Стили руководства по лайкерту это

ТЕОРИЯ
СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Р. ЛАЙКEРТА

   Сторонник
школы «человеческих отношений» коллега
Херцберга и Макгрегора, известный
американский социальный психолог,
исследователь проблем организаций,
организационного поведения и управления
РЕНСИС
ЛАЙКЕРТ (1903—1981)
разработал собственную теорию стилей
руководства

В 1947
г. Лайкерт начал изучать, как добиться
оптимального управления усилиями
отдельных личностей, чтобы достичь
желаемых целей и удовлетворить их
потребности. Для этого на базе Университета
штата Мичиган была создана исследовательская
группа, которая, изучая организации с
высокой и низкой производительностью
труда, разрабатывала
принципы и методы эффективного лидерства.
Исследования проводились в разных
отраслях промышленности и организациях.
Группой были опрошены тысячи служащих,
выполнявших различные задания — от
самых примитивных до требующих высокой
квалификации и образования.

В
процессе исследований Лайкерт обнаружил,
что наблюдаемые различия в эффективности
деятельности организаций определяются
тем, с каких позиций руководство подходит
к организации работы сотрудников. С
помощью опроса лидеров и их подчиненных
было
выявлено два стиля
руководства:
руководство, ориентированное на
выполнение задачи, и руководство,
ориентированное на взаимоотношения со
служащими, подбор кадров и работу с
ними.

«Лидер,
ориентированный на работу,
— писал Лайкерт, — предпочитает тщательно
контролировать своих подчиненных, при
этом он использует поощрения, наказания
и всю имеющуюся у него власть для того,
чтобы повлиять на своих подчиненных.
[…] забота о людях рассматривается как
совершенно излишняя деталь, на которую
лидер не может позволить себе обращать
внимание. Лидер,
ориентированный на работников,
считает возможным делегировать полномочия
своим подчиненным. Подобные лидеры
предпочитают создавать своим подчиненным
комфортные условия для выполнения
заданий. Они уделяют большое внимание
и придают первостепенное значение
продвижению своих подчиненных, их
личностному росту и достижениям» (8).

Иными
словами, руководитель, сосредоточенный
на работе, заботится прежде всего о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда. В противоположность
этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются
люди. Проблемы повышения производительности
труда рассматриваются такими руководителями
сквозь призму совершенствования
человеческих отношений, взаимопомощи,
максимального участия работников в
принятии решений. 

В 1967
г. в продолжение своих исследований
Лайкерт обобщил реальные методы
управления и предложил четыре базовых
стиля руководства, расположив их на
некотором континууме от 1 до 4.
Рассматриваемые им системы, или модели,
управления организацией различались
по:

• способу
  контроля,

• степени
  концентрации власти,

• распределению
  ответственности,

• дистанцированности
  руководителя от подчиненных. 

Стили
лидерства
Р. Лайкерта

  

В
системе 1
все организационные решения принимаются
руководством. Руководитель-автократ
не доверяет подчиненным, редко подключает
их к принятию решений, а задачи (как и
способы их решений) «спускает» сверху
уже готовыми. В организации, ориентированной
на эту систему, жестко заданы правила
выполнения конкретных работ. В качестве
факторов, побуждающих людей к труду,
используются давление, принуждение,
страх и угроза наказания. Вознаграждения
здесь случайны, как, впрочем, и
взаимодействие руководителя с
подчиненными, которое строится на
взаимном недоверии. Формальная и
неформальная организации находятся в
состоянии противоборства. 

Система
2
предполагает, что руководство удостаивает
подчиненных определенного доверия:
часть решений делегируется вниз, но
принимаются они в строго предписанных
рамках. Вознаграждение здесь действительное,
а наказание — потенциальное, и оба
используются для мотивации работников.
Взаимодействие осуществляется в терминах
снисходительности со стороны руководителя
и осторожности — со стороны подчиненного.
Неформальная организация существует,
но лишь отчасти противостоит формальной. 

В
системе 3
руководство проявляет значительное,
но не полное доверие к своим подчиненным.
Общие вопросы решаются наверху, частные
делегируются вниз. Кроме систематического
вознаграждения и случайных наказаний
для мотивации работников используется
возможность некоторого участия в
процессе принятия решений. Потоки
коммуникации в организации направлены
как вверх, так и вниз, однако содержание
передаваемой информации ограничивается
той, которую хочет услышать руководство.
Умеренное взаимодействие руководства
и рядовых сотрудников характеризуется
как доверительное и откровенное, но с
примесью элементов страха. Неформальная
организация может и не возникнуть, но
если она существует, то имеет место ее
частичное несовпадение с организацией
формальной. 

Система
4
строится на полном доверии. По мнению
Лайкерта, именно она является самой
действенной из всех рассмотренных им
систем. Процесс принятия решений носит
здесь групповой характер: он рассредоточен
по всем уровням, хотя и интегрирован.
Поток коммуникаций идет не только сверху
вниз, но и по горизонтали. Работники
мотивируются посредством участия в
процессе принятия решений, касающихся
определения целей организации, форм
стимулирования и методов организации
труда. Имеет место дружественное
взаимодействие, характеризующееся
высоким уровнем взаимного доверия.
Формальная и неформальная организации,
как правило, совпадают. Руководители
системы 4 соответствуют руководителям,
поощряющим участие работников в
управлении. Кроме того, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным
на работу, они ориентированы на человека. 

Согласно
Лайкерту, для развития организации в
направлении четвертой модели управления
руководству необходимо:

1)
соблюдать принцип «поддерживающих»
отношений;

2)
придерживаться коллективных методов
принятия решений;

3)
ставить высокие производственные цели.

Это
означает, кроме всего прочего, что
взаимодействие между сотрудниками
организации должно носить групповой,
а не просто линейный, иерархический
характер по типу «руководитель —
подчиненный». 

   Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители уделяют внимание, прежде
всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и строят
отношения, основанные на взаимопомощи.
И хотя позже было обнаружено, что выводы
Лайкерта применимы не ко всем ситуациям,
например из-за характера ситуации стиль,
сосредоточенный на человеке, не всегда
способствует повышению производительности
труда, заслуга этого исследователя в
том, что он углубил существующие
представления о деловых отношениях
между сотрудниками и показал, как
принципы упоминавшейся нами теории «Y»
могуг быть реализованы в структуре
организации. 

Преимущество
концепции Лайкерта состоит в том, что
ее можно легко использовать в
социологическом исследовании. Для
ускорения анализа организации автор
разработал 20 пунктов (переменных), таких,
например, как «уровень доверительности
в отношениях руководителя и подчиненного»,
«характер мотивации», «характер
взаимодействия» и др. Их можно строить
в виде шкалы и опрашивать как руководителей,
так и подчиненных. Например, переменная
«уровень доверительности» включает
описание следующих четырех пунктов
шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует»,
«доверие снисходительное, как у хозяина
к слуге», «значительное, но не полное
доверие: проявляется желание удержать
контроль в своих руках» и «полное доверие
по всем вопросам». Пункты шкалы
представляют собой конкретизированный
вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

МОДЕЛЬ
ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Р.ЛАЙКЕРТА

Р.Лайкерт установил
три типа переменных, определяющих
долговременную эффективность организации:
причинные, промежуточные, результирующие:

• К
  причинным переменным
  он отнес внутриорганизационные факторы,
  находящиеся под контролем администрации,
  — формальная структура организации,
  экономическая стратегия и социальная
  политика, профессионально-квалификационный
  состав работников и т. д.

• Промежуточные
  переменные
  обозначают человеческие ресурсы
  организации — отношение к труду и
  навыки людей, организационный климат,
  методы принятия решений, уровень
  доверительности к руководству,
  лояльность, способы стимулирования и
  мотивации деятельности и т. п.

• Результирующие
  зависимые переменные
  выражают конечный результат усилий —
  рост или падение производительности
  труда и прибыли, удовлетворение своей
  продукцией запросов потребителей и
  др.

Взаимосвязь между
этими факторами можно представить в
качестве стимулов (причин), воздействующих
на организм (ресурсы) и создающих
определенный результат (выход). Подобная
модель объясняет, почему попытка
непосредственно воздействовать на
промежуточные переменные, как правило,
не приводит к успеху.

Правильнее оказывать
влияние на них через изменение причинных
факторов. Точно также, попытка улучшить
результирующие показатели организации
через воздействие на промежуточные
переменные, по Лайкерту, менее успешна,
чем изменение причинных переменных.
Собственно говоря, и методология
социального планирования в нашей стране
строилась на тех же принципах — оказывать
воздействие, прежде всего, на условия
трудовой деятельности в коллективе, а
не прямо на потребности, мотивацию и
поведение работников.

Негативные
последствия нарушения подобных принципов
в производственном коллективе очевидны.
Руководитель стремится любой ценой
повысить производительность или
выполнить план (результирующие
показатели), оказывая давление на
поведение работников (промежуточные
факторы), не позаботившись предварительно
об улучшении организации и условий
труда, решении жилищной проблемы, подборе
квалифицированных кадров (причинные
переменные).

В конечном итоге
он добьется временных успехов и даже
сделает личную карьеру, но климат в
коллективе постепенно ухудшится. Могут
измениться и другие показатели: увеличится
текучесть кадров, число несчастных
случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие
на рабочем месте), количество невыходов
по болезни. Наконец, усилятся жалобы
трудящихся на условия труда и быта.
Причем последние уже будут отражать не
ухудшение условий труда (они не
изменились), а психологическое недовольство
ими («блокирование эмоций»), раздражительность
и фрустрацию работников.

Восстановление
же нарушенного равновесия в организации
потребует гораздо больших усилий и
материальных затрат, нежели достижение
кратковременного успеха. По данным
исследования Р.Лайкерта, в небольших
организациях на восстановление
социально-психологического климата
уходит от года до трех лет, в крупных —
до семи лет Если тактика «выжимания
пота» длится довольно долго, то
реабилитационный период организации
увеличивается. Иногда приходится
обновлять весь состав работников в том
или ином подразделении, годами привыкавших
к плохой работе, низкому качеству
продукции, неоправданным заработкам.
Перестройка в подобных ситуациях
оказывается весьма болезненной и нередко
приводит к острым трудовым конфликтам
на предприятии. Кроме того, она не сразу
принесет плоды, коллектив некоторое
время будет работать хуже, чем может
уже в новых условиях.

From Wikipedia, the free encyclopedia

Likert’s management systems^[1] are management styles developed by Rensis Likert in the 1960s. He outlined four systems of management to describe the relationship, involvement, and roles of managers and subordinates in industrial settings. He based the systems on studies of highly productive supervisors and their team members of an American Insurance Company. Later, he and Jane G. Likert revised the systems to apply to educational settings. They initially intended to spell out the roles of principals, students, and teachers; eventually others such as superintendents, administrators, and parents were included.^[2] The management systems, established by Likert, include «Exploitative Authoritative (System I), Benevolent Authoritative (System II), Consultative (System III), and Participative (System IV).»

