Стили руководства психология труда

51. Стили руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерны жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая ее. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д.

На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Тема стиль управления и психологические особенности труда руководителя

Стиль
– это разновидность общения, поведения,
одежды; он выражается в каких-либо
особенных признаках, свойствах.

Под
стилем управления следует понимать
совокупность разных методов и приемов
управления. От их соотношения и зависит
стиль управления. Различают общий
и индивидуальный стили управления.
Общность стилей управления характеризуется
формой отношений руководителя с трудовыми
коллективами, способствующей полному
использованию их совокупного
интеллектуального потенциала в интересах
производственной деятельности
организации, создания благоприятного
климата в коллективе и нравственного
воспитания трудящихся.

Общий
стиль различают по степени проявления
коллегиальности и единоначалия. Условно
можно выделить:

• авторитарный
  (автократический)

• демократический

• либеральный

1. Автократический
   стиль – это стиль прямых приказов,
   указаний, распоряжений, не предполагающих
   каких-либо возражений со стороны
   подчиненных. Руководители сами однозначно
   определяют кому, что, когда, где и как
   делать; отдают команды и требуют докладов
   об их исполнении. Указания автократов
   подчиненным кратки, строги, порой с
   угрожающим подтекстом, они придирчивы
   до мелочей. Автократы стремятся к
   решению всех вопросов (как мелких, так
   и крупных). Но их взгляд подчиненные
   всегда нуждаются в указаниях. Им по
   душе пусть слабый, меньше знающий, но
   зато послушный работник. Автократы,
   как правило, уверены в себе, не сомневаются
   в своих способностях управлять
   коллективом. Отрицательные качества
   особенно заметны, когда им не хватает
   организаторских способностей, общей
   культуры, профессиональной подготовленности.
   Потеряв необходимый контроль над собой,
   такие руководители могут превратиться
   в самодуров, унижающих достоинство
   работников. Но у автократов имеются и
   положительные черты: люди этого типа
   зачастую обладают молниеносной реакцией,
   они энергичны и толковы, решительно
   преодолевают трудности. Они быстро и
   смело принимают решения, настойчиво
   добиваются их выполнения.

2. Демократический
   стиль руководства подразумевает
   активное участие подчиненных в выработке
   управленческих решений. По достигаемым
   результатам – это наиболее эффективный
   стиль руководства, т.к. он воспитывает
   в подчиненных инициативу, творческое
   отношение к труду, чувство ответственности
   и сопричастности. Руководители-демократы
   не командуют, а воодушевляют. Не
   инструктируют, а советуют. Рядом с ними
   работники чувствуют себя не подчиненными,
   а сотрудниками, ответственными за
   выполнение работы. Прежде чем принять
   решение «демократы» обсуждают его с
   широким кругом сотрудников, систематично
   информируют подчиненных о положении
   дел в коллективе, не скрывая ни успехов,
   ни трудностей. Они правильно реагируют
   на критику в свой адрес; никогда и ни в
   чем не проявляют своего превосходства;
   не избегают ответственности за
   собственные решения или ошибки
   подчиненных; по заслугам хвалят или
   ругают; указания формулируют четко и
   убедительно.

3. Либеральный
   стиль руководства отличается
   невмешательством руководителя в работу
   подчиненных по крайней мере до тех пор,
   пока сами подчиненные не попросят у
   руководителя совета; такой стиль
   допустим лишь в тех случаях, когда
   подчиненный по уровню квалификации
   выше уровня руководителя или равен
   ему, и не хуже руководителя знает
   основные производственные задачи
   коллектива. Либералы не демонстрируют
   свое руководящее положение, они не
   слишком активны в работе, легко поддаются
   чужому влиянию, готовы отказаться от
   только что принятого решения. В сложных
   условиях либералы страдают от отсутствия
   принципиального подхода к решениям и
   последовательности в действиях.

Формирование
индивидуального стиля руководителя
происходит в условиях динамично
изменяющейся обстановки на производстве,
сообразно настроя трудового коллектива,
в зависимости от инициативности и
предприимчивости подчиненных. Ни один
из общих стилей управления не должен
превалировать в индивидуальном стиле
руководителя. Руководитель, пользующийся
только авторитарным стилем, будет иметь
успех пока обстановка остается острой;
в спокойной обстановке высоко
квалифицированные инициативные работники
будут воспринимать руководителя-автократа,
как человека невысоких моральных качеств
и грубого. Руководитель, пользующийся
исключительно демократическим стилем
руководства, добивается высоких
результатов в спокойной обстановке при
инициативных высококвалифицированных
подчиненных, заинтересованных в общем
деле. В напряженной, острой обстановке
такого руководителя посчитают человеком
нерешительным, робким, несобранным, не
умеющим руководить, теряющимся.
Руководителя, строго придерживающегося
исключительно либерального стиля,
высоко ценят лишь творческие личности
(изобретатели, исследователи, писатели,
конструкторы, архитекторы и т.д.).
Руководитель в подобном случае должен
как можно меньше вмешиваться в процесс
творчества. А в промышленном производстве
в строительстве либерального руководителя
воспримут как человека безвольного,
совершенно неспособного быть руководителем.

Хороший
руководитель должен владеть различными
стилями руководства, и знать, при каких
обстоятельствах и в отношении каких
именно подчиненных тот или иной стиль
наиболее целесообразен. При формировании
индивидуального стиля управления имеет
значение:

1. учет
   отношения людей к работе; задача
   руководителя — постоянно содействовать
   подчиненным в выработке правильных
   психологических ориентаций своей
   деятельности;

2. четкое
   представление результата работы
   подчиненных;

3. мастерство
   в постановке задачи подчиненным. При
   необходимости следует несколько раз
   повторить смысл задания; неплохой
   результат получается, если подчиненный
   сам повторит сказанное руководителем;

4. действенность
   обратной связи, ибо подчиненные всегда
   хотят знать оценку своего труда;

5. соответствие
   личного поведения руководителя
   обстановке в трудовом коллективе. Во
   всех случаях поведение руководителя
   должно исходить из взаимности в
   действиях. Справедливое отношение к
   подчиненным и беспристрастность –
   ключевые моменты во взаимоотношениях.

6. Доступность
   в обращении и оптимизм. Всегда неприятно
   обращаться к человеку, когда он мрачен
   и слишком серьезен.

Важность
формирования эффективного индивидуального
стиля объясняется тем, что он будет
содействовать сплочению руководимого
коллектива, превращению его в единое
целое. Формируя свой индивидуальный
стиль, руководитель любого ранга должен
помнить, что его поведению будут подражать
подчиненные. Индивидуальный стиль
руководства, соответствующий общей
обстановке на производстве и внутри
трудового коллектива, активно способствует
формированию высокого авторитета
руководителя.

Истинный
авторитет основывается не только на
методах руководства, но и на психологической
подготовленности его к управлению
трудовым коллективом, а также на этике
его коллектива. Поскольку руководитель
одновременно является подчиненным
вышестоящему начальнику, он должен
уметь подчиняться, исполнять сам
поручения и быть дисциплинированным.

Психологическая
подготовленность руководителя – это
прежде всего: воспитанность, умение
управлять своими чувствами и эмоциями.
Важное качество руководителя – чувство
ответственности. Руководитель более
других членов коллектива подвержен
различным эмоциональным воздействиям,
неконтролируемые эмоции могут принять
различный характер, вплоть до вспышек
гнева – это опасно, т.к. человек во власти
эмоций теряет контроль над своим
поведением и может принять необдуманное
решение. Большое значение для руководителя
имеет умение говорить правильно, просто,
доступно, с учетом особенностей
собеседника, при этом выразительно,
эмоционально, четко и кратко. Хорошо,
если руководитель пользуется шуткой,
но она должна быть обидной. Обидный,
насмешливый тон следует исключить. Если
руководитель говорит негромко и спокойно
– это придает его словам весомость и
деловой характер. Плохое впечатление
производит обращение руководителя на
«ты». При таком обращении и собеседник
получает формальное право на обращение
на «ты». Возникает неловкость, если
подчиненный воспользуется этим правом.

Обращение
на «ты» в иной ситуации выражает
психологическую близость, сердечность
отношений, но в некоторых ситуациях оно
оскорбительно (обращение старшего
начальника к пожилому подчиненному).

Руководитель
всегда должен помнить об элементарной
этике общения. Руководитель не только
должен уметь говорить, но не менее важно
уметь слушать. Неумеющий слушать –
демонстрирует безразличие к собеседнику.
Психологическое воздействие на
подчиненного оказывает и внешний вид
руководителя. Опрятность, элегантность
вызывают симпатию, а неопрятность –
отрицательные эмоции у подчиненных.
Каждый
человек индивидуален и неповторим,
поэтому руководитель должен найти
подход к каждому члену коллектива.

Он
должен первым сделать шаги к сближению,
применять административные меры в
крайнем случае; чаще использовать силу
внушения и уважения; предотвращать и
устранять нежелательные столкновения
и разногласия; уметь первым извиниться,
сдерживать свое самолюбие.

Приобретение
необходимых качеств самовоспитания
подразумевает постоянный анализ
руководителя (своих поступков) и
самоконтроль.

Приемы
общения руководителя со своими
подчиненными и со своим начальником:

Взаимоотношения
руководителя с подчиненными являются
разновидностью социальных отношений.
В общении руководителя с подчиненными
осуществляется всесторонний обмен;
результатами деятельности достигается
взаимопонимание, вырабатываются привычки
и тенденции, формируется стиль поведения
руководителя.

Основной
задачей руководителя является: умение
использовать все приемы управленческого
общения в зависимости от производственных
условий, индивидуальных психологических
качеств подчиненных. Систематически
должны проводиться беседы с подчиненными.
Информация, полученная во время беседы,
нередко служит существенной основой
для принятия решений; помогает установить
отношения взаимного доверия.

Для
руководителя самое важное в момент
беседы – слушать и правильно задавать
уточняющие и наводящие вопросы, которые
помогают раскрыть мысль собеседника и
понять его точку зрения.

Внимательно
слушая подчиненного, можно почувствовать,
что он хочет и чего не хочет сказать,
свою или чужую точку зрения он излагает.
Все уточняющие вопросы в процессе беседы
должны быть конкретны и тактичны, не
содержать двойного смысла. Собеседник
должен понимать вопрос, чувствовать
его логику. Первые вопросы должны быть
простыми и интересными. Чем больше мы
хотим убедить, тем меньше мы должны
утверждать, не навязывать свою точку
зрения. При проведении беседы важно не
демонстрировать свое руководящее
положение, быть внимательным и
доброжелательным к слушателю, нельзя
исходить из эмоций и убеждения, что
собеседник заблуждается.

Замечания
надо делать в тактичной форме и тогда,
когда они уместны, ненавязчиво. Даже
резкие, неверные возражения собеседника
нужно терпеливо выслушивать и дать ему
возможность самому ответить на собственные
возражения.

Разговаривая
с подчиненными руководителю важно
заставить себя забыть личные предубеждения,
не торопиться с выводами.

От
начала и до конца разговора необходимо
придерживаться основного направления,
ведущего к поставленной целее и соблюдать
следующие условия:

• Излагать
  свои мысли в ясных и простых выражениях,
  особенно то, что требует пояснения;

• Тщательно
  вслушиваться в смысл слов собеседника;

• Ставить
  вопросы так, чтобы получить в ответ
  свежие факты и идеи;

• Излагать
  мысль так, чтобы поощрять людей к
  действию, приводить убедительные
  аргументы;

• Охарактеризовать
  реальное положение дел;

• Заранее
  предупреждать собеседника о времени,
  которым располагаешь; объяснить цель
  беседы, знать и учитывать предубежденность
  собеседника; всегда быть справедливым;

• Зафиксировать
  получаемую информацию в пригодной для
  дальнейшего использования форме.

Если
беседа проходит сразу же после приема
на работу нового сотрудника, важно
установить с ним правильные взаимоотношения:

—
поздравить с началом работы в новом
коллективе;

—
объяснить распорядок, существующий в
организации;

—
познакомить с коллективом;

—
подробно изложить требования, предъявляемые
к нему как к исполнителю данной работы;

—
ознакомить его с предстоящими трудностями
в работе.

Изучение
управленческого общения невозможно
без учета индивидуальных особенностей
конкретных личностей. Принижение роли
личности снижает степень ответственности
за выполнение конкретных обязанностей,
затрудняет распределение деловых
поручений, снижает результативность
их выполнения. Общение руководителя с
подчиненными позволяет дать им
почувствовать значительность бесед,
повысить свой авторитет в глазах
подчиненных, расположить их к себе,
лучше узнать и понять подчиненных, тонко
и умело влиять на их позицию.

Взаимоотношения
руководителя со своим начальником имеют
свои особенности. Здесь важны:

—
умение принять и исполнить поручение;

—
доложить о проделанной работе;

—
владение методами убеждения руководителя.

Практический
опыт свидетельствует – хорошо руководить
может лишь тот человек, который хорошо
научился подчиняться. Правильное
понимание функций подчинения позволяет
лучше понять своего начальника и
положительно влиять на результаты
деятельности.

Целевые
задачи построения взаимоотношений с
начальником должны строиться исходя
из необходимости:

—
оказывать ему реальную помощь и поддержку;

—
защитить и повысить его авторитет;

—
умело убедить;

—
эффективно исполнять поручения;

—
оперативно и объективно узнать мнение
о себе.

Подчиненные
нередко обижаются на руководителя,
непринявшего их предложений; однако не
малая доля вины лежит и на авторе
предложений, не сумевшего убедить своего
руководителя.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства

Психология труда (Прусова Н.В.) » Стили руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е.

это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным.

Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно.

Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерны жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.

Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая ее.

Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д.

На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Источник: http://www.konspekt.biz/index.php?text=31163

Стили эффективного руководства

Все руководители отличаются своим индивидуальным стилем управления. В зависимости от этого определяются и стили руководства. Методы могут быть различными и не принадлежать к одному направлению. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм. Во главу угла ставится результат.

Передовые компании оптимизируют внутренние коммуникации, создают собственные системы самообучения и резерва кадров, формируют уникальные механизмы их мотивации. Смысл этого в объединении целей предприятия и желаний сотрудника. Задача руководителя организации состоит в том, чтобы добиться положительного финансового результата с помощью современных инструментов управления персоналом.

Ответственность руководителя

Функциональных обязанностей у руководителя много. Наиболее важные – бюджетирование, реализация решений головной компании, мониторинг, коммуникация с клиентами, СМИ, контроль соблюдения законодательства, техники безопасности. Понятно, что один человек всем заниматься не должен.

Для этого существуют различные отделы, службы. Директор предприятия решает любые задачи с помощью квалифицированных менеджеров. Каждый из них имеет свою степень ответственности руководства коллективом.

Использование потенциала организации является эффективным инструментом.

Различают три уровня управления:

1. Технический. Прямое взаимодействие менеджеров с линейными специалистами. Они решают конкретные узкие вопросы руководства группой,отделом, бригадой, сменой.
2. Управленческий. Директор регулирует деятельность структурного подразделения (филиала, отделения, представительства). Форма организации таких подразделений имеет несколько структур, контролируемых начальниками производств, отделов, проектов.
3. Институциональный(высший).

Власти компании наиболее ответственны за стратегический менеджмент. Виды их деятельности заключаются в контроле, анализе и управлении всей компанией. Основные направления – финансы, распоряжение ресурсами, стратегия развития, выбор рынков сбыта.

На любом уровне перед начальником ставятся конкретные задачи. Их исполнение является обязательным. Наиболее успешные быстро поднимаются по карьерной лестнице, выходят на другой уровень власти.

Принцип работы высшего руководства транслируется на деятельность всех подразделений организации. Важен индивидуальный вклад каждого управленца.

Только его личностные качества и грамотное руководство персоналом смогут привести предприятие к успеху.

Система К. Левина

В зависимости от системы управления компанией определяется порядок взаимодействия между сотрудниками. Принцип руководства коллективом подразумевает систему влияния руководителя на подчиненных.

Стили управления коллективом согласно К. Левину бывают:

1. Авторитарный. Эта форма предусматривает жесткость, неприемлемость любой инициативы от подчиненных, запрет на их обсуждения решений начальства. Отличием является требовательность к подчиненным, преобладание власти, строгая дисциплина, контроль, четкая направленность на результат, равнодушие к социальным либо психологическим факторам.
2. Демократичный. Предполагает коллегиальность, совместное обсуждение вопросов, принятие решений, творчество в ходе работы, поощрение инициативных подчиненных. Основывается на ихсамодисциплине и сознательности. Допускает гласность, активное обсуждение вопросов с персоналом, направленность на процесс, а не на результат.
3. Либеральный. Такая формаявляется, по сути, отказом от управления. Характеризует деятельность отсутствием требовательности, элементарной дисциплины, пассивностью власти, неспособностью контролировать. Такое состояние называется попустительством.

Наблюдения К. Левина обратили внимание на проблему качества в управлении. Начались поиски методов, которые помогли бы увеличить результаты работы с одной стороны, и решить запросы работников организации с другой. В 21 веке управленец должен быть не только организатором, но и лидером.

Эти два свойства связаны между собой. Какой из них важнее, трудно определить. Но недостаток одного может привести к малоэффективным результатам работы с персоналом. Каждый менеджер или представитель власти выбирает свою манеру.

Но наиболее эффективным способом является выбор в зависимости от ситуации.

Система Р. Лайкерта

В середине 20-го века Р.Лайкерт предложил новую систему оценки. Согласно ей, существует 4 варианта. Один из них характеризует приоритет сосредоточения на факте работы, а другой – на человеке. Всё остальное варьируется между этими двумя понятиями.

Классификация, согласно теории Лайкерта:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Характеризуетначальника как самодостаточную личность, которая не доверяет своим сотрудникам, редко разрешает участвовать в обсуждении и решении вопросов. Задачи он всегда ставит сам. Основные стимулы – угроза наказания, страх увольнения. Вознаграждений нет. В организации присутствует взаимное недоверие. Это является причиной состояния противоборства власти и коллектива.
2. Патерналистски-авторитарный.  Эта форма предусматривает периодическое участие работников в принятии некоторых решений. Их мотивация осуществляется реальными вознаграждениями, потенциальными наказаниями. Иногда неформальная часть организации противостоит власти.
3. Консультативный. Директор принимает главные стратегические решения самостоятельно. Для ихреализации привлекает, демонстрируя доверие, подчиненных. Это является поощрением за результаты работы. Поскольку участие в принятии важных решений компании повышает самооценку работников и мотивирует их. Разногласия представителей власти с коллективом минимальны.
4. Демократический. Этаформа работы наиболее отличается доверием, активным привлечением специалистов организации к обсуждению. Основные решения могут приниматься на любом уровне, конечно с учетом компетенций сотрудника. Коммуникации хорошо выстроены не только между специалистами одного уровня, но и с представителями власти. Управленцы и подчиненные взаимодействуют совместно и конструктивно.

Какой из стилей управления самый эффективный, сложно определить. Потому как существует множество факторов, влияющих на это.

Психотипы

Каждый начальник выбирает для себя подходящую манеру работы. На его выбор влияет много причин. Например, количество штатных единиц, их возраст или образование, региональные особенности, документооборот, логистика и т.п. На формат взаимоотношений между органами власти и персоналом влияет психологический тип личности начальника.

Все стили руководства и типы руководителей зависят от особенностей личности. Какие типы руководителей наиболее успешны, можно понять, если посмотреть, как они управляют персоналом и к каким эффективным методам обращаются.

1. Харизматичный лидер. Формадеятельности такого руководителя наиболее направлена на достижение высоких результатов. Волевой, уверенный в себе человек не терпит поражений или провалов. Его цель – вывести компанию на новый уровень, внедряя современные технологии. Мнение сотрудника выслушает, но совсем необязательно с ним согласится.
2. Дипломат. Этот начальник являетсяобразцом компетентности, доброжелательности и уравновешенности. В отношениях с персоналом он всегда спокоен. Эффективным способом руководства считает коллективные виды работы.

Форма деятельности в такой организации обычно отличается командным духом.

• Гуманист. Характеристикатакого начальника заключается в создании дружеских отношений. Сотрудников он воспринимает как одну семью и старается поддерживать с персоналом теплые отношения. Часто проводятся корпоративы, праздники. Он не использует жесткий контроль или систему штрафов, но находит какой- либо другой способ воздействия.
• Демократ. Для такого управленца главной задачей является установление доверительных отношений с коллективом. В такой организации форма ответственности одинаково распределяется между сотрудниками и их начальством. С какой точностью специалист исполнит поручение, такова будет и форма поощрения.
• Бюрократ. Формадеятельности такого начальника приказная, не терпящая размышлений и обсуждений. Правила, справки, отчеты составляют важную часть работы. Он предпочитает, чтобы персоналом исполнялись все инструкции и предписания.

Такое понятие как стили руководства в менеджменте еще недавно было отдельной категорией. Сейчас актуально сочетание демократического и корпоративного вариантов.

Какой формат управления, решать руководителю в зависимости от поставленной перед бизнесом цели.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/stili-rukovodstva/

Стили руководства. Авторитарный, демократический и нейтральный стили руководства

Термин «стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.

Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Что такое стиль руководства?

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

— административный (командный);

— экономический (договорный);

— социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе.

Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

Ведущие стили руководства

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Типология Курта Левина.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью.

В ней выделены три ведущих стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический). (Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же

самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления.

Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя.

Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Авторитарный стиль руководства

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина».

Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

— обеспечивает четкость и оперативность управления;

— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— не требует особых материальных затрат;

— в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля;

— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль руководства

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Этот стиль позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

— стабильном, устоявшемся коллективе;

— высокой квалификации работников;

— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

— неэкстремальных производственных условиях;

— возможности осуществления весомых материальных затрат.

Нейтральный стиль руководства

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике.

Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

— уход от принятия стратегически важных решений;

— предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

— незначительный контроль подчиненных;

— использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

— равнодушие к критике;

— безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна.

Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Как выбрать стиль руководства?

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?

Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию.

Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной).

Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными).

Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.

непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р.

Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.

С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе.

В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненным;

привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е.

с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей.

При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя.

Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр.

Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу.

Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу.

Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.

Источник: Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко

Другие статьи по теме:

Психологические проблемы руководстваКультура организации и стили совместной трудовой деятельностиCтили управления генерального директора — последствия или возможности?Искусство управлять людьми
Также читайте:

Источник: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=554

Стили руководства в менеджменте

Все люди, как это ни банально, разные. И поэтому, одного единственного стиля руководства в менеджменте быть не может. Каждый менеджер, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в целом, выбирает тот или иной способ руководства коллективом.

Но быть лидером — не всегда означает приказывать и заставлять. Хороший руководитель знает, что опека, поддержка, мягкое наставление могут оказать гораздо больший эффект, нежели жесткие указания.

На сегодняшний день теоретики менеджмента выделяют большое количество стилей руководства. Ведь руководство, власть и стили менеджмента — слишком обширная тема, чтобы можно было рассматривать ее только под одним углом. Так, например, Д. Макгрегор делит руководителей всего на 2 типа: Х и Y.

Начальник типа Х видит в подчиненных ленивых бездельников, и потому берет под полный контроль их деятельность от начала и до конца, не пренебрегая жесткой стимуляцией. Начальник типа Y относится к подчиненным как к партнерам и развивает в коллективе позитивную мотивацию к совместному труду. Менее обобщенно разделил руководителей на типы К. Левин.

Именно его классификацию сегодня рассматривают в качестве основной.

К. Левин выделил менеджменте следующие методы руководства:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократический.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет послушанию и порядку среди сотрудников.

В кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься четко и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим.

Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными требованиями и подавить всякую инициативу.

Либеральный менеджмент

Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно.

Подобным образом может функционировать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности.

Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Демократический стиль руководства в менеджменте

Демократическое руководство отличается предоставлением большой свободы подчиненным. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, как и за какой срок они ее выполнят. Этот стиль руководства в менеджменте считается сегодня очень перспективным, однако, демократический метод эффективен для управления далеко не всеми подчиненными.

Одни сотрудники чувствуют себя хорошо, когда у них никто не стоит над душой, другие при большом количестве свободы начинают лениться и делать что хотят.Также в группе всегда находится как минимум один человек, который пытается «сесть на шею» демократичному руководителю и всему коллективу.

То есть, демократический менеджмент предусматривает искусное управление отделом, при котором руководство не будет превращено в фарс.

Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.

Японская модель менеджмента

Можно сколько угодно рассматривать стратегии управления персоналом, которыми славят другие, но без должного адаптации модели менеджмента к культуре своей страны и образу жизни сотрудников получится мало что. Ни это ли является главным принципом организации работы в Японии?

На сегодняшний день активно эксплуатируется такое понятие, как политический менеджмент, но при этом мало кто знает, что скрывается за этим названием и какие функции выполняет именно этот вид менеджмента. Давайте же займёмся самообразованием!

Конфликты в деловом общении

Деловые отношения строятся не только на умении найти общий язык и достичь определённых результатов, иногда партнёрам и коллегам приходиться находить выход из конфликтных ситуаций. Вот о том, как справиться с подобной проблемой на рабочем месте мы вам сейчас и расскажем.

Источник: http://kak-bog.ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente