Коллективно-творческое дело (КТД)
Направление «Поколение XXI века»
Коллектив. Стадии развития коллектива.
Коллектив – это группа людей, имеющих общие ценности, взгляды, цели, способность к саморазвитию.
Признаки коллектива
1. общая социально значимая цель
2. общая совместная деятельность
3. отношения ответственной зависимости
4. общий выборный руководящий орган
Стадии развития коллектива
1. Песчаная россыпь – в таком коллективе каждый как песчинка: вроде, все вместе и в тоже время все отдельно. Нет того, чтобы что-то «сцепляло», соединяло людей. Здесь люди или еще мало знакомы или просто не решаются, а может, и просто не хотят пойти на встречу друг другу. Нет общих интересов, нет общих дел. Отсутствие твердого, четкого авторитетного центра приводит к «рыхлости», «рассыпчатости» группы. Группа эта существует формально, не принося радости и удовлетворения всем, кто в него входит.
2. Мягкая глина – в группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робкие. Не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим звеном здесь еще является формальная дисциплина и требования старших. Отношения разные – доброжелательные, конфликтные. По своей инициативе редко приходят друг к другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, часто ссорятся. Хорошего организатора пока нет, или ему трудно себя проявить, так как его некому поддержать.
3. Мерцающий маяк – формирующийся коллектив озабочен, чтобы каждый шел верным путем. В такой группе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, бывать вместе. В группе есть на кого опереться. Авторитеты — «смотрители» маяка, кто не дает погаснуть огню – организаторы, актив. Группа заметно отличается среди других групп своей индивидуальностью, но ей бывает трудно до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодоление трудностей. Не всегда хватает сил подчиниться коллективным требованиям у некоторых членов группы. Недостаточно проявляется инициатива, не часто вносятся предложения. Видны проявления активности всплесками, да и то не у всех.
4. Алый парус – здесь действуют по принципу «один за всех и все за одного» Дружеское участие заинтересованность делами друг друга сочетаются принципиальностью и взаимной требовательностью. У большинства членов «экипажа» проявляется чувство гордости за свой коллектив. Все переживают горечь, когда их постигает неудача. Группа живо интересуется, как обстоят дела в других группах. Бывает, что приходят на помощь, когда их об этом попросят. Группа сплоченная, но бывают такие моменты, когда она не готова идти навстречу бурям и ненастьям. Не всегда хватает мужества признать свои ошибки сразу, но постепенно положение может быть исправлено.
5. Горящий факел – ответственность каждого не только за себя, но и за весь коллектив. Проявляются все качества,
которые видны на ступени «Алый парус». Бескорыстно приходят на помощь, делая все, чтобы принести пользу людям.
Примечание: не всегда скорость движения коллектива по этой «лестнице» зависит от возраста его членов. В основном, это зависит от организатора и, главное, от выбранного им стиля руководства на той или иной стадии развития коллектива.
Лидер. Стили руководства лидера
Лидер-это человек, имеющий высокий авторитет среди компании, друзей, товарищей
Лидерство-это способность влиять на людей таким образом, чтобы они работали на достижение цели
Классификация лидеров
Ø По направлению деятельности:
ü Созидатель (работает в интересах людей)
ü Разрушитель (в своих личных интересах)
Ø По отношению к общественным нормам:
ü Социальный
ü Асоциальный (против общества)
Ø По сфере деятельности:
ü Деловой
ü Эмоциональный
Ø По характеру деятельности:
ü Универсальный
ü Ситуативный
Ø По функциям реализуемой деятельности:
ü Вдохновитель
ü Инициатор
ü Организатор
ü Эрудит
ü Умелец
ü Генератор эмоционального настроения
Стили руководства лидера (по Лутошкину А.Н.):
Разящие стрелы— лидер требовательный, жесткий, настойчивый, призывающий. Единолично принимает решения, настойчиво добивается их исполнения. Подходит для коллектива, находящегося на стадии развития «песчаная россыпь» и «мягкая глина»
Плывущий плот – коллектив самостоятелен, лидер (уступчивый, соглашающийся) не вмешивается. Подходит для коллектива, находящегося на стадии развития «горящий факел».
Возвращающийся бумеранг – лидер (советующийся, консультирующийся) подает идею, коллектив развивает ее. Подходит для коллектива, находящегося на стадии развития «мерцающий маяк».
Снующий челнок – коллектив работает по группам, лидер (уговаривающий, просящий) ходит от одной группы к другой. Подходит для коллектива, находящегося на стадии развития «алый парус».
Стиль руководства
1. Авторитарный
Авторитарное лидерство концентрируется вокруг одного человека. Лидер обладает полной властью, ответственностью за группу. Этот человек устанавливает дисциплину и требует послушания. Правила поведения устанавливаются только одним человеком — лидером. Суть данного стиля заключается в том, чтобы лидер знал все и члены группы безоговорочно следовали за ним.
Либеральный
Этот стиль используется, когда лидер дает дополнительную свободу группе для разрешения проблемы. Это полная противоположность авторитарному лидерству; группа несет полную ответственность. Лидер обеспечивает группу материалами и ресурсами для занятий и принимает участие в руководстве, когда его об этом просят. Этот стиль дает свободу в управлении и принятии решений, а также в достижении цели.
