Стили руководства в китае

Раздел III. Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства (Cao & Li, 2010; Connor et al., 2013). Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни (Jung et al., 2010; Fenby, 2013).

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обусловливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве (Aycan, 2006). Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами (Carl et al., 2004). Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность (Pellegrini & Scandura, 2008).

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников.

____________________________________________________________________

Пример Lenovo

Lenovo Group тоже испытала трудности при интеграции корпоративной культуры IBM, когда в 2011 году приобрела американский гигант. Председатель совета директоров Lenovo Лю Чуаньчжи решил оставить всех сотрудников отдела продаж, чтобы сохранить отношения с клиентами.

В то же время он объявил, что планирует объединить китайских и американских руководителей. Команда топ-менеджеров компании состоит из четырех китайцев и четырех американцев, которые работают вместе. При принятии важных решений они учитывают макро- и микроситуацию. Чтобы улучшить интеграцию, всех новичков обучают в западном стиле коллективной работы и бизнес-методов. Два старших руководителя IBM Томас Луни и Питер Хортензиус работают в Lenovo спустя 10 лет после приобретения компании. Томас Луни — генеральный менеджер Lenovo в Северной Америке, а Питер Хортензиус — технический директор.

В 2014 году Lenovo приобрела компанию Motorola за $2,9 млрд и бизнес по разработке серверов нижней ценовой категории IBM за $2,3 млрд, чем значительно улучшила свои позиции на рынках мобильных телефонов и серверов.

Уделяя особое внимание потребностям заинтересованных сторон, Lenovo сумела успешно совместить культуру IBM со своей собственной культурой (рис. 14).

Компания выбрала бизнес-модель производства недорогого производственного центра в Китае. Используя полученные ресурсы, она инвестировала в исследование и развитие, чтобы улучшить возможности проектирования.

Гуаньси

Согласно модели культурных измерений Хофстеде, для Китая характерен высокий индекс дистанцированности от власти, избегания неопределенности и долгосрочной / краткосрочной ориентации на будущее (Hofstede & Bond, 1998), но при этом низкий индекс индивидуализма / коллективизма и мало типично женских характеристик (Chinta & Capar, 2007).

Высокий индекс дистанцированности от власти говорит о нисходящей модели управления, при которой подчиненные смотрят на руководство снизу вверх и признают авторитет начальника. Поскольку вести бизнес в Китае — значит тесно взаимодействовать с государственными органами, менеджерам приходится тратить много времени на установление гуаньси (отношений) с чиновниками. Несмотря на то, что взяточничество в Китае незаконно, это все еще один из самых популярных способов улаживания проблем.

Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами. Необходимо устанавливать и поддерживать длительные отношения: китайские менеджеры ценят их из-за того, что их культура имеет долгосрочную ориентацию на будущее. На рис. 15 показано, что необходимо для установления и развития гуаньси.

Рис. 15. Установление гуаньси

Китайские менеджеры стараются не избегать принятия рискованных решений. Им нужно помнить, что решения направлены на улучшение группового сотрудничества и поддержание гармонии. Тесное сотрудничество между предпринимателями и государственными чиновниками больше присуще Китаю, чем Западу.

Учение Конфуция по-прежнему оказывает на страну большое влияние, однако оно постепенно ослабевает, потому что китайская экономика растет и Китай становится более открытым. После вступления Китая во Всемирную торговую организацию все больше зарубежных компаний стало инвестировать в его экономику. Одновременно с этим местные компании активно выходят на зарубежные рынки и организуют совместные предприятия с международными компаниями. Такие коммерческие шаги для развития стратегических отношений с другими странами значительно способствовали распространению экономического влияния Китая.

Многие китайские руководители применяют на практике западный подход в управлении. М. Уорнер (2010) предложил гибридную структуру управления человеческими ресурсами (УЧР) в Китае. Эта структура называется «УЧР по-конфуциански». Уорнер отметил, что поддержание гармоничного общественного порядка — традиционная китайская ценность. Однако популярность набирают компетентностный подход к подбору сотрудников и система вознаграждения по результатам труда.

______________________________________________________________________

Пример Huawei France

Huawei, одна из крупнейших китайских компаний в сфере связи и телекоммуникаций, в 2014 году во Франции запустила программу поддержки технических стартапов под названием Digital In-Pulse. За последнее время французский филиал компании Huawei France оказал финансовую и деловую поддержку трем французским стартапам. Финансовая помощь составила около €50 000, а деловая поддержка включала в себя командировки в Китай и индивидуальную помощь от Business France. Таким образом, Huawei не только устанавливает гуаньси с французскими властями, но и получает доступ к новейшим продуктам и услугам стартапов. На сегодняшний день поддержку от Huawei France получили около 30 французских компаний. Это тот случай, когда многонациональная китайская компания помогает маленьким иностранным фирмам, чтобы построить хорошие отношения и завоевать репутацию в другой стране.

Парадокс управления: разделяй и властвуй

Многие китайские руководители следуют учению Конфуция об общественном порядке и гармонии, но они также применяют принцип «разделяй и властвуй», чтобы укрепить свою власть и положение в организации. Такая политика приводит к распаду групп и не дает сформироваться блокам. В то же время руководитель настраивает группы друг против друга и провоцирует разногласия между ними.

Менеджеры с высокой потребностью доминировать хотят власти. Чтобы добиться высокого положения и сохранить его, они могут прибегать к манипуляции и обману. Если они чувствуют угрозу, то могут попытаться социально изолировать талантливого подчиненного (Case, 2014). Это соотносится с данными раннего исследования, показавшего, что некоторые руководители склонны изолировать способных сотрудников (Fast et al., 2012).

Сунь-цзы сказал:

«Поэтому, если я покажу противнику какую-либо форму, а сам этой формы не буду иметь, я сохраню цельность, а противник разделится на части. Сохраняя цельность, я буду составлять единицу; разделившись на части, противник будет составлять десять. Тогда я своими десятью нападу на его единицу. Нас тогда будет много, а противника мало. У того, кто умеет массой ударить на немногих, таких, кто с ним сражается, мало, и их легко победить»1.

Принцип «разделяй и властвуй» известен и на Западе. Итальянский политик Никколо Макиавелли (1469‒1527) предлагал применять это правило в военной стратегии. В своих «Рассуждениях»2 он пишет:

«Чем далее уклонялись римляне от военного дела, тем более необходимой казалась им практика продления воинских полномочий и тем чаще они к ней прибегали. Это повело к двум неудобствам: во-первых, меньшее количество людей приобретало опыт высшего военного командования, и в силу этого круг влиятельных лиц ограничивался; во-вторых, если один из граждан длительное время командовал войском, он привлекал его на свою сторону и находил приверженцев в солдатах; впоследствии это войско начинало питать недоверие к Сенату и признавать только этого полководца в качестве своего главы. Из-за этого Марий и Сулла испытывали нужды в солдатах, поддерживавших их вопреки общественному благу, а Цезарь захватил власть в отечестве».

____________________________________________________________________

Пример президента корпорации Haier Чжана Жуйминя

Президент Haier Group Чжан Жуйминь в ходе преобразования компании, кажется, использует принцип «разделяй и властвуй». Он ликвидировал традиционную корпоративную структуру компании и вместо нее создал сотни микропредприятий. В итоге было ликвидировано 10 000 штатных единиц менеджеров среднего звена. Отношения между головным офисом и образовавшимися предприятиями стали напоминать отношения между инвестором и предпринимателями.

Благодаря тому, что Чжан Жуйминь разбил компанию на небольшие подразделения и таким образом создал плоскую структуру, он укрепил свою власть, так как теперь микропредприятиям приходится соревноваться друг с другом. Многие топ-менеджеры были понижены. Тем, кто не согласился с новыми порядками или не смог к ним приспособиться, пришлось покинуть компанию добровольно или принудительно. Это разукрупнение могло быть плановым упразднением должностей и сокращением сотрудников.

Такие преобразования вызывают у членов разных групп недоверие друг к другу, так как им приходится бороться за ресурсы, которыми распоряжается руководство. Сотрудники вынуждены приспосабливаться к новой системе поощрений, основанной на выручке, которую они приносят компании. Два или более микропредприятий иногда соревнуются за одного клиента. Это может послужить причиной неэтичной торговли, потому что уровень зарплаты сотрудника зависит не от начальства, а от его собственного усердия. В Haier появилась политика catfish-менеджмент3: если действующий руководитель отдела не справляется со своей задачей за три месяца, то его должность уходит к теневому менеджеру. Это порождает недоверие среди членов команды на всех микропредприятиях.

Новая структура препятствует нововведениям, потому что исследования и разработки рассматриваются как затраты. Чтобы разработать и вывести на рынок новинку, обычно требуется много времени. Но если руководителю микропредприятия не удастся вовремя запустить новый продукт, то у него возникнут финансовые затруднения.

Возможно, еще слишком рано судить об успешности новой модели в Haier. Когда в компании много микропредприятий, то дублируются многие процессы, например маркетинг, бухгалтерский учет и администрирование. Из производителя электроприборов Haier превращается в венчурного инвестора. Возможно, такая стратегия снизит общие затраты на персонал, исследования и администрирование, но компания рискует потерять другие важные аспекты деятельности коллектива, например сплоченность, совместную работу, гарантию занятости и гордость сотрудников, которую вызывает работа на известное имя. Без этого сотрудники менее склонны надолго оставаться в компании.

1 Здесь и далее цитаты из «Искусства войны» Сунь-цзы даны в переводе Н. И. Конрада. — Прим. ред.

2 Имеется в виду сочинение «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия». — Прим. ред.

3 Менеджмент, основанный на эффекте влияния сильного конкурента на слабого, что заставляет последнего работать эффективнее. — Прим. ред.



Для определения особенностей китайской модели менеджмента в статье описаны традиционные китайские предприятия и особенности управления внутри них, рассмотрено понятие “менеджера”, присущее китайской культуре, описаны взаимоотношения между руководителем и персоналом, а также проанализировано значение аккультурации для традиционного менеджмента Китая.

Ключевые слова:



китайская модель менеджмента, китайские предприятия, руководитель, западный менеджмент.

Введение.

Россия и Китай — это две крупнейшие соседствующие страны, которые имеют четырехвековую историю взаимных политических и экономических связей. И в последнее время особенно важной становится положительная тенденция взаимного сотрудничества. Товарооборот между Россией и Китаем по итогам только первых двух месяцев 2022 года вырос на 38,5 % и составил 26,431 миллиарда долларов [1]. Также высокими темпами происходит рост китайских инвестиций в российскую экономику, в следствие тесного партнерства необходимо стремиться к максимальному взаимопониманию между государствами.

Результативность же взаимопонимания определяется необходимостью учета феномена кросс-культурного менеджмента при построении деловых отношений. Для четкой организации работы необходимо учитывать все нюансы, которые могут появиться при совместном сотрудничестве с представителями различных культур. В этом помогает изучение менеджмента ведущих стран на мировой арене. Целью данной работы является выявление особенностей китайской модели управления. Важно четко и вовремя определить необходимые характеристики, что позволит проводить процесс принятия решений в международном бизнесе, участниками которых являются представители китайской и российской культур, более успешно.

Китайские предприятия.

В понимании, присущему китайской культуре, социум представляет собой три сферы. Ядро социума — это семья, следующая сфера от ядра соответствует кругу друзей и знакомых. Третья же сфера — это все остальные люди, с которыми не ведётся никаких дел. Эти группы зависят от степени доверия к их участникам [2, c. 25].

На этой основе и строится традиционное китайское предприятие: сначала в рамках одной семьи, во главе которой встаёт отец. Когда предприятие расширяется, к нему присоединяются уже другие группы: родственники, друзья и знакомые. И компания начинает представлять собой уже развёрнутую паутину связей.

Для таких “семейных” предприятий характерны простота структуры и высокая роль личных отношений.

Развитию китайских компаний препятствуют авторитарный тип руководства и потребность владельца сохранить единоличный контроль. Даже самое успешно действующее предприятие имеет свой предел роста, достигая которого, от предприятия порождается уже новая компания, во главе которой встает другой член семьи. Мы можем наблюдать, что китайские предприятия не способны к расширению.

По этой причине в Китае господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или на оказании узконаправленных услуг. Эти компании образуют более широкую сеть обслуживающих друг друга предприятий.

Понятие “менеджера” в


Китае.

В западном обществе для обозначения руководителя обычно используется термин “менеджер”. Он означает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмой, независимо от его профессионального опыта. В отличие от запада, в Китае слово “менеджер” не используется. Для обозначения руководителя существует понятие «经理». Иероглиф «经», с одной стороны, переводится как система, а с другой означает канал, меридиан, то есть некая системообразующая нить. Иероглиф «理» означает закон [3]. Термин руководителя можно интерпретировать, как того, кто действительно понимает сущность или систему законов. Таким образом, люди, занимающие руководящие должности в Китае, воспринимаются как те, которые больше понимают, глубже разбираются в деле и лучше владеют ситуацией, а не как те, которые больше распоряжаются и дают указания.

Руководителями в китайских компаниях чаще всего становятся выдвиженцы с того предприятия, на котором они проработали долгое время, а не пришедшие с других мест люди. Руководителем, как правило, не станет выпускник вуза, для этого нужен солидный багаж опыта и практических знаний.

Но существуют случаи, когда на директорские посты выдвигают молодых людей с 30 до 35 лет, а старые управляющие становятся их советниками. Молодые — напористы в своем стремлении достичь результатов, а старики же, напротив, имеют силу сдерживать их буйный дух.

Опыт руководителя — это умение правильно и своевременно среагировать, принять верные решения и проявить мудрость. Например, при ошибке сотрудника начальник в Китае не должен реагировать на импульс сразу. Уравновешенность позволяет разобраться в причинах ошибки и сделать верные выводы. Отреагировав сразу, начальник может пожалеть в последующем. Все решения принимаются с холодной головой и минимально рискуя.

Взаимоотношения между руководителем и


персоналом.

В Китае более четко, более жестко выстроены взаимоотношения между руководителями и подчиненными. К руководителю относятся сначала как к руководителю, а потом уже как к человеку. Стоит отметить, что при назначении на новую должность, человека сразу начинают воспринимать по-другому, даже если это старый коллега, будто бы он действительно так быстро и резко изменился.

В Китае имеется многовековая практика налаживания справедливых отношений между руководством и персоналом.

К примеру, если на Западе в организации что-то идёт не так, то менеджер, что бы он не предпринял, остаётся сам разбираться в ситуации, разыскивать её причины, возможно, сократит некоторых сотрудников. Его основная цель — это результат управления, а не люди.

Абсолютно иначе выстроена китайская модель. Здесь каждый сотрудник проживает успехи и невезения фирмы, как свои собственные. В Китае процесс управления — это целостное явление, ориентированное на максимальную отдачу всей системы. Из этого следует, что управление в организации осуществляется не только руководителем, а в равной мере и подчинёнными.

Китайцам не свойственно резкое деление жизни на «рабочее время» и «личное время». И отпуска, и выходные, и компенсации за сверхурочную работу здесь не так востребованы, как у европейцев. Профессиональная жизнь в Китае воспринимается естественным продолжением личной жизни [4]. Трудовой коллектив — большая семья в китайском понимании.

В Западном менеджменте субъектом управления выступает личность. В Китае, прежде всего, управляют процессами, которые проходят через личность. Люди — это некие проводники. В зависимости от обстоятельств они могут проводить хуже или лучше. Особое значение имеют характеристика внешней среды и фактор времени.

В понимании китайцев время движется циклически. Поэтому они, зная, что вопрос в ближайшее время не может быть решён в их пользу, просто откладывают его решение на неопределенное время. Но признав положение безысходным, они не проигрывают. Поскольку рано или поздно события все равно начнут развиваться в выгодном для них направлении, именно тогда и можно будет успешно решать вопрос.

Стоит добавить, что с китайской точки зрения на успех или неуспех дел могут оказывать самые разнообразные вещи и явления. Ведь мир и все эти вещи едины. И любой сдвиг в системе обязательно затронет все её части. Даже то, что съел на завтрак руководитель, может повлиять на исход событий. Не говоря уже о погоде или сезоне года. Взаимосвязи гораздо глубже, чем те, которые способен проследить мозг обычного человека. И поэтому искусный менеджер имеет более чуткое виденье мира, выражающееся в тщательном рассмотрении всевозможных связей.

Если же попытаться охарактеризовать главную особенность китайского общества, то её можно назвать прогностической. Китайцы смотрят туда, где окажутся через какое-то время. Психологи, проводившие эксперимент по визуализации прошлого и будущего, выявили, что для китайцев прошлое находится позади, а будущее впереди. Тогда как для европейцев эти понятия находятся справа и слева соответственно [5].

Аккультурация китайской модели управления.

Необходимо знать, что сегодня менеджмент в Китае не самобытен. Первые “ростки” менеджмента внешних культур появились в Китае в период переноса капитала со стран США и Западной Европы и появления заводов и фабрик. Второй важнейшей причиной заимствования стали реформы Дэн Сяопина, в рамках которых экономическая деятельность была отделена и выведена за рамки политики и морали.

Процесс проникновения заимствований из одной культуры в другую, носит характер аккультурации — внешнего усвоения, не приводящего ни к изменению традиции, ни к утрате [6]. Утраты важных культурных ценностей в Китае не наблюдается, так как китайцы крайне избирательно относятся к заимствованиям, и перенос западного менеджмента на китайскую сторону обусловлен лишь материальными запросами. Но при этом в Китае сохраняются опасения распространения проявлений западной жизни в сферах политики и этики. Китайцы исторически очень чувствительны к выживанию, отсюда их гибкость может рассматриваться только в качестве преимущества.

Важно отметить, что китайский традиционный менеджмент старается балансировать между курсом на оптимальное выполнение задач и установкой на наилучшее направление развития, тогда как западный менеджмент стоит на идее оптимального результата. По этой причине с точки зрения западного менеджера китайский менеджер не может ясно и определенно формулировать производственные задачи, в большей степени придерживаясь интуиции.

Чэн Цзюньи же сравнивает западный менеджмент с характером «рыболовецкой культуры», осуждая ее негативные черты, такие как стремление только лишь к прибыли и жадность. Свою родную культуру он называет «садовой культурой», которая приумножает не только прибыль, но и образованность, человечность, семейные ценности, страну и мир [7, c. 58].

Заключение.

Превалирующая роль общей паутины связей мешает появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. Так как китайская экономическая среда создала огромные предприятия, но у них не хватает организационной силы [8, c. 112].

Поэтому сейчас, частично взяв курс на западный менеджмент, китайские бизнесмены переносят достижения западных предприятий на свои компании, адаптируя их к национальным особенностям. Это приносит отличные плоды, что видно на глобальном уровне — превосходные темпы роста экономики. Самое интересное, что китайские принципы ведения бизнеса недавно стали предметом подробного изучения на Западе и берутся на вооружение многими западными компаниями. Но не так легко будет перенести китайский стиль управления на западные компании, потому что поклонение многовековым традициям — главная черта китайского менеджмента.

Литература:

1. Товарооборот России и КНР за первые два месяца 2022 вырос на 38,5 процента. — Текст: электронный // РИА НОВОСТИ: [сайт]. — URL: https://ria.ru/20220307/tovarooborot-1776993633.html? (дата обращения: 29.03.2022).
2. Малявин. В. В. Китай управляемый: старый добрый менеджмент / В. В. Малявин. — Москва: Европа, 2005. — С. 25.
3. Виногродский. Б. Б. Менеджмент в китайской традиции / Б. Б. Виногродский, В. С. Сизов // Вопросы новой экономики. — 2009. — № 3 (11). — С. 172–195.
4. Пчёлкина. С. Ю. Как в Китае заимствуют западную культуру управления / С. Ю. Пчёлкина // Этносоциум и межнациональная культура. — 2015. — № 9 (87). — С. 135–139.
5. Сериков. А. Е. Восприятие времени в китайской культуре /А. Е. Сериков // Вестник Самарской гуманитарной академии. — 2016. — № 2 (20). — С. 50–61.
6. Аккультурация. — Текст: электронный // Академик: [сайт]. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/341498? (дата обращения: 29.04.2022).
7. Кайфэн. Б. Особенности национального менеджмента на примере Китая / Б. Кайфэн // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 1 (29). — С. 58.
8. Дудников Г. В. Специфика китайского стиля управления: сравнение с японским и американским менеджментом/ Г. В. Дудников // Восток. — 2012. — № 4. — С. 112.

Китайский менеджмент

Уступчивое
возьмёт верх над твёрдым,

бесформенное
войдёт внутрь всего, что имеет форму.

Управлять
по-китайски – это значит непрерывно
взращивать и воспитывать в себе внутреннюю
моральную силу, которая и является
главным инструментом такого управления.

ОСНОВНОЕ

1).
Китайское представление о деньгах

Для
китайцев деньги без жизни – ничто, но
и жизнь без денег лишена ценности. Более
того, деньги в китайском обществе
являются главным выражением и мерилом
любви и чувства солидарности в рамках
той же семьи, где первостепенное значение
придается именно материальным интересам.
Китайские родители дарят детям на Новый
год красные конверты с деньгами, давая
им наглядный урок важности денег как
знака личной симпатии.

Китайские
торговцы традиционно склонны снижать
цены за счет более быстрого оборота
капитала (следовательно, и больших
усилий) и довольствоваться даже
незначительной прибылью.

Китайцы
готовы работать почти круглые сутки
без выходных и праздников (единственное
исключение – недельный отдых на китайский
Новый год).

Современные
китайские предприниматели любят
подчеркивать, что истинная мера жизненного
счастья – это работа, которая одновременно
приносит доход и моральное удовлетворение

Обращение
денег и финансов китайцы уподобляли
циркуляции жизненной энергии в организме:
чем свободнее осуществляется это
обращение, тем больше пользы для всего
общества. Одним словом, по китайским
представлениям, жизнь нужно использовать
для того, чтобы зарабатывать деньги, а
чтобы жить воистину, нужно быть богатым.

2).
Характеристика китайской социальности

—
китайской цивилизации социум представляет
собой как бы три концентрические сферы.

+
Его ядро составляет семейный коллектив,
члены которого связаны кровными узами
и, соответственно, некими безусловными
и неотменяемыми взаимными обязательствами.

+
Внешняя сфера соответствует кругу
друзей и доброжелательных знакомых,
которые способны оказать помощь или
услугу в различных делах.

+
На периферии находятся разного рода
чужаки – от незнакомых земляков до
иностранцев, – с которыми не ведется
никаких дел.

Эти
три группы различаются между собой по
степени оказываемого им доверия: «своей
семье доверяют абсолютно, друзьям и
знакомым доверяют в той мере, в какой с
ними находятся в отношениях взаимной
зависимости и от них зависит собственное
«лицо». В отношении же всех прочих не
предполагается наличия доброй воли».

Китайцам
свойственно (чего не скажешь, например,
о современных русских) доверять
общественному мнению, пусть даже в
примитивном виде «людской молвы», суду
истории и просто стихии народной жизни,
которая, как убежден каждый китаец, сама
расставит все по своим местам и вынесет
каждому справедливый приговор.

3).
Китайский
менеджмент

—
управляющий при всей его неоспоримой
власти и авторитете должен держаться
по-отечески мягко и радушно по отношению
к подчиненным, постоянно извиняться и
благодарить их за труды.

—
В китайском бизнесе доминируют семейные
или, по крайней мере, семейные в своей
основе предприятия.

—
В китайском деловом мире господствуют
мелкие и средние компании, специализирующиеся
на производстве одного вида продукции
или оказании очень узкого спектра услуг
и, как правило, вписанные в более широкую
сеть смежных и обслуживающих друг друга
предприятий. Расширение бизнеса
сопровождается выделением из компании
смежных, но в значительной мере
самостоятельных структур, остающихся
верными принципу узкой специализации.
Приверженность китайцев к малому и
среднему бизнесу особенно заметна на
периферии китайской цивилизации и в
странах ЮВА, где китайская община
существует в чуждом этническом и
культурном окружении и развивается
вполне автономно.

—
особенности организации маленьких,
семейных в своей основе предприятий.

-простота
и аморфность структуры,

—
слабое размежевание между их отдельными
функциями,

—
важная роль личных отношений и неписаных
правил этикета, которые безусловно
важнее законов и формальных обязательств,
налагаемых контрактными отношениями.

Фактору
родства отдается безусловное предпочтение,
и капитал, вообще говоря, сохраняет
значение семейного достояния.

—
для китайского типа семейного предприятия
характерны:

*
патернализм как сосредоточение
собственности, власти и авторитета в
лице хозяина семейного дела;

*
доминирование личностного фактора в
отношениях и,

*
обостренное внимание к сплоченности
корпорации и защите интересов ее членов.

Бросается
в глаза прежде всего совершенно
исключительное положение, которое в
жизни компании занимает ее хозяин –
по-китайски лаобань. Именно он единолично
принимает практически все решения,
касающиеся организации и деятельности
его предприятия, и притом исполняет
свою роль руководителя в давно исчезнувшем
на Западе патерналистском ключе,
представая для своих подчиненных
одновременно добрым и строгим отцом,
наставником и старшим другом. В
соответствии с древними правилами
китайского «искусства власти» только
он обладает всей полнотой информации
о положении предприятия и скупо делится
ею с отдельными служащими сообразно их
функции и рангу. Только он один знает о
мотивах и целях принятия решений, что
позволяет ему поддерживать подобающую
дистанцию с работниками. На долю последних
остаются догадки и глухое соперничество
с сослуживцами, что только укрепляет
власть хозяина. Открытый обмен мнениями
и тем более противодействие начальнику
– вещи совершенно немыслимые в китайской
среде. Более того, гласность невозможна
даже в отношениях между рядовыми
сотрудниками, ибо каждый китаец с детства
приучен держать свое мнение при себе и
«проглатывать» обиду и недовольство
ради согласия в коллективе. Он старается
не обсуждать и тем более не спорить, а
«безмолвно постигать» смысл происходящего.
Ибо всякий спор, даже разрешенный,
говорил еще даосский патриарх Лао-цзы,
надолго, если не навсегда, оставляет в
сердце неприятный осадок, и это может
стать причиной нового конфликта.

Неизбежным
следствием такой авторитарной и
одновременно аморфной корпорации,
скрепленной больше символическим
единством, являются интриги и фракционная
борьба среди служащих, их жадный интерес
к всевозможным сплетням и слухам. Более
того, в таких условиях работники не
испытывают чувства преданности компании
или даже ее хозяину, а руководство не
очень-то доверяет низовому персоналу.
Бдительный контроль начальства за
действиями подчиненных считается
разумным и необходимым.

Главным
качеством китайского менеджера является
виртуозное мастерство, вырабатываемое
многолетними и методическими упражнениями.
Именно таков общий идеал человеческой
практики в китайской цивилизации.

Другой
гранью является неискоренимая
подозрительность руководства по
отношению к рядовым работникам и почти
маниакальное стремление контролировать
каждый шаг подчиненных. Это почти
маниакальное стремление обеспечить
полный контроль над деятельностью
предприятия выдает все ту же глубинную
неуверенность в будущем, которая
проявляется в привычке китайцев оценивать
жизненный успех деньгами и притом
откладывать как можно больше на черный
день.

Со
своей стороны, служащие должны были
выказывать всяческое усердие и преданность
даже не столько компании, сколько лично
ее хозяину. Личная просьба хозяина к
работнику, да к тому же в подчеркнуто
вежливой форме, непременно возымеет
действие.

Профсоюзы
слабы и ориентированы на сотрудничество
с руководством предприятия. Открытый
конфликт с начальством и, тем более
забастовка, практически исключены.

Естественно,
авторитарный стиль руководства китайской
компании не способствует проявлению
инициативы со стороны подчиненных и
снижает их чувство личной ответственности.
Другим важным ограничением семейного
бизнеса по-китайски является неспособность
компании к расширению. Потребность
хозяина сохранить единоличный контроль
над всеми сторонами деловой деятельности
и нежелание эту деятельность
диверсифицировать вкупе с традиционной
осторожностью китайских предпринимателей
ставят свои жесткие пределы роста даже
очень успешно действующего предприятия.
Обычно от него отпочковывается новая
компания, во главе которой встает член
семьи, ведущей бизнес. И даже если
компания со временем приобретает большие
размеры, она по-прежнему управляется
как семейное предприятие.

Как
всякий тип организации, китайские
семейные предприятия имеют свои сильные
и слабые стороны, и дать строго объективную
оценку их деятельности едва ли возможно.
К достоинствам таких компаний можно
отнести сравнительно высокий уровень
сплоченности ее служащих, эффективное
сотрудничество благодаря устойчивым
личным связям, низкие транзакционные
издержки, способность быстро откликаться
на изменения обстановки, отсутствие
необходимости в жестком контроле
персонала и производства. Что же касается
недостатков, то в их числе можно назвать
отсутствие инициатив и инноваций в
среде низших служащих и четкой стратегии
у руководства, недостаток профессионализма,
постоянную угрозу разделения персонала
на соперничающие фракции и, наконец,
крайне ограниченные возможности для
сотрудничества.

Современный
бизнес, с его жесткой конкуренцией и
периодическими потрясениями, требует
от менеджеров всех уровней поиска такой
стратегии, которая бы гарантировала
фирме наиболее эффективное использование
ресурсов и максимальную устойчивость
от внутренних и внешних кризисов. Из
всех апробированных в настоящее время
методов управления, наибольший интерес
вызывает опыт стран дальнего востока.
Примеры послевоенного восстановления
Японии, бурного роста “азиатских
драконов” Гонконга, Тайваня, Южной
Кореи и Сингапура,  современный рост
китайской экономики указывают на
эффективность стратегии экономического
развития принятых в этих странах.
Действительно, не закладывая в основу
своего роста использование природных
ресурсов или внешние заимствования,
максимально эффективно используя
конъюнктуру рынка (в том числе и
неблагоприятную) и имеющиеся ресурсы
(зачастую весьма скудные) представители
дальнего востока смогли поколебать
позиции ведущих экономических монстров.

Несомненно,
что ведущую роль в успехах дальневосточных
бизнесменов принадлежит именно
использованию неких принципов стратегии,
обеспечивающих успех. И эти принципы –
принципы классической китайской
стратегии, основы которой были заложены
более чем две тысячи лет назад.

Основной
чертой классического восточного
миропонимания является постулат о
единстве всех сфер жизни. То есть, все
процессы, будь то развитие экономики,
политика, культура, или даже строительство
дома, в представлении восточного
человека, подчинены одним законам.
Различаются только конкретные проявления
действия этих законов. Соответственно,
человек, постигший эти базовые законы
будет иметь успех в бизнесе, личной
жизни, да и в любом своем начинании.
Традиционно, философию и этику дальнего
востока формировали даосизм, конфуцианство
и буддизм. Именно поэтому, очень часто
можно встретить бизнесмена или топ —
менеджера японского или китайского
происхождения обладающего глубокими
познаниями в этих областях. Можно не
сомневаться, что для него это не
отвлеченное умствование или “вопросы
религии”, а сугубо практическая вещь.

Что
же в наибольшей степени соответствует
потребностям современного бизнеса?
Первыми на этот вопрос дали ответ в
Японии.

“Бизнес
– это война”– провозгласил
основатель корпорации “Мацусита Донки”
г-н Коносуке Мацусита “Все законы войны
распространяются на искусство ведения
бизнеса” записали на первых страницах
крупнейших учебников по менеджменту и
выиграли первый раунд экономической
войны.

Начиная
с конца сороковых годов, японский
менеджмент использует методику ведения
боевых действий, основы которой были
заложены еще в V в. до н. э. Китайским
полководцем Сунь-У, в своем знаменитом
трактате Сунь-Цзы. В дальнейшем, эта
стратегия была взята на вооружение
всеми “драконами” и длительное время
обеспечивала им неизменный успех.
Необходимо отметить, что в каждом
конкретном случае применение носило
определенный характер, обусловленный
национальными особенностями и спецификой
конкретной экономической системы.
Китайские компании практикуют
использование классической стратегии
в рамках канонов конфуцианской морали.

В
любом случае, применение принципов
классической китайской стратегии
обеспечивало успех бизнесу в любой
стране и на всех рынках. Проблемы,
возникшие в экономиках ряда дальневосточных
стран в последние годы связанны
исключительно с отходом от базовых
принципов заложенных в основы роста их
экономики. Подготовить себя к грядущему
поражению – тоже один из постулатов
воинской философии дальнего востока.
Очень сложно, ощутив подъем и получив
силу, заставить себя выдерживать все
ограничения и требования, налагаемые
классической китайской стратегией. Это
требует постоянной и тяжелой работы,
непредвзятого взгляда и объективной
оценки. Но любой человек, начавший
«боевые действия», должен быть к этому
готов. Это единственный путь к успеху.

«Война
– искусство обмана»
– одна из ключевых идей трактата
Сунь-Цзы. “Если
ты силен, покажи слабость. Если ты слаб,
покажи силу. Если ты близко, покажи, что
ты далеко. Если ты далеко, покажи, что
ты близко”.

При
всей очевидности такого подхода,
конкретные выводы не всегда очевидны.
Не имеет смысла прикрывать отдельные
конкретные акции Туман должен окружать
всю деятельность фирмы. Разумеется, все
окружающие должны считать, что понимают
все. Только такая политика позволит
сбить с толку оппонентов. Если конкуренты
будут дезинформированы относительно
всей деятельности фирмы, то их ошибки
будут носить не тактический, а
стратегический характер.

Возникает
вопрос: как сочетать этот постулат с
политикой открытости фирмы и публичными
акциями? Ответ может быть только такой:
PR – акции и должны служить инструментом
дезинформации. Не имеет смысла крупной
фирме и монополисту рекламировать эту
свою позицию. Преимуществ на рынке это
ей не даст, однако вызовет законное
раздражение населения и обоснованный
интерес налоговых органов и властей,
которого желательно было бы избежать.
В то же время фирме, которая только
стремиться занять лидирующую позицию,
такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить
потребителя, что именно твое предложение
является единственно реальным на рынке,
не это ли мечта любого предпринимателя
в конкурентной борьбе.

Разумеется,
что в условиях гражданского общества
отсутствует возможность сохранения
“военной тайны”. Да и в условиях реальных
боевых действий подлинный план сражения
может быть известен только узкому кругу
лиц. Поэтому подлинная стратегия развития
должна быть открыта только для высшего
руководства фирмы, а обманные действия
производиться при помощи всего персонала
фирмы. Существует и проблема утечки
информации, публикация которой была бы
нежелательна. Основоположник даосизма
Лао-Цзы сказал: “Все
показать — это значит все скрыть”. Любой
опытный шпион, как в наши дни, так и две
тысячи лет назад знал, что самая
интересная информация – опровергнутая.
Фирма стремиться опровергнуть критику
тем более яростно, чем больше эта критика
попадает в цель. Опровергать заведомо
вздорные обвинения – удел предельно
слабых и неуверенных в себе. Однако и
отказ от комментариев, и внешне
пренебрежительное отношение к допущенной
утечке информации может нивелировать
возможные потери. За редким исключением,
не имеет смысла тратить финансы и силы
на сокрытие фактов деятельности фирмы.
С того момента, как информация вышла из
кабинета высшего должностного лица это
уже практически невозможно, или возможно
на протяжении очень короткого времени.
Усилия следует направить на предание
опубликованным фактам выгодных для
себя трактовок.

Вопрос
информации всегда считался важным.
Однако китайская военная теория ставит
его на первое место и указывает на прямую
зависимость исхода сражения от
информированности полководца. Естественно,
знание реального положения и намерений
конкурентов значат очень много, и об
этом говорилось выше. При этом стоит
анализировать не только реальные
действия противника, но и возможности
отвергнутые им. Всегда есть шанс
разбогатеть на том, что оставил твой
конкурент.

Умение
проводить внутренний анализ и давать
оценку персоналу

Однако,
огромное, и даже приоритетное внимание
китайская традиция уделяет самоанализу. “Твоя
победа в противнике, твоя непобедимость
в тебе самом” говорит
Сунь Цзы. Только полководец, знающий
реальные возможности своих войск, может
вступать в сражение. Война — это ситуация,
когда, отдавая приказ подразделению,
полководец должен точно оценивать его
возможности. В процессе работы фирмы
руководитель не может постоянно
контролировать деятельность каждого
подразделения. В наиболее ответственные
моменты он вынужден полагаться на выводы
или качество исполнения своих обязанностей
подчиненными. Поэтому, если руководитель
не уверен в качестве работы исполнителей
или их мотивированности, необходимо
провести реорганизацию, вплоть до замены
персонала, не дожидаясь, когда работники
допустят конкретные ошибки. Нельзя
ставить под угрозу существование всей
фирмы из пустой жалости к нерадивым
работникам и на том основании, что ничего
страшного еще не произошло. Когда
произойдет, может быть будет поздно.
Бессмысленно проверять качество
укреплений, когда противник уже атакует.
Это следует сделать, когда он еще не
приблизился.

Именно
поэтому, крайне большое
значение восточный менеджмент придает
внутреннему анализу и оценке
персонала. Любой
менеджер знает, что если организация
работы проверенна сто раз, надо начинать
сто первую проверку. И, прежде всего это
относится к периодам подъема, успеха и
стабильности, потому, что именно в это
время закладываются предпосылки будущих
кризисов. Попытки реорганизации,
предпринимаемые в периоды кризисов,
как правило, носят пожарный характер и
значительно менее эффективны или даже
вредны для бизнеса.

В
то же время, ни один уважающий себя
восточный менеджер не позволит себе
выразить сомнение в результатах работы
специалиста. Если руководитель критикует
не определенные недоработки, а ставит
под сомнение квалификацию подчиненного,
то, согласно восточной этике, тот обязан
немедленно потребовать отставки, т.к.
в данной ситуации он “теряет лицо”. В
то же время, экзамены и тесты, проходимые
подчиненными, должны восприниматься
ими как забота руководства об их
квалификации и служебном росте, а не
как попытки избавиться от них. Кроме
того, руководитель всегда имеет
возможность проверить качество работы
и квалификацию, не задевая чувств
подчиненных.

Очень
важным моментом для руководителя
является обретение
доверия подчиненных. Получить
объективную картину состояния фирмы
можно, только наблюдая ее с различных
уровней. Возможность объективно
воспринимать информацию, поступающую
со всех уровней служебной пирамиды,
дает руководителю возможность обрести
полное видение. Объективная информация
от нижестоящих подчиненных может
поступить только в том случае, если
руководитель конкретными действиями
покажет, что его интересы заключаются
в благополучие всей фирмы и всех
работающих в ней. Такая позиция,
безусловно, вызовет отклик у нижестоящих
работников и атмосферу творчества и
сотрудничества, в противовес слепому
исполнению приказов под страхом
наказания. В этих условиях даже
репрессивные меры руководства и
реорганизации не должны вызывать
внутреннего сопротивления.

Фундаментальное
правило классической китайской стратегии:

«Победа
– это наступление. Необходимость –
оборона».

Теоретически,
любой бизнес должен постоянно развиваться.
Однако, на практике, это очень непростая
задача. Финансовые и энергетические
затраты развивающейся фирмы огромны.
Военная теория утверждает, что наступающий
должен иметь трехкратный перевес. Если
взять условно структуру расходов активно
растущей фирмы, то окажется, что большая
часть, как правило 2/3 идет на развитие
и только 1/3 на поддержание действующей
системы. Здесь и возникает соблазн, на
определенном этапе развития закрепиться
на достигнутом уровне. Нельзя сказать,
что такая позиция всегда неоправданна
(защитную стратегию часто используют
очень мощные и богатые фирмы, экономя
ресурсы). Умелое
сочетание обороны и нападения есть
фундаментальное правило классической китайской
стратегии. Тот,
кто искусно нападает, может выиграть
сражение, но только тот, кто умеет так
же и защищаться, может выиграть всю
войну. Согласно классической теории
кэндо, при отсутствии достаточных
ресурсов для атаки следует перейти к
обороне, и измотав противника перейти
в наступление только на ослабленного
врага. Однако, ошибкой является стремление
целиком перейти к обороне. Но если
признать, что любой бизнес есть восстание
против существующего распределения
рынка, желаний конкурентов и стремления
потребителя сохранить свои деньги, то
это правило можно использовать и для
работы фирмы.

Бизнес
– занятие не менее жестокое, чем война
обыкновенная. При том, это война на
уничтожение. Экономическая история не
знает примеров, когда конкуренты
полностью удовлетворялись захватом
части рынка у противника. Только сбросив
конкурента с рынка вообще и заняв все
его позиции, можно говорить о победе, а
не о частном успехе. Поэтому, любая фирма
всегда подвергается атакам. Это касается
даже абсолютных монополистов. Если
фирма целиком переходит к обороне, то
можно быть уверенным, что рано или поздно
конкуренты найдут способ подорвать ее
позиции. При том сделают они это
непременно, освоив новые сферы
деятельности, от освоения которых
отказалась сама фирма.

« Принцип 
бамбука». В Китае  легенда о создании
джиу-джитсу сформулирована как “принцип
бамбука”. Не следует жестко противостоять
трудностям, под напором обстоятельств,
следует отступить, прогнуться, для того,
чтобы потом распрямиться, скинуть груз
и восстановить свои позиции. Бамбук
избран здесь как идеальный образ,
поскольку в сравнении с другими
материалами он обладает наибольшей
гибкостью и упругостью. При этом для
того, что бы удержать бамбук в согнутом
состоянии требуется даже большая
энергия, чем для того, чтобы согнуть
его. Практически, никто не способен на
сверхусилия на протяжении длительного
времени. В этом и заключен секрет
“непобедимости” бамбука. В плане
военной стратегии этот принцип широко
применялся при определении необходимости
перехода от отступления к наступлению
и наоборот. В восточной традиции
отступление или даже сдача ключевых
позиций не считалась позором. Важнее
всего считалось сохранить войска для
подготовки сражения в наиболее выгодных
для себя условиях. Сам Сунь Цзы
указывает: “Если
видишь, что победа обеспечена тебе,
атакуй, даже если государь приказывает
стоять на месте. Если местность
неблагоприятна и победа вызывает
сомнения, отведи войска, даже если
государь приказывает атаковать”.Если
говорить о выборе стратегии, в соответствии
с указанным принципом, то необходимо
помнить следующее. В военной тактике
известны: отступление, наступление,
оборона и переговоры. Бизнес
различает: избегание, соперничество,
компромисс и сотрудничество. Каждая
из тактик соответствует определенной
ситуации, и только сочетание всех четырех
обеспечивает победу в войне и успех в
бизнесе. Важно, даже в процессе переговоров
или отступлении ориентироваться на
достижение конкретных результатов, как
бамбук стремится неуклонно вверх.
Конкурент всегда конкурент. Его можно
уничтожить, можно ему проиграть, можно
с ним слиться, но невозможно “помириться”,
пока интересы пересекаются.

  «Принцип 
кухонного ножа»,
основанный на старинной китайской
легенде, широко используется восточными
менеджерами. Суть его в том, что никогда
не стоит бросаться на проблему “в лоб”.
Даже если это позволяет решить ее,
потребуются слишком большие затраты.
Ни одна позиция не бывает равно укрепленной
на всем протяжении. Всегда существуют
слабые места. Искусство полководца или
бизнесмена состоит в том, чтобы

обнаружить
их и сконцентрировать там основные
усилия. Этот принцип очень похож на
ленинский принцип «выделения
особого звена».
Если удастся нащупать узловые точки
проблемы и обойти или нейтрализовать
основные узлы сопротивления, то затраты
на освоение новых сфер бизнеса

могут
оказаться в десятки раз меньше, чем при
“лобовой атаке”.

Вопросы
“управления
персоналом”
всегда были важнейшими в китайской
военной науке и науке управления
государством. Создатель даосизма Лао
Цзы писал: “Ученость
и умствование есть причина смуты в
государстве. Поэтому мудрый правитель
держит желудки своих подданных полными,
а головы пустыми”. Необходимо
отметить, что ни кто не собирался
уничтожать ученых или искусство. Двор
мудрого правителя всегда должен был,
согласно восточной традиции, привечать
философов и ученых. Благородный муж,
согласно Конфуцию, должен был обладать
глубокими познаниями во многих областях.
Однако речь шла о том, чтобы поставить
это на службу государю. От излишних
знаний предлагалось оградить “сяо
жень” (мелких людей), ненадежных и чуждых
идее долга. Надо отметить, что этот
принцип успешно применяется в крупных
восточных корпорациях, когда, обеспечивая
рядовых работников приличным заработком
и, давая определенные моральные стимулы,
высшее руководство избегает знакомить
их с подлинными основами деятельности
этих структур.

В
практике дальневосточных компаний,
вопросы работы с персоналом входят в
состав самых важных в жизни корпорации.
В составе совета директоров, самым
влиятельным является курирующий кадры.
В. Цветов рассказывал, что во время
посещения предприятий “Мацусита Дэнка”
его поразил лозунг: “Кадры
решают все”.
Интересно то, что данное понятие стало
ключевым для восточного менеджмента.
Можно утверждать, что именно постановка
работы с персоналом дала тот импульс,
который вывел Японию на передовые рубежи
мировой экономики. Основной секрет
состоит в создании соответствующего
морального климата и заинтересованности
работников в результатах деятельности
фирмы. Эта тема настолько обширна, что
заслуживает отдельного исследования.
В данном случае необходимо рассмотреть вопрос
подбора управленческих
кадров. Понятно,
что персонал должен быть высоко
мотивирован. При
этом мотивировка высшего управленческого
звена и низовых работников может и не
совпадать. Важно, чтобы все они были
глубоко заинтересованы в процветании
фирмы. Если подобная мотивировка
отсутствует, каким бы квалифицированным
не был работник, в критическую минуту
на него нельзя рассчитывать. Таких людей
можно использовать в качестве специалистов,
пусть даже и с высокой оплатой, однако
совершенно нельзя включать в управленческую
структуру. Таким образом, построить
кадровую политику при подборе
управленческих кадров исключительно по признаку
профессионализма оказывается
проблематичным. Построить
ее на
принципе личной преданности тоже
опасно. Лао-Цзы
говорил: “Истинный
воин никогда не выглядит воинственно”.Стремление
произвести впечатление трактуется на
востоке как неуверенность в своих силах
и слабость позиции. Но как тогда отличить
настоящего бойца от обычного человека,
до начала сражения? Очевидно, что, не
забывая требования профессионализма
и преданности, основной
упор менеджер
должен сделать на понимание
реальных задач, стоящих перед фирмой. Именно
так и подбирается команда восточными
менеджерами. При этом, при росте фирмы,
каждый управленец позволяет нижестоящему
работнику самостоятельно формировать
команду, исходя из своего понимания
задач. При этом каждый менеджер персонально
отвечает за деятельность всей своей
команды. Однако принципы проведения
назначений в фирме существенно отличаются
от правил государственной бюрократии.
Фирма принадлежит конкретным учредителям
и строит взаимоотношения с наемными
работниками на договорной основе.
Однако, коль скоро учредители доверяют
менеджеру управление своими средствами,
то и отчитывается он исключительно
перед ними. И уж ни в коем случае он ни
должен отчитываться перед другими,
нижестоящими работниками. Это, разумеется,
не исключает обоснование управленческих
решений и четкую постановку задач перед
подчиненными, что является необходимым
условием в любой управленческой системе..

Функция
принятия конечных управленческих
решений, в восточной традиции, принадлежит
исключительновысшему
должностному лицу,
как впрочем, и вся ответственность за
их последствия. «Военначальник,
не имеющий отборных войск, обречён на
поражение».
В любой фирме, достигшей определенного
уровня развития, должны существовать
соответствующие подразделения. Функции
их могут быть разнообразны. Это может
быть наиболее рентабельное или развитое
производство, “гордость фирмы”. Это
может быть подразделение для обслуживания
стратегически важных клиентов. Это
может быть “ключевое” подразделение,
обеспечивающее всю жизнедеятельность
фирмы. В любом случае, “отборные части”
должны служить тем костяком, на который
опирается управленец и которым жертвует
только в последний момент. Границы этих
подразделений должны быть четко очерчены,
а сам факт принадлежности к ним, или
возможность войти в их состав, является
дополнительным стимулом для работников.
Разумеется, в практике фирм предусмотрены
и серьезные материальные поощрения
работникам этих подразделений. Известны
случаи, когда именно за счет работы
“отборных частей”, знаменитые фирмы
выходили из тяжелейших кризисов, даже
теряя прочие подразделен

5). Характеристика китая

Кита́йская
Наро́дная — государство в
Восточной
Азии, крупнейшее по численности
населения государство мира (свыше
1,3 млрд, большинство населения —
этнические китайцы,
самоназвание — хань);
занимает третье
место в мире по территории,
уступая России и Канаде.

Со
времени провозглашения Китайской
Народной Республики в 1949 правящей
партией является Коммунистическая
партия Китая (КПК).
Существуют также ещё восемь
зарегистрированных политических
партий (например,Революционный
комитет Гоминьдана), формально
независимых от КПК.

КНР

К 1949 г. вооружённые
силы КПК одержали победу в гражданской
войне в Китае, причём Гоминьдан мог
защитить свою власть самостоятельно —
без помощи США, тогда как «Компартия
Китая своих возможностей для вооружённого
захвата власти не имела и опиралась на
Советский Союз»^[9].
США оказывали огромную военную помощь
Гоминьдану, в том числе и поставками
очень большого количества танков.

В 1949—1956при
помощиСССРсозданы
базовые отрасли промышленности, проведена
национализация промышленности и
коллективизациясельского
хозяйства, развёрнуто массированное
социалистическое строительство.

В 1956на
8-м съездеКПКпровозглашён
новый курс, вылившийся в победу идейМао
Цзэдунаи политику «большого
скачка» и «коммунизации» (1958—1966),
а в дальнейшем, в результате борьбы двух
линий провозглашена «культурная
революция»1966—1976,
основным постулатом которой было
усиление классовой борьбы по мере
строительствасоциализмаи
«особый путь» Китая в построении
государства и общества (отрицание
товарно-денежных отношений, отсутствие
негосударственных форм собственности,
замораживание внешнеэкономических
связей, публичные суды над нечестными
политиками,хунвэйбиныи
др.)

Эта политика была
впоследствии осуждена пришедшим к
власти после свержения «банды четырёх» Дэн
Сяопином. III Пленум ЦК КПК 11 созыва
(декабрь1978)
провозгласил курс на социалистическуюрыночную
экономикупри сочетании двух
систем: планово-распределительной и
рыночной при массовом привлечении
иностранныхинвестиций,
большей хозяйственной самостоятельности
предприятий, введении семейного подряда
на селе, сокращении доли государственного
сектора вэкономике,
открытии свободных экономических зон,
преодолении бедности, развитиинаукиитехники.

Именно Дэн Сяопин
способствовал стабилизации политической
ситуации в Китае и ускорению его
социально-экономического
развития^{[источник не указан 276 дней]}.
При нём внешняя политика страны, в
отличие от эпохи Мао, стала пассивной.
В конце 1980-х—
начале1990-хКитаю
удалось полностью снять проблему
обеспечения населения питанием, развить
высокие темпы ростаВВПи
промышленного производства, поднятьуровень
жизнинарода.

Реформы были продолжены
и его преемниками — Цзян
Цзэминем(с1993)
иХу
Цзиньтао(с2002).

В течение 2002−2005Ху
Цзиньтаососредоточил в своих
руках высшие партийные, государственные
и военные посты в стране (генеральный
секретарь ЦККПК,
председатель КНР, главнокомандующийНОАК).

Среднегодовые темпы
роста ВВПв1990—1999составляли
10,3 %, в1998—2001—
10 %, в2002—2005—
9 %^{[источник не указан 276 дней]}.

По объёму ВВП,
рассчитанному попокупательной
способностивалют, Китай занимает
в настоящее время второе место в мире
послеСША^[10].
Резко возросли валютные резервы. Объём
внешней торговли к 2004
годупревысил 850 млрддолл.

Прибрежные провинции на
востоке страны в большей степени
индустриализированы, в то время как
население многих внутренних регионов
КНР живёт беднее. Одним из самых бедных
регионов страны является Тибет.

В октябре 2005началась
кампания по установлению государственного
контроля над деятельностью крупнейших
операторовсотовой
связи. Проведены массовые чистки
среди партийного и государственного
руководства провинцииГуандун,
обвиняемого в
повсеместнойкоррупции^{[источник не указан 276 дней]}.

Пленум ЦК
КПКв октябре2005принял
11-й пятилетний план, «имеющий своей
стратегической целью построение в Китае
гармоничного общества».

5
марта2006на
очередной сессииВСНПвыступивший
с программным докладом премьер-министрВэнь
Цзябаопредложил снизить темпы
экономического роста страны, а
высвободившиеся средства направить на
улучшение жизни крестьян и увеличение
военного бюджета.

Правительство планировало
замедлить темпы прироста ВВПКитая
до 7,5 % в год против нынешних 10 %.
Освободившиеся средства были направлены
на сокращение разрыва между уровнем
жизни городского населения и крестьян
(около 900 млн, или почти 75 % населения).
В2006
годупланировалось потратить на
развитие аграрного сектора около 340
млрдюаней,
что на 14 % больше, чем в2005
году.

Возросли расходы и на
армию. Официальный военный бюджет вырос
в 2006
годуна 14,7 % и составил 284
млрдюаней(35,5
млрддолл.)

Планируемое увеличение
расходов на сельское
хозяйствоивооружённые
силыбудет осуществлено за счёт
богатых приморских провинций. Поэтому
ожидается, что проведение этой политики
может натолкнуться на противодействие
так называемогошанхайского
кланабывшего председателяЦзян
Цзэминя.

Также, согласно этому
плану, к 2010 году доля энергии, извлекаемой
из возобновляемых источников, должна
вырасти с 2,5 до 10 % общего объёма
производства электроэнергии^[11].

Политическая структура
КНР

После образования КНР в
декабре 1949
годабыли приняты четыре Конституции
(в1954,1975,1978и1982
годах). В соответствии с Конституцией
Китайской Народной Республики
(декабрь1982),
КНР —социалистическое
государство демократической диктатуры
народа. Высший
орган государственной власти —
однопалатное Всекитайское
собрание народных представителей(ВСНП),
состоящее из 2979 депутатов, избираемых
региональными собраниями народных
представителей сроком на 5 лет. Сессии
ВСНП созываются на ежегодной основе.

Из-за большого количества
депутатов в период между сессиями
функции ВСНП выполняет избираемый из
числа депутатов Постоянный Комитет
(около 150 человек).

К выборам допускаются
только депутаты от Коммунистической
партии Китая и восьми так называемых
демократических партий, входящих
в Народный
политический консультативный совет
Китая(НПКСК). Собственные органы
законодательной власти действуют на
территорииспециальных
административных районовГонконгаиМакао.

Все депутаты ВСНП являются
представителями блока коммунистовидемократов.

Председатель КНР — Ху
Цзиньтао(кит.胡锦涛),
генеральный секретарь ЦК КПК. Это
представитель уже четвёртого
поколения руководителей страны.

Переход властных полномочий
к этому поколению начался в 2002,
когда Ху Цзиньтао сменил Цзян Цзэминя
на посту генерального секретаря ЦК КПК.
В марте2003Ху
Цзиньтао был избран Председателем КНР,
а в сентябре2004—
Председателем Центрального Военного
Совета (ЦВС) ЦК КПК. Ранее все эти посты
также занималЦзян
Цзэминь.8
марта2005сессия
китайского парламента (Всекитайского
собрания народных представителей)
одобрила просьбу Цзян Цзэминя об отставке
с поста Председателя Центрального
Военного Совета КНР. Позднее этот пост
также занял Ху Цзиньтао, что завершило
процесс смены власти в высшем руководстве
страны.

Центральный Военный Совет
КНР был учреждён
в 1982
году. Его первым председателем былДэн
Сяопин, в1990
годуна этом посту его сменил Цзян
Цзэминь. Посты председателей ЦВС ЦК КПК
и ЦВС КНР в нынешней политической системе
Китая, как правило, совмещает один
человек.

Военный совет и его
руководитель играют важную роль в
китайской политической системе. Так,
в 1989занимавший
этот постДэн
Сяопин, к этому времени уже ушедший
с высших партийных и государственных
постов, практически
единолично^{[источник не указан 276 дней]} принял
решение о подавлении выступленийна
площадиТяньаньмэнь(кит.天安门)