Management systems[edit]

[edit]

In the exploitative authoritative system, leaders have a low concern for people and use methods such as threats and other fear-based methods to get their workers to conform. As a result of these methods, employees immediately have excellent performance upon entering the organization.^[3] Oftentimes negative feelings are to follow once they settle in.^[3] Communication is entirely downwards and psychological concerns of people are ignored. Lateral interaction or teamwork between subordinates lacks in this system based on managerial interactions.^[4] Employees are expected to exceed their specified work hours creating negative work environments in organizations. Upper management forces a large work load on employees, however wages, monetary benefits and work satisfaction do not accompany the work. Workers are often found highly demotivated due to exploitation by management. Management does not trust employees, therefore they are not part of decision-making processes.^[3]

Benevolent authoritative (II)[edit]

The benevolent authoritative system uses less control over employees than the exploitative authoritative system, however, this system motivates employees through potential punishment and rewards. Lower-level employees are more involved in the decision-making processes, but are still limited by upper management. Employees in this system are involved in policy-making and group problem solving. Major policy decisions are left to those at the top, who have awareness of the problems that occur at both upper and lower levels throughout the organization. This results in mostly downward communication from supervisors to employees.^[4] Little upward communication occurs, causing subordinates to be somewhat suspicious of communication coming from the top. The upper management tends to control the way employees can communicate to others and how they make decisions.^[4] This contrast in feelings toward responsibility can result in conflict, which can create negative attitudes within the organization. Subordinates in this system can become hostile towards each other because of the competition that is created between them. Satisfaction among workers is low to moderately-low and productivity is measured at fair to good.

Consultative system (III)[edit]

The consultative system is very closely related to the human-relations theory. Subordinates gain motivation through rewards, occasional punishments, and little involvement in making decisions and setting goals. When compared to the first two systems, employees have more freedom to communicate and make company decisions.^[4] Lower-level employees have the freedom to make specific decisions that will affect their work. Upper-management still has control over policies and general decisions that affect an organization. Managers talk to their subordinates about problems and action plans before they set organizational goals. Communication in this system flows both downward and upward, though upward is more limited. This promotes a more positive effect on employee relationships and allows for more cooperation. As a result, upper-level managers make company decisions with consideration for input from subordinates.^[4] Lower-level employees are seen as consultants to previous decisions and are more willing to accept change because of their involvement in major decisions. Satisfaction in this system improves from benevolent authoritative as does productivity.

Participative system (IV)[edit]

The participative system promotes genuine participation in decision-making and goal setting in order to promote a workplace where all members equally share information. Likert argues that the participative system is the most effective form of management within the systems. This system also coincides with human-resources theory based on the level of lateral interaction between employees and managers. Managers recognize problems that occur when there is little cohesiveness between members of an organization. Free-flowing lateral communication and the use of creativity and skills allows workers to become more involved within the organization.^[4] Organizational goals are accepted universally in this system because all individuals are actively involved in their creation. All employees have a high level of responsibility and accountability for these goals. Managers motivate employees through a system that produces monetary awards, participation in goal setting, and trust from management.^[3] Management also encourages employees to get involved outside of their occupational role and create relationships with employees of all levels in the organization.^[3] Commonly managers are more open minded and creative in comparison to systems I-III.^[3] The participative system creates identification with the organization, satisfaction, and higher production among employees when compared to the previous three systems.

See also[edit]

• Outline of management

References[edit]

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Какие бывают? Существует как основные, так и периферийные стили управления. Называются и характеризуется они по-разному, однако все способы управлять коллективом сводятся к одному – личности руководителя и ее влиянию на эффективность и мотивацию сотрудников.

Какой лучше? Диктатор, демократ, либерал, «свой парень» все эти стили хороши, и сказать, что какой-то из них лучше, значит допустить грубую ошибку. Осознанно модель управления выбирается по ситуации, неосознанно – в зависимости от темперамента биг босса.

Насколько важен стиль управления руководителя

Настоящий руководитель всегда будет высоко цениться, ведь это не только работа, а стиль жизни. У руководителя работает особое мышление, и вместе с ним развиты:

• Личные черты характера – такой человек обладает коммуникабельностью, ответственностью, настойчивостью и может объективно смотреть на ситуацию, чтобы принять верное решение.
• Профессиональные расширенные познания и в своей области, и в сферах, связанных с ней, компетентность, эрудиция, интерес к саморазвитию.
• Деловые – это касается гибкости, способности придумывать и реализовывать идеи и не терять своей продуктивности даже в условиях многозадачности и т. д.

Но самый ценный руководитель – тот, который находит нужное соотношения в работе, распределяя полномочия между сотрудниками. Важно определить «золотую середину»: не выполнять все самостоятельно и при этом не допустить излишнего напряжения сотрудников. Необходимо в какой-то степени держать контроль за сотрудниками, поощряя вместе с этим их активность. Таким образом и мотивация, и ответственность за результат возрастут.

Обычно менеджеры не думают о стиле управления руководителя в компании. Если все рабочие процессы стабильны, а проблем почти нет, то и нет смысла в обозначении модели поведения и ее совершенствовании. На самом деле стиль поведения является определяющим для многих факторов: уровень мотивации работников, их лояльность компании и продуктивная разработка новых идей.

Стиль управления – это зависящая от руководителя модель по взаимодействию с подчиненными. Исходя из нее принимаются решения, а задачи получают свое направление к разным сотрудникам, среди которых назначаются ответственные.

Стиль управления в организации оказывает влияние на то, как именно начальник контактирует с сотрудниками: делает ли акцент на мотивацию, уделяет ли свое внимание позиции каждого из них и какой методикой пользуется. Каждый подход будет отражаться на продуктивности работы команды, эмоциональном фоне всего коллектива и лояльности сотрудников.

Иногда руководитель может не осознавать, каким стилем управления он пользуется чаще всего. Однако это не значит, что в его поведении не закреплен ни один шаблон. Все зависит от индивидуальных качеств человека, общей обстановки в компании и других моментов.

Обязательно помните, что ни один стиль управления командой нельзя назвать совершенным, свои недостатки есть везде. Поэтому настоящий начальник должен подстраивать каждую модель под особенности какой-либо ситуации или определенного сотрудника.

Стили управления по Лайкерту и Дугласу МакГрегору

Уже долгое время множество психологов и менеджеров пытаются создать идеальную классификацию стилей руководства. Вот наиболее популярные и принятые варианты:

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

В 1960-х годах свет увидел две новых управленческих теории, созданные Дугласом МакГергором. Их базовые принципы можно увидеть в книге «Человеческая сторона предприятия». В то время идея считалась поистине новаторской, вследствие чего и быстро получила распространение у кругу менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди склонны к лени, а потому избегают работу и трудовую деятельность;
• только с помощью строго контроля работы и принуждения сотрудников компания будет работать и двигаться к своим целям;
• человек изначально настроен на уход от ответственности и перекладывании ее на другого, кто сможет принять на себя функции руководителя.

Теория дошла до нашего времени, ей до сих пользуются некоторые довольно строгие руководители. Их отношение к людям, стоящим на должностях ниже, можно описать народной мудростью: «Я – начальник, ты – дурак».

Основные положения теории Y:

• человеческая сущность основана на деятельности, работа для него служит проявлением естественности;
• способность к самоуправлению и самоконтролю есть у каждого, ее можно подталкивать какой-то целью;
• ответственность и умение принимать решение свойственны человеку.

Сразу же проглядываются черты демократического стиля управления, при котором контролю подвергается не вся работа, а только ее результат. Сам начальник при этом делегирует полномочия, попутно принимая во внимание некоторые взгляды сотрудников. Во время издания книги не все менеджеры оказались под впечатлением от этой теории, но с каждым днем число последователей понемногу растет.

Стили управления по принципу Лайкерта

В своих трудах Ренсис Лайкерт развил идеи МакГерогра. Он выделил два противоположных стиля: один направлен на работу или задачу, а другой на сотрудников. Они находятся на разных концах одной оси. Исходя из того, где находятся показатели для стиля руководства в управлении определенной компанией, добавилось еще два типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, самый жесткий по характеру. Опирается такой руководитель на угрозы наказания, практически не беря во внимание награды. В таких взаимоотношениях отсутствует доверие со всех сторон, а сотрудники действуют под воздействием запугивания. Уменьшения барьера между ними не может быть.
• Благосклонно-авторитарный стиль, как небольшое послабление первого пункта. Базовая эмоция руководителя к подчиненным – снисхождение, возможно, как к слугам. Дистанция во взаимодействии также стоит в узких рамках, но в мотивации больше выдерживается баланс наказания и вознаграждения. Отношение подчиненных к боссу варьируется между страхом и благоговением.

  

  

  Читайте также

• В основе консультативно-демократического стиля лежит доверие подчиненному с сохранением контроля работы над задачами. В мотивации главную роль играют вознаграждения и вовлечение в самостоятельное принятие решение с управлением. Наказания остались, но используются реже. Дистанция между руководителем и сотрудником присутствует, но отношения теплые, а доверие взаимное.
• На участии — стиль с полной взаимной уверенностью и доверием между работниками и начальником. Мотивация строится на материальном вознаграждении, а к созданию бонусной системы прямое отношение имеют сотрудники. Наказания остаются в качестве самой крайней меры. Теплые отношения напоминают скорее дружеские. Черты формальности во взаимодействии периодически стираются.

Можно увидеть постепенный переход авторитаризма к полной демократичности – на пути от первого стиля к четвертому. Так, Лайкерт разобрал почти каждый существующий управленческий стиль в компаниях.

Стили управления от диктатуры до демократии

Авторитарный стиль управления

Руководитель берет на себя любое решение без промедлений, не сговариваясь с подчиненными, роль которых – исполнять поручения. Мотивация здесь – это высокие зарплаты и наказания в виде выговора, штрафа или увольнения.

Пример. Одна из причин, почему премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер называли «железной леди» авторитарный стиль управления. Она до конца стояла на своем даже при усиленном давлении и считала любой компромисс отказом от личной позиции. Так, забастовка шахтеров длилась год, однако Тэтчер не согласилась на переговоры с профсоюзами. Проявление эмоций или эмпатии к своим подчиненным она приравнивала к недопустимой слабости.

Скачать
файл

Демократический стиль управления

Главные вопросы обсуждаются командой. Окончательное решение выносит начальник, но исходит он из интересов коллектива и прислушивается к позиции большинства.

Определять и корректировать дедлайны может сотрудник. А мотивация используется в основном позитивная: похвала за высокие результаты, премии и повышения в должности.

Пример. Уолт Дисней, основатель студии Disney, представлял каждую свою идею сотрудникам, предложения каждого из них рассматривал и принимал во внимание. Для него имело значение, что не только он верит в свои мечты, но и его команда. При этом итоговое слово было всегда за ним, он решал, что реализовать в жизни. Именно из такого подхода стартовал переход от черно-белой анимации к цветной и начал создаваться «Диснейленд».

Либеральный стиль управления

Полное равноправие коллектива. Сотрудники самостоятельно определяют свои задачи и дедлайны. Начальник сконцентрирован на стратегическом планировании и направлении команды в нужную сторону.

Совет каждый участник может получить непосредственно у руководителя, коуча или наставника. Каждый из группы чувствует свою роль на пути к результату, реализует свои способности и потребности.

Пример. Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, начал пользоваться этим стилем в 1980-х годах и стал в этом практически первооткрывателем. Большую часть времени его не было на рабочем месте, чтобы сотрудники брали бразды правления в свои руки и самостоятельно разбирались с критическими ситуациями.

Он также дал им право на выбор своих руководителей и рабочего графика, учитывая, чтобы рабочий день начинается с 7 до 9 утра. Вместе с этим парковка имеет определенное количество мест, и опоздавший может его не получить.

Авторитетный или директивный стиль управления

В центре стоит сама личность руководителя вместе с его харизмой и видением. Особенно актуально это, когда глава компании ведет свой бренд с самого основания и является его символом. Важно, чтобы руководитель также имел высокий уровень знаний в своей сфере, чтобы не поддавать сомнениям свою авторитетность.

Пример. Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, лично ездил по своим отелям, уделяя внимание отзывам постояльцев и привнося идеи по улучшению.

Его сотрудники должны были делать максимум для того, чтобы постояльцы были довольны, поэтому важна была каждая мелочь – даже дизайн стульев, придуманный самим Хилтоном.

Менторский стиль управления

Руководитель здесь является наставником, стараясь обеспечить и личностный, и профессиональный рост своих подчиненных. Он стремится раскрыть индивидуальность каждого, дает более трудные задачи и направляет на различные тренинги и курсы по повышению квалификации.

Пример. Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж брали за основу неформальный стиль и старались дать сотрудникам максимальное количество свободы. Высоко оценивалось любопытство и желание саморазвиваться. В ходе собеседований с Брином задачей соискателя было объяснить потенциальному руководителю что-то сложное, вне пределов его знаний.

А на баннере с приглашением на работу был скрыт ребус. В дальнейшем новичок также сможет проявить свои силы в процессе работы над проектами, а также получить ценные советы от опытных коллег.

Руководители часто прибегают к соединению нескольких характеристик стилей управления, чтобы получить большую эффективность. Тогда это будет индивидуальный или смешанный стиль.

Стили управления в управленческой решетке Блэйка-Моутон

Управленческая решетка Блейка и Моутон — широко распространенная система, в основе которой лежит цель ориентации начальника в стиле «задача против человека».

Также всем знакомая сетка лидерства, была изобретена на пороге 1960-х годов специалистами в сфере управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Данный механизм показывает уровень внимания на поставленных целях сопоставляя с индивидуальной направленностью и генерирует 5 разнообразных схем для этих двух элементов, а также методов управления, которые они формируют.

Управленческая решетка Блейка и Моутон построена на основе 2 поведенческих специфик, которые необходимо брать в учет лидеру при установлении решения о том, каким образом наиболее эффективно следует реализовывать поставленную цель:

• Забота о человеке. Данная специфика, представленная для учета нужд, интересов в сфере индивидуального развития участников группы.
• Забота о результатах. Эта специфика для учета лидером определенных задач, организационной способности и высокой продуктивности.

На их базе Блейк и Моутон формируют 5 образов лидерства. Давайте более развернуто изучим каждый из них.

• Некачественный менеджмент: плохие результаты, низкий стимул

Слабый или равнодушный управленец в большей степени выступает неэффективным. Он не в состоянии сконцентрировать необходимое внимание на планировании механизма для продуктивной деятельности и не испытывает должного интереса к формированию стимулирующей командной обстановки. Его итоги неминуемо приведут к разладу, отрицательному отношению внутри компании и несогласованности общей деятельности.

• Менеджмент «сделай или умри»: качественные результаты, мотивации никакой

Эти люди, являющиеся авторитарными управленцами, уверены, что их команда — не что иное, как ресурс для достижения поставленной задачи. Запросы команды всегда находятся на втором месте по отношению к результативности.

Данный вид управленцев по своей сути эгоистичен. В основе стиля управления лежат жесткие методы работы, досконально выработанные операции. Они следуют такому методу, побуждающему к мотивации, который подразумевает, что все сотрудники являются ленивыми по своей сути, незаинтересованными и не любящими трудиться. Не исключено, что управленец также может применить наказание как действенный метод мотивации своей команды.

Изначально данный образ лидерства может гарантировать весьма ощутимые производственные итоги. Но лишение духа команды и мотивации в заключении окажут воздействие на продуктивность. По данной причине управленец изо всех сил будет стараться сохранить высокоэффективность своей команды.

• Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. В его работе на первый план выходит попытка выстроить баланс результатов и мотивации сотрудников. Результативность этой стратегии видна только поверхностно. На самом деле из-за примирения с компромиссами не всегда можно получать высокие показатели и в полной мере закрывать командные потребности. А сотрудники будут показывать результаты среднего уровня.

• Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Это касается уступчивых менеджеров, в основном думающих о состоянии коллектива. Ожидается, что в состоянии полного удовлетворения работники будут повышать свою работоспособность.

На самом же деле в расслабленной и облегченной рабочей среде теряется именно продуктивность из-за недостатка контроля и четких указаний.

• Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутон, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командный» руководитель верен поставленным целям своей компании, старается обеспечить достаточную мотивацию коллектива и в пример сотрудникам усердно трудится. Вся команда вдохновляется своим начальником, а каждый ее человек чувствует уважение к собственному мнению. Это обеспечивает стремление к высоким результатам.

Руководитель старается найти середину между потребностями организации и ее сотрудников. Вся система стоится так, чтобы команда разбиралась в задачах компании и вместе с этим в какой-то степени участвовала в их постановке.

При условии лояльности коллектива и его заинтересованности в результатах компании людские и производственные потребности совмещаются. Таким образом на первым план выходит доверие и уважительное отношение, от которых идет высокое удовлетворение, мотивация и положительные итоги.

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Существует ли самый эффективный стиль управления

Как показывает практика, впечатляющие результаты в процессе управления с использованием лишь одного метода ждать не стоит, напротив, важно использовать правильное соотношение различных подходов в руководстве, чтобы иметь возможность применять наиболее оптимальный в зависимости от ситуации и направления деятельности.

Стиль управления сотрудниками напрямую влияет на степень комфорта работы в коллективе, постоянство состава команды и стремление к совместной работе даже в не самых благоприятных обстоятельствах, выполнение поставленных задач и генерирование новых целей.

Какие показатели следует брать в расчет при выборе методов управления:

• характеристика коллектива важно оценивать каждого сотрудника индивидуально и быть гибким в общении с ними для получения результата;
• градация целей по уровню сложности необходимо ориентироваться на мнение сотрудников при решении глобальных задач и не забывать про возможность делегирования более простых;
• сущность деятельности для коллег творческого направления в целях сохранения инициативности имеет смысл применять более лояльный подход, в то время как про авторитарный метод совсем забывать не стоит, он может помочь сохранить бизнес в форс-мажорных обстоятельствах;
• уровень стресса в определенный момент времени важно сочетать возможность быть либеральным в стабильной ситуации и выступать с оперативными решениями в момент кризиса.

При всем многообразии перечней методов управления наиболее распространенными являются следующие типы: индивидуальный, авторитарный и демократический. Лицо, занимающее руководящую должность, должно стремиться к умению сочетать в своем подходе разные стили и, адаптируясь к ситуации, применять наиболее подходящий набор стилей управления.

Как утверждают исследователи, на степень лояльности кадров к руководителю влияет умение самого руководителя быть открытым к диалогу. Важно поддерживать связь между всеми участниками. В качестве напутствия необходимо прислушиваться к работникам и оценивать уже полученный ими результат, а уже после в случае необходимости корректировки показателей регулировать сам процесс работы.

Порой плохая результативность и состояние выгорания связаны не столько с непомерным объемом задач, сколько с несоответствием сотрудника его должности. При постановке задач важно учитывать реальность их выполнения, сроки и соответствие задачи ее исполнителю.

В случае если управляющее лицо не выдерживает уровень ответственности, работа под его руководством не налажена, результативность всей команды под вопросом, есть вероятность, что такое лицо занимает чужое место. Бывает так, что руководителем становится один из членов команды, но он не обладает нужным набором компетенций или не стремится стать истинным лидером.

В целях своевременного выявления готовности сотрудника занять руководящий пост необходимо оценить имеющийся у него потенциал как управленца. В ходе тестовых мероприятий кандидат решает набор возможных задач. На основании полученных результатов станет ясно, достаточно ли у него мотивации и можно ли его считать эффективным.

Такие оценочные действия имеют полезный эффект для всех сторон, поскольку для бизнеса будет сэкономлено время и силы на устранение негативных последствий от некорректного назначения, а кандидат с большой долей вероятности сможет выполнять подходящие именно ему задачи и оставаться максимально продуктивным.

Советы по совершенствованию стиля управления персоналом

Руководитель, который намерен расти в своей квалификации, должен быть в диалоге с сотрудниками, уметь выявить точки роста.

На какие моменты важно обратить внимание руководителю, стремящемуся к улучшению своего стиля управления?

• умение делегировать;
• проведение оценки результативности работы команды на регулярной основе;
• поощрение инициативности;
• вовлечение сотрудников в процесс выработки важных решений;
• грамотная мотивация персонала;
• выстраивание крепких связей с сотрудниками, распределение компетенций.

Список является открытым, для руководителей важно вовремя установить слабые места в команде и устранить их, в том числе меняя подход в своем управлении.

Для достижения истинного успеха важно понять необходимость сочетания различных стилей управления с ориентацией как на общий ход развития компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника.

При этом следует понимать, что каждому стилю свойственны как положительные, так и отрицательные черты, они не универсальны, следует брать во внимание особенности компании, коллектива, а также собственные ценности.

Как управлять предприятием не задумывается никто. Выбор модели управления и ее совершенствование под потребности существующего бизнеса почему-то не считается важным вопросом. Однако, именно стиль управления руководителя является определяющим в выстраивании правильных коммуникаций с работниками, их мотивации, способности руководства в принятии актуальных решений и достижении целей. О том, как выбрать свой собственный стиль управления из числа множеств, описанных в экономической теории, мы и поговорим.

Что такое стиль управления

Стиль управления – это определенная, сложившаяся, модель поведения руководителя, на основе которой строится управление персоналом, определение ответственных лиц, распределение полномочий и принятие управленческих решений.

Выбор стиля управления зависит, в первую очередь, от личностных характеристик руководителя, а также от его целей. Когда руководитель стремится максимально замотивировать работников на достижение конечных целей и ключевых показателей, он ориентируется на демократический стиль управления. Если в компании складывается ситуация, когда нужна жесткая рука, четкое выполнение распоряжение и функционирование компании как единого механизма, стоит выбрать авторитарный стиль.

Каждому стилю присущи свои достоинства и недостатки. Идеального нет – руководитель подстраивает выстроенную модель управления под текущую ситуацию, в которой оказалась компания на рынке, свои потребности и возможности.

Классификации видов управления

За всю историю теории менеджмента классифицировать стили управления по различным признакам и концепциям пытались многие управленцы и экономисты. Мы расскажем об основных:

Теория X и Теория Y (управленческие теории Дугласа МакГрегора)

В 1960-х годах появились две новаторские теории по управлению предприятием. Их автор Дуглас МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой он описал собственную классификацию:

Теория X. Основные положения этой теории основаны на следующих предположениях:

• люди по своей природе ленивы, безынициативны и не стремятся к труду;
• работники предпочитают выступать в роли подчиненных, чтобы ими руководили, так как стремятся избежать ответственности;
• чтобы компания работала, ей нужна жесткий авторитарный руководитель, который будет нести ответственность, полностью контролировать ситуацию на предприятии и заставлять людей работать.

Данный тип управления встречается в настоящее время не часто: в руководстве стоят жесткие менеджеры, которые не умеют и не стремятся делегировать полномочия, инициативы и идеи работников не учитываются, их мнения и стремления к новым начинаниям подавляются.

Теория Y имеет кардинально противоположные основы:

• для человека естественно трудиться, проявлять инициативу, желать работать и развиваться;
• руководство поддерживает стремления работника самостоятельно принимать решения и нести ответственность за полученные результаты;
• в компании действуют принципы самоуправления и самоконтроля.

Принцип работы руководителя заключается в делегировании полномочий при принятии решений, при этом функции контроля полученных результатов оставляет за собой. Данный стиль отличается высоким доверием к персоналу, большими возможностями персонала к саморазвитию и мотивации к достижению целей.

Стили управления по принципу Лайкерта

Еще одну классификацию стилей управления разработал американский социолог Р. Лайкертом. В ее основе – четыре теории управления, ориентированные либо на человека либо на работу (задачу). Графически это можно представить в виде рисунка 1:

Рисунок 1.  Стили управления по принципу Лайкерта

1. Стиль, основанный на участии, заключается в полном доверии между руководством и работниками. Мотивация рабочего коллектива разработана самим коллективом и осуществляется за счет материального поощрения, а вот система наказания, если и существует, то применяется крайне редко. В чистом виде демократия.
2. Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия между руководителем и подчиненным. Однако контроль за выполнением заданий – за руководством. Вознаграждение по-прежнему остается основным методом мотивации персонала, однако, но система наказаний и штрафов применяется чаще. В компании поощряется самостоятельность в принятии решений и самодисциплина.
3. Благосклонно-авторитарный стиль. Характерно разграничение полномочий руководителя и работника, между руководством и его подчиненными соблюдается дистанция. Сбалансированная система вознаграждения и наказания. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, зачастую вселяя страх. Подчиненные в ответ – уважают и боятся, опасаясь разгневать «барина».
4. Экплуататорско-авторитарный стиль. Между подчиненным и руководителем – пропасть, отсутствие доверия с обеих сторон. Взаимосвязи построены на полном подчинении распоряжениям «сверху». Система мотивации персонала основана на угрозах, чем на поощрении за выполненную работы. Самый жесткий стиль управления.

Классификация стилей управления К. Левина

Следует отметить, что исследования в области лидерства проводились еще ранее. Так, немецкий психолог Курт Левин в 1939 году проводит следующий эксперимент. В рамках исследования школьников поделили на три группы, руководители которой по-разному должны были организовать командную и личную работу.

По результатам исследования Левин выделил три стиля лидерства. 

1.    Авторитарный тип лидерства. Когда руководитель дает четкие указания, максимально точно ставит цели, выбирает способ решения задачи и сроки ее реализации. Руководство сосредоточено в руках одного человека. Делегирование полномочий отсутствует. Количество правильно выполненных задач максимальное. Однако, работники не могли проявить инициативу, не принимали решения самостоятельно, и не несли ответственности за конечный результат. Интересы бизнеса на первом месте, интересы персонала не учитываются. Мотивирование персонала на основе угроз, приказов, наказаний.

Плюсы: высокий уровень дисциплины, прозрачность действий.

Минусы: отсутствие инициатив, большая текучесть кадров, повышение уровня стресса в коллективе, отсутствие возможностей самореализации и развития.

2.    Демократический тип лидерства оказался, по мнению ученого, самым эффективным. Руководитель дает высказывать идеи подчиненным, прислушивается к их мнению. Люди максимально реализуют свой потенциал, при этом командное взаимодействие на высоком уровне. Качество выполненных задач выросло значительно, а вот скорость выполнения упала. Удовлетворенность персонала от работы высока, тем не менее, к руководителю должны предъявляться особые требования – он должен быть достаточно квалифицированным, чтобы контролировать все результаты и нести ответственность.

Плюсы: высокая мотивация к труду, низкая текучка, генерируются новые идеи, командная работа, повышение результативности выполненных задач.

Минусы: увеличивается время принятия решений.

3.    Либеральный (или попустительский) тип лидерства. Иными словами – полное отсутствие управления. Когда работники самостоятельно принимают решения и несут за них ответственность. Задания, сроки их выполнения и порядок действий – все организуется непосредственно исполнителем. Качество и количество выполненных задач на низком уровне. Данный тип характерен для руководителей, у которых отсутствуют лидерские качества. 

Плюсы: дружный коллектив, отсутствие конфликтов, высокий уровень доверия, мотивации персонала.

Минусы: отсутствие у руководителя авторитета, отсутствие делегирования полномочий, при возникновении сложных ситуаций возможен хаос среди персонала.

Управленческая решетка (построение матрицы)

Обобщили все вышеперечисленные классификации американские ученые Р. Блейк и Д. С. Моутон, которые в 1964 году построили управленческую решетку – матрицу, которая представляет собой две шкалы (интерес к работе и интерес к людям). В каждой шкале по 9 делений, то есть руководитель может получить от 1 до 9 баллов за оценку того или иного качества.

Рисунок 2. Управленческая матрица

Примитивный стиль 1.1 – когда руководителя не заботят ни процессы в компании, ни персонал. Руководитель, скорее, номинальный, поскольку не принимает решений и не несет за них ответственности. Компания либо быстро перестанет существовать, либо сменится стиль управления и руководитель.

Социальный стиль 1.9 – руководитель максимально ориентирован на поддержание хорошего климата в коллективе, всегда поможет и решит возникающие проблемы. Пользуется популярностью и поддержкой подчиненных. Однако чрезмерная мягкость может навредить авторитету.

Авторитарный стиль 9.1 – является полной противоположностью социального стиля. Руководитель ориентирован на нужды бизнеса. Мнение персонала, его нужды, потребности и идеи не важны. Большая дистанция между руководителем и его подчиненным.

Производственно-социальный стиль 5.5 – когда руководитель старается удержать баланс между персоналом и управлением предприятием. Гибкий подход к управлению, когда работники могут выдвигать собственные идеи, стремиться к развитию и участию в управлении, однако контроль и ответственность за конечный результат лежит на руководителе.

Командный стиль 9.9 – руководитель стремится максимально совместить заботу о персонале и управление бизнес-процессами. Люди активно вовлечены в процесс генерации идей, принятии решений и управлении результатами. Успешное решение даже самых сложных задач за счет коллективного подхода. Наиболее эффективный стиль управления.

Многомерный стиль управления

В реальной ситуации конкретный стиль из описанных выше встречается крайне редко. Для достижения положительного эффекта от управления необходимо их комбинировать. Так называемый многомерный стиль, который будет меняться в зависимости от конкретных ситуаций или конкретных работников.

Рисунок 3. Многомерный стиль управления

1. Поддержка нужна, когда коллективу необходима помощь и сплоченность. 
2. Инструментальный подход ориентирован на технологическую составляющую бизнес-процессов в компании.
3. Участие подразумевает задействование каждого члена коллектива в управлении и принятии решений.
4. Достижение поставленных целей самостоятельно подчиненными, при этом руководитель ставит задачи и обеспечивает ресурсами для их реализации.

Комбинируя эти четыре стиля, руководитель добьется эффективного управления предприятием в гибких, постоянно меняющихся условиях.

Как выбрать стиль управления

На выбор конкретного стиля влияют много факторов:

1. Стрессовость ситуации. Бывают моменты, когда руководителю нужно применить авторитарный стиль управления, взять все в свои руки, выдавать подчиненным четкие рекомендации и требовать жесткого подчинения. Принимать решения обычно нужно в кратчайшие сроки, а обсуждение и участие коллектива лишают руководителя такой возможности, не дают действовать оперативно.
2. Сложность задач. Сложные задачи, которые касаются большого числа работников, лучше выдвигать на обсуждение, позволяя работникам участвовать в управлении. Мелкие задачи может решить сам исполнитель на месте. Делегируйте полномочия, когда это действительно необходимо.
3. Характер работы. Если работники заняты творческим трудом, не мешайте им проявлять инициативу, генерировать идеи, принимать самостоятельные решения. Однако учитывайте тот факт, что убытки компании не нужны. При возможности контролируйте работу там, где это нужно.
4. Персонал. В каждой команде есть те, кто без жесткой руки и четкого управления не может работать, и есть те, кто эффективно работает только когда самостоятельно координирует свою работу. Учитывайте личностные и профессиональные качества каждого из своих работников.

Помните, что от выбранного стиля управления очень многое зависит в компании:

1. Психологический климат и текучесть кадров. Если работник имеет возможность реализовать свои амбиции и повышать профессиональные качества, он полностью раскрывает свой потенциал. Эффективность работы растет, что не может не радовать руководителя. Текучесть кадров при таком стиле управления минимальна.
2. Выполнение задач. При авторитарном стиле люди просто выполняют приказы, не думая о том, насколько они правильны и разумны. Если ошибется руководитель, задача не будет выполнена. При демократическом стиле возможен саботаж, когда работник вместо того, чтобы выполнить срочный заказ, растягивает его на удобное для него самого время.
3. Генерирование идей. Когда этим занимается только один руководитель, идеи со временем утрачивают свою новизну, их количество ограничено. Если же руководитель позволяет выдвигать идеи подчиненным, идей больше, они разнообразны и интересны.
4. Командная работа важна, когда необходимо сообща в кратчайшие сроки решить глобальную или сложную задачу. 

Выбор стиля – вопрос сложный. Не стоит ограничиваться только одним вариантом. В разных ситуациях при разных условиях руководителю стоит комбинировать разные стили управления для достижения наилучших результатов от работы компании. Где-то лучшие результаты дает жесткое управление (авторитарный стиль), в других случаях уместен более мягкий подход. На практике же выбор происходит путем проб и ошибок. Каждый должен ориентироваться на свои склонности и потребности компании. Если что-то идет не так – пересматривайте свой стиль управления, подбирайте варианты или комбинируйте.