Успех проекта зависит от разных факторов, включая стиль управления проектами, поэтому выбирать его нужно грамотно. Быть руководителем — значит, меньше думать о своих потребностях и больше о потребностях других людей, правильно ставить задачи по управлению проектами.
Тем не менее, немногие задумываются о стилях управления в организации. Порой попытки определить внутреннюю модель управления и улучшить ее кажутся ненужным усложнением, если обязанности выполняются, подчиненные работают, а бизнес остается на плаву. Однако именно стиль поведения руководителя обычно определяет важные для каждой компании вещи: уровень мотивации сотрудников, их лояльность к компании, а также способность генерировать новые идеи.
О стилях управления написано много, но вы можете сэкономить время — о самом главном читайте в нашей статье. Но сначала определимся с термином стиля управления проектом.
Что такое стиль управления проектом?
Стиль управления — это модель взаимодействия с подчиненными, которая определяет поведение руководителя и помогает ему принимать решения и распределять задачи максимально эффективно.
Даже если руководитель не знает, какой стиль управления характерен для его бизнеса, у него все равно есть устоявшаяся модель поведения. Руководитель принимает решения основываясь на особенностях своего характера, ситуации в компании и этапа работы над проектом.
В мире нет ничего идеального — стили управления проектами не исключение. У каждой модели есть свои плюсы и минусы. Главный навык грамотного руководителя — умение адаптировать свой стиль управления под текущую ситуацию и тип личности определенного сотрудника.
Копнем глубже и посмотрим на популярные стили управления внимательнее!
4 стиля управления проектами
Существуют разные стили управления проектами. В любой классификации нужно знать, какой критерий был взят за основной. Поэтому мы не будем рассматривать все стили — только те, которые можно применить в большинстве случаев.
Первый стиль: Командование
Этот стиль управления строится на простом распределении задач. Суть в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что, как и когда нужно делать.
Этот стиль вряд ли можно назвать вдохновляющим, но он отлично подойдет для работы с фрилансерами или подрядчиками. Вам нужен конкретный результат, и вы точно знаете, когда нужно выполнить работу, но у вас нет времени делать все самостоятельно — тогда вы поручаете работу удаленным работникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какие-то задачи — тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему или ей, что нужно сделать.
Нетрудно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру.
Второй стиль: Менторство
Следующий стиль предполагает, что вы активно коммуницируете с командой и оказываете большую поддержку своим подчиненным. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда вы хотите мотивировать и вдохновлять своих подчиненных.
Хотите достичь цели? Помогайте своим сотрудникам и будьте для них наставником.
Используйте этот стиль управления проектами, когда будете выбирать новое направление для бренда. Вы должны не просто добиться того, чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры работали слаженно, но и мотивировать их на достижение лучших результатов.
При таком подходе к процессам управления проектами руководителю важно постоянно объяснять подчиненным, почему они принимают то или иное решение. Иными словами, команда должна получать как можно больше информации с вашей стороны: вам нужно донести до сотрудников потенциал идеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.
Этот стиль управления подходит руководителям, которые возглавляют команду штатных сотрудников. Тем, у кого есть заместители или менеджеры, которые могут взять на себя ответственность за ведение проектов, лучше использовать стили Поддержка и Делегирование.
Третий стиль: Поддержка
Минимум инструкций и максимум поддержки. Предполагает, что перед принятием того или иного решения вы активно выслушиваете идеи и предложения команды.
Каждый член команды должен чувствовать себя достаточно свободно, чтобы предлагать идеи и не боятся обсуждений. Главное — чтобы они не забывали, кто будет принимать окончательное решение.
Этот стиль управления персоналом подходит вам, если в вашем подчинении есть менеджеры, начальники отделов и заместители.
Четвертый стиль: Делегирование
Здесь вы даете минимум заданий и минимум поддержки. Применять такой стиль рекомендуем только в том случае, когда вы полностью уверены в человеке, который будет отвечать за принятие окончательного решения.
Делегирование не всегда дает хорошие результаты. Если вам кажется, что ваши подчиненные будут принимать неэффективные решения, лучше переключиться на тактику, предполагающую более тесное сотрудничество с командой.
Подойдет тем, у кого в команде есть старшие руководители, заместители и руководители отделов.
Изменение стиля управления со временем
Со временем ваша компания будет расти, а значит, и стиль управления проектами поменяется. Ниже приведем несколько примеров того, как может изменяться стиль управления в зависимости от размера бизнеса.
Пример №1: стартап (5 человек)
У стартапов обычно небольшая команда, поэтому вы, скорее всего, будете единственным руководителем. Это значит, что в основном вы будете придерживаться стилей Менторство и Поддержка.
Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, вы передаете ему какую-то часть обязанностей. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучше вас.
Когда у вас в штате будет несколько менеджеров, вы сможете в основном придерживаться стиля Поддержка, переходя в некоторых моментах к Командованию и Делегированию.
Пример №2: средний бизнес (300 человек)
В компании среднего размера обычно несколько уровней руководства, а во главе стоит генеральный директор. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили Поддержка и Делегирование в зависимости от того, с кем из членов команды он разговаривает.
Если в команде есть опытные менеджеры, то им можно позволить принимать более ответственные решения. В конечном счете, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых он нанимает.
Четыре типа руководства
Давайте посмотрим, как можно донести свое решение до команды в контексте каждого стиля управления.
Допустим, вы генеральный директор компании по разработке (100 сотрудников), и вы решили запустить новый продукт. Как сообщить об этом решении, в каждом стиле:
Командование: “Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…”
Менторство: “Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас расскажу, почему это важно и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…”
Поддержка: “Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение.”
Делегирование: “Нам нужно запустить новый продукт. Но то, как мы это сделаем, зависит от вас.”
Последствия неправильного выбора стиля
Все мы совершаем ошибки. Без этого невозможно двигаться вперед. Однако, когда дело доходит до выбора принципов управления проектами, такая неудача может во всех смыслах дорого обойтись компании.
Выбранный стиль управления влияет на:
- Психологический климат в коллективе. У демократов обычно все в порядке, но подчиненные диктаторов, движимые страхом, чувствуют себя недооцененными, теряют интерес, работают “от забора до обеда”.
- Текучка кадров. Второй пункт вытекает из первого. Даже лучшие сотрудники, недовольные стилем управления, уходят; остаются только посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые со времен своей молодости привыкли к тому, что начальник может вести себя не так, как раньше.
- Новые идеи, которые необходимы для развития, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно устаревают. Все это приводит к тому, что компания стоит на месте. В среде, где конкуренты постоянно стремятся вперед, такое поведение равносильно движению назад.
- Умение сплотиться и действовать как единое целое в трудную минуту. Обычно это проблематично при слишком демократичном стиле управления. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.
Заключение
Итак, в этой статье мы описали четыре стиля управления проектами. Вы можете прямо сейчас начать применять их в своей работе. Важно помнить, что найти один идеальный вариант невозможно. На развитие стартапа влияют как внутренние, так и внешние факторы: рынок с преобладающими характеристиками и менталитетом, инвесторы, конкуренты. Будьте морально готовы к тому, что модель управления может меняться не один десяток раз. Не останавливайтесь на одной бизнес-модели — выбирайте лучшее из каждого стиля, чтобы соответствовать конкретному жизненному циклу проекта.
Стили управления проектами отличаются друг от друга, и то, как они применяются в бизнесе, тоже. Неправильно выбранный стиль может привести к пагубным последствиям. Вот почему вы должны внимательно подойти к этому вопросу. Если вы не уверены на 100%, какой стиль подходит вам лучше всего, то вы всегда можете обратиться за помощью к профессионалам. Purrweb поможет вам с проектным менеджментом и реализует ваш проект быстро и качественно.
Особенности управления командой проекта
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Типы управления в проектных группах
- 2 Стили лидерства в проектной команде
- 3 Стандартный процесс управления командой
- 4 Некоторые аспекты управленческого регулирования
Управленческая наука – обширнейшая область наработанного человеческого знания. Многообразие школ поражает воображение. Проектное управление тоже достаточно хорошо разработано и уже не может считаться «Terra Incognita». Тем не менее, управление командой проекта до сих пор считается сложной научно-практической категорией в силу ряда причин. Относимая к так называемым малым группам, команда проекта – весьма динамичный объект управления, в котором лидерство ее менеджера и стиль руководства становятся ключевыми факторами успеха.
Типы управления в проектных группах
Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.
- Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.
- Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.
- Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.
- Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.
- Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.
Стили лидерства в проектной команде
В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.
Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:
- доступности информации и открытого общения;
- командного видения цели и ценностей;
- постоянного обучения;
- неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;
- активирующих систем и структуры;
- доступа к власти и высокой степени заинтересованности.
Стили лидерства в команде по Кену Бланшару
Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:
- директивный;
- обучающий;
- поддерживающий;
- делегирующий.
Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.
Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.
Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.
Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми на тонком плане и ценится высоко.
Стандартный процесс управления командой
Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.
- Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.
- Измененные состояния сотрудников и всей команды.
- Затруднения, исключенные из повестки дня.
- Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.
- Принятые задачи и оцененные результаты.
- Измененные планы проекта.
- Обновленные активы процессов и факторы среды компании.
Процессная диаграмма потоков данных управления командой проекта
Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.
Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:
- анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
- постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
- обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
- наблюдение и обсуждение;
- принятие задач и оценка исполнения проекта;
- урегулирование конфликтов;
- использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.
Некоторые аспекты управленческого регулирования
Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.
Управление командой проекта помимо задач предполагает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они нацеливают на результат, но не так категорично. Именно поэтому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а лидерская позиция и лидерский стиль имеют большое значение.
Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:
- уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
- предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
- выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
- подготовку программы развития команды;
- постановку новых задач в следующих периодах проекта.
Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.
- Лидерство. Для менеджера проекта необходимо быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять комплекс ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.
- Влияние. Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, способным вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов.
- Результативное принятие решений. Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.
Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.
Как управлять командой проекта
Советы по созданию эффективной команды. О стилях управления, ролях в команде и инструментах для удобного планирования и контроля.
• 8 min read
Чтобы корабль пришел к пункту назначения, нужно, чтобы экипаж действовал слаженно, и каждый выполнял свою роль — навигатор следил за курсом, мотористы обслуживали двигатели, кок — готовил еду, а капитан — управлял командой и решал конфликты. Так и в любой деятельности, чтобы достичь общей цели, нужно распределить роли и задачи в команде, наладить коммуникацию ее участников, контролировать и решать кризисные моменты. Это и есть управление командой проекта, за которое отвечает его руководитель.
Что такое управление командой проекта
Управление командой проекта — процесс руководства и координации группы людей для достижения общей цели. Оно включает в себя:
- постановку целей и планирование этапов работы;
- распределение задач и ресурсов;
- постоянную коммуникацию с сотрудниками;
- мотивацию членов команды для достижения наилучших результатов;
- разрешение конфликтов и создание дружелюбной атмосферы в коллективе.
Система управления проектами для больших команд отличается повышенной сложностью. Однако есть общие правила работы с командой, которые подходят любому проекту.
Почему командой проекта нужно управлять
Может ли менеджер просто собрать команду, рассказать, что должно получиться в результате, и прийти в конце, чтобы принять проект? Конечно, может. Однако, придя накануне дедлайна, вы рискуете увидеть, что проект не доделан или готов, но итог вас не устраивает. При этом команда может состоять из самых лучших профессионалов отрасли. Грамотно выстроенная система управления командой проекта влияет на:
- Продуктивность. Сбалансированная нагрузка сотрудников не дает им выгорать. Реалистичные сроки и отсутствие препятствий в работе исключают количество ошибок при создании проекта. Высокая мотивация специалистов и отсутствие конфликтов могут привести к творческим решениям вопросов при работе над проектом, которые приведут к лучшим результатам.
- Сплоченность команды. Четкий план действий, понимание роли каждого члена и прозрачность работы над задачами позволяет членам команды оценивать ситуацию и приходить на помощь коллеге, когда это необходимо.
- Удовлетворенность работой. Удовлетворенный своими задачами работник усерднее трудится на благо всей команды и не пытается найти место получше. Низкий отток кадров экономит деньги компании на обучение новичков и работу HR-отдела.
- Обучение. При работе над проектом нужно думать не только о настоящем, но и о будущем. Если у опытного сотрудника нет завала в работе, он может тратить свободное время на передачу своих знаний. И вот, в конце проекта у вас в команде уже два опытных сотрудника, которые будут работать еще лучше на новом проекте.
Роли в проектной команде
Члены команды, как детали автомобиля: у каждого есть свои функции и только их уникальные умения позволяют приводить проект в движение.
В команде можно выделить 4 основные роли:
- Заказчик. Он говорит, каким должен быть результат проекта, и для чего он вообще создается. Он же и принимает выполненную работу.
- Менеджер проекта. Это человек, который помогает спланировать весь проект, определить задачи для каждого члена команды и следит, чтобы все работы были выполнены качественно и в срок. Также он общается с заказчиком и решает конфликты в команде.
- Бизнес-аналитик. Такой специалист нужен не во всех командах. Его задачи ― собрать данные о продукте и конкурентах, проанализировать аудиторию, спрогнозировать рыночные изменения и тренды. Часто аналитика считают исполнителем.
- Исполнители. Это все остальные члены группы. Если команда кросс-функциональная, ее члены могут быть представителями абсолютно разных специальностей. Например, при разработке сайта в команде нужен дизайнер, разработчик, SEO-специалист. Также рабочая группа может состоять из представителей одной профессии. Например, команда юристов, которые работают над сложным делом. В этом случае члены команды различаются уровнем квалификации.
Еще иногда выделяют лидера команды. Он не строит планы и не общается с заказчиками. Во многом лидер команды ― это исполнитель, который обладает авторитетом у специалистов. Им может стать опытный сотрудник. Все в команде будут обращаться к нему за советом. А также это может быть очень эмпатичный человек, который мотивирует и поддерживает остальных.
Всех, кто заинтересован в проекте и может оказать на него влияние, или непосредственно занимается его созданием, называют стейкхолдерами. То есть это сами члены команды проекта, а также CEO вашей компании, инвесторы, поставщики или государственные учреждения.
👉 Читайте подробнее про управление проектами по Scrum.
Состав команды
Состав команды бывает постоянным или проектным (временным).
Постоянный состав – это когда члены команды находятся в одной компании и регулярно работают над проектами вместе. Это могут быть отделы, которые предоставляют услуги внешним заказчикам, например, создают сайты. А могут делать проекты для своей компании, например, проект запуска новой услуги. Чаще всего такие команды сплоченнее, так как за долгую совместную работу уже успели найти общий язык друг с другом и отлично знают сильные и слабые стороны каждого члена команды.
Проектный состав собирается специально под конкретный проект. Люди в такой команде могут быть абсолютно незнакомы друг с другом. Для чего может собираться такая команда? Например, компании нужно разработать мобильное приложение. Она собирает команду, состоящую из своих штатных специалистов, и дополнительно приглашает разработчиков, которые работают с приложениями. Такой команде нужно больше времени на знакомство и у нее выше риск конфликтов, поэтому менеджеру нужно уделить особое внимание взаимоотношениям сотрудников.
Стили управления командой проекта
Организация управления командой проекта сильно зависит от состава команды. Для каждого из видов подойдут разные стили управления.
Командование, или авторитарный стиль
Этот стиль подразумевает жесткую иерархию. Цели, сроки и задачи приходят исключительно сверху. В этом случае менеджер должен подробно рассказать, какой ему нужен результат и за какие задачи отвечает каждый член команды. Авторитарный стиль эффективен в тех проектах, где не нужен творческий подход, например, для бригады строителей.
Однако проводить мозговые штурмы и вообще требовать нестандартных решений от подчиненных не получится. Также командование не поможет на крупных проектах, так как менеджер просто не успеет проследить за всеми работниками и раздать задания.
Еще стоит помнить, что люди безоговорочно готовы подчиняться единоличному руководителю только в том случае, если он является для них авторитетом, обладает высокой квалификацией в рамках проекта. Если подчиненные разбираются в работе больше менеджера, конфликтов не избежать.
Менторство
Этот стиль подразумевает больше свободы для сотрудников. Задача менеджера в этом случае ― помочь организовать работу и настроить коммуникацию между коллегами. Также ментор должен мотивировать и вдохновлять сотрудников на лучшие результаты.
Каждый член команды должен знать причину принятия каждого решения, чтобы была возможность оспорить решение и предложить варианты лучше. Менторство подходит для многих команд. Оно в меру творческое, но не лишено иерархии.
Поддержка
Этот подход не предполагает конкретных инструкций по выполнению проекта. Сотрудники сами должны построить путь к цели с помощью обсуждений и мозговых штурмов.
Каждый член команды должен чувствовать себя свободно и не бояться высказывать свои идеи и опасения. Управлять таким способом может быть непросто. Каждый член команды должен уметь слушать своих коллег и уважать их идеи. Задача менеджера ― управление взаимодействием в проекте и контроль за сроками выполнения. Он слушает мнения коллег и на их основе создает сбалансированный план работ.
Такой стиль подходит большим проектным командам, где много высококвалифицированных специалистов из разных областей.
Делегирование
Этот стиль требует высокого доверия руководителя к своей команде. Менеджер делегирует большую часть задач рабочей группе, опираясь на их профессионализм. Такой подход используют владельцы нескольких бизнесов.
Например, бизнесмен открывает три ресторана. Он не может находиться во всех них одновременно, поэтому ему нужно найти управляющих и их помощников, чтобы те присутствовали каждый день в заведении и управляли командой поваров и официантов. Такой стиль очень рискованный, но при правильно собранной команде может показать хорошие результаты.
Для таких стилей управления как менторство или поддержка часто используют гибкие методики управления проектами Scrum или Kanban. Также они подходят для управления интеллектуальной деятельностью.
👉Kanban VS Scrum: в чем разница
Советы и методы управления командой проекта
10 методов управления проектами мы уже подробно разобрали в нашем блоге. Здесь дадим простые советы, которые помогут наладить работу в любой группе.
- Разбивайте большие задачи на более мелкие. Если грамотно декомпозировать задачи, получится учесть все нюансы работы над проектом, распределить рабочее время сотрудников, избежать наложения задач друг на друга и других проблем.
- Установите четкие каналы связи. Определите ограниченное количество каналов для общения, удобные для всех членов команды: электронная почта, мессенджеры или видеоконференции. Так сотрудники будут быстрее отвечать на запросы и не пропустят важное сообщение.
- Доверяйте и делегируйте. Один человек не может уследить за всем, что происходит при создании проекта. Руководитель должен доверять профессионализму команды. Если команда полностью состоит из некомпетентных людей ― это ошибка при найме.
- Примеряйте роль своего сотрудника на себя. Старайтесь понять, в каких условиях находится сотрудник: с какими сложностями он сталкивается, какие задачи решает, где ему необходима помощь не только от коллег, но и от ментора. Это поможет вам говорить с ним на одном языке. Как специалист со специалистом, а не как начальник с подчиненным. Если отношения доверительные, сотрудник не будет замалчивать проблемы, поэтому ошибки можно будет решить на ранних этапах.
- Регулярно давайте обратную связь. Отмечайте успехи и указывайте на недостатки членов команды. Это поможет сотрудникам развиваться и достигать все лучших результатов в процессе работы над проектом.
- Будьте гибкими. Не всегда все идет по плану, поэтому важно уметь приспосабливаться по мере необходимости. Управление временем проекта ― одна из важных задач менеджера.
- Учитесь на ошибках. Проблемы случаются. Ошибки не повод делать сотруднику выговор. Если работников постоянно ругать, они будут скрывать свои промахи, из-за чего проблемы будут копиться до тех пор, пока весь проект не станет одной большой ошибкой. Пусть недочеты будут инструментом обучения для всех членов проектной команды. Даже для руководителя. Анализируйте проблемы и улучшайте свои рабочие процессы.
- Устраняйте конфликт на ранней стадии. Если возникает конфликт, решайте его прямо и конструктивно. Не позволяйте ему развиваться, иначе будет только хуже.
Инструменты для управления командой
Для организации работы над проектом есть разные онлайн-сервисы. Профессиональные системы управления проектами упростят работу руководителя и улучшают коммуникацию в группе. Вот три совета, как сделать работу команды удобной.
Визуализируйте задачи
Для этого используют таск-трекеры. Таск-менеджер для команды ― это приложение, которое помогает вам отслеживать задачи и скорость их выполнения. Командный таск-менеджер помогает организовывать работу, расставлять приоритеты в задачах и отслеживать прогресс.
Например, в планировщике задач для команды Kaiten можно создать пространство для проекта и разместить там все задачи, которые должны быть выполнены. Вы можете работать по Канбан-методу: на доске отображены этапы работы, и задачи двигаются строго по этапам. Руководителю и сотрудникам будет легко наблюдать за прогрессом выполнения.
В карточке каждой задачи можно указать ответственных за ее выполнение и сроки, также добавить необходимые вложения: техническое задание, картинки, документы и другие необходимые материалы.
Используйте тайм-трекинг
Чтобы понимать, с какой скоростью реально работает команда, какие задачи были не выполнены в срок, сколько времени работает каждый член группы, необходимо использовать тайм-трекеры. Особенно он нужен командам, где есть специалисты с почасовой оплатой.
В Kaiten есть разные методы управления временем проекта. Например, можно устанавливать дедлайны. Если работа не сдана вовремя, дедлайн станет красным.
Также для отслеживания времени есть модуль «Учет времени». Каждый сотрудник запускает и останавливает таймер, фиксируя тем самым начало и конец работы над задачей. В административном разделе можно будет просмотреть полную сводку по всем карточкам на пространстве.
Чтобы увидеть полную картину выполненных задач, можно воспользоваться «Суммарным отчетом».
Используйте Диаграмму Ганта
Для детального планирования долгосрочного проекта есть Диаграмма Ганта. Это визуализация запланированных и текущих задач во времени с распределением рабочих часов каждого сотрудника.
Что можно сделать на Диаграмме Ганта:
- разместить задачи на календарное сетке;
- построить взаимосвязи между задачами;
- соединить зависящие друг от друга задачи и поставить их в нужной очередности;
- учесть, сколько рабочих часов понадобится для выполнения каждой задачи и спрогнозировать рабочую нагрузку.
На одном экране у вас будет полная информация о процессе работы над проектом.
👉 Что такое ГАНТ и Ресурсное планирование
Методы и инструменты управления командой проекта очень разнообразны. Задача управленца ― подобрать самый подходящий, опираясь на характеры и знания членов коллектива, а также на свой опыт.
Попробуйте бесплатный планировщик задач для команды на своем проекте.
Попробовать
Аудиоверсия:
Управление командой — важный навык для любого руководителя проекта. В эту задачу входят расширение возможностей группы, вдохновение, демонстрация эффективного лидерства, урегулирование конфликтов и многое другое.
Когда команда проекта может похвастаться эффективным управлением, потенциал каждого ее отдельного сотрудника растет.
Управлять людьми бывает очень сложно, но сноровка приходит с опытом. Согласно опросу, 54% сотрудников столкнулись с эмоциональным выгоранием по разным причинам во втором квартале 2022 года. Качество управления группой — один из факторов, влияющих на это.
В этом материале мы продолжаем изучать команды проекта, но, на этот раз, делаем акцент на грамотном управлении. Ведь без него даже самые талантливые сотрудники не смогут прийти к успеху.
Давайте разбираться в особенностях успешного менеджмента, стратегиях, управленческих стилях и подводных камнях.
Содержание:
- Что такое управление командой проекта.
- Преимущества управления командой проекта.
- Стили управления проектной командой.
- Пример управления командой проекта.
- Какие есть стратегии управления.
- Как выбрать инструмент для управления командой проекта.
Что такое управление командой проекта?
Управление командой проекта — это способность менеджера или организации координировать действия группы людей, связанной одним проектом для выполнения стратегических задач.
Управление командой включает в себя корпоративную коммуникацию, постановку целей и задач, оценку деятельности каждого отдельного сотрудника, контроль и регулировку назначений и расписаний, рабочей загрузки и многого другого. Это также про способность выявлять проблемы, разрешать конфликты внутри группы и положительно влиять на ее продуктивность.
Представьте муравейник. Муравьи по своей общей биомассе сравнимы с людьми. Несмотря на кажущийся хаос и внесистемность в их рядах, каждый член этого уникального коллектива понимает свою роль и ответственность.
У них нет централизованного контроля, понятной им стратегии по добыванию пищи или, тем более, системы управления рисками. Однако их работа «кипит», а результаты поражают.
В человеческом коллективе все немного иначе. Проект без качественного управления обречен на крах. Но, чтобы не быть голословными, сразу вспомним пример удачного управления командой проекта.
Этот пример — проект Википедия. Уникальной интернет-библиотекой пользуется уже давно.
Этот коллективный двигатель знаний — результат труда армии писателей и редакторов. А ведь их работа никогда бы не превратилась в такой уникальный продукт без правильного управления.
Несмотря на масштаб, Википедия до сих пор работает без серьезных сбоев. Более того, в случае электронной библиотеки, командная работа — это вклад каждого, кто хоть когда-либо заходил на сайт. Значит, каждый из нас — часть этой огромной команды.
Однако вернемся к управлению командой проекта и его роли.
Почему важно управлять командой проекта?
Команда — это двигатель проекта. Ее участники выполняют все необходимые задачи в соответствии с планом. Вовремя и в рамках бюджета. Это красиво на словах, но на деле требует тщательной координации и администрирования.
Главный смысл управления коллективом — успешная реализация проекта. Но есть и другие достоинства, которые могут быть не столь очевидны.
Продуктивность
Правильное управление людьми помогает проекту, мотивируя их работать лучше. Дело в балансировании их рабочей нагрузки, создании реалистичных сроков, поддержке и устранении препятствий, мешающих им преуспеть в выполнении своих задач.
Обучение
Чем больше у команды совместного опыта ее отдельных представителей, тем лучше эта группа будет работать. А чем меньше новых участников группы, тем меньше будет кривая обучения, и более опытные участники быстрее помогут адаптироваться.
По мере того, как команда проекта приобретает опыт и навыки, она становятся более ценным активом.
Моральный дух
Оптимизация морального духа работников может показаться не таким значительным элементом, который зависит от управления. Однако счастливые команды проще удерживать. У них снижен отток кадров, что экономит деньги.
Производительность
Правильное управление командой создает сильную корпоративную основу. Мотивированные сотрудники достигают крупных целей всей организации, работая над более мелкими задачами отдельных проектов.
Сплоченность
Команды работают лучше, когда они работают вместе. Менеджеры должны всегда поощрять сотрудничество, которое объединит всех сотрудников в эффективный коллектив.
Но все ли менеджеры одинаковы в своих принципах и методах управления? Конечно же, нет. Существуют разные стили управления командами проектов, и сейчас самое время рассказать о них.
Стили управления проектной командой
Стиль управления командой проекта — это модель взаимодействия со всеми ее участниками, которая определяет поведение лидера группы, способы принятия решения и умение эффективно распределять задачи.
Даже если руководители не задумываются о том, к какому стилю относится их управленческая модель, у них все равно есть устоявшиеся рамки поведения.
Каждая модель известна своими плюсами и минусами. Главное — уметь адаптировать свой стиль управления под каждого отдельного сотрудника и текущую ситуацию.
Есть несколько классификаций стилей управления командами. Это зависит от того, какой критерий был взят за основу. Ниже — примеры моделей, которые можно применить в большинстве случаев.
Командование
Это известный способ управления участниками проекта, основанный на простом распределении задач.
Задача менеджера, который применяет такой стиль управления — донести до подчиненных что, как и когда им нужно делать. Эта модель вряд ли предполагает творчество и вдохновляющие идеи, но она удачно подходит для работы с фрилансерами или подрядчиками.
«Командование» ведет к конкретному результату. Но у менеджера на все не хватает времени, поэтому приходится поручать работу другим. Не трудно догадаться, что такой управленческий стиль вряд ли поможет выстроить корпоративную культуру.
Пример управленческого решения
«По моей инициативе мы запускаем новый продукт. Для успешного запуска, вам необходимо сделать следующее…»
Менторство
Эта модель управления командой проекта предполагает активную коммуникацию со всеми участниками и помощь в любых их начинаниях. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда есть цель мотивировать и вдохновить сотрудников.
«Менторство» удачно подходит для построения работы с новым брендом. Важно не только добиться, чтобы разработчики, дизайнеры, тестировщики и маркетологи работали слаженно, но и мотивировать их на достижение лучших результатов.
При таком подходе к процессам управления менеджеру важно постоянно объяснять команде, почему принимается то или иное решение. Каждый должен получать как можно больше информации и понимания того, что все действуют в общих интересах.
«Менторство» часто выбирают руководители, которые возглавляют проектные команды со штатными сотрудниками.
Пример управленческого решения
«По моей инициативе мы запускаем новый продукт. Почему это важно? Сейчас я подробно расскажу, как вы можете помочь подготовить его к релизу.»
Поддержка
Такой стиль управления командой проекта предполагает как можно меньше инструкций, зато обеспечивает группу постоянной поддержкой.
Менеджеру проекта, работающему по такой модели, очень важно выслушать и «впитать» все идеи и предложения команды до принятия того или иного решения. Каждый член группы чувствует себя свободно и раскованно, предлагает идеи и не боится обсуждений.
Этот управленческий стиль подходит для больших проектных команд, где много менеджеров, лидов и начальников отделов.
Пример управленческого решения
«Как вы знаете, мы запускаем новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска. После ознакомления, я смогу принять окончательное решение.»
Делегирование
«Делегирование» означает минимум заданий и минимум поддержки со стороны управленца. Эта модель подойдет только в том случае, когда сотрудники обеспечили полный кредит доверия, а менеджер уверен в конкретном человеке, который будет принимать окончательное решение.
Такой стиль управления командой проекта не всегда приносит хорошие результаты. Однако с него всегда можно переключиться на модель, предполагающую более тесное сотрудничество с коллегами.
«Делегирование» выбирают, если в команде есть топ менеджмент, заместители и руководители отделов.
Пример управленческого решения
«Нам нужно запустить новый продукт. И именно от вас зависит, как пройдет этот запуск.»
Управление командой проекта на примере IT стартапа
Любой стартап начинается с «горящих глаз» нескольких энтузиастов. Со временем их количество в команде будет расти, а значит, стиль управления ресурсами и проектной группой будет тоже меняться.
Например, в стартапе из 7 человек, скорее всего, будет всего один руководитель. Это значит, что основой руководства командой будут выбраны «Поддержка» или «Менторство».
Если же в небольшом коллективе есть соучредитель, то ему, вероятно, будут переданы какие-то обязанности. Например, финансовые вопросы и продажи. В таком случае, можно придерживаться стиля «Поддержка», но в некоторых ситуациях переходить на «Командование» и «Делегирование».
Помните, что неправильно выбранный стиль управления командой проекта может привести к печальным последствиям:
- Нарушить психологический баланс в коллективе.
- Замедлить поток креативных идей.
- Нарушить способность действовать как единое целое в трудную минуту.
- Спровоцировать текучку кадров.
Любой стиль управления подразумевает лучшие практики или стратегии, приносящие быстрый успех.
11 стратегий управления командой проекта
Чтобы глубже понять, в чем успех управления командой проекта, рассмотрим различные стратегии, которые призваны помочь менеджерам стать более эффективными и результативными.
1. Внутренний баланс
Все больше компаний задумываются об оптимизации процесса найма, ведь выбор лучших специалистов для работы влияет на успех проекта.
При выборе членов проектной команды, важно убедиться, что их технические навыки и soft skills совместимы с требованиями проекта. Найти идеальный баланс в подборе специалистов и раскрытии их качеств — важный талант менеджера.
2. Эффективная коммуникация внутри команды
Ни в одной эффективной команде сотрудник не остается один на один с целым проектом. В коллективе важно полагаться на множество внутренних и внешних субъектов, которые могут повлиять на общий успех.
Менеджеры проекта должны регулярно поддерживать вовлеченность сотрудников на протяжении всего жизненного цикла проекта. Единственный способ добиться этого — стимулировать качество коммуникации внутри команды.
Коммуникация — ключ к эффективному управлению в любой профессиональной среде. Самая частая причина неэффективной коммуникации — неумение слушать.
Проектные команды должны четко знать и транслировать цели проекта, а также понимать роль и интерес каждого коллеги.
Еще одно преимущество качественного общения — возможность предупредить или контролировать риски. Когда ваш коллега делится своими сложностями в управлении проектом, вы можете использовать эту информацию для упреждающего реагирования на риск.
3. Открытость и прозрачность процессов
Обмен данными не всегда контролируется лидами. Однако очень важно обеспечить прозрачность всех процессов и внутренних данных проекта для всех членов группы.
Открытость и прозрачность помогут извлечь максимальную пользу из набора навыков каждого участника, улучшить внутреннюю подотчетность, контролировать прогресс и добиваться больших успехов всем вместе.
4. Развитие культуры сотрудничества
Культура сотрудничества — это про то, как все делать правильно для развития и функционирования вашей команды. Все должны быть готовы в любой момент обсудить проблемы, с которыми они сталкиваются при выполнении поставленных задач.
Здесь не обойтись без качественного онлайн инструмента для совместной работы над проектами. Такой софт поможет организовать виртуальные беседы, назначать и обсуждать задачи, делегировать и, в целом, вовлекать всех в обсуждения
5. Ценность каждого голоса и обсуждений
Очень часто лучшие идеи рождаются в процессе коллективного обсуждения. Обсуждение стимулирует изобретательность и инновационные подходы. Они важны для оптимизации всех процессов в проекте и повышения общей производительности.
Отличная идея может прийти от кого угодно, независимо от занимаемой должности. К примеру, в философии Agilе созданию культуры уважения, в которой каждый получает возможность принять участие, отводится очень важная роль.
Задача лидера группы — рассматривать идеи всех заинтересованных сторон. Даже если идея сразу не понятна, важно объяснить свои сомнения и поощрять членов вашей команды продолжать активно участвовать и вносить свои идеи в общий план проекта.
6. Постановка целей и согласование сроков
Управление временем, безусловно, влияет на управление командой и коммуникации проекта в целом.
Менеджеры проектов прикрепляют конкретные сроки к роли каждого участника в проекте и связывают их с еженедельными целями. Соблюдение таймлайнов позволяет им отслеживать свою производительность и активность, учитывая жизненный цикл проекта.
В этом деле не обойтись без инструментов визуализации, таких как диаграмма Ганта, которые позволят назначать и отслеживать срок выполнения каждой созданной задачи и проекта. Такими диаграммами можно делиться со всеми коллегами онлайн
Важно помнить о согласовании вашей цели с целями команды. В противном случае, ваши коллеги могут пойти в противоположные стороны.
7. Оценка показателей успеха и вознаграждение лучших
Отсутствие здоровой конкуренции и слабая система вознаграждений могут притормозить рост и снизить интерес команды.
Продуманная система вознаграждения поможет своевременно оценивать сотрудников, которые добиваются хороших результатов.
8. Делегирование задач
Любой участник проектной команды однажды может стать лидером. Задача менеджера, в том числе, состоит в том, чтобы раскрывать лидерские качества сотрудников. Это требует определенной степени доверия и свободы действий в рамках своей роли.
Делегирование задач также помогает в становлении хорошего лидера. Помните, что постоянный микроменеджмент самых маленьких задач мешает сосредоточиться на более широкой картине и поиске эффективного способа выполнения поставленных задач.
9. Управление внутренними конфликтами
Любая команда — это не просто работники, а личности. Там, где есть личности, всегда есть место конфликту.
Менеджеру важно вовремя «потушить пламя» и эффективно урегулировать ситуацию, не принимая чью-то сторону и не теряя объективность. Если нужно, лучше взять паузу и хорошо все обдумать, прежде чем реагировать.
Если конфликт связан с профессиональным вопросом, напомните всем об общей цели и сдерживайте ситуацию. Если же это личностный конфликт, постарайтесь побудить вовлеченных сотрудников уладить отношения как можно более дружелюбно.
10. Важность обратной связи
Точно так же, как обратная связь от клиентов помогает улучшить ваш продукт или сервис, так и отзывы со сторон коллег вашей проектной группы помогут улучшить стиль руководства.
«Оттачивайте» навыки лидерства и настраивайте их в соответствии с личными качествами вашей команды.
11. Регулярные тимбилдинги и корпоративные события
Любые важные вехи проекта должны стать запоминающейся датой в команде. Это может быть простейшая внутренняя коммуникация в виде корпоративной имейл рассылки или глобальный корпоратив, к которому вы будете готовиться полгода.
Даже неформальные тимбилдинг игры мотивируют членов команды работать лучше в будущем. С их помощью вы укрепите связь с коллегами на личном уровне и заставите их почувствовать себя ценными, что положительно повлияет на их работу.
Важность выбора инструмента для управления командой проекта
Новейшие технологии помогают грамотно реализовать все подходы и стратегии. Легко и без специальной подготовки.
Любому менеджеру сегодня доступны уникальные ресурсы и кроссплатформенные онлайн инструменты с удобными функциями для менеджмента команд.
Такие инструменты как GanttPRO предлагают все необходимые «рычаги» для качественного управления проектными командами, даже в условиях работы удаленно или с фрилансерами.
Онлайн диаграмма Ганта визуализирует все проекты и задачи ваших коллег, делая их видимыми каждому. Удобный интерфейс и множество возможностей делают платформу лучшим другом любой команды от строительной бригады до инновационного стартапа.
Бесплатная регистрация поможет вам освоить надежный инструмент для управления проектами и командами, не откладывая это в долгий ящик.
Диаграмма Ганта для качественного управления
Управляйте проектами и командами с помощью онлайн диаграммы Ганта.
Попробуйте бесплатно
Чего следует избегать в управлении командой проекта?
Неопытные менеджеры проектов могут совершать ряд типичных ошибок. Вот чего стоит остерегаться:
- Попытки всегда и во всем справиться самостоятельно без регулярного консультирования с руководством.
- Вовлечения в проблему высшего руководства без обдумывания способов ее решения.
- Попытки навредить команде или руководству.
- Неспособности коммуницировать с клиентами о том, чего они хотят от команды.
- Неправильного использования своих полномочий. Важно всегда понимать что все, что вы просите людей сделать, отвечает интересам компании.
Многие из этих моментов кажутся очевидными, однако очень легко сделать эти ошибки в суете повседневной управленческой жизни.
Заключение
Успех проекта зависит от разных факторов, включая управление командой проекта. Поэтому этот вопрос следует прорабатывать так же тщательно, как остальные.
Роль руководителя проекта предполагает меньше думать о своих потребностях и больше о потребностях команды. Мы надеемся, что перечисленные выше стили менеджмента и управленческие стратегии помогут привести вас к успеху, миновав преграды и подводные камни.
Бонус: ТОП-5 книг по управлению командами
1. Эффект муравейника. Успешная работа команды и коллективный разум
Автор книги: Стивен Джойс.
Год: 2010.
2. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей
Авторы книги: Эд Кэтмелл, Эми Уоллес.
Год: 2014.
3. Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера
Автор книги: Фил Розенцвейг.
Год: 2007.
4. Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами
Автор книги: Юрген Аппело.
Год: 2018.
5. Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках
Автор книги: Павел Сивожелезов.
Год: 2020.
5
3
голоса
Рейтинг статьи
This content is licensed by
Каждый руководитель в компании обеспечивает управление рабочим коллективом. Если же организация планирует большое дело с участием разных сотрудников, например, выпуск нового продукта или проведение мероприятия, на его плечи ложится управление командой проекта.
Разберемся, как работает проектный менеджмент, и какие инструменты помогут построить работу проектной команды.
Что такое управление командой проекта и зачем оно нужно
Команда проекта — это группа специалистов разных направлений, которые вместе работают над общей задачей. Каждый из них выполняет определенные функции в соответствии со своими навыками, например, рисует иллюстрации или проводит исследования рынка.
Под проектом обычно понимают большое дело, которым занимается несколько людей. В контексте бизнеса это может быть запуск нового продукта, масштабное исследование целевой аудитории, смена дизайна или открытие нового направления.
Чтобы эффективно управлять людьми в компании, важно понимать различие между проектами и обычной работой. Проект — задача, у которой есть определенный срок завершения, бюджет и видимый результат. Например, новый сайт или проведенная конференция. А «работа» — это в принципе любые продуктивные действия, которые совершает человек в течение рабочего дня.
Занятость многих сотрудников в компаниях состоит преимущественно из проектов. Но в некоторых сферах деятельности люди делают каждый день день одну и ту же работу, и у нее нет конкретных сроков начала и окончания. Например, если водитель фуры каждый день приезжает на завод за новой партией товара, это не считается проектом.
Управлять проектами — не то же самое, что управлять людьми в компании. Одно дело организовать однообразную работу с предсказуемым результатом, а другое — синхронизировать труд нескольких специалистов, чтобы проект завершится в срок и не вышел за рамки бюджета.
Управление командой проекта — это организация и контроль работы каждого его участника: постановка целей и задач, мотивация, общение, обратная связь. Также в управленческий процесс входит налаживание коммуникации между разными сторонами — клиентами и исполнителями.
Состав команды проекта
По составу команды проекта бывают постоянными, временными и смешанными. Рассмотрим, чем они отличаются:
Легче всего управлять командой проекта, где участники хорошо знают друг друга. В подобных группах руководителю не нужно тратить время, чтобы найти подход к каждому сотруднику — достаточно сделать это один раз.
Сложности начинаются, когда менеджеру нужно наладить работу команды, члены которой едва знакомы или вообще не знакомы. В таком случае сотрудники могут не принять манеру управления руководителя, вступить в разногласия или выставить начальству определенные требования.
Роли в проекте
Чтобы проект не превратился в балаган, каждый участник должен четко понимать в нем свою и чужие роли. Поэтому перед началом работы руководитель знакомит всех членов группы между собой и описывает их обязанности. Это поможет очертить зону ответственности каждого члена команды, не запутаться в задачах и реализовать идею в срок.
Обычно в небольших проектах нет такой строгой иерархии, как в компаниях. Уровневость здесь ограничивается тремя основными этажами:
Между клиентом и проектным менеджером могут быть другие «этажи», например, когда одна компания заказывает реализацию проекта у другой. Наш пример — базовая структура, которую используют в небольших командах.
Как строится коммуникация в проекте
Главная задача руководителя проекта — обеспечить системный обмен информацией между клиентом и командой. Он призван избавить спонсора от необходимости лично описывать всем участникам команды каждое их действие. Также благодаря менеджеру исполнителям не нужно догадываться, что имел в виду клиент, когда ставил задачу.
Управленец отвечает за формулировки. Если он неправильно поймет задачу клиента — даст неверные указания специалистам. Сотрудники, в свою очередь, сделают не то, что ждал заказчик, и проект застрянет на согласованиях. Поэтому прежде, чем заняться управлением команды, project manager идет к спонсору и разбирается в его задаче.
После брифинга или интервью менеджер формулирует задачу своим языком и описывает клиенту. Это нужно, чтобы убедиться, что управленец понял все правильно. То же описание получают специалисты, которые работают на проекте.
Если коротко описать процесс общения в управлении командами проектов, он происходит так: сначала менеджер разбирается в задаче клиента, идет к исполнителям, и формулирует эту задачу для них. Затем команда совместно придумывает для заказчика решение, оформляет его и отдает обратно менеджеру. Управленец показывает решение, и, если спонсор его принимает, начинается работа над проектом.
По ходу того, как проект движется к реализации, manager согласует его по частям. Он собирает замечания клиента, а потом передает команде. Специалисты рабочей группы, в свою очередь, обращаются к менеджеру, когда нужно уточнить что-то лично у заказчика.
Стили управления командой проекта
Управление коллективом — это процесс, где нет строгих норм и регламентов. Менеджер владеет в проекте некоторой властью, и может сам определять, как он будет ставить задачи членам команды и контролировать их выполнение.
Стиль управления — это манера руководителя ставить задачи, общаться с подчиненными, давать обратную связь и контролировать выполнение работы. Стиль зависит от личности самого руководителя, специфики команды и проекта, а также управленческих норм в организации.
Современные руководители компаний используют разнообразные стили управления. Одни подразумевают более строгую иерархию и единоличную власть начальства, а другие стремятся к максимальному равенству среди всех членов группы. Некоторые стили управления используют более насильственные методы, при этом, считаются не менее эффективными, чем «мягкие».
Рассмотрим основные стили управления командой проекта, которые применяются на практике в компаний:
Инструменты и методы для управления командой проекта
Управленческие инструменты помогают ставить задачи и контролировать их выполнение. Их различают сотни, но мы выделим лишь базовые — их стоит освоить любому менеджеру, даже если в его подчинении всего пара человек.
Коммуникация
Одна из главных задач управленца — обеспечить обмен информацией между всеми членами команды. Для этого необходимо найти средства связи, которые будут комфортным всем участникам: соцсети, мессенджеры, корпоративные сервисы и программы для видеосвязи.
Обычно формирование команды проекта начинается именно с того, что менеджер налаживает связь между всеми участниками.
Делегирование
Менеджер коллектива формирует список задач и распределяет их по всем участникам. Даже если он может сделать что-то сам, управленец помнит, что его задача — перенаправлять задания в руки компетентных людей. При распределении руководитель также учитывает загруженность сотрудников, их ресурсы и навыки.
Контроль
Чтобы выполнение проекта не сорвалось из-за безответственности сотрудников, руководителю нужно найти способ отслеживать их занятость. Сейчас для этого не нужно стоять над подчиненными весь день — достаточно использовать автоматизированную систему контроля учета рабочего времени.
Планирование
Руководство командой проекта подразумевает планирование — четкое распределение задач по дням, неделям и иногда даже месяцам. Оно помогает точно знать, на какой стадии окажется проект через определенный срок и распределить нагрузку между исполнителями.
Планирование начинается с самого момента запуска проекта, сразу после постановки целей и задач. В зависимости от стиля управления оно может быть полностью или частично передано команде проекта.
Мотивация
Чтобы участники проектной команды были заинтересованы в проекте, у них должна быть личная мотивация. Она может быть выражена как физически, например, в деньгах и подарках, так и идеологически — в благодарности общества, признании и известности.
Менеджер создает мотивацию для команды и определяет KPI, по которым будет измерять достижение цели. Он также напоминает подчиненным, ради чего они собрались, и заряжает их на работу.
Решение проблем
Менеджер должен понимать, как действовать в непредвиденной ситуации. Если из-за ошибки его подчиненного сорвется целый проект — ответственность за это ляжет на руководителя. Поэтому управленец стремится заранее учесть возможные риски и изменить договоренности, если их не получается соблюсти. Например, предложить клиенту урезать второстепенные функции, чтобы точно выпустить проект в срок.
Автоматизация управления проектами
Управление почти любой проектной команды все больше переходит в режим онлайн. Менеджер отдает меньше устных поручений, а вместо этого ставит задачи в автоматическом таск-менеджере. Это экономит время на организацию работы и расширяет возможности управленцев.
Но иногда работа менеджера усложняется тем, что между автоматическими инструментами управления командой проекта нет четкой координации. Приходится использовать десятки разных сервисов, которые разносят данные по множеству папок и чатов.
Проблему несогласованности управленческих инструментов решает сервис Bitcop. Это программное обеспечение для контроля компьютеров и учета рабочего времени персонала, в котором есть все возможности для управления проектами:
Bitcop помогает следить за активностью участников проекта в режиме реального времени. Программа автоматически отслеживает действия на компьютерах, фиксирует нарушения и передает данные руководителю проекта. Это помогает увидеть, какие сотрудники способствуют реализации проекта, а какие — мешают.
Если вам интересно узнать, какие еще бывают сервисы мониторинга, смотрите наш рейтинг бесплатных систем учета рабочего времени.
Резюме
Выделим важные аспекты в управлении команды проекта, которые следует использовать для достижения поставленных целей: