинг и развитие

Система оплаты

Если вас не интересуют эти области работы HR, вам, пожалуй, не нужна эта книга.

Если же вы полагаете, что от правильного построения работы в этих областях зависит ваша эффективность как специалиста по персоналу, а также успешность организации, книга «Руководство по компетенциям» станет вашей настольной книгой. Именно так воспринимают ее специалисты по персоналу всего мира.

Что такое CIPD?

Дипломированный Институт по персоналу и развитию (The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)) – крупнейшее в Европе объединение по развитию профессионалов в области HR. Это глобальный бренд, объединяющий  135 000 членов.

Об авторах

Стив Уиддет (Steve Whiddett), почетный магистр наук, является дипломи рованным профессиональным психологом и компаньоном Pearn Kandola,

Oxford. До поступления в Pearn Kandola в 1991 году он был старшим кон сультантом у одного из всемирно известных издателей тестов SHL, где от вечал за развитие, тренинг и консультации по методикам анализа работы.

В сфере анализа работы, оценки и развития персонала он специализиру ется в течение более 20 лет и значительную часть времени практикует как профессиональный психолог. С.Уиддет вносит огромный вклад в эту об ласть, выполняя самые разные роли и функции в различных организаци ях, включая общественный и частный секторы, телекоммуникационные системы и социальное обслуживание. В настоящее время он ведет иссле довательскую программу по определению факторов, влияющих на каче ство исполнения работы. Эти исследования расширяют и углубляют виде ние самого процесса работы и управления исполнением работы, что само управление делает намного более эффективным как на индивидуальном уровне, так и на уровне всей организации.

Сара Холлифорд (Sarah Hollyforde), MCIPD, квалифицированный менеджер по человеческим ресурсам (Human Resources % HR). Она имеет восем надцатилетний опыт менеджмента, как линейный и оперативный менеджмент. Хотя ее основная специализация — финансовые организации, она работала и в области технологии, а позже и в государ ственном секторе. С. Холлифорд занималась широким спектром задач в области человеческих ресурсов: найм на работу, отбор персонала, обучение и развитие. Ее опыт в этих областях содержит самые разные модели ком петенций. Будучи привлеченной к работе по внедрению программ по ком петенциям в качестве менеджера по человеческим ресурсам и как линей ный менеджер, Сара Холлифорд вносит прагматичный подход в исследования проблем компетенций.

Купить книгу «Руководство по компетенциям»

РУКОВОДСТВО ПО
КОМПЕТЕНЦИЯМ

Стив Уиддет

и Сара Холлифорд

СОДЕРЖАНИЕ

Выражение
признательности

Введение

О чем эта книга? —
Как использовать эту

книгу? —
Какова цель этой книги?

1 ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ
ПОД «КОМПЕТЕНЦИЯМИ»?

Определение
компетенций — Типичная схема

структуры компетенций
— Применение компетенций —

Качества хорошей
модели компетенций – Выводы

2.СОСТАВЛЕНИЕ
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Ключевые принципы
построения компетенций —

Ключевые шаги в
создании модели компетенций —

Разработка
специальной модели – Выводы

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ОТБОРЕ

Цель отбора —
Поведение, необходимое для эффективного

исполнения работы
— Использование компетенций в

объявлениях о
найме — Использование компетенций для

отбора и
конструирования методов оценки -Принятие

решений при оценках,
основанных на компетенциях –

«Обратная связь»
для оценки на основе компетенций

— Использование
компетенций для контроля за отбором –

Выводы

4.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ (PERFORMANCE)

Цель оценки
эффективности работы (исполнения) —

Что входит в оценку
исполнения (эффективности работы)?

Вклад компетенций
в оценку исполнения —

Выводы

5.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ

ТРЕНИНГА И РАЗВИТИЯ

Цели тренинга и
развития — Факторы, которые влияют

на обучение и
развитие — Вклад компетенций в обучение

и развитие –
Выводы

6.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ В

ПОДДЕРЖКЕ СИСТЕМЫ
ОПЛАТЫ И ГРЕЙДИНГА

Цель оплаты и
грейдинга — Факторы, влияющие на оплату

и на грейдинг —
Вклад компетенций в оплату и грейдинг
–

Другие проблемы,
связанные с оплатой и аттестацией –
Выводы

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основания —
Разработка модели компетенций –

Использование
компетенций в практике — Вклад компетенций
–

Что дальше?

ВВЕДЕНИЕ

О чем эта книга?

Компетенциям
сейчас отводится важная роль в политике
и практике управления персоналом. В
некоторых организаци­ях набор
компетенций используется в конкретных
целях, в дру­гих — понятие компетенции
находится в центре всей работы с
персоналом. В этой книге рассматриваются
компетенции и их применение. Глава 1
исследует различные формы компе­тенций,
их происхождение и проблемы, которые
следует учи­тывать при составлении
хорошей модели компетенций. Глава 2
проводит читателя через ключевые этапы
разработки набо­ра компетенций и
предлагает три основных принципа, на
ко­торых строится разработка модели
компетенций. Каждая из последующих 4-х
глав посвящена конкретным приложениям
и обсуждает факторы, которые объясняют
то, как компетен­ции можно использовать
в практике бизнеса. Заключение книги
обобщает все рассмотренные темы,
раскрывает перс­пективу использования
метода компетенций. В книге приво­дится
пример модели компетенций, иллюстрирующий
основ­ные моменты этой книги. Модель
компетенций можно найти в Приложении
1 и
в книге при ссылках на это приложение.
В каждой из глав, описывающих применение
модели компетен­ций, исследуется:

• цель этого
  применения

• факторы, которые
  влияют на применение

• польза, которую
  компетенции могут принести.

Как использовать
эту книгу?

Мы бы посоветовали
всем читателям первые две главы прочесть
в том порядке, как они представлены в
книге. Четыре главы, касающиеся применения,
написаны таким образом, что их можно
читать в любом порядке или выборочно,
в зависимости от целей и интересов
читателя. Заключение — это сжатое
изло­жение ключевых положений книги,
в нем выделены основные темы, обсуждаемые
во всех главах.

Какова цель этой
книги?

Мы написали
«Руководство
по компетенциям» для
тех, кто интересуется проблемами
управления персоналом, и кто хо­чет
ввести и применить метод компетенций
в своей организа­ции. Мы ориентируемся,
прежде всего, на тех менеджеров, ко­торые
хорошо понимают процессы управления
людьми, но хотят знать больше о
компетенциях. Книга не предназначена
для того, чтобы полных новичков превратить
в экспертов по человеческим ресурсам
за то время, которое уходит у человека
на прочтение одной страницы. Однако мы
надеемся, что про­блемы, охваченные
в книге, углубят и дополнят имеющиеся
знания и высветят такие области, в
которых читатели почув­ствуют
недостаток знаний.

Что мы понимаем под «компетенциями»?

Многие организации
разрабатывают и применяют методы
ком­петенций, или что-то подобное, по
меньшей мере 15 лет. В на­стоящее время
в бизнес-психологии образовалось целое
направ­ление, исследующее компетенции
и их применение, что видно по тематике
статей, журналов, конференций и
консультаций, посвященных использованию
компетенций.

Так что же произошло
в разработке и применении компе­тенций,
что вызвало такой интерес к ним? Для
многих органи­заций — ответ и прост и
очевиден. Критерии деятельности,
раз­работанные 10-15 лет назад, создавались
для решения очень узкого круга задач.
Например — набор критериев только для
проведения тренингов. А модель компетенций
дает возможность создать такой набор
критериев, который непосредственно
свя­зывает широкий спектр конкретных
видов деятельности с уп­равлением
персоналом. Набор общих критериев
управления персоналом имеет два важных
преимущества:

— возможность
разработки общего языка для описания
эффек­тивности работы целой организации.
А общий язык помога­ет установлению
понимания между сотрудниками различ­ных
отделов и разных уровней организации.
Например — единого для всех понимания:
что такое хорошее руководство и что
означает эффективная работа в команде;

— возможность
достижения высокого уровня согласованнос­ти
при оценке работника, при отборе
кандидатов на поощ­рение. Все эксперты
будут одинаково понимать ценные ка­чества
работника и знать, что необходимо
оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только
профессионалы (например, специалисты
по от­бору персонала и эксперты по
оценке качеств работника) опре­деляли
и использовали критерии, подобные
компетенциям. Эти критерии служили
только для узкоспециального применения.
Линейные менеджеры встречались с чем-то
похожим на модели компетенций только
при принятии решений о поощрении
работников. Недавние изменения в функциях
и организацион­ной практике работы
с персоналом привели к намного больше­му
вовлечению менеджеров-практиков в
деятельность, которая раньше называлась
«работой с персоналом». В прошлом
проце­дуры отбора, формы обучения и
методы поощрения с внешни­ми
консультантами обсуждали только
специалисты по персо­налу и обучению.
Теперь стало правилом: консультанты
все эти проблемы обсуждают совместно
со специалистами по персона­лу и
линейными менеджерами компаний.

Разнообразие
пользователей метода компетенцией
означа­ет, что существуют разные точки
зрения на определение, при­менение,
структуру и содержание компетенций.

В этой главе
рассматривается все то, что необходимо
для эф­фективного использования
компетенций. Чтобы достичь эффек­тивного
использования компетенций, нужно:

— избегать неясности
в определении компетенций

— структурировать
компетенции так, чтобы использовать их
было легче

— понимать роль и
знать технику применения компетенций
в
работе

— составлять
компетенции в соответствии со стандартами
ка­чества.

Все эти задачи
решаются на основе примеров. Образец
модели компетенций приводится в конце
книги в Приложении
1. Это
приложение в нашей книге будет часто
использоваться как при­мер: чтобы не
спутать примеры из приложения с другими
при­мерами, мы будем делать ссылку на
Приложение.

Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям — файл n1.doc

приобрести
Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям
скачать (1259.5 kb.)
Доступные файлы (1):

---

Смотрите также:
• Стив Слейт. Всё о парусном спорте (Документ)
• Конкурсное задание По компетенциям: «токарные работы на станках с программным управлением» (Документ)
• Отчёт по учебной практике уп 01. 02 Вэтк. 401Тм. 01. Уп (Документ)
• Андреас Стив, Фолкнер Чарльз. NLP. Новые технологии достижения успеха (Документ)
• Муха Сара (ред.) Альфонс Муха (Документ)
• Государственный образовательный стандарт основного общего образования. Требования к компетенциям выпускника школы. Требования к организации учебного процесса (пк-1) (Документ)
• К компетенциям — через инноватику (Документ)
• Потебня А.А., Скробишевский В.Я. Руководство по виноградарству (Документ)
• (Документ)
• Новоселов С.В. Комбайн проходческий П110 Руководство по эксплуатации (Документ)
• Руководство по эксплуатации — тепловычислитель СПТ961 (Стандарт)
• Жорес Иванович Алфёров, Мстислав Всеволодович Келдыш, Стив Джобс, Тим Бернерс-Ли (Документ)

n1.doc

Руководство по компетенциям

Авторы: Стив Уиддет и Сара Холлифорд

Содержание:

Выражение признательности   

Введение       

— О чем эта книга?
— Как использовать эту книгу?
— Какова цель этой книги?

1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД «КОМПЕТЕНЦИЯМИ»?      

— Определение компетенций
— Типичная схема структуры компетенций
— Применение компетенций  
— Качества хорошей модели компетенций
— Выводы

2. СОСТАВЛЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ  

— Ключевые принципы построения компетенций
— Ключевые шаги в создании модели компетенций
— Разработка специальной модели
— Выводы

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ОТБОРЕ   

— Цель отбора
— Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы
— Использование компетенций в объявлениях о найме
— Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки
— Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях
— «Обратная связь» для оценки на основе компетенций
— Использование компетенций для контроля за отбором
— Выводы

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ (PERFORMANCE) 

— Цель оценки эффективности работы (исполнения)
— Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
— Вклад компетенций в оценку исполнения
— Выводы

5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ТРЕНИНГА И РАЗВИТИЯ  

— Цели тренинга и развития
— Факторы, которые влияют на обучение и развитие
— Вклад компетенций в обучение и развитие
— Выводы

6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПОДДЕРЖКЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И ГРЕЙДИНГА

— Цель оплаты и грейдинга
— Факторы, влияющие на оплату и на грейдинг
— Вклад компетенций в оплату и грейдинг
— Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией
— Выводы

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

— Основания
— Разработка модели компетенций
— Использование компетенций в практике
— Вклад компетенций
— Что дальше?

Приложение 1: Модель компетенций (пример)     
Приложение 2: Парные сравнения (пример)  

ВВЕДЕНИЕ

О чем эта книга?

Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организаци­ях набор компетенций используется в конкретных целях, в других — понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом. В этой книге рассматриваются компетенции и их применение. Глава 1 исследует различные формы компетенций, их происхождение и проблемы, которые следует учи­тывать при составлении хорошей модели компетенций. Глава 2 проводит читателя через ключевые этапы разработки набо­ра компетенций и предлагает три основных принципа, на ко­торых строится разработка модели компетенций. Каждая из последующих 4-х глав посвящена конкретным приложениям и обсуждает факторы, которые объясняют то, как компетен­ции можно использовать в практике бизнеса. Заключение книги обобщает все рассмотренные темы, раскрывает перс­пективу использования метода компетенций. В книге приво­дится пример модели компетенций, иллюстрирующий основ­ные моменты этой книги. Модель компетенций можно найти в Приложении 1 и в книге при ссылках на это приложение. В каждой из глав, описывающих применение модели компетен­ций, исследуется:

1. цель этого применения
2. факторы, которые влияют на применение
3. польза, которую компетенции могут принести.

Как использовать эту книгу?

Мы бы посоветовали всем читателям первые две главы прочесть в том порядке, как они представлены в книге. Четыре главы, касающиеся применения, написаны таким образом, что их можно читать в любом порядке или выборочно, в зависимости от целей и интересов читателя. Заключение — это сжатое изло­жение ключевых положений книги, в нем выделены основные темы, обсуждаемые во всех главах.

Какова цель этой книги?

Мы написали «Руководство по компетенциям» для тех, кто интересуется проблемами управления персоналом, и кто хочет ввести и применить метод компетенций в своей организации. Мы ориентируемся, прежде всего, на тех менеджеров, ко­торые хорошо понимают процессы управления людьми, но хотят знать больше о компетенциях. Книга не предназначена для того, чтобы полных новичков превратить в экспертов по человеческим ресурсам за то время, которое уходит у человека на прочтение одной страницы. Однако мы надеемся, что проблемы, охваченные в книге, углубят и дополнят имеющиеся знания и высветят такие области, в которых читатели почув­ствуют недостаток знаний.

Глава 1.

Что мы понимаем под «компетенциями»?

Авторы: Стив Уиддет и Сара Холлифорд

— Определение компетенций
— Типичная схема структуры компетенций
— Применение компетенций  
— Качества хорошей модели компетенций
— Выводы

Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то подобное, по меньшей мере 15 лет. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.

Так что же произошло в разработке и применении компетенций, что вызвало такой интерес к ним? Для многих организаций — ответ и прост и очевиден. Критерии деятельности, разработанные 10-15 лет назад, создавались для решения очень узкого круга задач. Например — набор критериев только для проведения тренингов. А модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

• возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например — единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;
• возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

  Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом». В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний.
Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций.
В этой главе рассматривается все то, что необходимо для эффективного использования компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно:

• избегать неясности в определении компетенций
• структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче
• понимать роль и знать технику применения компетенций в работе
• составлять компетенции в соответствии со стандартами качества.

Все эти задачи решаются на основе примеров. Образец модели компетенций приводится в конце книги в Приложении 1. Это приложение в нашей книге будет часто использоваться как пример: чтобы не спутать примеры из приложения с другими примерами, мы будем делать ссылку на Приложение.

Определение компетенций

Существует множество различных определений компетенций. Это не должно никогда смущать. Разные организации и эксперты по компетенциям собственные определения этого понятия предпочитают «чужим», которые появились раньше. Но большинство определений — это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения.

Основные темы

Две основополагающие темы, порождающие разноречия в определении компетенций:
—       Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish
Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).
В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации» (MCI, 1992).
—       Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Различные определения поведенческой компетенции — это разные вариации одного по сути определения: «компетенция — это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980).
Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе (Boyatzis, 1982).

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.

Определение и внедрение ценностей

Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

«Украшение месяца»

Муниципальная служба опубликовала заявление о ценностях компании. Эти ценности не отражались в инструкциях по поведению, используемых при отборе персонала и при контроле за качеством работы. Например, заявленные принципы деятельности гласили: «клиентов и поставщиков следует рассматривать как партнеров». А критерии поведения включали такие указания: «в переговорах настаивайте на получении наилучшего обслуживания за наименьшую цену» и «устанавливайте и удерживайте цены, приносящие максимальную выгоду». Если бы ценности и принципы муниципальной службы определяли критерии поведения сотрудников, мы бы увидели такие указания: «победа в переговорах — это победа в борьбе за высокое качество обслуживания» и «обеспечивай клиентам высококачественные поставки по выгодной цене». Разделение правил поведения и принципов деятельности компании очевидно: сотрудники не обязаны всегда и везде вести себя в соответствии с опубликованными принципами, несмотря на прекрасные намерения компании. Это разделение ценностей и повседневной работы создавало впечатление, что ценности — всего лишь «украшение месяца», а в практическом смысле они не так уж и важны.

В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?

Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:

— Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
— Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Предмет этой книги — компетенции. А понятие компетенции мы определяем через стандарты поведения.

Типичная схема структуры компетенций

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.
В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков — с индикаторов поведения.

Рисунок 1 Типичная схема структуры компетенций

Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы — это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.
В Приложении к книге поведенческие индикаторы представлены примерами эффективной компетенции. Пример. Поведенческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

— Находит и использует плодотворные источники информации.
— Точно определяет тип и форму необходимой информации.
— Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Компетенции

Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней
Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:
— Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).
— Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.
— Координирует деятельность отдела с бизнеспланом компании.

Единый перечень индикаторов поведения — это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.
Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие — несколько уровней. Например, в Приложении рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. Но компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» — только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням — сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут исполнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.
Другой метод распределения компетенций по уровням — разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

— исходные компетенции — обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы
— выдающиеся компетенции — уровень деятельности опытного сотрудника
— отрицательные компетенции — обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций.
Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название — как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Типичные названия компетенций:

управление отношениями
работа в группе
влияние
сбор и анализ информации
принятие решений
личное развитие
генерирование и накопление идей
планирование и организация
управление выполнением задачи к установленному сроку
постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход — это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.
Второй подход — разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.
Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:

«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций — это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

— интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений
— действиям, например, к достижению конкретных результатов
— взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. В Приложении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки компетенций озаглавлены:

— РАБОТА С ЛЮДЬМИ
— РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
— РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
— ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой:

«Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений — текущих, оперативных и перспективных».

Модель компетенций

Модель компетенций — термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда — всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Но модели с большим набором компетенций все еще встречаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна разработка общей модели компетенций — такой, какая дана в нашем Приложении, с указанием на то, как общую модель использовать в практике.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве
Главное финансовое управление разработало модель, которая включала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Влияние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки затруднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде — умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен
Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой — пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.
Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стандарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответствующей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».
Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действительно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополнительную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

— Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
— Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
— Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений соответственно своей роли.
— Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональные стандарты поведения могут быть такими:

— Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.
— Получает и использует информацию из базы данных по обслуживанию клиентов и из инструкций по процедурам работы с заказчиками; при необходимости обращается к коллегам при принятии решений.
— Не принимает решений, превышающих полномочия, установленные администрацией.

Пример модели

Эта структура включает кластеры компетенций, то есть детально описывает основные элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности. Приложение составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера «РАБОТА С ЛЮДЬМИ».

Применение компетенций

Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет назад журнал обобщил причины, по которым разные фирмы используют одни и те же компетенции:

эффективность и качество исполнения работы
культурный обмен
обучение и развитие
рекрутмент и отбор
цели бизнеса (конкурентоспособность)
планирование карьерного роста
анализ способностей
гибкость
ясность роли
общие стратегии работы с персоналом
повышение стандартов качества
вознаграждение
мотивация сотрудников
повышение эффективности
инвестиции в развитие персонала
равные возможности
Источник: Competency (1996).

Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров использовали информацию читателей, которые указывали, как правило, пять причин обращения к компетенциям в своих компаниях. Другими словами, причины внедрения компетенций были сформулированы самими пользователями, а не журналом.
На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:
-рекрутмент и отбор
— обучение и развитие
— вознаграждение.

Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется много причин разработки и использования компетенций (см. первый список), это множество все-таки сводится к трем главным задачам.

Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников — это единый процесс, в котором все функции тесно связаны одна с другой.
Помимо более рационального и практичного набора ожиданий от применения метода компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.

Лекарство от несогласованности
Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых направлений бизнеса. Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления — более одной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специальных целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д. в ‘связи с изменением их ролей в процессе интеграции бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управления эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми же критериями — вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к повышению степени согласованности процессов управления персоналом в компании, ставшему очевидным для сотрудников. Кроме того, специалисты из разных функциональных HR-подразделений теперь говорят об эффективности работы на одном и том же языке.

Например: многие компании в настоящее время разрабатывают модели компетенций, которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы связать корпоративные задачи и работу с человеческими ресурсами.

Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату сотрудников. Эта модель содержит основные стандарты поведения во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего — при рекрутменте, обучении, развитии и оценке. Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые приложимы ко всем видам деятельности торговой компании, включающей около 20 различных профессий и имеющей штат около 400 человек.

Влияние на культуру

В настоящее время внимание компаний перемещается на главные виды деятельности, но надо помнить и некоторые «второстепенные» направления, фигурировавшие в ранних обзорах журнала Competency.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.
В примере «Конфликт в культуре» модель компетенции отражает именно то, что сотрудники могут считать самым лучшим способом работы. Эта модель не учитывает принципов построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры установили и требовали выполнить. Не соответствовала эта модель и представлениям самих старших менеджеров о том, что они хотели изменить в деятельности организации. Изменения в культуре деятельности не закладывались при разработке компетенций, требования успешного бизнеса были явно проигнорированы.

Конфликт в культуре
Компания, ориентированная в основном на продажу электронного оборудования, ввела модель компетенций для младшего и среднего персонала. Индикаторы поведения в компетенциях группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой разрешалось высказывать мнения, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения. Весь младший и средний персонал менеджеров были оценены согласно модели компетенций, и рабочие планы компании были составлены на основе этих же требований. Все это делалось, чтобы заработала модель компетенций. Но любой младший или средний менеджер, который пытался вести себя в стиле взаимодействия, немедленно сталкивался с сопротивлением и холодностью со стороны старших менеджеров. Очень скоро рабочие планы были изменены так, чтобы «отражалось реальное положение дел», а в иных случаях планы просто не учитывались.

Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением модели компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее намерение не принесет успеха.

Прозрачность целей и ограничений

Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компании ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям законное место. А точное определение места компетенций- основа их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.
Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника.

Например:

— При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.
— При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.
— Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
— Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.

Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Качества хорошей модели компетенций

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.

Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

— ясность и легкость для понимания — полезность для всего персонала, к которому относится модель — учет ожидаемых изменений — включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим) — справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели

Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.

Ясность и легкость для понимания

Модель компетенций должна:
— быть недвусмысленной
— описываться простым языком
— иметь простую структуру
— обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.

Релевантность

Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.

Релевантность для всех ролей — общие модели
Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей компании или отдела. «Релевантность для всех ролей» означает: компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.

Релевантность для определенной роли — специальные модели

Если компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например: модель, разработанная специально для отбора персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.

Учет ожидаемых изменений
Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
— изменения во внешней среде
— введение новой технологии
— образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Дискретные элементы

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

— Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
— Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели.
— Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
— Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям
— Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Индикаторы поведения — это рабочая часть компетенций, используемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:

— описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
— описывать всего лишь один акт поведения — недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хорошими, а другие плохими.
— не допускать дублирования компетенций и уровней — недопустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.
— выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия человека.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
— включат достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

Справедливость во всем

Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.

Выводы

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:

— разнообразная информация
— ясно и четко организованный процесс деятельности
— опытные пользователи.

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:

-четкой структурой
— фразеологией, используемой в компании.

Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
— к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
— к современным и перспективным интересам компании.

Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:

— справедливость
— релевантность
— ясность
— разделение по элементам
— длительный срок применения конкретной модели компетенций.

Глава 2.

---

Руководство по компетенциям