Демократический
Это наиболее распространенный стиль руководства. Его труднее всего выбрать, но он наиболее эффективен по отношению к членам группы. Руководитель помогает им выработать средства для принятия решений. Лидер поощряет взаимодействие членов группы — приобретение чувства защищенности и уверенности в себе. Лидер постоянно ищет возможности для привлечения членов группы к руководящим ролям. Этот тип лидера ориентирован на людей, помогает членам группы раскрыть свой потенциал.
Коллективно-творческое дело (КТД)
КТД — это общая (совместная) деятельность единого коллектива; способ организации яркой, наполненной трудом, творчеством и общением жизни единого коллектива воспитателей и воспитанников, старших и младших.
— это такое взаимодействие взрослых и детей, которое опирается на коллективную организацию деятельности, коллективное творчество её участников, формирует отношения общей заботы и эмоционально насыщает жизнь коллектива.
В процессе КТД ребята приобретают навыки общения, учатся работать, делить успех и ответственность с другими, узнают друг о друге много нового.
- Трудовые КТД
Цель: воспитать стремление вносить свой вклад в улучшение действительности, а также умение и привычку реально, на деле заботиться о близких и друзьях, работать самостоятельно.
- Познавательные КТД
Цель: формировать представление об окружающей действительности, потребность в образовании, способствовать интеллектуальному развитию.
- Художественные КТД
Цель: развивать художественно-эстетические вкусы, художественное мышление; реализовать индивидуальные задатки и способности.
- Спортивные КТД
Цель: развивать гражданское отношение к спортивно-оздоровительной стороне жизни, укреплять здоровье, приобщать к физической культуре.
Этапы коллективно-творческого дела(по И.П. Иванову)
1. подготовительный этап или предварительная работа;
2. коллективное планирование;
3. коллективная подготовка дела;
4. проведение дела;
5. коллективное подведение итогов;
6. ближайшее последействие.
Стили лидерства
Лидер – это человек, управляющий командой, который помогает другим участвовать в деятельности и способен выполнять задания клуба (класса, отряда). Способный руководитель не делает работу для коллектива; он делает эту работу возможной для выполнения другими (лидерами, членами организации, родителями).
Лидер – это тот человек, который ведет за собой, которому доверяют люди. Лидерами на рождаются. Ими становятся. Каждый может оказаться в этой роли. Этот человек берет на себя ответственность за дело и за тех людей, что пойдут за ним.
Для того чтобы хорошо организовать то или иное дело, лидеры пользуется самыми разными способами. Одни любят приказывать, другие уговаривать, третьи увлекают своим примером.
В общем у каждого лидера есть свой «почерк», своя манера, свой стиль организации дела.
Существует несколько взглядов на классификацию стилей работы. Мы хотим привести Вам две такие классификации.
А.Н. Лутошкин выделяет такие стили работы лидера:
1. «Разящие стрелы» Приказывающий, требующий настаивающий. Лидер единолично принимает решения, настойчиво добивается его решения.
2. «Возвращающийся бумеранг» Советуется с участниками организуемого дела. Учитывая их мнение, организатор принимает решение и начинает действовать. Однако он не забывает советоваться с участниками, коллективно обсуждать итоги, оценивая вклад каждого.
3. «Снующий челнок» Уговаривающий, Просящий, компромиссный. Такой организатор стремится к компромиссу на любой основе, лишь бы приглушить конфликт и оставаться удобным для всех.
4. «Плывущий плот» Соглашающийся, уступчивый, не вмешивающийся. Эти организаторы предпочитают плыть по течению, не беспокоясь, куда их вынесет.
Мы бы хотели предложить вам еще одну классификацию стилей лидерства. Она разработана американским клубом «4H». Они выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Немногие руководители использую только один стиль. Многие переключаются с одного на другой, в зависимости от группы и ситуации.
1. Авторитарный стиль руководства
Авторитарное лидерство концентрируется вокруг одного человека. Лидер обладает полной властью, ответственностью за группу. Этот человек доминирует в группе, устанавливает дисциплину и требует послушания. Правила поведения устанавливаются только одним человеком — лидером. Философия автократии состоит в том, чтобы лидер знал все и члены группы безоговорочно следовали за ним. Есть негативные и позитивные аспекты авторитарного стиля.
Позитивные аспекты:
1. Эффективность с точки зрения экономии времени.
2. Многообразие информации, которая может быть определена в короткий период времени.
3. Удачный способ для новых лидеров апробировать в начале работы различные стили руководства.
4. Необходимость использования этого стиля в ситуации физической опасности для членов группы.
5. Высокая результативность при большом объеме работы.
6. Эффективность в работе с большими группами.
Негативные аспекты:
1. Однообразие, отсутствие интереса в группе (от предопределенности действий педагога).
2. Возможность агрессивного поведения лидера; то же — у детей в ответ на его действия.
3. Сокращение поля активного вовлечения в деятельность членов группы.
4. Возможность сформирования у детей отрицательных чувств, что может привести к роспуску группы.
5. Авторитарный стиль — не самый лучший стиль обучения.
Однако не все отрицательно в работе лидера, предпочитающего авторитарный способ воздействия. Этот стиль может быть использован в следующих случаях:
— в работе с новой группой, когда необходима перемена стиля и отношений с группой после привычных способов взаимоотношений между детьми и взрослыми;
— ситуация опасности, в том числе и для персонала;
— когда есть проблема контроля, особенно при перемещении групп;
— неприятие группой новой информации;
— большой численный состав группы;
— члены организации не проинформированы об определенной теме встречи.
2. Либеральный стиль руководства (лидерства)
Этот стиль используется, когда лидер дает дополнительную свободу группе для разрешения проблемы. Это — полная противоположность авторитарному лидерству; группа несет полную ответственность. Лидер обеспечивает группу материалами и ресурсами для занятий и принимает участие в руководстве, когда его об этом просят. Этот стиль дает свободу в управлении и принятии решений, а также в достижении цели.
Позитивные аспекты:
1. Зависимость от принятия решений.
2. Умеренный контроль со стороны руководства.
3. Ограниченность времени для подготовки, необходимого лидеру.
4. Наличие у группы ответственности и свободы решений и действий.
Негативные аспекты:
1. Ограниченность действий педагога без группы.
2. Трудности в достижении всеобщего согласия.
Либеральный стиль используется лидером в следующих случаях:
— когда члены группы имеют опыт, необходимый для принятия решения;
— когда необходимо развивать общительность без вмешательства лидера.
Лидеру следует использовать данный стиль руководства осторожно, убедившись, что у группы есть опыт для того, чтобы выполнять задания успешно. Новому лидеру лучше не использовать этот стиль, пока он (или она) не почувствует общность с группой и ее целями.
3. Демократический стиль руководства
Это наиболее распространенный стиль руководства. Его труднее всего выбрать, но он наиболее эффективен по отношению к членам группы. Руководитель помогает им выработать средства для принятия решений.
Лидер поощряет взаимодействие членов группы — приобретение чувства защищенности и уверенности в себе. Лидер постоянно ищет возможности для привлечения членов группы к руководящим ролям. Этот тип лидера ориентирован на людей, помогает членам группы раскрыть свой потенциал.
Положительный аспекты:
1. Расширение возможности членов группы участвовать в руководстве.
2. Привлечение членов группы к принятию решений и учету.
3. Достижение лучших результатов благодаря активности всех членов группы.
Негативные аспекты:
1. Наиболее сложный стиль для использования лидером.
2. Большая затрата времени в связи с тем, что принятие решения членами группы может быть длительным.
Опытный руководитель группы будет использовать демократический стиль руководства по мере возможности, поскольку предполагает терпение и практику, пользуется популярностью у тех руководителей, которые открыты людям, терпеливы, гуманны и гибки.
Лидер будет оценивать ситуацию в группе и использовать сочетание авторитарного, либерального и демократического стилей.
Эффективная деятельность лидера зависит от его личностных и профессиональных качеств, состава группы и типа деятельности, в которой участвует группа. Лидер будет наиболее эффективен тогда, когда он адоптирует свои слова и действия к способностями и уровню группы и ее членов. Т.е. выбор того или иного стиля руководства зависит во многом от уровня развития данного коллектива.
15. Лидерство. Руководство
Страница «Психология» сайта
Алексея Дедова
Как убрать
боковой баннер с рекламой
15. Лидерство.
Руководство
1. Одна из социальных ролей – лидер.
Лидерство в малой группе – феномен влияния личности на социально-психологические
явления и поведение отдельных ее членов и группы в целом.
Лидерство основано:
— на личных качествах человека,
— на социально-психологических отношениях, которые складываются в группе.
2. Теории лидерства:
— харизматическая (харизма – феноменальное обаяние),
— ситуационная,
— системная (то и другое вместе).
Факторы, определяя.ющие лидерство человека в группе:
— мотивационный фактор:
хочет быть лидером;
— волевой фактор: осознает
свою ответственность за достижение групповой цели и готов жертвовать некоторыми
личными интересами (в максимальной степени – пассионарность).
Пассионарность
(от лат.
passionaris – страстный) – стремление к действию; направленность
воли человека на достижение цели;
— информационный фактор:
понимает задачи, стоящие перед группой, и видит пути их выполнения;
— ценностный фактор:
ценности субъекта совпадают с ценностями группы. Следствие: чтобы стать лидером,
нужно подстроиться под ценности группы (если они уже определились) или суметь
внести в группу свои ценности;
— коммуникативный фактор:
обладает коммуникативными способностями, личным обаянием (в максимальной степени
– харизма).
Харизма
(от греч.
charisma – милость,
божественный дар) – исключительная одаренность; способность влиять на людей
благодаря исключительным качествам личности; феноменальное обаяние.
3. Аспекты лидерства:
—
идейный:
формулировка групповых целей, задач, ценностей;
—
интеллектуальный:
определение путей достижения целей, вырабтка новых идей;
—
эмоционально-волевой:
формирование психологического климата и мотивация, побуждение к действию членов группы.
Лидерские функции может выполнять как один, так и несколько
субъектов. В последнем случае можно вести речь об идейном, интеллектуальном и
эмоциональном лидерах.
4. Признаки лидерства:
— высокий уровень активности и инициативности человека при решении совместных
задач,
— большая информированность о решаемой задаче, о членах группы, о ситуации в
целом,
— выраженная способность воздействовать на других людей,
— большее соответствие поведения мнениям, позициям, ценностям, принятым в данной
группе,
— более яркое проявление личностных качеств, эталонных для данной группы.
Функции лидера:
— организация совместной деятельности группы,
— выработка и поддержание групповых норм и правил поведения,
— внешнее представительство группы,
— принятие личной ответственности за групповые результаты,
— установление и поддержание благоприятного социально-психологического климата.
5. Лидеры бывают:
— по стилю – авторитарные, демократические, либеральные, а также гибкие,
— лидеры мнения,
— номинальные,
— по ориентации – ориентированные на людей, на групповую задачу.
6.
Руководство – процесс
организующего воздействия лидера на группу в целях достижения общей цели.
Стили руководства: у каждого есть достоинства и недостатки,
опытные руководители комбинируют эти стили в целях эффективности.
1) Авторитарный стиль. От фр.
autoritaire
– властный, гр.
autos – сам. Самый
жесткий и бескомпромиссный стиль руководства.
По А.Н.
Лутошкину – «разящие стрелы».
Приказывающий, требующий, настаивающий. Лидер единолично принимает решения,
настойчиво добивается их выполнения.
Основные черты:
—
власть полностью
концентрируется в руках лидера;
—
ответственность за
жизнедеятельность группы целиком несет лидер;
—
решения принимаются только
лидером, мнения других членов группы обычно не учитываются;
—
выполнение решений и
подчинение дисциплине беспрекословны;
—
информация о жизни группы
должна быть полностью известна лидеру.
Позитивные аспекты:
— экономится время, затрачиваемое на обсуждение и принятие
решений;
— лидер дает возможность членам группы избежать
ответственности при принятии сомнительных решений;
— при большом объеме работы обеспечивает высокую
результативность группы.
Негативные аспекты:
— небольшой интерес членов группы к общей деятельности,
отсутствие возможностей для творчества и проявления инициативы;
— высокая агрессивность отношений;
— несвобода, необходимость подчинения членов группы;
— переживание в основном отрицательных эмоций;
— низкий обучающий потенциал: члены группы не имеют
возможности приобрести опыт организации.
Области применения:
— на начальных этапах групповой динамики;
— в ситуациях опасности для жизни и здоровья;
— при неприятии группой значимой новой информации;
— в работе с большими группами;
— в случае возникновения проблем с контролем, особенно при
перемещении групп.
2) Либеральный стиль. От лат.
liberalis
– свободный. Полная противоположность авторитарному стилю.
По А.Н.
Лутошкину – «плывущий плот».
Соглашающийся, уступчивый, не вмешивающийся. Лидер предпочитает “плыть по
течению”, не беспокоясь.
Основные черты:
—
власть лидера
ограничивается заботами об обеспечении условий для деятельности группы и
ситуациями, когда группа обращается к нему за помощью;
—
ответственность за свою
деятельность несет группа;
—
решения принимаются
членами группы; лидер самоустраняется от принятия решений;
—
выполнение решений
обеспечивается членами группы;
—
информация о жизни группы
не первостепенна для лидера.
Позитивные аспекты:
— наличие у членов группы чувства ответственности за общую
деятельность;
— широкие возможности для проявления инициативы, творчества
членами группы;
— интенсивное обучение, накопление опыта членами группы.
Негативные аспекты:
— трудности в достижении общего согласия;
— часто – низкая эффективность групповых усилий и
недостаточная координация действий.
Области применения:
— в работе с группами, обладающими богатым опытом групповой
деятельности;
— в наименее ответственных ситуациях;
— в ситуациях, когда главное – индивидуальное творчество
членов группы;
— при целенаправленном развитии инициативы, ответственности и
коммуникативных качеств членов группы.
3) Демократичный стиль. От гр.
demokratia
– народовластие.
Наиболее распространенный и оптимальный в большинстве ситуаций стиль
руководства.
По А.Н.
Лутошкину – «Возвращающийся бумеранг».
Совещательный, коллегиальный. Учитывая
мнение членов группы, лидер принимает решение и организует совместную
деятельность. Не забывает советоваться, коллективно обсуждать итоги, оценивая
вклад каждого.
Основные черты:
—
власть лидера имеет
противовес в виде общественного мнения группы;
—
ответственность за
деятельность группы несут как лидер, так и все ее члены;
—
решения принимаются
лидером с учетом мнения членов группы после всестороннего обсуждения или
большинством членов группы;
—
выполнение решений
обеспечивается членами группы, дисциплина поддерживается силой общественного
мнения группы;
—
информация о жизни группы
важна для лидера, но члены группы вправе сообщать или не сообщать те или иные
сведения лидеру.
Позитивные аспекты:
— наличие у членов группы чувства ответственности за общую
деятельность;
— широкие возможности для проявления инициативы, творчества
членами группы;
— интенсивное обучение, накопление опыта членами группы;
— возможность для членов группы участвовать в руководстве;
— активность большинства членов группы.
Негативные аспекты:
— сложность для лидера, требующая от него опыта и терпения;
— большие затраты времени на обсуждение и принятие решений;
— возможность возникновения группировок и оппозиции;
— необходимость подчинения меньшинства большинству.
Широко
применим при работе с развитыми группами.
4) Компромиссный стиль. От лат.
compromissum
– взаимное обещание,
уговор. Противоположен авторитарному, близок к либеральному.
По А.Н.
Лутошкину – «снующий челнок».
Уговаривающий, просящий. Лидер стремится к компромиссу на любой основе, стараясь
приглушить конфликт и оставаться удобным для всех.
Основные черты:
—
власть фактически в руках
членов группы, которые могут манипулировать лидером;
—
ответственность за
деятельность группы вынужден нести лидер, хотя реально от него при принятии
решений зависит немногое;
—
решения принимаются по
соглашению членов группы, лидер фактически выполняет диспетчерскую функцию;
—
выполнение решений несет
характер следования договоренностям;
—
информацией о жизни группы
лидер стремится владеть в максимальном объеме.
Позитивные аспекты:
— максимальный учет мнений членов группы;
— возможность гасить возникающие в группе конфликты.
Негативные аспекты:
— низкая эффективность деятельности группы;
— большие затраты времени на переговоры;
— возможность возникновения группировок и оппозиции;
— малые возможности для творчества.
Область применения: в работе с группами,
находящимися в состоянии затяжного внутреннего конфликта под угрозой распада.
Для самостоятельного изучения: соотношение понятий «лидер» и «руководитель»,
стили лидерства и руководства.
Есть ли «плохие» и «хорошие» стили лидерства?
Почерк организатора
Стиль
работы. —
«Разящие
стрелы» —
«Возвращающийся
бумеранг».
—
«Снующий
челнок» —
«Плывущий
плот». —
Организаторская
этика. —
Как
убеждать. —
Советы
организатору.
Для
того чтобы хорошо организовать какое-либо
дело,
организаторы пользуются самыми разными
способами.
Одни любят приказывать, другие уговаривать,
третьи
увлекать собственным примером («делай,
как я»), четвертые,
прежде чем начать дело, обсуждают его
с другими,
советуются. Есть и такие, которые могут
с успехом
использовать разные способы воздействия
на людей.
В
общем, если хорошо приглядеться, наши
товарищи-организаторы,
да и все мы, стараемся выбирать наиболее
удобные
для дела способы организации. Частое
повторение
одних и тех же приемов, способов
воздействия выражает
стиль
работы организатора.
Для
того чтобы вам было легче разобраться
в стилях руководства,
обозначим их символами.
«Разящие стрелы»
С
трелок
натянул тетиву, и стрела, вырвавшись изплена
сильных пальцев, понеслась к цели. А
стрелок достаёт
из колчана следующую стрелу. Он торопится,
так
как целей много и их
надо успеть поразить.
Рядом
находятся другие
стрелки, можно бы
их тоже включить в
дело. Но стреляющий
то ли не доверяет им,
то ли считает, что
самому действовать надежнее — если
промахнется, то отвечать
будет сам.
Есть организаторы,
которые действуют таким же образом:
единолично принимают решение, настойчиво
добиваются
его выполнения. И летят их стрелы:
приказы, указания,
требования в сторону участников дела.
«Возвращающийся
бумеранг»
Вы
слышали о таком древнем метательном
оружии — бумеранге?
Пущенный умелой рукой в цель, он пролетает
по
окружности и возвращается обратно к
тому месту,
о
ткуда
был послан. Метатель может вновь
использовать
это оружие.
Вот
так и организатор,
прежде чем принять важное
решение, пускает свое предложение, свой
вариант
плана дела по кругу,
советуясь с помощниками,
с участниками организуемого дела. Не
секрет, что
один человек имеет больше шансов сделать
ошибку, чем целый коллектив. Даже в том
случае, если организатор имеет больший
опыт, чем все члены коллектива, обсуждение
предложений может принести пользу во
многих
отношениях.
Выслушав
мнения участников работы, а они могут
быть
противоречивыми, учтя эти мнения,
организатор принимает
решение и начинает действовать. Однако
он не
забывает советоваться с людьми и в
процессе самой работы, коллективно
обсуждать итоги, оценивая вклад каждого
в общее дело.
«Снующий челнок»
Организатору
бывает порой нелегко работать там, где
сами ребята не могут договориться между
собой, отказываются
действовать дружно. Возникают конфликты,
ссоры.
Как тут быть, что предпринять?
Вот
и мечется организатор от одного к
другому, от группировки
к группировке, пытаясь примирить их,
сам не
вступая в конфликт. А это бывает сделать
трудно: приходится приспосабливаться,
уговаривать, увещевать, просто
«выкручиваться» из положения. Такой
организатор
стремится к
компромиссу
на любой основе, лишь бы приглушить
конфликт и оставаться удобным для всех.
Действия
подобного организатора напоминают
торопливо
снующий между берегами реки челнок:
только добрался
до этого берега, а уже надо спешить
обратно улаживать
дела на том берегу.
«Плывущий плот»
М
едленное
течение реки несет плот. Его то вынесетна
середину, и он горделиво покачивается
у всех на виду, то
прибьет к берегу, а то и
занесет в тихую заводь, и
он стоит спокойно и ждет порыва ветра,
чтобы
вновь его понесло дальше.
Мы
тоже знаем ребят, волею
судеб оказавшихся руководителями
общественных
организаций, которые
в своих действиях похожи на этот плот.
Они предпочитают
плыть по течению, не беспокоясь, куда
их вынесет.
Прочитав
описание способов руководства (а мы
выделили лишь основные), не надо торопиться
давать каждому
из них оценку: вот этот всегда хорош, а
этот всегда плох.
Нужно учитывать, в каких условиях, при
каких обстоятельствах
какой способ может принести пользу, в
каких он безнадежно подведет.
Казалось,
очень хорошо, если человек все время
советуется с другими, прислушивается
к их мнению, постоянно консультируется
с активом группы, не торопится принимать
решение, не узнав мнение всех членов
группы (стиль
«Возвращающийся бумеранг»). Ну а если
действовать
надо немедленно, быстро, а организатор
начнет создавать
комиссии, проводить собрания, согласовывать
мнения
— так ведь и дело можно погубить. К
сожалению,
есть
среди организаторов такие ребята,
которые боятся принимать
самостоятельное решение, трусливо
прячутся за
спины других, не хотят брать ответственность
на себя, стремятся
переложить ее на других.
Встречаем
мы и организаторов, которые во всех
случаях
действуют самостоятельно, решительно
и властно подчиняют себе других, требуют
беспрекословного выполнения
указаний, единолично расхваливая и
ругая тех, кого считают нужным. (Вспомните
стиль «Разящие стрелы».)
Всегда ли это плохо? Но представьте, что
в группе нет
дисциплины, царит анархия, каждый сам
по себе. Может
быть, тут и поможет такой властный
организатор?
Стили
«Снующий челнок» и «Плывущий плот», как
показывает
опыт, малоэффективны в организаторской
работе.
Но это не значит, что, например, стиль
«Снующий челнок»
в отдельных случаях не может быть
применен. Более
того, иногда душевный разговор, увещевание
конфликтующих
сторон бывают полезнее, чем волевое
требование.
Талантливый
советский педагог и организатор А.
С. Макаренко справедливо утверждал, что
не существует
методов, приемов воздействия на людей
единственно правильных
или единственно неправильных. Их
применение
будет определяться конкретными условиями
работы.
Но вместе с тем следует помнить вот о
чем.
Школьный
организатор — это юный руководитель
юных
людей. А значит, не только воспитатель,
но и товарищ.
Не только организующий, но и подчиняющийся.
Не
только дающий советы, но и выслушивающий
их. Не
только критикующий, но и принимающий
критику. Не
приказывающий, но убеждающий.
Успех
организатора во многом зависит от того,
как он себя поставит в коллективе, как
у него будут устанавливаться
взаимоотношения с товарищами, как он
будет использовать
права, предоставленные ему коллективом.
У
одних организаторов трудно складываются
взаимоотношения
с товарищами в силу их неуравновешенного
характера,
у других — из-за отсутствия опыта, у
третьих взаимопонимание
исчезает по вине группы — она не привыкла
к дисциплине и требует того же от своего
организатора,
а четвертый… А про четвертого говорят:
хочешь проверить
человека — доверь ему власть. Да,
некоторые школьные
организаторы не выдерживают, к сожалению,
этот
экзамен должностью, доверием. Иной
избранный в
руководящий
орган, бывает, начинает зазнаваться,
покрикивать
на товарищей и, как правило, быстро
теряет авторитет
и доверие.
Вот
почему организатору надо быть знакомым
с основами
этики взаимоотношений, этики организаторской
работы.
Организаторская
этика —
это принятые в нашем обществе
нравственные нормы поведения организатора,
определенные
правила взаимоотношений и взаимодействия
руководителя и членов коллектива. Основу
организаторской этики составляют
правильное понимание руководителем
своего положения в коллективе,
ответственности
перед ним, нравственная зрелость и
воспитанность организатора,
умение устанавливать контакты с членами
коллектива
(культура общения).
В
основе воздействия организатора на
ребят должно лежать
убеждение.
Убеждать
— значит воздействовать на
сознание, разум человека. Через убеждение
формируются
твердые взгляды, мировоззрение,
сознательность юношей
и девушек.
Убеждение
осуществляется разными способами,
ведущим из которых является разъяснение.
О силе слова прекрасно
написал поэт Вадим Шефнер:
Есть
слова — словно раны, слова — словно
суд, — С
ними в плен не сдаются и в плен не берут,
Словом
можно убить, словом можно спасти, Словом
можно полки за собой повести.
Организатор
встречается со своими товарищами не
только
с глазу на глаз. Ему приходится видеть
свою группу
и с трибуны собрания, выступать перед
ней с докладами,
сообщениями, участвовать в обсуждении
вопросов
и отстаивать свою точку зрения в острой
полемике на
заседании комитета комсомола, старостата,
бюро.
|
|
Здесь |
Чтобы
убеждать других, надо быть самому
убежденным
в правоте отстаиваемых позиций.
Постарайтесь
сами разобраться в тех положениях,
которые
вам предстоит отстаивать. Если
затрудняетесь это сделать
самостоятельно, обратитесь за разъяснением
к опытным
людям, старшим товарищам, учителям.
Проверьте,
достаточно ли убедительны ваши аргументы
— доводы,
которыми вы собираетесь воспользоваться.
Убеждение
происходит успешнее, если между
организатором
и организуемыми установлено доверие.
Проявляйте
уважительное отношение ко всем без
исключения
слушателям, даже к тем, от кого вы
собираетесь
услышать возражения. Воздерживайтесь
от поучений:
поучающий ровесник бывает смешон и
часто вызывает
протест даже тогда, когда говорит
правильно. Старайтесь
держаться свободно, но не развязно.
Относитесь
уважительно к мнению других людей.
Не
старайтесь начинать ваши доводы с
заявлений, что
ваш собеседник не прав. Не исключайте
возможности того,
что вы тоже можете ошибаться. Будет даже
хорошо,
если вы в разговоре подчеркнете, что и
с вашей стороны
возможны ошибки, от них никто не
застрахован. После
этого пригласите собеседника вместе
разобраться в
деле. Вот тогда будут уместны ваши
доводы. Этот призыв
к объективности и откровению, как
правило, принимается
собеседником и может привести и его к
мысли, что
с его стороны ошибки тоже не исключены.
Истина выясняется
быстрее в столкновении мнений.
Не
старайтесь уходить от спорных вопросов.
Лучше честно
признаться в неподготовленности к
ответу на вопрос,
чем прятаться за дежурные фразы и слова.
Терпеливо
выслушивайте разные стороны. Если есть
необходимость,
оставляйте последнее слово за собой.
Это ваше право
руководителя.
Не
проявляйте упрямства, если оказались
в чем-то
не
правы.
Н
е
защищайте «честьмундира»,
если видите, что
вы не правы. Случается, что, оказавшись
неправым
в каком-то одном вопросе,
вы пытаетесь, не обращая
на это внимания,
доказывать и отстаивать
свои позиции по всем остальным.
Учтите, что
такая
позиция может вызвать к вам недоверие.
Лучше сразу
же отметить свою ошибку в частном
вопросе, чтобы
продолжать честный разговор по существу.
Горячность
и запальчивость не всегда могут быть
союзниками
доказательства.
Убеждать
человека — это не значит обязательно
вступать
в спор с ним. Известно психологическое
правило — чем дольше спорят, тем упрямее
становятся. Здесь важны рассудительность
и трезвая голова.
Лучше
начинать разговор (если ваши мнения
расходятся) с тех вопросов, по которым
ваши позиции сближаются.
После этого точно установить, что
собеседникам или
слушателям непонятно и в чем противоречия.
Не стоит
тратить свою энергию на очевидное —
убеждать людей
в том, в чем они давно убеждены.
Проявление
внимания к человеку во время деловых
встреч,
бесед — основа организаторской этики.
К
разговору необходимо подготовиться,
если хотите серьезно
поговорить, а не просто переброситься
несколькими
словами. Продумайте, хотя бы схематично,
план беседы. Чего вы хотите добиться от
разговора с человеком
— решить надо заранее. Может быть, вам
надо дать поручение,
высказать просьбу, снять напряжение у
чем-то
расстроенного товарища, уточнить
какие-то факты, наладить отношения,
сделать замечание — все это надо иметь
в виду и добиваться достижения цели.
Учтите, что вначале
вам покажется трудной такая подготовка
к разговору,
но потом это войдет в привычку, и все
будет происходить
как бы само собой.
В какой форме
провести разговор, будет зависеть от
— личных
особенностей собеседника (вспыльчивость,
молчаливость, обидчивость, замкнутость
и др.);
— его
состояния в этот момент (расстроен,
нервничает,
раздражен, весел, подавлен и т. д.);
— его
отношения к вам (недоверчивость,
антипатия, привязанность,
равнодушие и т. д.);
— его предполагаемого
отношения к теме разговора.
Начало
задает тон всему разговору. Особенно
если вы не знаете или плохо знаете
собеседника. Поменьше дежурных
фраз типа «Как живешь?», «Как настроение?»,
«Что
нового?». Наивно думать, что они сразу
же создадут
обстановку взаимного доверия и
расположения. Если началу разговора
будут предшествовать вопросы, где вы
покажете свою осведомленность, в успехах,
неудачах собеседника,
его занятиях, увлечениях, в интересных
событиях,
в которых ему пришлось принимать участие
(«Говорят,
что у вас здорово прошел классный
«огонек»; «Что-то
ты мрачный ходишь, все никак не успокоишься
после
проигрыша в волейбол?», «Ну как тебе
вчерашний фильм?»
и т.д.), то это поможет вам быстрее найти
взаимопонимание.
Если
же вам приходится встречаться с
собеседником часто,
достаточно дружеского приветствия. Но
все равно, не
сбрасывайте со счета его состояние в
данный момент.
В
ерный
сигнал вашей доброжелательности и
призывк
откровению — добрая улыбка. Она ничего
не стоит, но
может сделать многое. Не ожидайте, что
участники вашего разговора
первыми проявят к вам дружелюбие и
приветливость, начинайте с этого
сами. Может случиться, что они
не будут реагировать на ваше внимание.
Имейте терпение! В конце концов,
вежливость одержит верх. Проявление
уважения и внимания
к человеку — это обращение к нему
по имени. Каждый человек вправе
считать свое имя лучшим словом
из всего лексического запаса.
Если вы запомнили имя человека, с
которым придется впервые работать,
это будет для него комплиментом
и одновременно знаком того, что
вы внимательный человек.
К откровенной
беседе располагает, если вы
— не
подчеркиваете без надобности разницы
между собой и собеседником в должностном
положении;
—
критически
относитесь к собственным недостаткам
и неполадкам в работе организации;
—
высказываете свои
соображения доброжелательно,
в форме совета;
—
проявляете искренний
интерес к личности человека;
— умеете внимательно
слушать собеседника.
Умение
выслушать человека не менее важно, чем
умение
убедительно говорить. Очень часто
человеку надо дать
именно «выговориться». Это естественная
потребность,
возникшая в минуты напряженного,
нервозного состояния в результате
каких-либо неприятностей, недоразумений
или, наоборот, в моменты, когда человеку
хочется
поделиться радостью, своими приятными
переживаниями.
Хороший,
сердечный разговор может помочь человеку
обрести
душевное равновесие, создать нормальный
рабочий
настрой. Если собеседник увидит, что вы
искренне заинтересованы,
что вас волнует разговор, что вы
переживаете
вместе с ним, это принесет делу только
пользу. Не
следует в этот момент без необходимости
перебивать человека,
отвлекаться,
смотреть куда-то в сторону. Что касается
сочувственной мимики, то она придет к
вам сама,
если вы действительно искренни.
Дав
собеседнику «выговориться», можно
постепенно направлять
разговор в нужное вам русло. Стоит
выяснить
факты, уточнить детали, предложить еще
раз в спокойной
обстановке изложить существо дела.
Организатору
нужно уметь «разговорить человека».
Ведь
не всегда мы встречаем готовность
собеседника открыться
нам, вести откровенный разговор. Тут
могут быть
разные причины: и замкнутость человека,
и его подавленное
состояние, и недоверие к организатору.
Доверительная беседа предполагает
особую осторожность, деликатность,
умение увидеть застенчивость и
стыдливость,
нежелание сразу же обнажать перед другим
свой собственный
мир. Человек ждет взамен на свое откровение
сохранения, как раньше говорили, «тайны
исповеди», гарантию
того, что его «секреты» не станут назавтра
темой
пересудов одноклассников.
Самая злая кража
—
Кража
доверья.
Вот где нужна бы
стража,
Крепкий замок
на двери!
Тайно открыл ты
другу
То, чем душа
согрета,
Он же в часы
досуга
Выдал твои
секреты!
Тут не корысть,
не злоба, —
Просто болтать
охота,
Он
тебя предал, чтобы
Поразвлекать
кого-то.
Он дорогую тайну
Отдал в чужие
руки —
Отдал ее случайно
От пустоты, от
скуки.
Вот где нужна бы
стража,
Крепкий замок
на двери!
Самая злая кража
—
Кража
доверья!
(О. Высотская.
«Кража»)
Взаимопонимание
легче достигается, когда организатор
не пытается с ходу докопаться до истины,
а выстраивает
цепочку вопросов, когда он дает понять,
что их
разговор носит доверительный характер.
Стадия развития коллектива
(по А.Н. Лутошкину)
Характеристика стадии развития коллектива
Стиль руководства
Стиль руководства
(по А.Н. Лутошкину)
Этап смены
«Песчаная россыпь»
(группа-конгломерат)
Главный
объединяющий фактор – общая территория; взаимоотношения поверхностны,
взаимодействие ситуативно; дети плохо знакомы друг с другом, а может, просто
не хотят пойти на встречу друг другу; нет общих интересов, общих дел.
Демократический
стиль
“Возвращающийся бумеранг”. Совещательный,
коллегиальный. Учитывая мнение членов группы, лидер принимает решение и
организует совместную деятельность. Не забывает советоваться, коллективно
обсуждать итоги, оценивая вклад каждого.
Организационный
“Мягкая глина”
(группа-ассоциация)
Осознается
единство, общая цель, начинает формироваться структура и выделяются лидеры;
каждый из субъектов имеет свое задание в общей деятельности. Скрепляющим
звеном здесь еще являются формальная дисциплина и требования старших.
Отношения разные — доброжелательные и конфликтные. Ребята по своей инициативе
редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские
группировки, не чувствуется поддержки.
Авторитарный
стиль
Демократический
стиль
Компромиссный
стиль
“Разящие стрелы”. Приказывающий,
требующий, настаивающий. Лидер единолично принимает решения, настойчиво
добивается их выполнения.
“Возвращающийся бумеранг”
“Снующий челнок”. Уговаривающий,
просящий. Лидер стремится к компромиссу на любой основе, стараясь приглушить
конфликт и оставаться удобным для всех.
Организационный
“Мерцающий маяк”
(группа-кооперация)
Главный
объединяющий фактор – совместная деятельность, группа живет от дела к делу;
активно формируются межличностные отношения. Группа индивидуальна. Однако ей
бывает трудно до конца собрать своего, найти во всем общий язык, проявить
настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил подчиниться
коллективным требованиям. Редка инициатива. Это самая конфликтная стадия
групповой динамики: проявляются противоречия субъектов, самоутверждаются
“лидеры второго плана”.
Авторитарный
стиль
Демократический
стиль
Компромиссный
стиль
“Разящие стрелы”
“Возвращающийся бумеранг”
“Снующий челнок”
Основной
“Алый парус” (группа-автономия)
Существует
внутреннее единство, степень свободы самовыражения благоприятствует
творчеству, высокая степень взаимопонимания, отношения товарищества,
сотрудничества. Здесь действуют по принципу «один за всех и все за одного».
Дети не всегда сразу готовы признавать свои ошибки, но постепенно положение
может быть исправлено.
Демократический
стиль
Либеральный
стиль
“Возвращающийся бумеранг”
“Плывущий плот”. Соглашающийся, уступчивый, не
вмешивающийся. Лидер предпочитает “плыть по течению”, не беспокоясь.
Основной
“Горящий факел”
(группа-коллектив)
Высокая
степень взаимопонимания, глубокие личные отношения дружбы, эмоциональное
переживание субъектами сопричастности и ответственности за общее дело,
направленность “вовне”, на пользу обществу. Здесь проявляются все качества
коллектива.
Либеральный
стиль
Демократический
стиль
“Плывущий плот”.
“Возвращающийся бумеранг”
Заключительный