Стили руководства юриста

Юрист
как должностное лицо
— специалист по управлению в юридической
сфере, занимающий юридическую должность
в государственном органе, предприятии,
учреждении, коммерческой организации,
который постоянно или временно исполняет
организационно-распорядительные и
другие функции, связанные с властным
влиянием на подчиненных данной сферы
и с осуществлением юридически значимых
действий, направленных на порождение,
изменение или прекращение правоотношений.

Как
уже указывалось, началами юридической
деятельности являются управленческие.
Будучи должностным лицом, осуществляя
руководство коллективом (группой), юрист
выступает как управленец. Здесь линия
взаимоотношений: «руководитель —
подчиненный».

Эффективное
руководство юриста как должностного
лица зависит от подбора и расстановки
кадров, умении работать с людьми. Оно
предполагает:

1. распределение
   функций между работниками, делегировании
   им полномочий;

2. способы
   включения работников в данную
   организационную систему с учётом их
   коммуникабельности, темперамента;

3.
выработку у работников чувства
ответственности за порученное дело.

Иначе
всё это можно назвать комплектованием
личного состава.
Ошибки в комплектовании личного состава
приводят к снижению эффективности
решения юридического дела, его
результативности.

Руководитель
организует деятельность коллектива,
направляет его на выполнение законов
в соответствии со служебными полномочиями,
принимает управленческие решения,
контролирует их выполнение, имеет
собственные обязанности и права, несет
персональную ответственность за ведение
юридического дела и др. При этом он сам
должен отвечать конкретным требованиям,
брать на себя функции управления, иметь
определенный стиль управления.
Руководитель взаимодействует с рабочей
(формальной) группой, т.е. с лицами,
объединенными внутри данной организации
на определенной формальной основе
(соответственно официальному положению).

Результаты
работы такой группы зависят прежде
всего от методов руководства группой
со стороны руководителя, от совокупности
практических приемов его поведения и
отношений с подчиненными в процессе
руководства (управления), которые
определяют стиль руководства.

От
стиля управления руководителя зависит
психологический и деловой климат в
коллективе. Взаимоотношения
руководителя и сотрудников (подчиненных)
должны быть построены на доверии. Если
сотрудники почувствуют полное доверие
и готовность руководителя добросовестно
ценить их помощь, они отдадут в распоряжение
руководителя все свои способности.
«Взаимное доверие — это общая основа
передачи части своих полномочий», —
говорится в американском «Курсе для
высшего управленческого персонала».

Стиль
руководства —
это определенная система постоянно
применяемых методов руководства, рабочих
приемов поведения руководителя и его
отношений с подчиненными в процессе
управления (разработке, принятии решений,
организации их выполнения и контроля).

Различают:

1.Индивидуальный стиль работы руководителя;

2.общий
стиль работы руководителей и их аппаратов.

Разумеется,
сколько
руководителей, столько и индивидуальных
стилей руководства.
Однако
существует общий стиль руководства —
деятельность руководителя и его аппарата,
когда «управленческий» почерк
отдельного руководителя становится
определяющим для его аппарата и всей
группы. Исходя из этого проводится
классификация общих стилей руководства
и самих групп.

Различают
три основные общие стили руководства
(или группы трёх основных видов
руководства):

1. авторитарный
   (директивный, автократический);

2. демократический;

3. либеральный.

Авторитарный
(автократический) стиль руководства
характеризуется чётким проявлением
личности руководителя, концентрирующим
власть в одних руках, и формальными
отношениями между ним и сотрудниками
(подчиненными). Он проявляется в том,
что руководитель:

1. вмешивается
   в решение большинства вопросов;

2. проявляет
   личную активность и самостоятельность
   в решении вопросов;

3. даёт
   указания и императивным (повелительным)
   тоном, тоном команд, запрашивает нужную
   информацию;

4. не
   принимает во внимание личность сотрудника
   и его мнение; подавляет активность
   сотрудника, и если считается с чужим
   мнением, то лишь настолько, насколько
   удаётся его убедить;

5. осуществляет
   всеохватывающий контроль и мелочную
   регламентацию.

Такое
поведение руководителя ведёт к
неустойчивости группы, тайному несогласию
или безразличию с решением руководителя,
неудовлетворенности своим положением
в связи с невостребованностью способностей,
сокрытию информации, необходимой для
качественного выполнения работы. При
наличии позитивных элементов (глубокое
знание дела руководителем, его умение
прогнозировать возможные последствия
принятых решений, строгая субординация,
чёткая дисциплина, ответственность)
при авторитарном стиле руководства
превалируют названные негативные
элементы, превращающие человека в винтик
административной машины и подавляющие
его профессионально-правовую инициативу.
Все это отрицательно сказывается на
результатах юридического дела.

Нельзя
не отметить, что в некоторых экстремальных
ситуациях, ориентированных на выполнение
глобальной задачи, авторитарный (особенно
благосклонно-авторитарный, применяемый
у высокообразованных подчиненных) стиль
руководства может сыграть положительную
роль (задержание вооруженного преступника,
погашение пожара и др.), но его
нецелесообразно применять постоянно
и повсеместно.

Важно
помнить, что руководитель, как правило,
вынужден применять авторитарный стиль
руководства в двух случаях:

1. когда
   его профессионализм ниже общей и
   профессиональной культуры руководимой
   им группы (тогда он не в состоянии
   глубоко постичь дело и прогнозировать
   возможные последствия принятых решений,
   но желает «подавить» подчиненных
   своей властью и мешает делу, провоцирует
   конфликты в группе);

2. когда
   руководимая им группа (подчиненные)
   имеет низкую общую и профессиональную
   культуру, лишена профессионализма и
   целеустремленности (тогда его
   профессионализм, безукоризненная
   справедливость и предвидение последствий
   принятых решений «вытаскивают»
   работу всего коллектива, но порождают
   иждивенчество его членов).

И
в первом, и во втором случаях авторитарный
стиль руководства является следствием
плохой расстановки кадров.

Либеральный
(попустительский) стиль руководства
характеризуется наименьшей степенью
проявления власти и личного влияния
руководителя, основывается на полном
доверии к исполнителям, на их самостоятельных
действиях в пределах их полномочий,
невмешательстве в дела подчиненных,
вплоть до заигрывания с ними.

Либеральный
стиль руководства заключается в том,
что руководитель:

1.считает
подчиненных равными партнерами в
процессе подготовки и принятия решений
по наиболее важным вопросам;

2.доверяет
своим подчиненным, может принять решение,
предложенное группой, даже если оно не
совпадает с его собственным;

3.не
демонстрирует своей власти в процессе
рассмотрения юридического дела,
предпочитает не рисковать, отойти от
выполнения сложного дела, действовать
от случая к случаю или когда на него
оказывают давление либо сверху либо
снизу;

4.способствует
развитию широких контактов в группе,
что дает возможность полного использования
способностей каждого члена группы,
предоставляет подчиненных самим себе;

5.не
является координатором действий группы,
общение с подчиненными ведет
конфиденциальным тоном, действует
уговорами и налаживанием личных
контактов, что снижает сплоченность
группы и развивает индивидуализм;

6.дает
возможность неформальным лидерам сильно
влиять на решение вопросов и развиться
неформальным отношениям в поведении
группы, что ослабляет его личную позицию
и провоцирует конфликты;

7.
не контролирует деятельность подчиненных,
потакает им, что ведет к нагромождению
ошибок и нерешенных проблем.

Разумеется,
либеральный стиль руководства имеет
положительные черты, однако в конечном
итоге он приводит к нездоровому
соперничеству в группе и к неэффективности
работы — ожиданию указаний сверху,
избежание инициатив. Либеральный стиль
руководства в чистом виде встречается
редко. Таких руководителей специально
не готовят, они — плод слабости волевых
качеств личности как руководителя.
Группы, руководимые такими руководителями,
как правило, быстро расформировываются
и руководство ими передаётся руководителю,
стиль руководства которого — авторитарный
либо демократический.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства
— наиболее распространенный, поскольку
он способствует формированию более
совершенной формы организации юридической
деятельности, где руководитель и
коллектив строят свои отношения на
доверии, сотрудничестве и сопереживании
за порученное дело, где учитываются
возможности подчиненных и имеет место
терпеливое отношение к их недостаткам.

Положение
демократического стиля среди видов
стилей руководства (авторитарного и
либерального) является промежуточным:
он вбирает позитивные качества и того
и другого, отбрасывая негативные. В
коллективе с демократическим стилем
руководства устанавливается атмосфера
взаимопонимания, здоровый психологический
климат.

Руководитель:

1.считается
с мнением подчиненных и обеспечивает
их участие (не индивидуальное, а
коллективное — совместное) в принятии
решений, вплоть до права вето, когда
речь идёт о ключевых вопросах
рассматриваемого юридического дела;

2.проводит
совещания с участием всех членов группы
с целью решения наиболее важных вопросов,
кающихся всех или большинства участников
дела; регулярно и своевременно информирует
коллектив по важным для него вопросам;

3.привлекает
членов группы к обсуждению, обмену
мнениями и информацией, имеющейся в их
распоряжении (обмен мнениями становится
основной формой рабочих взаимоотношений);
стимулирует инициативу со стороны
подчиненных — выдвижение новых
альтернативных решений дела;

4.принимает
решение единолично и несёт полную
ответственность за него, даже если оно
основывалось на неудачных советах
подчиненных;

5.обладает
широким кругозором в специальной области
знаний, умением работать с людьми и
практическими профессиональными
навыками (точная передача распоряжений,
официальной информации, умение отвечать
на вопросы коллег, обеспечивать и
защищать интересы группы), что позволяет
ему завоевать авторитет и добиваться
эффективности при решении сложных
юридических дел.

