Стили руководства шмидта танненбаума

Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта

Прежде чем рассматривать содержание теории, необходимо определить сам термин «континуум».

В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума–Шмидта выделяются три фактора (три определяющие силы), которые влияют на тип руководства:

• тип личности лидера,
• характеристика последователей лидера,
• ситуация, в которой находится лидер и его последователи.

С учетом воздействия указанных трех сил руководитель осуществляет выбор одного из альтернативных образцов поведения. Характеристики этих стилей лидерства (в порядке убывания свободы для последователей и увеличения применения лидером власти):

1. коллектив имеет полную свободу принятия решений, роль лидера сводится к их утверждению,
2. лидер делегирует право принятия решений по отдельным вопросам группам,
3. лидер формулирует проблемы, предлагает выработать варианты их решения, а затем сам выбирает путь (из предложенных последователями),
4. лидер сам предлагает решения, но готов их корректировать под действием высказанной инициативы и мнений последователей,
5. лидер сам предлагает варианты решения проблемы, обсуждает их с последователями, но решение принимает самостоятельно,
6. лидер самостоятельно принимает решение, а последователей убеждает в их обоснованности,
7. лидер принимает решения сам, а до последователей просто доводит информацию о них.

Крайними лидерскими стилями являются демократический и авторитарный, все остальные – переходные между ними (именно поэтому модель получила название «континуума»). Эти лидерские стили отличаются в первую очередь лежащими в основе их формирования предположениями лидера о природе человека и источниках власти. Для демократических руководителей типично мнение, что его власть исходит от последователей, а сами люди (подчиненные) обладают способностями к самоуправлению и творческой деятельности, если они правильно замотивированы. Авторитарный руководитель полагает, что власть исходит от позиции в организации (группе), а подчиненные по своей сути ленивы и на них нельзя полагаться. Первое мнение влечет за собой возможность участвовать в управлении, а второе предполагает, что лидер сам определяет цели, политику и средства. В промежуточных стадиях степень проявления каждой крайности отличается.

Развивая данную модель, исследователи столкнулись с проблемой. Не представляется реальным учесть все возможные взаимодействия между тремя ключевыми факторами (лидером, его последователями и ситуацией) для того, чтобы установить причинно-следственные связи в лидерских взаимоотношениях.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Ключевой идеей, лежащей в основе построения модели ситуационного лидерства Фидлера, является предположение о различиях лидерского поведения в зависимости от ситуации.

Ф. Фидлер в середине 1960-х стал одним из основателей теории ситуационного лидерства. Его идея состояла в том, чтобы построить модель на основе трех ситуационных переменных, определяющих для конкретного стиля степень контролируемости ситуации. Для построения профиля наименее предпочитаемого работника применялась восьмибалльная шкала:

• для лидеров набравших высокие баллы, т. е. описавших своего наименее предпочитаемого работника позитивно , характерна ориентация на отношения,
• для лидеров, набравших низкие баллы, характерна ориентация на работу.

В соответствии со сформулированной Фидлером теорией, лидерский стиль практически не меняется, поскольку он отражает мотивированность на работу или мотивированность на отношения, а не характеристику ситуации.

Контролируемость ситуации в рамках модели рассматривается как степень, с которой ситуация дает лидеру возможность контроля и оказания влияния на последователей.

Ситуационные переменные:

• отношения в коллективе (между лидером и последователем) – отражает уровни доверительности, лояльности, уважения и поддержки – иными словами, насколько последователи признают лидера. Если последователи принимают лидера, они будут стремиться сделать все, чтобы достичь поставленные цели;
• структурированность работы – отражает, насколько структурированы решаемые группой задачи. На нее влияют такие показатели, как ясность цели, множественность средств для ее достижения, обоснованность и специфичность решений. Если работа высокоструктурирована, у лидера есть возможность сильнее контролировать исполнителей;
• властные полномочия – отражает уровень формальной власти лидера, его возможности по использованию адекватных методов стимулирования (наказаний и вознаграждений).

По мнению Фидлера, наиболее эффективными являются следующие сочетания:

• неблагоприятная ситуация и ориентация лидера на работу,
• умеренно-благоприятная ситуация и стиль, ориентированный на отношения. При этом задачи должны быть структурированы, а лидерская позиция может быть слабой, что заставляет лидера интересоваться эмоциями подчиненных,
• наиболее благоприятная ситуация и ориентация лидера на работу.

Рассмотренная модель имеет большую практическую значимость, поскольку позволяет подбирать наиболее подходящего руководителя исходя из имеющейся ситуации. Основным критерием выбора в этом случае выступает соответствие между стилем руководителя и имеющейся ситуацией. Если же замена руководителя по объективным причинам невозможна, модель подсказывает, в каком направлении нужно стремиться изменить ситуацию, какие показатели скорректировать.

В
соответствии с данной
моделью лидер выбирает один из семи
возможных образцов поведения в зависимости
от силы воздействия трех факторов:
самого лидера, его последователей и
создавшейся ситуации (рис. 22).

Рис. 22. Континуум
лидерского поведения

2) Модель ситуационного лидерства ф. Фидлера.

Модель позволяет
предсказать эффективность рабочей
группы, ведомой лидером. Ф. Фидлер
рассмотрел восемь типов ситуаций в
зависимости от трех переменных: масштаба
полномочий руководителя, характера
отношений с подчиненными и четкости
поставленных задач (табл. 4).

Таким образом,
например, если руководитель имеет
хорошие взаимоотношения с подчиненными,
но полномочия слабые, а задачи неясные
(4), то наиболее подходящий тип руководства
– первый и уровень эффективности его
применения будет высоким. Если руководитель
имеет плохие отношения с подчиненными,
то при слабых полномочиях и нечетких
задачах (8) более подойдет руководство
второго типа, хотя данный стиль может
и не принести желаемые результаты
(низкий уровень эффективности).

Стили руководства по ф. Фидлеру

Таблица 4

Но, по мнению
Ф.Фидлера, руководитель не может изменить
свой привычный стиль руководства,
поэтому следует менеджера, выработавшего
определенный подход к руководству,
помещать в соответствующие условия.
Таким образом, данный подход является
несколько однобоким.

3) Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Авторами
модели были выделены четыре стадии
зрелости после­дователей (степень
наличия у людей спо­собностей и желания
выполнять поставленную
лидером задачу):

М1 –
Люди не способны и не желают работать
(некомпе­тентны, либо не уверены в
себе).

М2 –
Люди не способны, но желают работать
(есть мотива­ция, но нет навыков и
умений).

МЗ –
Люди способны, но не желают работать
(не привлекают предложения руководителя)

М4 – Люди способны
и желают делать то, что предлагает им
лидер.

В
зависимости от степени зрелости
последователей лидер должен корректировать
свои действия по установлению отно­шений
с подчиненными (связано с необходимостью
больше прислушиваться к подчиненным,
оказывать им под­держку, воодушевлять,
привлекать к участию в управлении) и по
структурированию работы (проведение
разъ­яснительной работы с последователями
по поводу того, что и как они должны
делать для выполнения поставленной
задачи). Сочетание этих двух типов
лидерского поведения позво­лило
выделить четыре основных лидерских
стиля (рис. 23).

Указывающий
стиль (S1)
является лучшим в случае низкой зре­лости
последователей. Лидер вынужден проявлять
высокую дирек­тивность и тщательный
присмотр за работниками, помогая, таким
образом, людям устранить неуверенность
в том, что работа будет закончена.

Убеждающий
стиль (S2)
является лучшим в условиях умеренно
низкой зрелости последователей, реализуя
в рав­ной мере директивность и
поддержку. Руководитель помогает им
путем объяснения и вселяет уверенность
в возможность выпол­нения задания.

Рис. 23 . Модель
ситуационного лидерства Херсея и
Бланшарда

Участвующий
стиль (S3)
является лучшим при умеренно высо­кой
зрелости последователей. Способные к
работе, но не желающие ее выполнять
подчиненные нуждаются в партнерстве
со стороны лидера. Руководитель использует
данный стиль, чтобы вызвать у последователей
желание выполнять задание.

Делегирующий
стиль (S4)
является лучшим для руководства зрелыми
последователями и характеризуется
незначитель­ной директивностью и
поддержкой работников. Это позволяет
пос­ледователям взять на себя макси­мум
ответственности за выполнение задания.

Вопросы для
самопроверки

1. Понятие лидерства,
   лидера. Типы лидерских отношений.

2. Теория лидерских
   качеств.

3. Основные стили
   руководства.

4. Исследования
   Университета штата Огайо.

5. Системы управления
   Р. Лайкерта.

6. Управленческая
   решетка Блейка и Моутона.

7. Концепция
   вознаграждения и наказания.

8. Стили управления
   Б. Нельсона и П. Экономи.

9. Континуум лидерского
   поведения Танненбаума —
   Шмидта.

10. Модель ситуационного
    лидерства Ф. Фидлера.

11. Модель ситуационного
    лидерства Херсея и Бланшарда.

Задания для
самостоятельной работы

1. Определите тип
   лидерства, используемого Вашим формальным
   (неформальным) лидером.

2. Определите стиль
   руководства хорошо известного Вам
   руководителя. Дайте объяснения.

3. Рассчитайте его
   либерально-авторитарный коэффициент.

4. Приведите примеры
   формального и неформального лидерства.

5. Почему один и тот
   же стиль руководства не походит для
   всех организаций (коллективов)?

6. На конкретных
   примерах покажите применение менеджером
   различных стилей руководства.

7. Выявите случаи,
   когда стиль руководства сдерживает
   развитие и вступает в противоречие с
   методами управления.

8. С помощью
   рассмотренных схем попытайтесь
   определить Ваш стиль управления.

9. Ответьте, почему
   стиль, ориентированный на человека, не
   всегда является эффективным.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Сбалансируйте контроль и свободу действий в своей команде

Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль — обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.

Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.

Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?

Один популярный подход к этому вопросу, «зависимый» подход, поясняет, что ваш выбор должен быть обусловлен обстоятельствами, а не вашим личным предпочтением. Поэтому он и называется «зависимый», так как ваш подход зависит от конкретной ситуации.

Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:

1. Приказывающий

Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды. В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие. Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.

2. Продающий

Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.

3. Предлагающий

Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что-то делать. По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем-либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие. Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.

4. Консультирующий

Такой лидер сначала представляет команде свой план что-либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы. Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий. Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.

5. Соединяющий

Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы. Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят. Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.

6. Делегирующий

Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой. Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение. Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.

7. Наблюдающий

Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение. Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации. Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.

Использование континуума

Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:

1. Члены команды

Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?

2. Ситуация

Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?

3. Лидер

Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?

В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:

• Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты «обучающими примерами», то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.
• Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей «приказывающий» и «продающий» будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.
• Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.

Современная социология организаций подчеркивает отсутствие одного единственно правильного стиля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситуациям. Скорее, считает она, таких стилей множество.

В 1958 г. американские ученые Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили своего рода «шкалу руководства», крайние точки которой обозначали:

1. лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;
2. лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.

Между ними на континууме располагались все другие стили поведения руководителей, адекватность использования которых зависела от ситуации и особенностей работников (рис. 1.2). Факторами, определяющими стиль управления, назывались:

• индивидуальные характеристики руководителя: система его ценностных ориентации, уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства, чувство безопасности в неопределенной ситуации;
• характер и поведение подчиненных. Как правило, руководитель дает своим подчиненным больше свободы в тех случаях, когда они:
  • имеют относительно высокую потребность в независимости;
  • готовы принять на себя ответственность за принимаемые решения;
  • сопротивляются неопределенности;
  • заинтересованы в решении проблемы;
  • понимают цели организации;
  • обладают необходимыми знаниями и опытом;
  • привыкли участвовать в принятии решений;
• ситуационные факторы: тип организации, эффективность рабочей группы, характер проблемы и ограниченность времени.

Рассмотрим более подробно каждый из названных типов поведения.

Менеджер принимает решение и объявляет его. Начальник определяет проблему, рассматривает альтернативные варианты ее решения, выбирает один из них, а затем докладывает о принятом решении своим подчиненным, которые должны его выполнить. Иногда для выполнения решения руководитель может прибегнуть к принуждению.

Менеджер «продает» свое решение. Руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о нем, а предпринимает ряд шагов для того, чтобы убедить подчиненных согласиться с ним.

Менеджер знакомит с идеями, поощряет вопросы. Руководитель, принимающий решения, ищет поддержку своих идей, а потому предоставляет подчиненным возможность подробно ознакомиться с его идеями и намерениями.

Менеджер представляет пробное решение, которое можно изменить. Этот тип поведения позволяет подчиненным влиять на принимаемое решение. Инициатива определения и диагностики проблемы остается за руководителем. Перед тем как встретиться с персоналом, он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Для того чтобы принять окончательное решение, он выносит свои наработки на обсуждение коллектива и наблюдает за реакциями тех людей, которых это решение затрагивает. На практике это обговаривается следующим образом: «Мне хотелось бы знать, что Вы думаете по поводу плана, который был разработан мной. Я приветствую Ваши искренние мысли по этому поводу, однако, окончательное решение оставляю за собой».

Менеджер представляет проблему, рассматривает предложения, принимает решение. Все предыдущие модели предполагали, что руководитель выходит к своим подчиненным с уже готовым решением. В данном случае дела обстоят иначе: подчиненные имеют возможность первыми предложить возможное решение проблемы. Изначальная задача руководителя — определить ее. Он может, например, заявить следующее: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны средств массовой информации и общественного мнения по поводу качества нашей сервисной политики. Что происходит? Какие идеи имеются у Вас на этот счет?». Задача группы— расширить.представления менеджера, предложив ему несколько возможных вариантов решения проблемы, из которых он сможет выбрать затем наиболее подходящий.

Менеджер определяет границы и просит группу принять решение. В этом случае менеджер передает группе право принимать решения, а иногда и сам становится ее членом. Однако прежде чем сделать это, он указывает, какую именно проблему следует решать, а также определяет границы, в рамках которых должно находиться принимаемое решение.

Менеджер позволяет группе принимать решения в определенных границах. Подобная ситуация характеризует крайнюю степень групповой свободы, которая встречается в формальных организациях достаточно редко (например, в научно-исследовательских группах). Группа менеджеров или специалистов определяет проблему, проводит ее диагностику, разрабатывает альтернативные методы решения и выбирает из них один или несколько. Единственные ограничения, налагаемые на группу со стороны организации, определяются вышестоящим руководством менеджера группы. Если он участвует в процессе принятия решений, то пытается сделать это так, чтобы его полномочия не давили на группу, и заранее обязуется помочь в реализации принятого решения, каким бы оно ни было.

В результате проведенных исследований Танненбаум и Шмидт пришли к двум выводам:

• успешным может считаться лишь тот руководитель,кот орый в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социального окружения);
• успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомянутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.

Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важными характеристиками эффективного руководителя являются восприимчивость и гибкость в подходах к решению проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя с уверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарный или исключительно демократичный менеджер. Скорее, им может считаться тот, кто выбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитывая ситуационные факторы, определяющие наиболее правильное поведение в конкретный момент времени, и ведет себя в соответствии с ними.

В 1973 г. Танненбаум и Шмидт представили модифицированную модель шкалы лидерского поведения. Объясняя необходимость этого, авторы упоминали многочисленные изменения, произошедшие как в самих организациях, так и в окружающей их среде. В частности, писали они: «Организации существуют и функционируют не в вакууме, на них воздействуют изменения, происходящие в обществе […]. (…) социальные изменения привели к тому, что (…) вопрос эффективного руководства еще более усложнился. (…) Сегодня менеджеры имеют дело с наемными работниками, а не с подчиненными как в прошлом. Эти работники могут свободно критиковать любую организационную систему, ожидают, что с ними посоветуются, и они смогут повлиять на ход событий, поскольку многие организации нуждаются в их поддержке и лояльности. Кроме того, менеджер имеет дело с весьма изменчивой окружающей средой. Реакцией на подобные воздействия внешней среды стало появление новых концепций управления организацией».

Новый континуум показывал, что степень свободы руководителя и рядового сотрудника все время меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних воздействий.

Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на практике. Социолог получает данные, указывающие, что делает лидер (руководитель) в группе, как он принимает решения, на какой стиль руководства ориентируется, и определяет, к какой позиции на шкале его следует отнести. Если он принимает решения единолично, то речь идет об авторитарном лидере; если он только обозначает границы недопустимого, а во всем остальном предоставляет подчиненным полную свободу действий, он — демократ.