Стили руководства по модели врума йеттона

Cитуативная
модель руководства, разработанная
Виктором Врумом и Филиппом Иеттоном.
Концентрирует
внимание на процессе принятия решений.
Предусматривает пять
стилей руководства,
которые может использовать руководитель
в
зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать
в принятии решений.

Стили
принятия решений для руководителя по
Вруму-Йеттону

АІ.
Вы
сами
решаете проблему или принимаете решение,
используя
имеющуюся у вас
на данный момент информацию.

АІІ.
Вы получаете
необходимую информацию
от своих подчиненных
и затем сами
решаете проблему.
Получая информацию, вы
можете
сказать или не
сказать
своим подчиненным,
в чем
состоит проблема.
Роль ваших подчиненных в принятии
решений — предоставление необходимой
информации, а не поиск или оценка
альтернативных решений.

СІ.
Вы излагаете
проблему
индивидуально тем
подчиненным, кого
это касается,
и выслушиваете
их
идеи и предложения,
но
не собираете их вместе
в одну группу. Затем вы
принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.

СІІ.
Вы излагаете
проблему группе
ваших подчиненных, и весь коллектив
излагает
вам
все свои идеи и предложения.
Затем вы
принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.

GІІ.
Вы излагаете
проблему группе
ваших подчиненных. Все вместе
вы
находите и оцениваете альтернативы и
пытаетесь
достичь согласия
(консенсуса) относительно
выбора решения.
Ваша роль схожа с председательской. Вы
не пытаетесь повлиять на группу, чтобы
она приняла «ваше» решение, а хотите
принять и выполнить любое решение,
которое
вся группа
сочтет
наиболее приемлемым.

_______________________________________________________________

Еще
раз, короче:

АІ.
Решение
– самостоятельно. Без консультаций.

АІІ.
Запрашиваете
информацию у подчиненных. Можете не
говорить им, в чем проблема. Решение –
самостоятельно.

СІ.
Излагаете
проблему индивидуально только тем,
кого это касается. Не собирая группы.
Выслушиваете предложения. Решение –
сам.

СІІ.
Излагаете
проблему группе. Выслушиваете предложения
группы. Решение – сам.

GІІ.
Излагаете
проблему группе. Вместе со всеми
вырабатываете решение на основе
консенсуса. Выполняете любое решение
группы.

Эти
пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического
стиля принятия решений (АІ и АІІ), затем
идет консультативный
(СІ и СІІ) и, наконец завершается полным
участием
(GІІ).

Применение
каждого из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить
ситуацию, Врум и Йеттон разработали
семь критериев, по которым оценивается
ситуация «подчиненные – руководитель»,
а также модель дерева решений.

Критерии
проблемы по модели Врума-Йеттона

1. Значение
   качества решения.

2. Наличие
   достаточной информации или опыта у
   руководителя для принятия качественного
   решения.

3. Степень
   структурированности проблемы.

4. Значение
   согласия подчиненных с целями организации
   и их причастности для эффективного
   выполнения решения.

5. Определенная
   на основании прошлого опыта вероятность,
   что автократическое решение руководителя
   получит поддержку у подчиненных.

6. Степень
   мотивации подчиненных достичь целей
   организации, если они выполнят задачи,
   сформулированные при изложении
   проблемы.

7. Степень
   вероятности конфликта между подчиненными
   при выборе альтернативы.

Каждый
критерий превращается в вопрос, который
руководитель задает себе при оценке
ситуации. Эти вопросы приведены в
верхней части
рис. 11.
Первые три вопроса относятся к качеству
решения, а последние четыре – к факторам,
ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы
определить, который из этих пяти стилей
подходит к конкретной ситуации,
руководитель использует дерево решений
(рис. 11).
Начиная с левой стороны модели,
руководитель отвечает на каждый вопрос,
и находит, таким образом, критерий
проблемы и, в конечном счете, подбирает
соответствующий стиль руководства.

Хотя
модель Врума-Йеттона отличается от
трех других ситуативных моделей,
поскольку ее фокус – на принятии
решений, она все же аналогична им в том,
что подчеркивает отсутствие универсального
оптимального метода влияния на
подчиненных. Оптимальность стиля
зависит от меняющихся переменных
ситуации принятия решений.

В
отличие от других ситуационных моделей,
модель
Врума-Йеттона направлена на объяснение
того, как принимать и исполнять решение,
а не на то, как достичь эффективности
и удовлетворенности подчиненных».

Рис
11. Модель принятия решения руководителем
Врума-Йеттона.

Лидер
— функция определенной ситуации.

Р.
Стогдилл, о зависимости лидерства от
ситуации:
«лидерство есть связь, которая
существует между людьми в какой-то
социальной ситуации, и люди, являющиеся
лидерами в одной ситуации, не обязательно
будут ими в других ситуациях».

Ситуационная
теория не отрицает важную роль
индивидуальных качеств личности, но
не абсолютизирует их, отдает приоритет
в объяснении природы лидерства
обстоятельствам. Однако центральные
для ситуационной теории утверждения
о ведущей роли ситуации в формировании
лидерства подтверждаются далеко не
полностью. Эта концепция подвергается
острой критике за то, что она недостаточно
отражает активность лидера, его
способность правильно и своевременно
оценить и изменить ситуацию, найти
решение этих проблем.

Некоторые
современные сторонники ситуационной
теории лидерства пытаются приспособить
ее к жизненным реалиям с помощью ряда
дополнений. Так, Э. Хартли предлагает
дополнить ситуационную теорию следующими
положениями:

Положения
Хартли, дополняющие ситуационную
теорию:

1. приобретение
   человеком статуса лидера в одной
   ситуации не исключает, а даже повышает
   шансы на его лидерство в другой ситуации,

2. оказавшись
   лидером в определенной ситуации,
   человек приобретает авторитет, который
   способствует его назначению или
   избранию на руководящую должность и
   тем самым закреплению лидерства,

3. вследствие
   стереотипности восприятия человек,
   оказавшийся лидером в определенной
   ситуации, воспринимается группой как
   лидер вообще,

4. лидерами
   чаще всего становятся люди, стремящиеся
   к этому, имеющие соответствующую
   мотивацию.

Дополнения
Хартли к ситуационной теории лидерства
в целом способствуют раскрытию природы
этого феномена.

Взаимосвязь
теории личных качеств и ситуативного
взгляда на лидерство имеет, сложную
природу, и попытки примирить оба эти
направления часто оказывались
безуспешными. Однако Бавелос предложил
частичное разрешение кажущегося
конфликта, сформулировав следующие
предположения: Положения
Бавелоса:

1. Сходство
   между организационными структурами
   позволяет нам делать выводы о типе
   личности, которая, вероятнее всего,
   может выступить в роли лидера.

2. Уникальность
   любой отдельно взятой организационной
   структуры заставляет нас по необходимости
   принимать во внимание ситуативные
   факторы, которые оказывают влияние на
   личность наиболее вероятного лидера.

3. В
   случае, когда ситуации меняются от
   одной организационной структуры к
   другой, мы не можем утверждать, какие
   личные качества будут определяющими
   в деле появления лидера.

Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.

Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.

Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.

В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).

Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.

Формула такова:

Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя

Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».

И здесь будет следующая формула:

Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие

В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.

Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.

Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.

Дерево принятия решений выглядит следующим образом:

Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:

Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:

• AI – автократический I
• AII – автократический II
• KI – консультативный I
• KII – консультативный II
• ГП – совместный (групповой)

Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:

AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.

AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.

KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.

KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.

ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.

Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.

Заключение

Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Vroom–Yetton contingency model is a situational leadership theory of industrial and organizational psychology developed by Victor Vroom, in collaboration with Phillip Yetton (1973) and later with Arthur Jago (1988). The situational theory argues the best style of leadership is contingent to the situation. This model suggests the selection of a leadership style of groups decision-making.

The Vroom-Yetton-Jago Normative Decision Model helps to answer above questions. This model identifies five different styles (ranging from autocratic to consultative to group-based decisions) on the situation and level of involvement. They are:

Autocratic Type 1 (AI)

Leader makes own decision using information that is readily available to him or her at the time. This type is completely autocratic.

Autocratic Type 2 (AII)

Leader collects required information from followers, then makes decision alone. Problem or decision may or may not be informed to followers. Here, followers’ involvement is just providing information.

Consultative Type 1 (CI)

Leader shares problem to relevant followers individually and seeks their ideas and suggestions and makes decision alone. Here followers do not meet each other and the leader’s decision may or may not reflect his followers’ influence. So, here followers’ involvement is at the level of providing alternatives individually.

Consultative Type 2 (CII)

Leader shares problem to relevant followers as a group and seeks their ideas and suggestions and makes decision alone. Here followers meet each other, and through discussions they understand other alternatives. But the leader’s decision may or may not reflect the followers’ influence. So, here followers involvement is at the level of helping as a group in decision-making.

Group-based Type 2 (GII)

Leader discuss problem and situation with followers as a group and seeks their ideas and suggestions through brainstorming. Leader accepts any decision and does not try to force his or her idea. Decision accepted by the group is the final one.

Vroom and Yetton formulated following seven questions on decision quality, commitment, problem information and decision acceptance, with which leaders can determine level of followers involvement in decision. Answer to the following questions must be either ‘Yes’ or ‘No’ with the current scenario:

1. Is there a quality requirement? Is the nature of the solution critical? Are there technical or rational grounds for selecting among possible solutions?
2. Do I have sufficient information to make a high quality decision?
3. Is the problem structured? Are the alternative courses of action and methods for their evaluation known?
4. Is acceptance of the decision by subordinates critical to its implementation?
5. If I were to make the decision by myself, is it reasonably certain that it would be accepted by my subordinates?
6. Do subordinates share the organizational goals to be obtained in solving this problem?
7. Is conflict among subordinates likely in obtaining the preferred solution?

Based on the answers one can find out the styles from the graph.

See also[edit]

• Leadership

References[edit]

• Vroom, Victor H.; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. ISBN 0-8229-3266-0.
• Vroom, Victor H.; Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. ISBN 0-13-615030-6.
• Vroom, Victor; Sternberg, Robert J. (2002). «Theoretical Letters: The person versus the situation in leadership». The Leadership Quarterly. 13: 301–323. doi:10.1016/S1048-9843(02)00101-7.

External links[edit]

• Vroom-Yetton-Jago Normative Decision Model This is a simple explanation of the model along with the key criteria used for determining how much a manager should involve others in a decision making process.