При
наличии целого ряда позитивных моментов,
их преобладании, демократический стиль
руководства не лишен недостатков. К
числу основных недостатков можно отнести
следующие:

1)
низкая оперативность обмена информацией
и принятия решений, поскольку тратится
немало времени на коллегиальное
обсуждение вопроса;

2)
стремление ряда руководителей уйти от
ответственности и переложить ее на
коллектив (особенно при решении вопросов,
связанных с риском).

Имеется
классификация стилей руководства по
наклонности руководителя либо к
юридической работе либо к работе
коллектива:

1. руководитель
   учитывает прежде всего интересы
   юридической деятельности и сосредоточивается
   на работе и предстоящих задачах;

2. руководитель
   отдаёт приоритет работе с коллективом,
   интересам подчиненных при учете
   выполнения задач и целей юридической
   деятельности.

Возникает
вопрос, какому из двух вариантов следует
отдать предпочтение. Ответ не может
быть простым, поскольку он зависит от
положения дел в юридической практике
и в коллективе, от профессионализма
кадров, от степени их ответственности
и др. Постоянной зависимости между
стилем руководства и производительностью
труда не существует.

Ни
один из приведенных стилей руководства
(авторитарный, либеральный, демократический)
не может быть универсальным на все
случаи. В том и состоит мудрость
руководителя, что он анализирует и
учитывает ситуацию, чтобы определить
соответствующий курс действия. Наиболее
оптимальный — «адаптивный»
стиль руководства.
Он проявляется в сочетании всех стилей,
максимально подходящих для данной
ситуации, для решения конкретного
юридического дела. Адаптивный стиль
руководства позволяет руководителю
повысить эффективность руководства и
психологическую совместимость с
коллективом следующими путями:

1.
переформировать группы;

2.
перепроектировать задачи, чтобы сделать
группу более структурированной;

1. модифицировать
   должностные полномочия со стороны
   вышестоящего руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лидерство и управление юридической службой

Лидерство — одна из наиболее сложных категорий в науке и практике управления. Как отмечают Джэксон и Пэрри (2018), лидерство — феномен, относительно которого у каждого есть мнение, но мало кто сходится в том, что оно из себя представляет^[1]. С нашей точки зрения, одним из подходов, позволяющих наглядно проиллюстрировать основные характеристики лидерства, является сравнение лидера и менеджера, играющих совершенно разные управленческие роли. Гринт и Хольт (2011)^[2] представили следующее наглядное сравнение этих дух ключевых управленческих ролей:

Качественное управление юридическим департаментом немыслимо без наличия обеих этих ролей. Лидер юридической службы определяет стратегию ее развития и инициирует ключевые изменения в ее структуре, функционале, подходах к работе. Менеджер обеспечивает так называемую «операционализацию» стратегических решений, организует перестройку юридической службы в намеченной лидером логике, контролирует эффективность процесса. Без лидера юридическая служба может потерять связь с вектором развития компании и внешней средой. В свою очередь, без регулярного менеджмента даже самое правильное стратегическое движение захлебнется в несогласованности действий, непонимании задач и в отсутствии ресурсов.

В классической науке управления (Например, Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In I. D. Steiner & M. Fishbein (Eds.) выделяется 6 основных типов лидерства в зависимости от источника полномочий: 1) лидерство, основанное на формальных полномочиях, 2) лидерство, основанное на праве награждать, 3) лидерство в праве наказывать, 4) лидерство, основанное на референциях и принадлежности к определенной социальной группе, 5) лидерство, основанное на экспертных знаниях, а также 6) лидерство, основанное на доступе к информации. Ни один из данных типов лидерства не является приоритетным, но их выделение позволяет лучше понять лидерскую роль директора юридической функции, менеджеров юридических процессов и даже отдельных юристов компании.

Директор юридической службы, как правило, берет на себя наибольшую часть лидерских функций в отношении всей функциональной вертикали компании. Это объясняется следующим. Во-первых, у директора всегда наиболее широкий доступ к информации о стратегии и планах развития компании, по сравнению с другими сотрудниками юридической функции (“лидерство, основанное на доступе к информации”). Директор юридической службы присутствует (это следует от него ожидать) на большинстве ключевых мероприятий компании, совещаниях руководителей, собраниях органов корпоративного управления. Как правило, главный юрист имеет прямой доступ к руководителю компании, с которым может обсуждать ключевые вопросы работы функции. Все эти знания директор должен в соответствующей части и формате транслировать своим сотрудникам, включая менеджеров процессов. Если директор не будет этого делать — существенная часть информации так никогда и не дойдет до коллектива и система юридической службы может работать в неактуальной системе координат, теряя в своей полезности для компании. Во-вторых, у директора сосредоточены наибольшие полномочия по реализации изменений (“лидерство, основанное на формальных полномочиях”, а также на “праве награждать и наказывать”). Никто, кроме него, не может (не должен) определять стратегические приоритеты развития службы, трансформировать ее структуру, вносить изменения в функционал, определять ключевые требования к персоналу. Директор наделен определенной должностной властью, которую только он может применять для реализации изменений в компании (как мы помним, лидеры, прежде всего, управляют изменениями). Наконец, в-третьих, зачастую у директора, возглавляющего службу в течение продолжительного времени, формируются не только должностные полномочия, но и авторитет в коллективе, в том числе основанный на принадлежности к группе руководителей компании (т. н. “референтная власть”), а также на глубокой погруженности в основные текущие вопросы (т. н. “экспертная власть”). Этот важный элемент управления может быть крайне действенным при внедрении изменений и консолидации коллектива.

Одним из наиболее полных описаний действий, которые ожидаются от лидера современной организации, является матрица лидерских компетенций, составленная по методике GELI (Global Executive Leadership Inventory) доктором Манфредом Кетс де Врисом при поддержке известной бизнес-школы INSEAD. В методике GELI выделяется 12 компетенций, которыми должен обладать лидер:

• Визионерское видение;

• Ориентация во внешней среде, в которой работает функция;

• Способность мотивировать людей;

• Энергичность;

• Умение создавать системы управления;

• Умение давать обратную связь;

• Способность к созданию команд;

• Принципиальность;

• Навыки глобального мышления;

• Эмоциональный интеллект;

• Баланс работы и личной жизни;

• Стрессоустойчивость

Ниже мы попытаемся раскрыть первые девять, которые имеют наибольшие особенности применительно к лидеру юридической функции.

1. Визионерское видение

Прежде всего, руководитель юридической функции должен иметь как можно более широкое представление о текущем состоянии и перспективах развития компании. В значительной степени юридический департамент видит компанию, своего клиента, глазами ее лидера. Безусловно, этот взгляд дополняется и обогащается видением других сотрудников, в том числе, используя уже введенную терминологию, видением корпоративных предпринимателей. Однако без «широкой картинки», которая складывается у главного юриста, правовая служба будет частично оторвана от реальности бизнеса. Во-вторых, руководитель юридической функции должен периодически ставить под сомнение текущий status quo в организации и процессах, задавать себе и другим вопросы: делаем ли мы то, что нужно, насколько эффективно делаем, не делаем ли мы ненужные вещи, правильно ли мы приоритезируем задачи и планируем ресурсы, достаточно ли мы помогаем бизнесу компании сохранять, приумножать доходы и искать новые бизнес-возможности. Нет ничего более печального, чем юридическая функция, «застывшая» в своем развитии, отставшая в нем от других подразделений компании и вызывающая раздражение других подразделений своей неспособностью отвечать бизнес-вызовам компании. Причиной этому зачастую выступает успокоенность лидера функции, его удовлетворенность текущим состоянием службы или отстраненность от ключевых бизнес-задач компании. В-третьих, от руководителя юридического подразделения ожидается как можно более активное использование возможностей по вовлечению юридической службы в задачи, решаемые компанией. Участие юристов в наиболее важных проектах, инициативах, мероприятиях — отражение этой активности.

2. Ориентация во внешней среде, в которой работает функция

Юридический департамент традиционно относится к «сервисным» функциям компании, наряду со службой HR, службой административной поддержки, службой экономической безопасности и некоторыми другими подразделениями компании. Одним из основных принципов работы сервисных подразделений является внутренняя клиентоориентированность, суть которой заключается в приоритетности удовлетворения запроса смежных подразделений на услугу, которую сервисное подразделение предоставляет.

Применительно к юридической службе клиентоориентированность выражается в предоставлении оперативной и качественной правовой поддержки подразделениям компании. Лидер юридической функции играет ключевую роль в развитии культуры внутренней клиентоориентированности юристов. Его умение ориентироваться во внешней среде, в которой работает функция, чувствовать клиентский запрос, является крайне важным лидерским качеством. И методика GELI определяет некоторые подходы, которые могут использовать руководители юридических департаментов для развития данной компетенции.

Во-первых, лидер юридической функции должен прививать юристам умение понимать различающиеся, зачастую противоположные интересы стейкхолдеров его компании, в том числе акционеров, менеджмента, клиентов, поставщиков, партнеров, подрядчиков, сотрудников компании, и находить баланс между ними при разрешении юридического вопроса. Весьма показательно эта компетенция проявляется у юриста при подготовке компании к сделке по IPO. По мнению Д. В. Конова, Председателя Правления ПАО «СИБУР Холдинг», “основная роль юристов компании в ходе подготовки к IPO заключается в проявлении гибкой позиции и погружения в понимание интересов и ограничений акционеров и компании, с одной стороны, а также инвесторов, с другой стороны”.

Во-вторых, руководитель юридической функции должен поддерживать практику постоянной коммуникации юристов с внутренними клиентами. Одним из путей развития такой коммуникации может являться институт Legal партнеров, о котором подробно в этой книге рассказывает Вячеслав Бочкарев. Legal партнеры в силу своей роли погружены в ключевые события сопровождаемых ими функций, в результате чего намного лучше чувствуют потребности клиента, нежели юристы, работающие с задачами клиентов только по их запросу. Кроме того, руководитель функции может периодически встречаться с наиболее сложными внутренними клиентами в компании, получая не всегда приятную, но крайне полезную обратную связь, демонстрируя своим примером важность юридической клиентской работы. Наконец, лидер должен получать регулярный feedback от подразделений-заказчиков относительно качества предоставляемого им юридического сервиса.

В-третьих, лидер юридической функции должен следить и участвовать в активностях профессиональных юридических сообществ. Это позволяет учитывать успешные практики управления правовой службой, применяемые в других компаниях, а также чувствовать основные тренды в юридической профессии. Такие сообщества, как Объединение корпоративных юристов (https://www.rcca.com.ru/), Ассоциация юристов России (http://alrf.ru/), Association of Corporate Counsel, American Bar Association, International Association of Lawyers, International Bar Association, а также известные юридические конференции, включая Петербургский Международный Юридический Форум, конференцию газеты «Ведомости», крайне важны для руководителя функции, который стремится поддерживать свое видение юридической среды в актуальном состоянии.

3. Способность мотивировать людей

Мотивация, безусловно, одна из ключевых управленческих техник. Приемам мотивации персонала посвящено огромное число публикаций как в российской литературе, так и в зарубежной. Здесь я бы хотел привести лишь одну книгу, посвященную этой теме, написанную профессором бизнес-школы IMD Шломо Бен Гуром «Изменение поведения сотрудников» («Changing Employee Behavior»). В частности, в своей работе профессор Бен Гур выделят так называемую «внешнюю мотивацию», связанную с такими стимулами, как вознаграждение, благодарность, а также «внутреннюю» мотивацию. Последняя, с точки зрения автора, достигается труднее, но является более устойчивой, чем внешняя. Как аргументирует профессор, внутренняя мотивация — это результирующая трех направлений работы с сотрудниками: 1) предоставление им определённой автономности в выполняемой ими работе, 2) признание их профессиональной компетентности в выполняемых ими задачах, 3) обеспечение понимания сотрудниками полезности их вклада в развитие компании.

Для обеспечения так называемой внутренней мотивации, методика GELI рекомендует некоторые управленческие практики, которые могут быть использованы лидером юридической функции.

Во-первых, лидер функции должен уметь делиться информацией с сотрудниками. Своевременная и сбалансированная коммуникация руководителя юридической службы с юристами компании позволяет сотрудникам видеть их работу и результаты усилий в комплексе со всеми аспектами деятельности компании. И чем больше руководитель функции информирует своих сотрудников (как уже отмечалось, обладая властью, связанной с доступом к информации), тем полнее и точнее они представляют реальную среду, в которой работают, и тем более эффективно они могут выполнять свои задачи. Монополизация информации и интерфейсов (источников) получения информации руководителем имеет негативные последствия как для качества юридической работы компании, так и для мотивации персонала.

Во-вторых, лидер умеет делегировать. Он не боится передавать полномочия членам своей команды, не снимая с себя ответственность за результаты их действий. Это может существенно повышать его персональные риски, но это необходимо для мотивации сотрудника и развития его компетенций. Например, руководитель юридической функции должен доверять наиболее опытным юристам ключевые роли в переговорах, в подготовке даже самых важных контрактных документов, полностью самостоятельное формирование правовой позиции для представления ее в судах. По общему правилу, представляется абсолютно избыточной проверка качества юридической работы, выполняемой членом юридической команды, со стороны руководителя функции. Так называемый «micromanagement» или, как некоторые говорят, наноменджмент, заключающийся в вовлечении лидера или менеджера в детали выполняемой работы, демотивирует юристов, подрывая их уверенность в собственном профессионализме. Вместе с тем существуют задачи, делегирование которых со стороны лидера на операционный уровень ограничено. К числу таковых можно отнести выработку стратегии развития функции, определение ее структуры и численности, представление функции на высшем уровне руководителей компании, а также некоторые другие задачи, которые связаны скорее с лидерской, нежели менеджерской ролью.

В-третьих, лидер должен уметь прощать ошибки. При активной работе юристов они неизбежны. Их раннее выявление и оперативный переход к их устранению позволяют снизить негативный эффект гораздо быстрее, нежели «поиск виноватых». В современной практике менеджмента все чаще говорится о концепции так называемой «радикальной правды». По словам главы Сбербанка России, Г. О. Грефа, «Это означает, что мы должны создать такую обстановку в компании и государстве, когда есть доверие. Когда люди не боятся делиться друг с другом плохими новостями… Отсутствие новостей — это плохие новости, плохие новости — это хорошие новости, а хорошие новости — это отсутствие новостей. То есть, если все в порядке, это можно не замечать. Это очень тяжелый shift в культуре компании, но в эту сторону нам всем придется двигаться»^[3]. В практике пока, прежде всего, западных компаний все чаще применяется формат обмена опытом допущенных ошибок (“failure meetings”), а с 2014 года на регулярной основе в нескольких сотнях городов 80 стран мира проводятся так называемые “fuckup nights”, на которых своим негативным, но крайне ценным опытом обмениваются предприниматели^[4]. В практике юристов встречается масса всевозможных ошибок, поскольку они работают с чрезвычайно сложной и не всегда предсказуемой информационной средой. Например, в любом судебном поражении могут скрываться как ошибки выступавшего на заседании или готовившего исковое заявление юриста, так и устоявшееся мнение судьи по конкретной категории спора, качественное выступление оппонента в процессе, непредвиденные обстоятельства, например, в виде внезапно появившегося в деле документа, которого не было на момент подачи иска, и другое. Но при любых обстоятельствах, в случае поражения в суде нужно обжаловать решение, постараться учесть все причины проигрыша в новом заседании, а также, что крайне важно — сделать выводы для контрактной работы в компании, а также для бизнес-процессов, которые, возможно, и создали ситуацию бесперспективности судебного дела. Такая позиция лидера юридической функции будет настраивать юристов не на сокрытие, а на быстрое выявление и устранение допущенных ошибок неизбежных в любой, тем более юридической работе.

4. Энергичность

Энергия лидера критично важна для развития юридической функции. Без энергии невозможна мотивация коллектива на улучшения процесса и на достижение им высоких целей. Методика GELI дает следующие основные характеристики поведения лидера, определяющие его энергичность: проактивность, страсть, воодушевление людей, умение представить свою идею через яркие образы и истории, а также четкое следование лидера декларируемым им принципам. Чтобы мотивировать людей, лидер функции может выполнять следующие действия, создающие положительную энергию в коллективе:

• Регулярно посещать пространства, в которых располагаются сотрудники юридической функции.

Если юристы компании размещены в разных географических локациях, лидер функции должен по мере возможности посещать их в рамках командировок, не ограничиваясь посещением кабинетов своих непосредственных подчиненных. В своей книге, посвященной организации производственной системы в компании Toyota^[5], один из создателей системы Lean Таичи Охно отмечал, что руководитель должен регулярно бывать в цехах, где работают сотрудники (эти цеха он называл “Gemba”), как для того, чтобы иметь полное представление о том, как проходит производственный процесс, так и для того, чтобы люди видели, что их лидер работает рядом с ними.

• Ежедневно приветствовать как можно большее число сотрудников, заводить с ними короткие разговоры, справляться об их семьях, слушать жалобы и предложения сотрудников, обязательно возвращаться с ответами на их вопросы.

• Делиться хорошими новостями с коллективом.

Зачастую информация о важных событиях в наиболее полном виде первой появляется у руководителя (выше мы уже говорили о доступе к информации, как одном из источников власти лидера). Это создает для него хорошую возможность для мотивации коллег, в том числе с учетом повышенного внимания, которое обычно уделяют информации от руководителя его коллектив. Например, в своей практике мы используем чат в Telegram, в котором участвует около 160 сотрудников компании, и в котором ежедневно я и мои коллеги публикуем новости об особых событиях в жизни функции, включая успешные выступления на конференциях, отчеты на оценочных сессиях, поздравления с праздниками. Как только в печать выйдет эта книга, мы также обязательно поделимся друг с другом этой новостью в чате Telegram (как и в других средствах донесения радостной информации).

• Проводить неформальные встречи с коллективом

Завтраки, обеды, выезды на природу, походы в караоке — все это дает возможность чувствовать реальный настрой сотрудников функции, который крайне сложно наблюдать в рабочей среде.

• Помнить имена и некоторые личные детали всех сотрудников функции

Вместе с тем, если их численность превышает 50 человек, то руководитель может ограничить число коллег, с которыми имеет такой личный контакт. В 1990 году британский антрополог Робин Дунбар выразил гипотезу, согласно которой человек может стабильно поддерживать контакты с не более чем 150 человек. Если учесть, что у руководителя функции обычно также имеется широкий круг знакомых вне работы, семья, родственники, то поддержание постоянного контакта с более чем 50 сотрудниками будет чрезвычайно сложно для него. Вместе с тем, ничто не мешает лидеру функции помнить какие-то ключевые моменты о каждом из его коллег (поздравлять с днем рождения, знать основной опыт сотрудника до его прихода в компанию), даже если не со всеми ними он поддерживает постоянные коммуникации.

• Быть открытым для общения и взаимодействия с сотрудниками любого уровня.

Это достигается как за счет коммуникационных инструментов (например, обращение по электронной почте или по телефону напрямую к коллеге, ответы на его вопросы), так и за счет визуального образа руководителя, в том числе открытые двери кабинета, прозрачные стены, доступная каждому сотруднику информация о календаре руководителя.

• Поддерживать волонтерские проекты

Об опыте юридического департамента Сибура в работе на волонтерских проектах в этой книге подробно рассказывает Николай Родионов.

• Не следует переполнять свой календарь текущими, даже крайне важными операционными задачами

Какое-то время (по моему опыту, не менее 1–2 часов в день) следует оставить для незапланированного общения с сотрудниками. Зачастую именно в этих коммуникациях лидер узнает новое о состоянии дел в компании и о своих сотрудниках, а коллеги узнают новое о своем лидере, что могли никогда не услышать на очередной «оперативке» или «встрече по текущим вопросам».

5. Умение создавать системы управления

Начиная с определенного уровня, задачи руководителя юридической службой не ограничиваются управлением командой юристов. По мере роста численности, повышения самостоятельности и роли юридической службы в компании, лидер функции начинает управлять не людьми, а организационной системой.

Что это означает в практическом смысле? Задачи юридической службы всегда производны от задач, которые стоят перед организацией. Стратегические приоритеты компании определяют фокусы внимания юридической функции, ее численность, структуру и организацию. Например, в 2019 году в число ключевых приоритетов Сибура, в числе прочего, входили такие задачи, как запуск в эксплуатацию крупнейшего в России нефтехимического комплекса ЗапСибНефтехим, проработка новых инвестиционных идей, развитие в области R&D, оптимизация и автоматизация процессов компании с целью повышения производительности труда. Эти приоритеты, в свою очередь, определили необходимость увеличения численности юридической службы в Тобольске, где будет функционировать ЗапСибНефтехим, с наполнением ее состава юристами, которые могли бы сопровождать проектную работу, вести переговоры на английском языке, работать с иностранным правом. До появления ЗапСибНефтехима в Тобольске это требовалось в меньшем масштабе. В свою очередь, развитие новых инвестиционных идей, из которых лишь небольшая часть перейдет в стадию реализации, требует адаптации структуры юридической поддержки таким образом, чтобы юристы могли одновременно сопровождать несколько подобных идей, вовлекаясь в каждую из них лишь в той мере, в которой это необходимо. Не применяя подход разумного, “дозированного” вовлечения в проекты, юристы бы не справились с работой одновременно по всем проектам: им бы попросту не хватило времени. О практике организации юридического сопровождения инвестиционных идеи и проектов на ранней стадии в этой книге рассказывает Павел Квинто.

Наконец, автоматизация процессов компании предопределила более широкое использование практики работы юристов по модели agile. Как отмечает наш бывший коллега Алексей Полищук, “гибкие (эджайл) методики проектной работы наилучшим образом подходят для того, чтобы провести разработку, внедрение нового продукта или функционала в форсированном режиме. Это в полной мере относится и к юридической области»^[6]. Такой формат работы мы использовали при внедрении Jeffit, программы по управлению задачами юридической службы. Об этом опыте подробно рассказывают Павел Квинто, Егор Трубников и Алексей Поповцев.

Подобная настройка системы управления, а точнее — системы взаимодействия между юристами в соответствии с потребностями компании является важной задачей лидера юридической функции. Управление — это, прежде всего, аналитическая работа. И ее эффективность во многом зависит от того, насколько успешно руководитель может адаптировать управляющую систему (в нашем случае — систему юридической поддержки бизнеса) в соответствии с запросом управляемых процессов (в нашем случае — процессов, которые требуют юридической поддержки). По словам Г. П. Щедровицкого, одного из первых в СССР представителей школы управления, “…идеальный управленец не жалеет времени на осмысление ситуации…”, в свою очередь, “охват управляемой системы системой управляющей происходит прежде всего в мышлении (прим — управленца) и за счет мышления, в знании и за счет знания”^[7].

В методике GELI отмечается, что одним из важных элементов управления является система оценки ключевых показателей (balanced scorecard), в которой определяются основные задачи сотрудников, в совокупности обеспечивающие целенаправленное функционирование и развитие подразделения. В этом смысле balanced scorecard является инструментом управленца. Вместе с тем применение системы оценки ключевых показателей применительно к работе юристов имеет свои особенности, учет которых важен для ее наиболее эффективного использования.

Во-первых, использование количественных целевых показателей не всегда оптимально для оценки эффективности работы юристов. В отличие от качественных, количественные показатели отражают цифровые характеристики юридической работы, в том числе процент выигранных судебных дел, число согласованных в срок договоров, суммы взысканных с контрагентов денежных средств. Как показывает наш опыт, количественные целевые показатели наиболее иллюстративны при оценке стандартных, часто повторяющихся действий, образующих текущий рабочий процесс. Например, это процесс правовой экспертизы договоров, число которых превышает несколько сотен или тысяч в год. Это типовые судебные споры, не отличающиеся какой-либо спецификой, составляющие стабильный рабочий поток. Это сроки предоставления консультаций по текущим юридическим вопросам. Поскольку такие рабочие ситуации возникают регулярно, охватывают большинство сотрудников юридической службы и в значительной степени схожи, их следует рассматривать как текущий бизнес-процесс, эффективность которого можно оценивать цифрами. Средний срок согласования договоров, доля выигранных типовых споров, сроки ответов юристов на запросы клиентов — все это может использоваться в качестве метрик и КПЭ юристов, вовлеченных в эти задачи. Однако индивидуальные, проектные задачи, как, например, крупный нестандартный судебный процесс, сделка M&A, вопрос, связанный с работой в области government relations, не могут оцениваться в этой логике. Эти задачи настолько особенны, что их объединение в какое-то общее множество будет некорректным и их рассмотрение в одном ряду с типовыми вопросами снизит точность оценки последних, не обеспечив качественной метрики для оценки первых. В связи с этим к определению набора количественных показателей эффективности юридической работы следует подходить особенно внимательно.

Во-вторых, применение методики balanced scorecard может быть особенно полезно в целях мотивации юристов к выполнению нестандартных, не рутинных юридических задач. Ведь помимо текущей работы у юристов, как правило, есть дополнительная загрузка, заключающаяся в улучшении процессов, совершенствовании форм документов, создании новых продуктов, повышающих эффективность юридической работы. Ниже я привожу примеры таких задач, которые выполняли юристы Сибура в 2019 году:

• Разработка стратегии/методологии закупки юридических услуг

• Подготовка стратегической сессии функции

• Внедрение сервиса Legal Tracker

• Сбор, анализ “выученных уроков” по итогам претензионно-исковой работы по проекту ЗапСибНефтехим и их конвертация в кросс-функциональны план корректирующих действий

• Проведение семинара «Как выигрывать судебные дела, профессиональные секреты»

• Масштабирование программы управления задачами юридического департамента Jeffit на всю компанию

• Проработка вопроса о внедрении конструктора документов и анализатора текстов договоров

• Адаптация новых сотрудников

• Plain contract language — упрощение текстов стандартных контрактов компании.

Включение такого рода задач в число ключевых показателей, по которым оценивается работа юриста в отчетном периоде, существенно повышает мотивацию сотрудника выполнять эти цели наряду с его стандартной юридической нагрузкой (договорной, судебной работой, консультациями, проектами). При этом важно учитывать, что подобные нестандартные задачи, направленные на улучшение процессов юридической функции и компании в целом, имеет смысл поручать одновременно нескольким сотрудникам функции, которые могут решать их в группе, дополняя друг друга и создавая по-настоящему ценный командный результат. В свою очередь, умение каждого из этих юристов работать в команде может также оцениваться другими членами команды, создавая стимул к развитию у юристов не только hard, но и так называемых soft skills.

Наконец, в-третьих, при оценке результатов работы юристов следует использовать инструментарий обратной связи со стороны их внутренних заказчиков. Именно так можно оценить качество работы юристов по их текущим, рутинным задачам. Применение NPS, либо другой аналогичной методики позволяет вовремя обнаружить зоны развития в коммуникационных навыках у юристов, критически важных для работы с клиентами. Так, начиная с 2019 год в Сибуре при регулярной ежеквартальной оценке персонала учитывается не только выполнение сотрудников поставленных перед ним профессиональных задач, но и то, насколько сотрудник привержен ключевым ценностям компании, включая такие ценности, как взаимоуважение, партнерство, умение работать в команде. Выполнение задачи любой ценой уже не является допустимым для компаний с развитой корпоративной культурой. Достижение результата приветствуется только в тех случаях, когда он достигнут с соблюдением ключевых ценностей и принципов компании, когда он является устойчивым и этичным. Оценка ключевых показателей — один из важных инструментом достижения этой цели. О практике сбора и анализа обратной связи от внутренних клиентов о работе юристов, работающих на крупных сделках и проектах, в этой книге рассказывает Павел Квинто.

6. Умение давать обратную связь

Мотивация персонала базируется как на инструментах работы с их внутренними мотивами (включая предоставление достаточной автономии, уважение профессионализма сотрудника, предоставление ему информации о связи его работы со стратегией компании, создание поддерживающей мотивацию атмосферы), так и на внешних стимулах. К последним традиционно относятся поощрение и наказание. В своей уже упомянутой здесь книге Шломо Бен Гур выделяет следующие основные формы поощрения сотрудников:

Данный список, безусловно, не является исчерпывающим, но позволяет в какой-то мере очертить круг доступных для руководителя мер поощрения. По нашему опыту, положительная оценка и публичное признание вклада юриста в успех компании является одним из наиболее сильных средств мотивации. Как правило, юристы крайне чувствительно относятся к своему профессиональному имиджу, и высокая оценка их компетентности повышает их уверенность, стимулирует к дальнейшей работе. Что касается различных форм денежных выплат, то они имеют менее устойчивый эффект для мотивации юридического персонала, как и для других групп сотрудников интеллектуального труда. Кроме того, стабильные, предсказуемо повторяющиеся денежные бонусы со временем перестают играть мотивирующую роль, становятся ожидаемыми, подобно заработной плате. В связи с этим их рекомендуют применять в тех ситуациях, когда сотрудники их не ожидают^[8]. Наконец, они могут снижать эффективность неденежных средств мотивации, поскольку за то или иное желаемое поведение сотрудники начинают ожидать денежных выплат, и уже не удовлетворяются получением публичного признания или благодарности (в литературе эта закономерность известна как “вытесняющий эффект”^[9]). Поэтому денежное вознаграждение должно использоваться скорее, как дополнительное, нерегулярное и негарантированное средство повышения мотивации юристов. В свою очередь, неденежные поощрения, публичное признание и благодарности следует применять как можно чаще.

Предоставление обратной связи — одна из ключевых задач руководителя. По результатам анализа, проведенного группой исследователей, личность лидера на четверть определяет результат его команды^[10]. В свою очередь, обратная связь — один из основных каналов коммуникации лидера с командой, в рамках которой он управляет ее мотивацией и энергией. Зачастую этот ресурс недооценивается и крайне слабо применяется в российских компаниях. Ниже мы опишем основные подходы, повышающие эффективность обратной связи в коллективах юридических служб, а также приведем примеры их применения в практике юридической поддержки Сибура.

Прежде всего, обратная связь может иметь как позитивную, так и негативную формы. Позитивный feedback предполагает поддержку и одобрение тех или иных действий сотрудника. Негативный, напротив, направлен на выявление зон развития или корректировку поведения работника. В литературе отмечается, что положительная обратная связь наиболее эффективна, когда дается сотрудникам, нацеленным на создание новых продуктов и принятие высоких рисков. Она ободряет, поддерживает и вселяет уверенность командам, создающим нечто инновационное. Это вполне логично, поскольку при создании новых продуктов сотрудники первыми проходят этот путь и их руководитель не имеет опыта для корректировки (через негативную обратную связь) их действий в этой работе. Например, по нашему опыту, позитивная обратная связь была полезна для работы юристов, занятых упрощением стандартных договоров компании. В данном случае юристы выполняли задачу, скорее противоположную той, которую традиционно решают представители юридической профессии: вместо регламентации и детального описания всех вариантов действий сторон договора, они превращали многостраничные сложно читаемые контракты в краткие, элегантные и легкие для восприятия формы договоров. Такая практика, именуемая в западной литературе как “plain legal language”^[11], является примером созидательной работы юристов, для которой хорошо подходит положительный feedback.

Негативная обратная связь, в свою очередь, признается более полезной для сотрудников, которые выполняют стандартные, привычные задачи. В этом случае роль обратной связи состоит, прежде всего, в повышении эффективности данных действий за счет корректировки и уточнения зон внимания сотрудников со стороны руководителя, который видит этот процесс со стороны и, как правило, не в первый раз. С этой точки зрения, негативная обратная связь может быть полезна для улучшения процесса правовой экспертизы договоров — юридической работы, присутствующей во всех юридических службах и имеющей стандартные требования к качеству. Наряду со стандартными операциями, негативная обратная связь может быть полезна в кризисные моменты, а также при реализации новых задач (например, сложный судебный процесс с сильными оппонентами, либо переговоры по сделке в ограниченных временных рамках)^[12]. То, как дается негативная обратная связь, в решающей степени определяет, изменится поведение сотрудника, либо нет. Сергей Горбатов и Анджела Лэйн^[13] отмечают, что в большинстве случаев сотрудники выполняют свою работу плохо не потому, что хотят этого, а по причине недопонимания своей задачи. Поэтому они рекомендуют руководителям начинать обсуждение с таким сотрудником с проявления внимания («я вижу, что ты стараешься выполнить эту работу…»), а также уважения его профессионализма («я вижу, что ты, действительно, компетентен в…»). Люди гораздо легче реагируют и полнее воспринимают негативную обратную связь, если руководитель демонстрирует уважение к ним и понимание их сильных сторон. Кроме того, мотивация к изменениям у сотрудников возрастает, если при обсуждении их прогресса в рамках негативной обратной связи, за ними остается выбор относительно того, как себя вести далее.

Обратная связь важна не только для поддержки или корректировки действий сотрудников, но и для их развития. Здесь уместно обратиться к модели, предложенной в 1955 году психологами Джзефом Луфтом и Харрингтоном Ингамом, “Окно Джохари” (“Johari window”). В соответствии с данной моделью, у человека есть четыре области понимания себя, как иллюстрирует таблица ниже:

Обратная связь сфокусирована на “Слепой зоне”, то есть на качествах человека, не заметных для него, но видимых для окружающих. И чем шире этот участок, тем меньше человек знает о себе из того, что может узнать от других, в том числе от своего руководителя. Задача лидера состоит в том, чтобы доводить до него эту информацию, обогащая знание сотрудника о себе, делая его “Слепую зону” минимальной.

Авторы методики GELI, а также другие исследователи и практики дают следующие рекомендации по предоставлению обратной связи, которые полностью актуальны и для юридических служб:

• Давать feedback не дожидаясь очередного раунда оценки персонала за отчетный период (год, квартал или месяц).

Каждая выполненная задача или пройденный этап в рабочем процессе, важная встреча, подготовка справки, выступление в суде, доклад руководителю, разработка проекта договора — все это заслуживает отдельной обратной связи и оценки, позитивной, либо негативной. Постоянное сопровождение сотрудника взвешенной оценкой его работы со стороны руководителя или коллег — одно из важнейших условий его развития.

• Предоставлять как можно более конкретную оценку работы сотрудника, особенно если обратная связь является негативной.

Feedback должен давать четкие ориентиры юристу, в чем именно и как ему следует совершенствоваться. Одна только оценка без подробных комментариев, особенно если их просит сам сотрудник, может существенно снизить его мотивацию, не дав ясности, как далее выполнять свою работу и что нужно сделать, чтобы она была оценена выше.

• Обратная связь предполагает оценку только того, за что сотрудник отвечает или на что влияет.

Если у юриста не хватает ресурса или компетенции выполнять ту или иную задачу, негативная оценка ее результатов скорее расстроит юриста. Именно руководитель юридической службы должен обеспечить реализацию этой задачи адекватным ее уровню ресурсом. Если руководитель не смог или ошибся в ресурсе, то это уже скорее его вина. Например, если у сотрудника юридической службы недостаточно высокий уровень английского языка — не следует негативно оценивать его работу на переговорах с иностранными партнерами, а стоит заменить его на юриста или внешнего консультанта, обладающего данными навыками.

• Наконец, feedback должен быть обоюдным.

Прежде всего, при выражении обратной связи, главным образом, негативной, руководителю юрслужбы не следует вести монолог, а необходимо внимательно выслушать комментарии юриста и его отношение к высказанным замечаниям. Это, конечно, требует времени, в связи с чем встречи по предоставлению негативной обратной связи, как правило, должны продолжаться не меньше часа.

7. Создание и развитие команды

«Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку», говорил Р. Эмерсон. Действительно, практика показывает, что командный результат, как правило, лучше, чем результат индивидуальный. Так, в одном из исследований бизнес школы INSEAD были приведены наблюдения за результатами 802 команд, участвовавших в игре на выживание в пустыне, против индивидуальных результатов их участников. В 81 % случаев команды демонстрировали лучшие показатели, чем отдельные игроки. Вместе с тем, в тех случаях, когда команда не была сплоченной и скорее действовала как группа искусственно объединенных людей, групповой результат был хуже индивидуального.

В методике GELI выделяются следующие рекомендации руководителям, нацеленным на создание команды:

• Использование практики командных обсуждений

Перед началом обсуждения следует дать участникам дискуссии 5 минут для того, чтобы они успели сформировать свои индивидуальные позиции и далее могли обменяться ими в рамках обсуждения. Такой подход позволяет стимулировать участников команды к выработке своего личного отношения к вопросу или задаче, задействовать свои собственные ресурсы для выработки решения. Если групповое обсуждение начать без этой 5-ти минутной паузы на индивидуальную работу — наиболее активные участники обсуждения обеспечат доминирование их предложений в общем результате, который, таким образом, не будет в полной мере командным.

• Контролировать возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, избегая их разрешения в пользу одной из сторон, без учета мнения другой стороны (так называемые “win-lose situations”).

Конфликты в коллективах неизбежны и в определенной степени полезны. Однако они должны быть управляемыми и не переходить за рамки обсуждаемого вопроса или задачи. Если при групповом обсуждении возникают противоречащие точки зрения, руководителю следует поддержать их обсуждение в группе, не позволяя конфликту завершиться преждевременно «победой» одной из них. Последнее достаточно вероятно, если юрист, участвующий в дискуссии, не склонен к отстаиванию своей позиции, против которой выдвинуты аргументы со стороны более агрессивного и уверенного коллеги.

• Включать в состав команды людей с разным опытом и профессиональным профилем, обеспечивая синергию экспертизы и диверсификацию подходов к выполнению задачи.

Командная работа имеет смысл только когда она более эффективна по сравнению с индивидуальной, ведь первая гораздо более ресурсоемкая, чем вторая. Поэтому руководитель юридической функции должен регулярно проверять эффективность используемых им групповых форматов решения задач. Дала ли последняя встреча результат, которые не дала бы индивидуальная работа с одним из ее участников? Все ли участники командной работы одинаково в ней эффективны или «отбывают свой номер», будучи включенными в обсуждение по решению руководителя? Достаточно ли диверсифицирована команда, чтобы давать новые решения, или состоит из юристов одного профиля и опыта? Эти вопросы должны постоянно сопровождать руководителя юрслужбы, который стремится создать командный результат.

Из своей практики мы можем выделить следующие наблюдения относительно организации команд в юридических департаментах.

Во-первых, сами по себе команды не создаются. Они требуют постоянной работы лидера функции и его ближайших помощников. Если участие руководителя в создании команд недостаточно, то коллектив становится разобщенным набором индивидуальностей, лишь в штатной структуре представляя нечто целостное. Здесь, однако, следует отменить, что способность руководителя создавать команды в функции в значительной степени зависит от ее численности. Чем она выше — тем сложнее руководителю обеспечить командность своего коллектива. По моим наблюдениям, эта возможность снижается при увеличении числа прямых подчиненных свыше 20-ти.

Во-вторых, создание команд в коллективе должно быть поддержано соответствующей системной целеполагания. Если КПЭ сотрудников в большей степени индивидуальны и стимулируют их к достижению «первенства в личном зачете», то для командной работы у них нет дополнительной мотивации. Это не означает, что индивидуальные цели — это плохая практика или что у коллективов, в которых превалирует индивидуальное целеполагание, не может быть команд. Однако использование индивидуальных и групповых целевых показателей в работе сотрудников должно быть сбалансированным. В практике Сибура одной из ключевых ценностей является сплоченная команда, поэтому широко применяется установление так называемых «коротких целей» на квартал или полугодие, совместно нескольким сотрудникам. В юридической службе Сибура к ним в разное время относились такие задачи, как внедрение ИТ системы управления задачами функции, организация участия компании в юридическом форуме, создание системы выставления претензий, связанных с нарушением договоров на строительных проектах, многие другие.

Наконец, в-третьих, наибольшую эффективность имеют команды, участники которых имеют разный опыт и профессиональную специализацию. Инновации создаются при комбинации внешне несочетаемых подходов или идей. Исходя из этой логики, формируя команды из юристов разных направлений, руководитель функции повышает вероятность создания совершенно новых решений и продуктов. Например, в Сибуре так был создан механизм контроля за исполнением обязательств, возникающих из технологических лицензионных соглашений. В команду, которая была занята этой задачей, входили юристы, специализирующиеся в вопросах IP, контрактные менеджеры, занятые на проектах, специалисты функции интеллектуальной собственности (не являющиеся юристами), юристы текущей юридической поддержки предприятий. Подобным образом было подготовлено техническое задание на разработку ИТ-системы управления контрактами: в этом процессе участвовали юристы, работающие на проектах, юристы текущей юридической поддержки предприятий, судебные юристы и контрактные менеджеры проектных офисов. Только в командной работе удалось собрать максимально точные и детальные сведения об аспектах управления контрактами, требующими автоматизации.

8. Клиентоориентированность

Исследователь концепции Lean Майкл Джордж^[14] отмечал, что качество и ценность услуги может определяться только клиентом, который ею пользуется. В одном из своих исследований автор попытался проанализировать, насколько одинаковую важность тем или иным характеристикам оказываемого компанией сервиса придают клиенты и сама компания. По результатам проведенного анализа было видно, что компания отдает приоритет тем качествам своей услуги, которые совсем не так важны клиенту. И наоборот — те характеристики услуги, которые принципиальны для покупателя услуги, не имели достаточного приоритета у компании.

К сожалению, такая ситуация нередко встречается в юридической практике. Юристы могут понимать запрос своего коллеги из бизнес-подразделения совершенно иначе, нежели сам этот коллега. А понимая задачу не так, как она на самом деле стоит, юрист создает не тот продукт, который в данном случае нужен: готовит договор без необходимых в данном случае условий, дает консультацию по аспектам, рассмотрение которых не требовалось, подает претензию и начинает судебный процесс, хотя продолжение переговоров могло бы дать лучший эффект.

Чтобы продукт, выдаваемый юридическим департаментом, создавал ценность для компании, руководитель юридической службы должен обеспечить как можно более качественное понимание юристами потребностей своих клиентов — коллег из других бизнес-подразделений организации.

В методике GELI выделяются следующие рекомендации руководителям по развитию клиентоориентированности команд:

• Обеспечение знания юристами компании обо всех ключевых бизнес-заказчиках юридической функции.

Юристы компании должны знать все ее подразделения, понимать их функционал, основные задачи, знать лидеров и ключевых сотрудников. Главный юрист компании должен обеспечить для них эту возможность за счет проведения совместных развивающих сессии, совещаний по текущим вопросам, выступлений лидеров функций перед юристами.

• Уточнение ожиданий внутренних клиентов от работы юристов, критериев качества юридической работы.

Критерии качества юридической работы могут быть как предельно точными (например, сроки правовой экспертизы договоров), так и более оценочными, формирующимися уже в процессе работы. В последнее время значительно вырос запрос на «умную» юридическую поддержку, которая заключается не столько в правовой экспертизе вопроса, сколько в выработке бизнес-решения, принимаемого компанией с учетом всех юридических рисков. Именно такой, бизнес-ориентированный подход к юридической работе сейчас ожидается большинством внутренних клиентов.

• Регулярные личные встречи с ключевыми клиентами, в том числе с наиболее сложными из них, а также с руководителями бизнес-подразделений компании.

Несмотря на развитие дистанционных средств коммуникации, ничего не заменит личного контакта руководителя юридической службы с лидерами функций-заказчиков. Именно на таких встречах лидер юридической функции может лучше понять актуальные интересы и задачи бизнес-подразделения, узнать истинную оценку качества работы юристов, получить ценную обратную связь. С другой стороны, для функции-заказчика открытость лидера юристов является одним из признаков высокой клиентоориентированности юридического подразделения компании.

• Проведение регулярных оценок и сессий обратной связи с ключевыми клиентами.

Оценки могут быть анонимными, либо открытыми. Их можно проводить в специальных программах или через простую почту в Outlook. В качестве базовой методики оценки можно использовать NPS, либо другую методику. При этом важно обеспечить, чтобы процент ответов на вопрос об оценке был достаточно высоким, чтобы его можно было считать показательным. На практике люди с большей готовностью отвечают на опросы, не требующие много времени, удобные для прохождения, а также адресованные им лично. Руководитель может выделить какое-то время и направить данные вопросы от своего имени. Как правило, это еще более повышает число ответов.

Исходя из своего опыта, мы можем выделить следующие подходы, обеспечивающие повышение уровня клиентоориентированности юридических команд.

Во-первых, в компаниях с большим числом крупных бизнес-подразделений может быть полезна роль Legal партнера. Более подробное об использовании института Legal партнеров в практике юридической службы Сибура в этой книге рассказывает Вячеслав Бочкарев.

Во-вторых, эффективным средством сбора обратной связи от клиентов является проведение оценок работы юриста сразу по завершению проекта или выполнению задачи. Откладывая сбор feedback на конец отчетного периода, когда вся компания сводит результаты работы за квартал, полугодие или год, уже намного сложнее восстановить то впечатление, которое было у внутренних клиентов от работы юриста. Здесь можно перефразировать выражение Воланда, героя романа М. А. Булгакова «Мастер и Маргарита», и сказать, что «свежесть обратной связи» должна быть девизом каждого руководителя юридической службы. В своей практике мы стараемся собирать обратную связь по итогам завершения работы на каждом проекте. Обычно эта оценка и, что наиболее важно, комментарии к ней, наиболее правильно обсуждать в ходе личных встреч с бизнес-заказчиком с обязательным участием юристов, работавших на данной сделке. В случае же когда идет речь об оценке работы юриста по конкретной задаче — наша ИТ система распределения и управления задачами Jeffit позволяет эти оценки получать в каждом случае выполнения задания. И хотя в подавляющем большинстве случаев оценки могут быть высокими, само наличие механизма контроля за качеством выполнения задачи юриста стимулирует его придерживаться соответствующего высокого стандарта в своей работе.

Наконец, в-третьих, проявляя высокий уровень внешней клиентоориентированности, юристы транслируют этот подход и на взаимодействие внутри коллектива. Дело в том, что в большинстве случаев для отработки крупной задачи или сопровождения проекта требуется участие нескольких юристов функции. Если в этом случае будет работать только один, его опытам и компетенции может быть недостаточно для качественной отработки запроса клиента и для раскрытия всего потенциала юридической функции в работе над данной конкретной задачей. Юрист, даже лидирующий на проекте, должен взаимодействовать со своими коллегами, аккумулируя опыт и знания всех юристов функции, обладающих соответствующим профилем, чтобы выполнить задачу или реализовать проект наиболее качественно. И в этом случае данный «лидирующий» в проекте юрист становится клиентом для других юристов, которые могут быть полезны для задачи. В свою очередь, эти юристы, полезные для задачи, должны оказать ему поддержку на таком же уровне, на каком они был оказали ее внешнему заказчику, сотруднику другого подразделения. В Сибуре это называется внутренней клиентоориентированностью. Для сотрудников нашей юридической службы она выступает в качестве одной из ключевых поведенческих компетенций, регулярно оцениваемых, в том числе, для целей премирования. Без высокого уровня внутренней клиентоориентированности не будет и внешней.

9. Принципиальность

Одним из важных качеств, которым должен обладать лидер юридической функции, является принципиальность. В методике GELI это качество именуется «Tenacity», что в переводе означает упорство, стойкость, настойчивость. Почему это качество стоит особенно выделить применительно к главному юристу компании? Прежде всего, потому что именно он выступает гарантом законности деятельности организации во всех ее аспектах и именно от него ожидается финальное слово относительно легальности того или иного порядка действий сотрудников компании. Цели у сотрудников могут быть самые разные. В ряде случаев они могут не соответствовать требованиям закона, создавать для компании и ее менеджмента юридические риски. Здесь должна проявляться принципиальность позиции главного юриста. Он не имеет морального права игнорировать нелегальность намерений или действий сотрудников компании и обязан обеспечить их прекращение, как только ему стало о них известно.

В методике GELI выделяются следующие предложения руководителям по развитию качества принципиальности:

• Определить ключевые ограничения своей позиции, за которые не следует заходить

Главный юрист компании может самостоятельно или по согласованию со своим руководителем определить, что компания ни при каких обстоятельства не нарушает законодательство, если это создает риск привлечения его менеджмента к уголовной ответственности, риск наложения крупных (например, оборотных) штрафов. Либо если то или иное действие компании может существенно снизить котировки ее акций, принести существенный репутационный ущерб. Несмотря на любые потенциальные выгоды от такого действия, главный юрист должен иметь в себе мужество запретить, не согласовать или эскалировать информацию на уровень руководителя компании в случае противоречия этого действия таким краеугольным ограничениям.

• Найти сторонников своей точки зрения и заручиться их поддержкой

Если выполнение действия, недопустимого с точки зрения главного юриста, представляется выгодным для компании в краткосрочной перспективе, отчего это действие получает значительную поддержку, главный юрист может усилить свою сторону, создав коалицию с другими руководителями или представителями бизнес-подразделений, чьи интересы могут быть ущемлены или риски для которых могут возникнуть при выполнении этого действия. Например, персональные риски могут повысить заинтересованность руководителей в выполнении рекомендаций главного юриста, репутационные издержки компании могут привести в число сторонников главного юриста представителей PR и IR службы компании.

• Выбрать непопулярное, но важное для компании решение, позволяющее снизить ее риски, и постараться защитить это решение, добившись его применения на практике

Это может быть любое сложное, не выгодное в краткосрочной перспективе, но снижающее риски компании решение, у которого мало сторонников. Отказ от подарков партнерам на праздники, прекращение практики согласования цен с конкурентами, начало выполнения работ только после подписания договора, выставление письма с претензией в адрес самого важного заказчика или партнера, многое другое. У главного юриста может быть масса подобных «непопулярных» решений, в отстаивании которых он будет развивать свою принципиальность.

Из своего опыта мы можем констатировать следующие моменты, важные для эффективного использования главным юристом своего «права вето», а также для донесения до коллег своей принципиальной точки зрения.

Прежде всего, главному юристу не должно быть безразлично, принимают коллеги или руководители его позицию, либо нет. Он не может, подобно внешнему консультанту, ограничиться рекомендацией того или иного порядка действий, либо констатацией незаконности или рисков, связанных с тем или иным поведением. Он должен приложить максимальные усилия для принятия этой позиции. И здесь на первый план выходят навыки коммуникации, которыми обладает руководитель юридической службы. Краткое, ясное, наполненное примерами, не отягощенное правовой лексикой изложение принципиальной позиции существенно повышает вероятность того, что к ней прислушаются. Напротив, многосложное и запутанное или формализованное описание требований закона, не понятное коллегам из бизнес-подразделений, способно похоронить даже самую правильную для компании линию поведения. Пожалуй, можно сказать, что все руководители — это хорошие коммуникаторы. От того, насколько качественно они способны донести свою идею, зависит масса вещей в компании. Однако для главного юриста компании хорошая коммуникация — это еще и гарантия юридической безопасности бизнеса. Ведь не умея донести до компании свою принципиальную позицию, руководитель юридической службы может не выполнить свою главную функцию, не защитив компанию от нарушения закона.

Конец ознакомительного фрагмента.

Организации и особенностям труда руководителей предприятий посвящено много зарубежных и отечественных изданий. О работе же юриста фирмы, его имидже, профессиональном поведении, этике, психологии практически ничего не опубликовано. Между тем, юристы, обслуживающие предпринимательские структуры, представляют весьма солидный и очень интересный слой любого цивилизованного общества.

Юристы занимают одну из первых строчек в рейтинге высокооплачиваемых профессий. Однако, среди служителей Фемиды существует градация по специализациям, некоторые из которых «нарасхват», а другие … просто юристы. К самым популярным и высокооплачиваемым юридическим профессиям можно отнести: частнопрактикующих нотариусов, бизнес-адвокатов, патентных поверенных, специалистов по внешнеэкономической и банковской деятельности, по ценным бумагам, юристов риэлтерских фирм и пр. Другие же «в поте лица» добывают достойную зарплату, работая в нескольких местах по совместительству.

Чем же объяснить такой разброс по специализациям и оплате труда юристов? Какие факторы обеспечивают успех в бизнесе сегодняшнему
юристу?

Совершенно очевидно, что успех приходит к тем специалистам, которые обладают профессиональной компетентностью, обширными правовыми знаниями, высоким интеллектом. К специальным свойствам профессиональной компетентности юриста можно отнести такие качества: устойчивый мотивированный интерес к профессии, способность к обучению, постоянному самообразованию, восприятию и переработке информации, стремлению к достижению успеха на профессиональном поприще. При этом очень важна адекватная самооценка своей личности, то есть знание своих возможностей. Представление человека о самом себе в психологии обозначается понятием «Я — концепция», которое включает целостный образ собственного «я», то есть самооценку. У одних людей самооценка завышена, у других же она занижена, то есть человек страдает «комплексом неполноценности».

Содержание представления о самом себе включает три компонента:

• Информационный — осознаваемая информация достоверная
  или недостоверная о самом себе (возраст, пол, доход и т.п.);
• Оценочный — сравнение себя с другими («Мне еще только 40
  лет», «Мне уже за 50» и т.п.);
• Поведенческий — формулирование поведенческой позиции («Что я
  хуже других, могу еще всего достичь»).

В свете этих позиций рассмотрим «идеальное я» юриста и
поговорим об его имидже и профессиональных качествах, то есть профессиональной компетентности.

Профессиональную компетентность юриста фирмы составляют:
устойчивый мотивированный интерес и любовь к профессии, способности к обучению, восприятию и переработке информации, широкий кругозор, эрудиция, установка на достижение успеха, готовность противостоять реальным и мнимым угрозам лично ему и его фирме. При этом необходимы такие качества личности, как терпеливость и скрупулезность, организованность и четкость. Юристу необходимо овладевать лекторским мастерством, способностью убеждать. При этом очень важна адекватная самооценка, то есть реальная оценка собственных возможностей и способностей.

Коммуникативная компетентность юристов проявляется в таких
качествах, как: умение общаться с другими людьми, умение управлять своими эмоциями и настроением, умение убеждать, внушать, спорить, отстоять свою точку зрения, признать точку зрения партнера, умение вести переговоры. Специалист, в особенности юрист, должен уметь анализировать не только свои успехи, но и недостатки и просчеты. С одной стороны он должен быть решительным и уметь настоять на своем, убедить в правильности своей позиции. С другой же стороны для пользы дела, ему необходимы такие качества как гибкость, пластичность, умение признать свою неправоту и искать компромиссное решение, сообразное закону.

Известно, что основное назначение юриста фирмы заключается в
необходимости дать правовую оценку деятельности фирмы, предостеречь
руководство от юридических ошибок и их последствий, подсказать,
например, законные способы снижения налоговых платежей. Короче,
подсказать руководителю, что его ожидает, если он:

Дело руководителя — принять или не принять, пренебречь или
проигнорировать рекомендации юриста.

Как же могут сложиться отношения «юрист — руководитель» в этих
ситуациях?

Есть несколько типов поведения (взаимодействия) руководителя и
юриста. Одни руководители (гл. бухгалтера) ставят перед юристом задачу: любыми путями («пробить лбом стену») придумать что-нибудь, чтобы обойти закон, ставят «сверхзадачу» — выиграть арбитражный или судебный спор: «на то ты и юрист». Такие руководители не терпят оправданий, не принимают никаких обоснований — «Я тебе плачу зарплату» — вот их основное кредо. Другие руководители заставляют юриста подписывать неправомерные приказы, ставить визы на кредитных договорах без соответствующего обеспечения залогом (например, в банках).

Отдельные руководители идут «напролом» на нарушение закона, подчас игнорируя мнение юриста. Затем они его же обвиняют в недостаточном контроле и неумении настоять на своем. Отсюда явный психологический конфликт, при наступлении которого юриста увольняют («Ищи другую работу, мы не сработались»). За этой «несработанностью» скрывается явное психологическое невежество и безграмотность руководителей, которые, отрицая разумность правовых ограничений, убеждены, что все вопросы можно решить положительно при наличии грамотного юриста.

Иногда же юриста «подводят» под сокращение штатов, если финансовое положение организации пошатнулось.

Нами неоднократно проводятся социологические опросы юристов-
участников постоянно действующего общегородского семинара руководителей организаций всех форм собственности, бухгалтеров, работников кадровых и юридических служб. Выявлено, что около 30% юристов организаций всех форм собственности ежегодно меняют работу, особенно в 1996 и 1997 г.г. 20(25% юристов были сокращены в связи с банкротством предприятий, но в целом ряде случаев за кадром остается совсем иная причина — «несработанность».

Некоторые руководители фирм, являясь явно психопатической
личностью с проявлением истерических черт личности, управляют коллективом в авторитарном, недемократическом духе, допускают немало ошибок и просчетов при управлении людьми, полностью игнорируя учет черт характера подчиненных им людей. В такой ситуации в коллективе начинают проявляться «конформизм» и беспринципность. Основные психологические позиции: «чегос изволите», «чем могу служить» и т.д. Такая позиция очень неблагоприятна для юриста, в этой ситуации стирается собственная личность.

Если же фирма нормально функционирует в условиях рыночных
отношений, то, как правило, отношения «начальник — подчиненный»,
превращаются в партнерские. Это означает, что действия всех партнеров по бизнесу направлены на получение максимальной прибыли и выгоды для фирмы. Такие отношение требуют от партнеров по бизнесу — «идти в одной упряжке», то есть быть психологически совместимыми. Психологическая совместимость или сработанность партнеров включает в себя умение ориентироваться на другого, прислушиваться к его мнению, прощать, по возможности, его человеческие слабости и недостатки. Вместе с тем, партнерские отношение в бизнесе требуют принципиальности в решение деловых вопросов, положительного настроя на совместную работу, минимум отрицательных реакций и раздражения на партнера. Именно это приводит к достижению определенного результата, возникающего только при достижении «психологического комфорта».

Работа юриста в условиях «психологического комфорта»
предполагает задействование резервов своей психики, а также использование максимальных возможностей, способствующих успешной профессиональной деятельности.

Дискомфорт в отношениях «юрист — руководитель» приводит к
слабой мотивации, эмоциональному дистрессу, сильной тревожности и психическому переутомлению. В итоге — отсутствует успех в работе, результаты труда становятся незаметными и противоречат потребностям и возможностям юриста. Поведенческими признаками такого состояния становятся самочувствие «выжатости», снижение настроения, размышление о бессмысленности прилагаемых усилий, раздражительность, снижение работоспособности. В таких условиях юрист принимает далеко не лучшие решения в отношении поставленных перед ним задач. Подобные ситуации приводят как руководителя, так и юриста к процессу «накопления неудач» и взаимораздражения.

Как в этих случаях юристу оградить себя от дистресса, как
поставить психологическую защиту для сохранения своего психического здоровья и нормального самочувствия?

Необходимо помнить, что юрист фирмы выступает одновременно в
нескольких социальных ролях: руководитель, подчиненный, коллега. Ролевые позиции в этих случаях различные. Так, например, в роли руководителя необходимо овладеть профессиональными знаниями и умениями в области управления, психологии, делового общения, тактики совместной деятельности и мн. другое. При этом руководитель должен учитывать темперамент, характер подчиненных, их потребности, интересы и склонности, а также особенности основных психических процессов: память, внимание, восприятие, ощущения, воображение, мимику и пр.

Состояние подчиненного может варьироваться от устойчивого
интереса к профессии, творческого подъема до сомнений, апатии, угнетенности и пр.

Что касается отношения юриста к делу, своей профессии, то можно
выделить несколько типов: уверенные в себе, заинтересованные,
безразличные и инициативно берущиеся за любое дело. По стратегиям поведения юристы делятся на следующие категории: активные, инициативные, пассивные, агрессивные, безразличные и импульсивные. Эти факторы также должны учитываться во взаимодействии «руководитель — юрист».

Руководитель не может предъявлять одинаковые требования ко всем
подчиненным без учета их характера, темперамента, психических особенностейи индивидуальных возможностей. Знание этого позволит наиболее полно использовать потенциал каждого работника. Незнание — напротив может привести к психологическому дискомфорту, несработанности и пр., что приведет к существенному ущербу в производственной деятельности. При этом большое значение имеет стиль и методы работы руководителя вы коллективе.

Так, по нашим исследованиям, крики, брань, грубость
руководителя снижают производительность труда юриста до 70%, что лишает последнего стимула для выполнения работы. Необходимо помнить, что такие эмоциональные состояния, как возмущение, злость, обида, огорчение, грусть, тоска, отчаяние, страх совершенно парализуют работника и сказываются на результатах труда.

Вместе с тем, заинтересованность, уверенность, спокойствие,
бодрость — позитивно влияют на достижение результата.

Изучая особенности характера своего руководителя юристу
необходимо и полезно изучить прогнозируемость поведения своего руководителя, особенно в стрессовых ситуациях. Эта информация может оказаться весьма полезной, приводить к успешному решению совместных проблем в деловом и межличностном общении. Все виды общения имеют внутреннюю и внешнюю структуры.

К внешней структуре относятся: речь, жесты, мимика, походка,
стиль одежды и поведения, так называемая визуальная культура.

На профессиональное поведение оказывает влияние воспитание в
семье и школе, образование, среда и психологическое поле, в котором живет человек, то есть его окружение. Вместе в тем отрицательное влияние на профессиональное поведение оказывает неумение «подавать себя», смешение стилей в одежде: делового, спортивного, домашнего, манера держаться, выражение лица и многое другое. Имеет значение также общее состояние здоровья, деловая активность, отсутствие мышечных зажимов. Как известно, люди, у которых напряжены и «бегают» пальца рук, поджаты губы — повышенно беспокойны, мнительны и избыточно деятельны. Профессиональное поведение является важной составляющей «имиджа» (образа) специалиста.

«Имидж» юриста можно создавать годами, а разрушить очень быстро
своим поведением, отношением к делу, профессиональной
некомпетентностью и неумением контактировать с людьми. Как сказал Сократ: «Человек знает, что хорошо, а делает то, что плохо».

В понятие «имиджа» включаются такие качества, как:

Названные 7 «У» делают имидж юриста привлекательным. В этой
профессии как, может быть, ни в какой другой — все зависит от себя. Здесь уместно применить фундаментальное положение американского тренинга «Лайфспринг» — («Весна жизни»): «Я отвечаю за все, что произошло в моей жизни, происходит и будет происходить. Я отвечаю как за развал, который наделал Я САМ, так и за все успехи и созидание в моей жизни. Я никому не завидую, ни с кем себя не сравниваю. Я пришел в этот мир со своей визитной карточкой и выполняю свое предназначение».

Юрист, не сумевший создать собственный «имидж» и установить
психологический контакт и комфорт со своим начальником, своими подчиненными, зачастую считает себя «неудачником». Он начинает искать новую работу, однако в другом месте может повториться тот же «спектакль», который разыгрывался в предыдущей фирме. Тогда юристу следует задуматься: «Ведь во всех ситуациях есть один и тот же знаменатель — Я сам. Кто является источником моих бед? Я, руководитель, мои профессиональные знания, мои психологические незнания, или что-то другое?».

В этом случае юристу следует обратиться к английской поговорке,
которая гласит: «Станьте человеком, о котором можно сказать: «Он сделал себя сам».

А.Г. Циприс,
к. ю. н., доцент,
руководитель учебного центра «Вердикт»

Стили руководства. С точки зрения субъектов, принимающих решения, их можно разделить на те, которые принимаются единолично (самостоятельно) и коллегиально.

К решениям первого типа можно отнести, например, решения следователя, принимаемые им по уголовному делу при производстве предварительного следствия. Единолично принимаются решения судьями в стадии подготовки к рассмотрению уголовного дела в судебном заседании, при подготовке гражданских дел к судебному разбирательству. Коллегиальные решения принимаются составом суда.

Серьезное влияние на процедуру принятия единоличных решений оказывает стиль руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Руководитель правоохранительного органа, придерживающийся авторитарного стиля руководства, при принятии решения опирается прежде всего на собственное мнение, на свое видение проблемной ситуации и путей выхода из нее. Такие решения обычно оформляются в виде приказов, указаний, постановлений, распоряжений, подлежащих безусловному выполнению.

При демократическом стиле управления руководитель на стадии выработки решения допускает коллективное обсуждение альтернатив, наиболее оптимальных путей достижения поставленных целей, считается с мнением лиц, участвующих в выработке решения.

И, наконец, для либерального стиля принятия решений характерны пассивность поведения руководителя, его отстраненность от этого процесса с фактической уступкой функций управления неформальному лидеру.

Помимо стиля руководства, на процесс принятия решений влияют и другие факторы, а именно:

• личностные качества руководителя;

• обстановка (обстоятельства, ситуация и т. п.), в которой принимается решение.

Наибольшую сложность в деятельности юриста представляют неопределенные, проблемные ситуации, которые побуждают его активно производить перебор многообразной, нередко противоречивой информации, оценивать возможные последствия принятых решений, прежде чем какое-либо из них будет принято. Подобные ситуации носят разномасштабный характер, например следственная ситуация, в которой принимается решение о предъявлении обвинения подозреваемому, проведении обыска, очной ставки, или ситуация, складывающаяся в совещательной комнате при вынесении приговора с определением меры наказания составом суда.

Поделитесь с Вашими друзьями: