Стили руководства традиционный подход

К
традиционному подходу относятся
«одномерные» стили управления.
«Одномерные» стили, характеризуются
одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение
этого понятия связаны с именем известного
психолога К. Левина. В 30-е годы вместе
со своими сотрудниками провел эксперименты,
и определил три ставших классическими
стили руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный
(анархический). Позднее предпринимались
попытки терминологических изменений,
и те же самые стили руководства
обозначаются как директивный, коллегиальный
и попустительский (либеральный).

Начать
рассмотрение стилей руководства
необходимо с рассмотрения системы
Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат
утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их
вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать
требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают,
что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания
руководителя. Если руководитель верит
в то, что его работники справятся с
поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их
деятельность. Но если действия руководства
отличаются неуверенностью, это приводит
к перестраховке, а, следовательно,
тормозит развитие.

Работы
Мак Грегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению
максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных
позиций, каждую из которых может занять
руководитель по отношению к своим
подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

Теория
Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так
как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают
свое отношение следующим образом.

Каждому
человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности,
предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе
полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания.

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по
отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить
цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную
задачу, что позволяет легко контролировать
ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая,
каналы сбора информации работают четко
и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности
подчиненных и использует автократичный
стиль управления.

Теория
У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой
взаимоотношения в коллективе складываются,
как партнерские и становление коллектива
проходит в идеальной среде.

Эта
теория представляет собой оптимистичный
взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то
особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей,
а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека
так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают
все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми
в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители,
придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен
сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация,
применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение
теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам
теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную
поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом
руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные
позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер,
придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать
сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции,
соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда
все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие
профессии, как научный сотрудник,
учитель, медик, наиболее приспособлены
к руководству по теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению
по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий
потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный
труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках «одномерных» стилей управления
можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации
стилей руководства, предложенная К.
Левиным и альтернативная ей модель
классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим
и произведем анализ данных моделей.
Модель К. Левина основана на том, что
главная роль при классификации стилей
руководства была отдана свойствам
личности и особенностям характера
руководителя. В модели Лайкерта в эту
основу положен ориентир руководителя
либо на работу, либо на человека. Обе
рассматриваемые модели относятся к
поведенческому подходу, который создал
основу для классификации стилей
руководства. Эффективность руководства
согласно этому подходу определяется
тем, как относится менеджер к своим
подчиненным.

«Многомерные»
стили руководства

В
современных условиях успех дела
предопределяется не только характером
отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы,
которая им предоставляется, но и рядом
других обстоятельств. Выражением этого
являются «многомерные» стили управления,
которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся
подходов, каждый из которых независим
от других.

Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на
двух подходах. Один из них ориентируется
на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а
другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий,
при которых человек полно сможет раскрыть
свои способности.

Среди
методов диагностики стилей руководства
можно выделить такие как: экспертная
диагностика, диагностика по А.Л.Жураавлеву.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Введение

Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления 

Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).     

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения. 

Характерные черты авторитарного стиля:   

• догматичность лидера;
• недоверие к подчиненным;
• запреты;
• строгая требовательность к подчиненным;
• угроза наказания;
• позиция лидера — вне коллектива;
• общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
• официальная дистанция между лидером и подчиненными;
• небольшой уход;
• оценка субъективна;
• эмоции не учитываются.

Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.        

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:   

• информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
• инструкции оформляются в виде советов;
• подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
• лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
• позиция лидера — внутри коллектива;
• оценка объективна;
• формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
• содействие повышению инициативы, активности и независимости;
• дружелюбный тон.

Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.              

Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. 

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:           

• в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
• полностью согласен с мнением подчиненных;
• в близких отношениях с ними;
• в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
• в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 

• если это приводит к увеличению производительности;
• если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению. 

Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:   

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
• менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
• лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.          

Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.

Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.  

Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя);  консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.  

Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.   

Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.    

Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.  

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Теория рационального управления.

На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления. 

В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления: 

• инновационно-аналитический;
• инновационный и интуитивно понятный;
• консервативный — аналитический;
• консервативный — интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции. 

Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:  

• лояльность к организации (фирме);
• энергетика и инновации;
• чувствительность к новой информации и идеям;
• генерация большого количества идей и инициатив;
• быстрое принятие решения;
• хорошая интеграция коллективных действий;
• четкость в формировании целей и взглядов;
• готовность учитывать мнение окружающих;
• толерантность к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.      

Вероятностная теория управления.

В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.

Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров: 

• степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
• величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
• структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом? 

Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.      

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?              

• группа, не способная и не желающая работать;
• группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
• группа, желающая и частично способная работать;
• полностью дееспособен и готов работать.

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:  

• Индикация;
• Распространение (или популяризация);
• Участие в управлении;
• Передача полномочий.

Психологический портрет современного лидера

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести: 

• чувство коллективизма,
• общительность,
• инициатива,
• самообладание,
• чувство сопереживания.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.  

Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.     

Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена ​​на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.    

Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.  

И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:     

• организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
• распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
• проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений; 
• решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской; 
• Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
• проведение встреч и представительств;
• заполнение форм отчетности;
• обучение персонала.

Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.                    

Заключение

Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.    

Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.                   

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.  
2. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.  
3. Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.  
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
5. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.  
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.  
7. Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.   
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.  

Глубокое преобразование в производстве стало причиной изменения отношения к персоналу организации. Если ранее акцент делался на технике, в то время как человек рассматривался как дополнение к ней, то сейчас техника является помощником человека. В связи с этим и были разработаны новые, современные стили и методы управления персоналом организации. Раньше люди стремились к усовершенствованию технологий настолько, чтобы они перестали быть зависимыми от человека, его квалификации или рабочей силы, что давало возможность заметно сэкономить не только на заработной плате, но и на поиске и найме сотрудников.

Современное состояние производства и требования к управлению

В последнее десятилетие все изменилось. Повышается количество сотрудников на производствах, так как традиционная технология более гибкая – она позволяет человеку работать с техникой (компьютерная техника, био- и лазерная технологии). Повышается вес руководителей, рабочих высоких квалификаций, возрастает объем капитала, который вполне может быть увеличен одним работником.

Рабочая сила уже не так важна, зато повышается необходимость владеть устной и письменной речью, иметь концептуальные навыки. Под концептуальными навыками понимают способности человека, позволяющие ему воспринимать организацию единым целым, но при этом четко выделять ее составляющие и их связь между собой. Возрастает необходимость контроля рабочего процесса самим сотрудником, что является одной из мотивационных теорий (распределение обязанностей среди работников, которые до таких обязанностей еще «не доросли», называется делегированием).

Раньше понятия управления персоналом как такового не было. Конечно, присутствовала определенная подсистема управления кадрами, но ей было далеко до современности.

Главные понятия

• Концепция управления персоналом представляет собой теории и способы, направленные на понимание целей, задач, принципов. Сюда можно отнести и методы управления персоналом. Данная концепция включает в себя следующие пункты:

1. разработка методологии управления персоналом}
2. развитие системы управления персоналом}
3. разработка технологий управления персоналом.

• Методология управления персоналом организации – термин, который предполагает рассмотрение персонала как управляемого объекта, соответствующего целям и планам организации.
• Система управления персоналом – это формирование функций, целей, а также организационной структуры, взаимосвязей сотрудников с руководителями в процессе принятия и реализации решений, принятых управленческим составом.
• Технология управления персоналом – это организация найма и отбора новых сотрудников, оценка их квалификации, адаптации, продвижения, мотивации труда и управления конфликтами и стрессами.
• Функции управления персоналом – это область знаний, направленная на обеспечение организации квалифицированными кадрами. Методы и функции управления персоналом очень тесно связаны.

Не менее важной, чем вышеописанные системы, есть философия управления персоналом, которая является основой методов его управления.

Что же такое философия управления персоналом?

Эта философия – совокупность принципов, моральных, а также административных норм, которые были разработаны в организации и которые поровну разделяет каждый ее сотрудник.

Философия управления персоналом – это одна из важнейших составляющих философии организации. Философия управления персоналом организации – это отдельный документ, который свидетельствует о том, что человек имеет право на работу в безопасных условиях, что он вправе выражать свою точку зрения, полностью использовать свои способности. Сотрудники имеют право на работу в доверительных отношениях с коллективом, в дружной и сплоченной команде.

Философия управления персоналом сильно разнится в разных странах, что связано в первую очередь с разными культурами. Для сравнения: в Великобритании данная философия построена на теории отношений между людьми и национальных ценностях.

• Английская философия характеризуется уважением к личности работников, поощрением и мотивацией трудовых достижений.
• Философия управления персоналом в Японии строится на уважении к старшим и традициях коллективизма, высоком уровне преданности сотрудника организации, высоких социальных гарантиях (пожизненный наем и продвижение по карьерной лестнице).
• Российская философия управления кадрами многообразна и включает в себя ряд черт, которые указаны выше. Ее форма преимущественно зависит от размеров организации и формы собственности. Так, крупные организации продолжают работать в условиях строгой дисциплины, коллективизма, а вот в малых организациях дела обстоят гораздо хуже – руководители отличаются не особо вежливым отношением к своим сотрудникам, минимальной демократизацией. В последнее время эти устоявшиеся истины претерпели изменения – каждая организация формирует свою философию в зависимости от формы собственности, специализации, специфики и других не менее важных факторов.

Исходя из философии управления организацией, каждый руководитель выбирает один из методов и стилей руководства персоналом, которые частично основаны на следующих принципах:

1. Научность.
2. Демократичность.
3. Плановость.
4. Первое лицо.
5. Единое распорядительство.
6. Отбор, подбор, расстановка кадров.
7. Сочетание коллегиальности, централизации, децентрализации.
8. Линейное, функциональное и целевое направление.
9. Контроль исполнения решений.

Что такое методы системы управления персоналом

Методы управления персоналом (кратко), представляют собой совокупность приемов, которые применяет руководитель для воздействия на своих подчиненных, дабы достичь поставленной цели. К методам управления персоналом можно отнести:

1. Правила определения целей.
2. Методы разработки и осуществления управленческих решений.
3. Методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений.
4. Методы прогнозирования, а также планирования, организации, регулирования и контроля.

Выделяют несколько типов методов управления:

1. Косвенное воздействие направлено непосредственно на результат.
2. Прямое воздействие направлено на достижение этого результата путем создания определенных условий.

Какими бывают методы управления персоналом

Традиционно выделяют следующие методы управления:

1. Административные (в том числе организационно-распорядительные, организационные).
2. Экономические.
3. Социально-психологические.
4. Правового регулирования.

Однако основными являются организационные, экономические и социально-психологические методы. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

Экономические методы управления

Подразумевают экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник идет на предприятие именно заработать.

Основные методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление разных видов страхования.

При этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за счет повышения успешной работы организации.

Экономические методы управления персоналом характеризуются:

• свободой как субъекта, так и объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}
• выполнением договорных обязательств.

Воздействие на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный. Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества экономических методов управления:

1. Гибкость в воздействии на персонал через материальный интерес.
2. Стимулирование проявления инициативы на основе материального интереса.
3. Реализация творческого потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать снижение работоспособности у сотрудников.

Методы системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические законы.

Позитивное воздействие

• Плановое ведение хозяйства:

1. разработка плана экономического развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов}
2. четко определены конечные результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость. Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.

• Повышение (регулярное) заработной платы:

1. индексация заработной платы с учетом инфляции}
2. разнообразие форм заработной платы при учете квалификации и выработки сотрудника.

• Развитие системы дополнительного заработка в форме премиальных:

1. премирование сотрудников в виде процента к должностному окладу}
2. распределение премиальных из общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников одного коллектива}
3. развитие выплат в качестве материальной помощи при возникновении различных ситуаций}
4. наличие четкого плана премирования.

• Поощрение роста потребностей материальных благ:

1. предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного пользования}
2. обеспечение работников общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем}
3. предоставление сотрудникам социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой (санатории, дома отдыха).

Негативное воздействие

• Бесплановое ведение хозяйства:

1. не разрабатывается план экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели}
2. конечные результаты размыты или не определены достаточно четко.

• «Заморозка» заработной платы:

1. зарплата фиксирована на минимальном уровне в отрасли}
2. выплата дополнительной заработной платы по минимуму.

• Ликвидация системы премирования из общей прибыли:

1. эпизодическое премирование оплаты труда, не связанное с прибылью}
2. распределение премии в соответствии с должностными окладами}
3. прекращение выплат материальной помощи или выплаты лишь в крайних случаях}
4. отмена (или отсутствие) положения о премировании.

• Игнорирование возрастания материальных потребностей персонала:

1. отсутствие ссуд либо их предоставление под процент от банка}
2. отсутствие обеспечения жильем или продажа его по текущим рыночным ценам}
3. отмена или отсутствие социальной инфраструктуры.

Административные методы управления персоналом

Это методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные методы управления персоналом базируются на следующих факторах

1. Система законодательства Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).
2. Система нормативных документов, принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции, положения).
3. Системы планов, программ, заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система направлена на улучшение деятельности компании).
4. Система оперативного управления (распоряжения, санкции, поощрения).

Административные методы управления персоналом характеризуются:

1. Обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или административных актов.
2. Соответствием административным нормам органов управления.

Различают следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Если было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм, сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия. При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в случае административных правонарушений

К разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное изъятие предметов.

Отношения субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Преимущества:

1. Единство воли управленцев в достижении цели.
2. Не требуется большое количество материальных затрат.
3. Оперативное достижение целей и быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки:

1. Подавляется инициатива сотрудников.
2. Отсутствуют действенные стимулы труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.
3. В крупных организациях высокая квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не заинтересованы.

Позитивное воздействие

• Рост уровня организационного воздействия управления:

1. наличие тщательно проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}
2. разработка четких правил внутреннего порядка}
3. наличие четкой организации}
4. наличие должностных инструкций}
5. развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

• Эффективные виды распорядительных действий:

1. четкие приказы с указанием состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти мероприятия и сроки}
2. устные четкие указания руководства на всех уровнях управления}
3. применение системы контроля качества выполняемой работы.

• Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и поощрениями):

1. сокращение текучести кадров путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}
2. реакция на успехи сотрудников в работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}
3. использование правила японской системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативное воздействие

• Неэффективное воздействие на персонал:

1. типовой устав учреждения}
2. использование устаревших, все менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}
3. использование устаревшей организационной структуры (или ее полное отсутствие)}
4. отсутствие должностных инструкций}
5. отсутствие системы оплаты труда.

• Неэффективные методы распорядительных воздействий:

1. расплывчатые, противоречивые приказы}
2. нечеткие устные указания}
3. отсутствие системы контроля качества или низкая эффективность этой системы.

• Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:

1. рост текучести кадров, отсутствие анализа причин увольнения}
2. отсутствие связи поощрения с достижениями персонала}
3. отсутствие четких правил поощрений и наказаний.

Социально-психологические методы управления персоналом

Эти методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют на личность, группу или коллектив через личные интересы. Эти методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании.

К основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим методам.

Социологические методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Преимущества:

1. У работников включаются механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными потребностями.
2. Материальные затраты практически не требуются.

Недостатки:

1. Не используется материальная мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.
2. Трудно прогнозировать результаты применения данного метода.

Положительное воздействие

• Эффективные социальные методы воздействия:

1. регулярное проведение социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический климат в коллективе}
2. использование социальных экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют кардинальным изменениям в компании}
3. планирование социального развития коллектива на базе роста социальных нормативов}
4. поддержка инициативности сотрудников, учет накопленных традиций.

• Рациональные методы воздействия на психологическом уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в коллективе).

Негативное воздействие

• Неэффективные социальные методы воздействия:

1. игнорирование социологического анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов}
2. игнорирование социальных экспериментов}
3. перекладывание обязательств на городские власти и инфраструктуру}
4. игнорирование инициативности сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.

• Неэффективные методы психологического воздействия (создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и психологических методов).

Стили и методы управления персоналом

Эти два понятия в корне отличаются. Что же такое стиль и какие виды стилей применяются в управлении организацией?

Стиль – это совокупность методов, приемов и форм работы, которые применяются той или иной организацией. Выделяют три вида стилей управления персоналом:

• авторитарный (директивный),
• демократический (коллегиальный),
• нейтральный (попустительский).

Авторитарный стиль

Это централизация власти в руках руководителя, что влечет за собой отсутствие у персонала возможности выражать свое мнение. Руководитель навязывает свои решения подчиненным, не считаясь с их мнением. Информации персонал получает мало, любая критика в адрес руководителя пресекается. Работа сотрудников жестко контролируется, а любые ошибки влекут за собой штрафы или дисциплинарные высказывания. Тем не менее, такой стиль управления персоналом имеет свои преимущества.

Преимущества:

1. Оперативность, которая особенно необходима во время кризиса. Руководитель принимает решения, за которые несет ответственность только он, эти решения должны быть быстрыми и, главное, правильными.
2. Дисциплина. Сотрудники, понимая, что за каждую провинность они будут наказаны, стараются не нарушать дисциплину.
3. Руководитель контролирует процессы деятельности персонала, что позволяет ему быть в курсе всех тонкостей осуществляемой в организации работы.

Недостатки:

1. Потеря инициативы среди сотрудников.
2. Быстрая текучесть кадров – подчиненные, недовольные методами начальника, начинают вскоре искать новую работу.
3. Руководитель сам на себя возлагает большую ответственность, так как принимает самостоятельно все решения. Да и ошибиться ему в этом случае проще.

Демократичный стиль

Характеризуется совместной работой. Руководитель интересуется мнением подчиненных, а они уважают своего начальника. При принятии того или иного решения каждый сотрудник имеет право голоса.

Преимущества:

1. Растет моральный дух коллектива, ведь каждый имеет право голоса.
2. Отсутствует постоянная текучесть кадров.
3. Начальник допускает гораздо меньше ошибок, учитывая мнение своих сотрудников.

Недостатки:

1. Принятие решений не отличается оперативностью.
2. Вследствие предоставления персоналу свободы управление может принять другой стиль – анархический.

Либеральный стиль

Иначе называется анархическим. Этот стиль управления характерен для организаций, в которых начальник является лицом чисто формальным (к примеру, когда фирма готовится к продаже и руководящий состав нужен лишь «для галочки»).

Преимуществ у данного стиля управления нет, зато очень много недостатков. В частности, неуправляемость коллектива, панибратство, отсутствие иерархии – все это не является благоприятной обстановкой для развития компании.

Новые методы управления персоналом

Современные методы управления персоналом – это такие методы, которые основаны на индивидуальности каждого сотрудника, на его интеллектуальности и работоспособности. Устоявшиеся традиционные методы управления давно устарели, хотя в некоторых случаях без них обойтись нельзя.

Какие же современные методы и стили управления персоналом в российских компаниях может предложить менеджмент?

«Если сделаете…, то получите…»

Творческая работа несовместима с материальными премиями, если их получение напрямую связано с результатом творческой деятельности. Она даже мешает ей, так как концентрирует мышление, не давая простора воображению.

Творческая работа требует внутренней мотивации

Современная методология управления персоналом организации говорит о том, что внутренняя мотивация очень важна. Она позволяет работать намного более продуктивно просто потому, что сам процесс работы нравится сотруднику. Если он занимается нелюбимым делом, то даже большие деньги вряд ли принесут большую работоспособность. Работа персонала должна базироваться на «трех китах»: самостоятельность, профессионализм, целенаправленность.

Гибкий график работы

Исследования показывают, что уровень успешности компании, не устанавливающей количество часов, которые нужно ежедневно проводить на работе, значительно повышается, а уровень текучести кадров заметно падает. Однако специалисты считают, что в России, где уровень организованности персонала достаточно низкий, такой метод пока что неприемлем.

Удаленная работа

Удаленная работа требует самостоятельности и профессионализма – очень сложно заставлять себя работать дома, поэтому такую практику признают не все российские компании (хотя в США работа дома очень распространена, что объясняется высокой степенью организованности сотрудников). Тем не менее, в России удаленная работа теперь не является чем-то необычным – программисты, аудиторы, переводчики нередко работают в домашних условиях.

Какие же методы выбрать?

Вышеописанные традиционные методики управления персоналом в будущем, что вполне ожидаемо, претерпят множество изменений. Возможно, вскоре в России их место займут современные, более усовершенствованные методы управления. Однако в настоящее время наше общество к их появлению недостаточно готово.

Стили руководства в организации

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Ульяновский
государственный технический университет»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Основы менеджмента»

Ульяновск

г

Содержание

Введение

Глава 1. Классификация стилей
руководства

.1 «Одномерные» стили руководства

.1.1 Модель К. Левина

.1.2 Модель Лайкерта

.2 «Многомерные» стили руководства

.2.1 «Управленческая решетка» Р.
Блейка и Мутона

.2.2 Модель Танненбаума и Шмидта

.2.3 Модель эффективного руководства
Ф. Фидлера

.2.4 Модель «путь-цель» Митчела и
Хауса

.2.5 Модель жизненного цикла А.
Херси и К. Бланшара

Глава 2. Выявление стиля руководства
медицинским учреждением

.1 Характеристика учреждения

.2 Характеристика проведенного
исследования

.3 Выводы и рекомендации в выборе
эффективного стиля руководства

Заключение

Список литературы

Приложение.

Введение

стиль руководство управление

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера, а также их влияние на деятельность данной организации.

Работа имеет особую актуальность в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования выступают руководители и подчиненные одного из государственных
учреждений социального профиля.

Предметом
исследования являются стили управления в учреждении социального профиля.

Основной целью исследования является
анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике
руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия
на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. На основе теоретико-методологического анализа
рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства;

2.      Провести исследование для определения
стиля руководства в учреждении социального профиля;

.        Сделать выводы по формированию
эффективного стиля руководства в данном учреждении;

Глава 1. Классификация стилей
руководства

1.1 «Одномерные» стили руководства

Стиль управления — это типичная манера и способ
поведения менеджера. За последние несколько десятилетий в экономической науке
возникло немало теорий и классификаций стилей управления. Существует два
подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу
относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются
одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Стили могут классифицироваться по разным
критериям (рис.1)

Рис.1 Стили руководства

Авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает- сотрудники исполняют);

Сопричастный (сотрудники участвуют в той или
иной мере в принятии решений);

— Автономный (менеджер играет сдерживающую роль-
сотрудники решают сами, обычно большинством Изучение стиля руководства и само
возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В
30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три
ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический,
нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических
изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный,
коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный стиль управления имеет
разновидности:

— Диктаторский стиль (менеджер все решает сам,
сотрудники исполняют под угрозой санкций);

Автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти);

Бюрократический (авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях системы);

Патриархальный (менеджер имеет авторитет «глава
семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

Благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники
поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям
менеджера);

Совместное решение (менеджер выдвигает проблему,
указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето)

Дуглас МакГрегор в работах по практическому
управлению утверждал, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают
их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать
требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно,
тормозит развитие.

Работы МакГрегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может
занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

«Теория Х» описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как
относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое
отношение следующим образом:

) Каждому человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

) Люди стараются избегать прямой
ответственности, предпочитают быть ведомыми.

) Каждый человек стремится обеспечить себе
полную безопасность.

) Чтобы заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции
по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет
элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль
управления.

«Теория У» описывает идеальную ситуацию, в
которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и
становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие
положения.

) Работа не является для любого из нас чем-то
особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а
стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так
же естественна, как и играть.

) Если члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все
возможное для достижения целей.

) Награда за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

) Изобретательность и творческое начало остаются
скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают
руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер
должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится
организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по
теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал
у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а
также достичь высокого уровня квалификации персонала. [23-48]

В рамках «одномерных» стилей управления можно
рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей
Лайкерта.

Рассмотрим и произведем анализ данных моделей.
Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей
руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера
руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо
на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к
поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства.
Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как
относится менеджер к своим подчиненным.

1.1.1 Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его
коллегами, были проведены раньше, чем МакГрегор разделил действия и поведение
руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые
выделил в своих исследованиях К. Левин.

Рис.2. Автократично-либеральный континуум стилей
руководства

Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский»
авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и
не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на
себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и
когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.

Появление руководителя-автократа связано с
особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и
упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях,
обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они
являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный).
Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в
принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных
обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха
служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой
работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства
(нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он
сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально- психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его
эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический,
когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки
независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя
жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть
находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от
своих помощников.

Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают
значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но
может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то
сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине
обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный
стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на рис.3

Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультативный	Партисипативный	Либеральный	Бюрократический

Рис.3 Авторитарный, демократический, либеральный
стили управления.

В границах перечисленных стилей управления
возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

руководитель принимает решение и дает
подчиненным команду его выполнить;

руководитель принимает решение и разъясняет его
подчиненным;

руководитель принимает решение, советуясь с
подчиненными;

руководитель предлагает решение, которое может
быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

руководитель излагает проблему, получает советы
и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

руководитель принимает решение совместно с
подчиненными;

руководитель устанавливает рамки, в которых
подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства
можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным
исследователем Э. Старобинским.

Табл.1 «Одномерные» стили руководства Э.
Старобинского

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В своем исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле
руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры.

Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более
высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.
[3-120]

Таким образом, исследования Левина основывались,
прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор
стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

1.1.2 Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя:
руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на
человеке.

Рис.4 Стили руководства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (или
руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и
разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя
Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой
которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.
Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и
поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль
руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению
производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является
оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства (Рис.5)

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис.5 Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют
характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными,
но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3 проявляют значительное,
но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием
решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители
полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный
характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система
4 является наиболее эффективной. [27-200]

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
«одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного
подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим
моделям.

Усложнение деятельности руководителя и повышение
его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства
дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной
области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента
постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с
целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями
различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных
моделей классификации стилей руководства.

1.2 «Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом
других обстоятельств.

Выражением этого являются «многомерные» стили
управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся
подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек полно сможет
раскрыть свои способности.

1.2.1 «Управленческая решетка» Р.
Блейка и М. Мутона

Данный подход является наиболее простым
представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и
Муттона, изображенная рис.6 представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и
9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить
на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них
можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается
конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Рис.6 «Решетка управления» Р. Блейка и М. Мутона

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы.

1. (1;1.) Примитивное руководство
или «отдых на работе» (объединенное управление)

Эта позиция характеризует такой тип
руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому
процессу производства.

Считает, что управленец всегда может прибегнуть
к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов,
создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы
новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером.
Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро
серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить
руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство
(управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые
уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс
производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа
успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в
коллективе.

Такой руководитель любим подчиненными, они
готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а
уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к
подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает
производство.

Подчиненные могут злоупотреблять доверием к
себе.

3. (9;1) Авторитарное руководство
(власть — подчинение)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые
заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной
деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого
характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих
решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его
принятии.

Положительными чертами менеджеров такого типа
являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно
сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется
удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно —
социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя,
который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер
идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем,
но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными
чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако
прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не
способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или
руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип
руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому
им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как
в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом
увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг
они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия
решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих,
учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно
заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними
экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее
замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность
оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.
[25-156]

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в
различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться
весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным
будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому
подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые
модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на
эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и
личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды,
а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория
руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в
совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

1.2.2 Модель Р. Танненбаума и У.
Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках
различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия —
демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.

. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной
ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью
демократического. [14-69]

Авторитарный режим —
это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее
использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет
определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут
подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью;
становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.
Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует
постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных
навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный
характер; творческий рост исключен.

Демократический режим
— это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки
ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и
заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей
деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к
подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и
т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между
руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для
выполнения задания.

Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный
труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек
приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно
мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного
руководства — это когда менеджер: не обладает
реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так
как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не
обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем
руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями,
осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко
определенных целей организации.

Нет структуры в организации. Существует только
система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих
местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются
высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного
стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. [9-123]

Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи,
единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной
деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих
интересов и взглядов.

1.2.3 Модель эффективности
руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он
также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления
зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и
подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении
эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может
рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не
могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных
заданий.

В данном случае под структурой производственных
заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого
участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень
ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения
демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий
руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач
Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис.7

Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае,
руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания
человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на
налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться
авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство. [24-123]

Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате
которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет
соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание
отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер
создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход
показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от
обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но
спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег,
помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает
нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к
демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на
общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В
противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии,
относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно
найти у Танненбаума и

Шмидта. Именно методика проведения исследований,
которую использовал

Фидлер, не внушала доверие многим
исследователям.

Рис.7 Зависимость руководства от ситуации.
Модель Ф. Фидлера

1.2.4 Модель «путь — цель» Т.
Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет
много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т.
Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь — цель» на основе
выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач.
Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных
целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения
производственных функций руководитель осуществляет координационную и
направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или
повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь — цель» объясняют
воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию,
удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию. [21-67]

Если у сотрудников большая потребность в
самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается
«стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно — технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание,
предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали
необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам
и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на
«достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает,
что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие
подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные
стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен
делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и
принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы,
лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит
ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.
Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут
принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной
структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки.
Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным
удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не
удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь — цель»
отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток
определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель
основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что
руководители должны быть гибкими в своих действиях.

1.2.5 Модель жизненного цикла П.
Херси и К. Бланшара

П.Херси и К.Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с
этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали
четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать,
делегировать (Рис.8).

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях
незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно — технических проблем, а не на налаживание человеческих
отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 — «продавать» — эффективен для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести
ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере
ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь
руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их
стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников,
которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на
наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие
подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном
стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами
прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется
повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а
при необходимости помощь.

Рис.8 Ситуационная модель руководства Херси и
Бланшара.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой
степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность
работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар
рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного
управления.

Таким образом, переходя от одной модели к другой
можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество
факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться
менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Глава 2. Выявление стиля руководства
медицинским учреждением

.1 Характеристика учреждения

Ульяновский областной клинический госпиталь
ветеранов войн (далее УОКГВВ) был организован Постановлением Совнаркома
12.11.1945 года на базе эвакогоспиталя и предназначался для лечения инвалидов
Великой Отечественной войны. За 65-летний путь развития госпиталь превратился в
специализированное лечебное учреждение для ветеранов войн коечной мощностью 510
коек. Основными целями учреждения являются:

·  Осуществление развития и совершенствования
специализированной лечебно-диагностической и медико-социальной помощи ветеранам
войн, лицам, приравненным к ним по льготам, а также лицам старше
трудоспособного возраста в соответствии с международными стандартами;

·        Подготовка медицинских кадров и
повышение их квалификации по вопросам диагностики, тактики и объема лечения
больных пожилого возраста, ухода за ними в стационарах.

Учреждение является специализированным,
многопрофильным, учебно-методическим, лечебно-профилактическим и осуществляет
медицинскую деятельность в соответствии с уставными задачами. Деятельность
осуществляется на основе лицензий и сертификатов, выданных Комитетом
здравоохранения администрации Ульяновской области. Все диагностические и
лечебные отделения располагаются в трех корпусах. Госпиталь оснащен современным
медицинским оборудованием.

Финансово-хозяйственная деятельность УОКГВВ
отражена в Уставе учреждения. Имущество, закрепленное за ним является
собственностью Ульяновской области. Госпиталь в соответствии с
законодательством РФ имеет право самостоятельно осуществлять хозяйственную
деятельность, предусмотренную Уставом. Строит свои отношения с другими
учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах
хозяйственной деятельности на договорной основе. Источником формирования
имущества и финансовых ресурсов УОКГВВ являются: бюджетные и внебюджетные
средства, доход, полученный от реализации работ, услуг, а также от других видов
разрешенной госпиталю хозяйственной деятельности, амортизационные отчисления,
кредиты банков и дотации из бюджета, благотворительные взносы. Контроль и
ревизия за деятельностью госпиталя осуществляется Министерством здравоохранения
администрации Ульяновской области.

Правила внутреннего трудового распорядка УОКГВВ
составлены на основе Трудового кодекса Российской Федерации и приняты на общем
собрании коллектива.

Численность работников госпиталя составляет 703
человека, из них врачей- 77,среднего медицинского персонала- 282, младшего
медицинского персонала- 125, прочих- 219. Их численность определяется штатным
расписанием, которое составляется специалистами и утверждается на начало года
начальником госпиталя, согласовывается профсоюзным комитетом.

Всего в УОКГВВ утверждено 1307,25 штатных
единицы; укомплектованность штатами составляет 100%; занято 1307,25 единиц, из
них физических лиц 710 человек, коэффициент совместительства 1.8%

Рассмотрим движение персонала (медицинского) за
последние три года

Табл.2 Движение персонала за 2009-2011 гг.

Категории персонала	2009	2010	2011
	Принято/ уволено
Врачей	17/6	13/8	10/6
Средний медперсонал	30/20	38/14	21/20

В результате, изучив движение по кадрам, можно
отметить, что за последний год имеется тенденция к уменьшению текучести кадров
всех категорий персонала. Коллектив стабильный. Сотрудники увольняются в
основном в связи с уходом на пенсию, либо в связи с переводом на новое место
работы. Случаев увольнения за нарушения трудовой дисциплины как среди основного
медицинского персонала, так и среди прочего персонала за три года нет.

В госпитале сложилась система по закреплению
кадров и сотрудников:

1. При приеме на работу работник в обязательном
порядке знакомится с Уставом госпиталя, коллективным договором и другими
локальными актами, где перечислены льготы и преимущества работы в госпитале.

2.      Огромную роль в закреплении кадров
играет профсоюзная организация. Праздничные мероприятия проходят с участием
всех контингентов сотрудников, начиная от главного бухгалтера, начмедов и
заканчивая санитарками и сантехниками. Коллектив госпиталя постоянно участвует
в конкурсах смотра художественной самодеятельности и в спартакиадах среди всех
лечебно-профилактических учреждений области, причем имеет огромный успех в
данных мероприятиях, неоднократно занимая призовые места.

.        Коллективный договор также играет
положительную роль в закреплении кадров, т.к. все его пункты разработаны с
пользой для работников госпиталя.

Одним из условий успешной работы коллектива
является трудовая дисциплина. Особое значение приобретает усиление контроля за
подготовкой и повышением квалификации работников, правильным распределением
фондов материального поощрения.

За успехи в работе для сотрудников госпиталя
руководитель устанавливает различные формы морального и материального
поощрения:

1. За образцовое исполнение обязанностей, успехи
в оказании медицинской помощи населению, повышение производительности труда, за
продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие
достижения в работе применяются следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выдача премии;

в) награждение ценным подарком;

г) Награждение Почетной грамотой;

При применении мер поощрения обеспечивается
сочетание морального и материального стимулирования труда.

2. Рабочим и служащим, успешно и добросовестно
выполняющим свои трудовые обязанности предоставляется в первую очередь
преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового
обслуживания( путевки в санаторий и дома отдыха, улучшение жилищных условий и
т.п.). Таким работникам предоставляется также преимущество при продвижении по
работе.

За особые трудовые заслуги рабочие и служащие
представляются в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами,
медалями, почетными грамотами и к присвоению почетных званий и звания лучшего
работника по данной профессии.

За нарушение трудовой дисциплины администрация
госпиталя применяет следующие дисциплинарные взыскания:

а) замечание;

б) выговор;

в) увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплинарные взыскания применяются
руководителем госпиталя. Администрация госпиталя имеет право вместо применения
дисциплинарного взыскания передать вопрос о нарушении трудовой дисциплины на
рассмотрение трудового коллектива или профсоюзного комитета. Трудовые
коллективы проявляют строгую требовательность к работникам, недобросовестно
выполняющим трудовые обязанности; применяют к членам коллектива за нарушение
трудовой дисциплины меры общественного взыскания.

Правильная организация работы медицинского и
технического персонала госпиталя позволяет достигать хороших результатов.
Ежегодно увеличивается количество пролеченных больных, высоким остается
показатель работы койки. Несмотря на преклонный возраст больных и наличие
тяжелой патологии улучшение состояния наблюдается в 95,4%, что доказывает
высокую медицинскую эффективность госпитализации.

2.2 Характеристика проведенного
исследования

Для определения стиля руководства в данном
учреждении было проведено тестирование сотрудников. В исследовании принимали
участие сотрудники госпиталя. Стаж работы респондентов составил 5-10 лет. Объем
выработки: 10 человек в возрасте 30-50 лет.

В качестве эмпирического метода сбора информации
был использован метод тестирования. В исследовании использовались две методики:

· Методика определения стиля руководства трудовым
коллективом, разработанная В.П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Данная методика направлена на определение стиля руководства
трудовым коллективом.

Данный опросник содержит утверждения,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Респондентам следовало внимательно
прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в
наибольшей степени соответствовало их мнению о руководителе. Отметить выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой и ставить
отметки на листе ответов.

·  Методика определения стиля руководства трудовым
коллективом, разработанная В.П. Захаровым. Данный тест включает в себя 9 групп
вопросов, каждая из которых подразделяется на 3 утверждения, условно
обозначаемых буквами а, b и с. Для того чтобы правильно ответить на вопросы,
необходимо было внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов
ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю
руководства в данном трудовом коллективе.

Заполнение всех тестов проходило в
индивидуальном, анонимном порядке. По ходу выполнения заданий разрешалось
задавать вопросы экспериментатору.

Полный вариант тестов и выводы по исследованию
представлены в Приложениях (1,2,3,4)

2.3 Выводы и рекомендации в выборе
эффективного стиля руководства

Проведенное исследование показало, что отдельный
тип стиля руководства не встречается в данном учреждении в чистом виде. В
реальности в поведении руководителя наблюдаются общие черты различных стилей
при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и
целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства
определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций,
которые меняются в зависимости от ситуации.

Рекомендации: В
наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в
подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Различные рассмотренные ситуационные модели
позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно
оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности
подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей
практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их
преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению
технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективные руководители — это
те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Список литературы

1.   Абчук В.А. Директорский хлеб:
занимательно об управлении. Л., 1991.

2.      Андреев В. И. Саморазвитие
менеджера. М., 1995.

3.   Бородкин, Ф. М. Внимание :
конфликт / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. — Новосибирск, 1989.

.     Веснин В.Р. Основы
менеджмента. М., 1996.

5.      Веснин, В. Р. Основы
менеджмента : учебник / В. Р. Веснин. — 2-е изд. — М. : ИМП, 1997. — 383 с.

6.   Виханский, О. С. Менеджмент :
учебник для вузов / О. С. Виханский. — 3-е изд. — М. : Экономистъ, 2004. — 528
с.

.     Герчикова И. Н. Менеджмент.
М., 1995.

8.      Герчикова, И. Н. Менеджмент
: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. :
ЮНИТИ, 2005. — 499 с.

.        Гончаров В. В. В поисках
совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М.,
1993.

.        Дорошеева М.В. Подбор
руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. -1997.-№8.

.        Друкер П. Эффективный
управляющий. М., 1994.

.        Друкер, П. Ф. Практика
менеджмента : учебное пособие / П. Ф. Друкер : пер. с англ. — М. [и др.] : Изд.
дом «Вильямс», 2000. — 397 с.

.        Зайцева О. А. Основы
менеджмента : учебное пособие / [и др.]. — М. : Центр,

.        2002. — 432 с.

.        Зигерт В., Ланг Л.
Руководить без конфликтов. М., 1990.

.        Казначевская, Г. Б. Основы
менеджмента : учебное пособие для студентов вузов / Г. Б. Казначевская. —
Ростов н/Д : Феникс, 2004. — 379 с. — (Высшее образование).

.        Как работают японские
предприятия. / Под ред. Я. Мондена и др. М., 1989.

.        Киллен К. Вопросы
управления. М., 1981.

.        Кричевский Р. Л.
Руководитель. М., 1993.

.        Кунц Г., О(Доннел С.
Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.

.        Макмиллан Ч. Японская
промышленная система. М., 1988.

.        Менеджмент отранизаций.
/Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. М., 1995.

.        Мескон М., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

.        Оучи У. Методы организации
производств. Японский и американский подходы. М., 1984.

.        Паркинсон С. Искусство
управления. М., 1990.

.        Питерс Т., Уотермен Р. В
поисках эффективного управления. М., 1986.

.        Радугин А.А. Основы
менеджмента. М., 1997.

.        Радченко Л. Классификация
видов управления. //Вопросы теории и практики управления. -1994.-№4.

.        Розанова В.А. Психологические
основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом.
— 1998. -№11.

.        Санталайнен Т. и др.
Управление по результатам. М., 1993.

.        Сейнер Р. Стили поведения
менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления.
-1994.-№3.

.        Сивакова Л.А. Советы
менеджеру по недвижимости. //Управление персоналом. — 1998. -№1.

.        Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л.
Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.

Приложение 1

Методика определения стиля
руководства трудовым коллективом

Инструкция:

«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

. а. Центральное руководство требует, чтобы обо
всех делах

докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие.

. а. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

. а. Старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и
подчинения заместителей, помощников.

. а. Его интересует только выполнение плана, а
не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу
формально.

в. Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

. а. Наверно, он консервативен, так как боится
нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не
принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали
самостоятельно.

. а. На критику руководитель обычно не
обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается
скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять
меры, но ничего не предпринимает.

. а. Складывается впечатление, что руководитель
боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и
подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или
отменяет их.

. а. Регулярно советуется с подчиненными,
особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему
советовали, а тем более возражали.

. а. Обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных.

. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным
и даже грубым.

. а. В критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его
руководства.

. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны.

. а. Пожалуй, он не очень требовательный
человек.

б. Он требователен, но одновременно и
справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым.

. а. Контролируя результаты, всегда замечает
положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу
подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину
и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

. а. В присутствии руководителя подчиненным все
время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

№	А	Б	В
1	Д	К	П
2	Д	К	П
3	К	П	Д
4	Д	П	К
5	П	Д	К
6	К	Д	П
7	П	К	Д
8	К	П	Д
9	Д	К	П
10	К	П	Д
11	П	Д	К
12	Д	К	П
13	П	К	Д
14	К	Д	П
15	К	Д	П
16	Д	К	П

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из
трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д,

Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К

Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 2

Методика определения стиля
руководства трудовым коллективом-2

Инструкция:

Данный тест включает в себя 9 групп вопросов,
каждая из которых подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами
а, b и с. Для того чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно
прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать
только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом
коллективе.

Текст теста

1. Ваше
предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у
покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же
товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных
капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров не
пользующихся спросом у покупателей; ) издаст приказ о скорейшем внедрении в
производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на
разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим
качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте
себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников
недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок
автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых
заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой
идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в
производство; ) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему
персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в
производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором
будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами
автомобиля.

3. На
коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное
решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это
решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш
руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное
сотрудником; ) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет
прийти к единому мнению.

4. Ваш
коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого
успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив
новый, более квалифицированный персонал; ) обсудит сложившуюся проблему с
сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в
дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не
справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу
организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у
читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего
руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность; )
осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение
быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам,
умение идти на компромисс.

6. Один из
сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того,
чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете,
как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в
присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем; )
сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

. На вашем предприятии освободилась должность.
На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего
руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет
выбран коллективным голосованием; ) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту
должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли
в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не
связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем
предприятия; ) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива
сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем
начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с
руководителем;

9. В целом,
оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать, что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у
вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над
их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе; )
относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной работы в
коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного
участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не
стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10.
Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной
обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о
планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п.,
при этом именно он задает основной тон беседе; ) предпочитает оставаться в
тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе,
высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать,
занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не
навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем
остальным участникам разговора точку зрения.

11.
Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу,
которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению,
так как не хотите показаться не исполнительным работником и дорожите тем
мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас; ) выполню эту работу,
но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее
выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные
руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем
коллективе главное — выполнить работу в намеченное время.

12.
Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет
ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что
вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать
страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии. ) буду этому
очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным,
интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится
на моей работе.

13. Вы
вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для
вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение и вы для его
выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего
руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока
неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях; ) не придаст этому
факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному
опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное
задание так, как ему бы этого хотелось.

Ключ к тесту

. а-0 b-1 с-2

. а-1 b-0 с-2

. а-2 b-0 с-1

. а-1 b-2 с- 0

. а-0 b-2 с-1

. а- 0 b-2 с-1

. а- 2 b-0 с-1

. а- 0 b-2 с-1

. а-2 b-1 с-0

. а — 0 b-1 с-2

. а-1 b-2 с-0

. а-0 b-2 с-1

. а-2 b-0 с-1

Интерпретация результатов

От 0 до 10 баллов.
Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все
решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от
сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним
прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению,
подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими
неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он
руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной
работы других работников.

От 11 до 20 баллов.
«Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное
для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к
мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства,
внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно
привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на
компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются
профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных
проблем обращается только к ним.

От 21 и выше.
Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он
быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно
внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не
боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их
мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу
его безусловных достоинств руководителя относится требовательность,
объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Приложение 3

Результаты тестирования по Методике
«Определения стиля руководства трудовым коллективом»

Респондент/№	Директивный компонент (Д)	Попустительский компонент (П)	Коллегиальный компонент (К)	Преобладающий компонент
1	1	3	12	К
2	3	4	9	К
3	5	4	7	К
4	4	9	3	П
5	0	3	13	К
6	1	5	10	К
7	4	2	10	К
8	4	10	2	П
9	9	3	4	Д
10	0	5	5	Д

Приложение 4

Результаты тестирования по Методике
«Определения стиля руководства трудовым коллективом -2»

Респондент\№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Количество баллов	26	15	10	19	22	30	18	13	25	28