Стиль — совокупность
приемов управления, манера поведения
руководителя, позволяющая заставить
подчиненных делать то, что в данный
момент нужно. Форма отношений между
руководителем и подчиненными. Стиль
зависит от человека и окружающей среды.
Стили управления:
— директивный
(авторитетный) стиль- воздействие
посредством приказов. Догматичен,
непременно жаждет подчинения людей
своей воле;
— либеральный стиль
— отсутствие размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание
указаний сверху, не желание принять на
себя ответственность за решения и их
последствия;
— демократический
— расположен к делегированию полномочий.
представляет подчиненным возможность
принимать участие в решении вопросов.
Лично сам занимается наиболее сложными
и важными вопросами. Это на практике.
Это наиболее результативный стиль,
поскольку он полнее согласуется с
природой человека. с приемлемым для
него методами воздействия на личность.
Ситуационное
руководство.
Лидерство — тип
взаимодействия между людьми в основе
которого лежат доверие, авторитет,
признание, личные симпатии, стремление
учится, побуждающее людей к достижению
общей цели.
Лидеры: ведущие;
ведомые.
Черты лидеров:
-
Интеллектуальные
способности (ум, логика, концептуальность,
знание дела, проницательность,
оригинальность) -
Личные черты —
гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость,
самостоятельность, властность. -
Приобретенные
умения — понимание назначения организации,
дружелюбие, коммуникабельность, юмор,
умение рисковать, убеждать, разобраться
в людях.
Лидерство это
процесс внутренней, социально-психологической
самоорганизации и самоуправления
взаимоотношениями и деятельностью
членов коллектива за счет индивидуальной
инициативы участников.
Руководство процесс
управления трудовой деятельностью
коллектива на основе административно-правовых
полномочий.
Модели лидерства:
1. Блэйк и Мутон
применили управленческую решетку, они
обнаружили. что самым эффективным
«лидером команды » будет тот, в чем
стиле проявлялась большая забота о
людях и не меньшая — о производительности.
2. Модель Фидлера
рассматривает три переменных: -отношение
между руководителем и членами группы;
— структура задачи и должностные
полномочия
3. В рамках модели
жизненного цикла руководителя Херси и
Бланшара утверждается. что наиболее
эффективный стиль руководства всегда
разный -в зависимости от зрелости
исполнителей.
4. Модель Арджирс
— самая эффективная в сегодняшнем мире
быстро меняющихся событий, это стиль
ориентированный на реальность.
26. Мотивация как функция управления
Мотивация — это
процесс сознательного выбора человеком
того или иного типа действия под влиянием
внутренних причин побуждающих человека
действовать ( мотивов) и внешних причин
побуждающих человека действовать
(стимулов). Мотивация, сложное
социально-психологическим явлением.
Мотивация является:
объектом и функцией управления; —
сознательным выбором человеком того
или иного типа поведения, деятельности
в зависимости от воздействия внутренних
и внешних побудительных факторов.
Схема модель
поведения работника.
Мотивация работников
означает также умение добиваться
понимания, восприятия и осознания ими
целей организации, в этом случае
необходимые для организации действия
работников будут высоко мотивированными,
а результаты труда — высокими. Чтобы
эффективно использовать мотивацию для
усиления управленческого воздействия,
необходимо хорошо представлять ее
сущность, т.е. внутриличностные элементы
— потребности, интересы, способности,
желания, ожидания, ценностные ориентации,
установки.
В основе мотивации
лежат потребности. Они выступают
внутренними, глубинными источниками
развития личности и ее деятельности.
Более явно выраженную, внешне заметную
роль в мотивации играет интерес — форма
проявления потребности; — глубоко
осознанная и воспринятая человеком
потребность, обеспечивающая направленность
личности на осознание и достижение
определенных целей. Интерес — это
катализатор мотивации. На базе личностных
ценностей работник принимает решение,
что делать и как. Центральное место в
мотивации занимает цель — осознанно
предсказуемый результат деятельности.
Правильно выбранная цель понятная
работнику и принятая им как личностью,
мобилизует его на достижение результата.
Сильным мотивирующим
элементом является ожидание — в какой
мере работник предвосхищает вознаграждение
(стимул), а затем чувствует себя
вознагражденным в связи с достижением
цели. Если ожидания высоки, сила
побудительного мотива возрастает.
Можно сказать,
что с точки зрения управления мотивация
и стимулирование есть взаимосвязанные
средства повышения эффективности труда
персонала.
Соседние файлы в папке Лекции
- #
- #
- #
- #
Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления.
Стиль управления ориентированный на задачу
Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:
-
порицает недостаточную работу;
-
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
-
придает особенное значение объему работы;
-
руководит железной рукой;
-
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
-
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
-
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:
-
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
-
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».
Личностно-ориентированный стиль управления
При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:
-
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
-
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
-
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присущи три проблемы:
- Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
- Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
- Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.
Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.
Авторитарный стиль управления
При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Типичные признаки авторитарного стиля управления:
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:
-
высокая сознательность;
-
высокий самоконтроль;
-
дальновидность;
-
хорошая способность к принятию решений;
-
пробивная способность.
Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:
-
средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
-
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
-
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
-
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.
Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:
-
признание руководителя единственной инстанцией;
-
признание и выполнение распоряжений руководителя;
-
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.
Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.
Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.
Корпоративный стиль управления
При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:
-
открытость;
-
доверие к сотрудникам;
-
отказ от индивидуальных привилегий;
-
способность и желание делегировать полномочия;
-
служебный надзор;
-
контроль результатов.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:
-
нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
-
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
-
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
-
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:
-
стремление и способность нести личную ответственность;
-
самоконтроль;
-
использование прав контроля.
Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.
Управление методом делегирования полномочий
Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
-
делегирование сотрудникам задач;
-
делегирование сотрудникам компетенций;
-
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
-
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
-
установление порядка регулирования исключительных случаев;
-
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
-
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
-
принятие руководителем ответственности по руководству;
-
создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
-
разгрузка руководителя;
-
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
-
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
-
руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
-
могут быть утверждены иерархические отношения;
-
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
-
установление иерархических отношений «по горизонтали».
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность?
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
Как делегировать?
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.
Библиографическое описание:
Рамазанова, И. К. Взаимосвязь стиля управления и трудовой мотивации сотрудников / И. К. Рамазанова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 27 (317). — С. 152-154. — URL: https://moluch.ru/archive/317/72236/ (дата обращения: 24.09.2023).
В данной статье рассматривается проблема стиля управления и мотивации персонала. Анализируются результаты эмпирического исследования взаимосвязи стиля управления и мотивации труда персонала с использованием корреляционного анализа Пирсона.
Ключевые слова:
демократический стиль, авторитарный стиль, либеральный стиль, мотивация труда.
В настоящее время мотивация труда персонала играет значительную роль в организации, так как благодаря правильному построению системы мотивации улучшается качество и производительность труда. Существуют различные толкования термина «мотивация» М. Ш. Магомед-Эминов рассматривает мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности [4]. А. А. Литвинюк считает, что мотивация — это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человека своей модели поведении [3].
В настоящее время исследуются факторы, которые оказывают влияние на удовлетворенность трудом персонала и мотивацию труда в целом. Одним из факторов указывается стиль руководства управленческого аппарата организации. Под «стилем управления» или же «стилем руководства» понимают совокупность методов и способов поведения, которые помогают руководителю организовывать эффективное коммуникативное общение в коллективе и воздействовать на подчиненных для осуществления поставленных целей [6]. «Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности», такое определение дается в толковом словаре [5].
Целью нашего исследования является изучение взаимосвязи стиля управления и трудовой мотивации сотрудников. Наше исследование было проведено в торговом центре «Этажи» г. Махачкала. В исследовании приняли участие руководители и рабочий персонал семи магазинов. Общий объем выборки составили 57 человек.
Для изучения стиля управления и мотивации персонала нами были выбраны следующие методики:
1. Диагностика склонности к определенному стилю руководства (Е. П. Ильин)
[2];
2. Диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере Потемкиной
[1].
Полученные данные были подвержены математической обработке, которая проводилась при помощи корреляционного анализа Пирсона. Результаты обработки показаны в таблице 1.
Таблица 1
Основные результаты исследования взаимосвязи стиля управления и
мотивации сотрудников по методике «
Диагностика социально-психологических установок личности в
мотивационно-потребностной сфере
О.
Ф.
Потемкиной»
|
АСУ |
ДСУ |
ЛСУ |
||
|
Альтруизм |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Власть |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Деньги |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Процесс |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Результат |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Свобода |
PearsonCorrelation |
,141 |
-,109 |
,054 |
|
Sig. (2-tailed) |
,134 |
,247 |
,567 |
|
|
N |
114 |
114 |
114 |
|
|
Труд |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Эгоизм |
PearsonCorrelation |
,073 |
-,073 |
,062 |
|
Sig. (2-tailed) |
,439 |
,442 |
,512 |
|
|
N |
114 |
114 |
114 |
|
Согласно таблице 1, показатели авторитарного стиля управления положительно коррелируют с установками сотрудников на деньги и власть; отрицательно — на альтруизм, процесс, результат и труд. При высокой выраженности авторитарного стиля управления у персонала повышается установки на деньги и власть. Ведущей ценностью для сотрудников является стремление к увеличению своего благосостояния. Деньги для их имеют ценность сами по себе, а не только как средство приобретения чего-либо. Они хотят чувствовать контроль над другими людьми и на многое готовы ради этого. В то же время выраженность авторитарного стиля отрицательно сказывается на такие установки как, например, процесс и труд. Сотрудники теряют интерес к самому процессу работы, для них не столько важно взаимопомощь и доверие в коллективе, сколько получение материального вознаграждения.
Показатели демократического стиля управления положительно коррелируют с установками сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд; отрицательно — на деньги и власть. Чем больше выраженность демократического стиля, тем выше у сотрудников установка на процесс и тем ниже установка на деньги. Исходя из этого можем сделать вывод, что в работе сотруднику важно, чтобы само занятие было интересным. Над достижением цели он относительно мало задумывается, поэтому, например, может опоздать со сдачей работы. А уж если процесс стал ему неинтересен, он может и вовсе забросить данное занятие, не задумываясь о последствиях. Но зато сотруднику с такой установкой легче справиться с задачей, где важен именно сам процесс.
Показатели склонности к либеральному стилю управления положительно коррелируют с установками сотрудников на деньги и власть; отрицательно — альтруизм, процесс, результат и труд. Т. е., чем выше показатели шкалы склонности к либеральному стилю управления у руководителей, тем важнее для сотрудников становятся установки на деньги и власть; менее важны установки на альтруизм, процесс, результат и труд. По нашему мнению, это объясняется тем, что либеральный стиль управления характеризуется невысокой активностью, нежеланием и неспособностью руководителя принимать любые решения, попыткой избежать любых инноваций, перекладыванием производственных функций и ответственности на других руководителей и подразделения. Персонал при таком управлении неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — внутреннюю мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. На первом месте для таких сотрудников получение материального вознаграждения.
Данные результаты позволяют делать следующие выводы:
- Высокая выраженность авторитарного и либеральных стилей управления обуславливает установку сотрудников на деньги и власть, низкая выраженность данных стилей обуславливает установку на процесс и результат;
- Высокая выраженность демократического стиля управления обуславливает установку сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд, низкая выраженность демократического стиля обуславливает установку персонала на деньги и власть.
Учитывая полученные результаты, можно утверждать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства, благодаря чему повышается мотивация персонала.
Литература:
- Диагностика профессионального становления личности: учеб.-метод. пособие / сост. Я. С. Сунцова, О. В. Кожевникова. Часть 3. — Ижевск: Издательство «Удмуртский университет», 2012. — 144 с
- Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Изд.:Питер, 2006, 512 с., ISBN 5–272–00028–6
- Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / [и др.]; отв. ред. А. А. Литвинюк. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 398 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978–5-9916–3405–2.
- Магомед-Эминов М. Ш. Трехфакторная модель когнитивной структуры мотивации достижения. // Вестник МГУ. Сер. 14. Психология. 1984. № 1. С. 57–58.
- Толковый словарь по управлению. — М., 1994
- Ящук Н. Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — Т. 15. — С. 2046–2050.
Основные термины (генерируются автоматически): установка сотрудников, либеральный стиль управления, процесс, власть, высокая выраженность, демократический стиль, деньга, мотивация персонала, сотрудник, установка.
демократический стиль, авторитарный стиль, либеральный стиль, мотивация труда
Похожие статьи
Характеристика и особенности стилей руководства
Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые…
Сравнение стилей руководства | Статья в журнале…
В статье сравниваются три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В конце работы авторами будет определен наиболее оптимальный стиль управления для руководителей. Ключевые слова:авторитарный, демократический…
Стиль управления коллективом | Статья в журнале…
Административный стиль управления предполагает следующее: руководитель выступает в качестве администратора, командира, представителя власти. При осуществлении управленческой деятельности руководитель опирается на служебные, правовые полномочия.
Мотивация в психологическом портрете руководителя…
Авторитарный (директивный) стиль управления основывается на «теории X», демократический – «теории Y»
Проведенное нами исследование показало, что у всех обследованных нами руководителей преобладает высокий уровень мотивации достижения.
Материальная и нематериальная мотивация как элемент…
Мотивация персонала — это процесс стимулирования сотрудников к деятельности
Мотивация — одна из функций деятельности менеджера, и с ее оказывается на персонал приятия
Рассмотрим Устраиваясь на человек, представляет, быстро он карьеру и высокую…
О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…
Регламентирующий. Этот стиль прямая противоположность либерального стиля, когда регламентации подвергается вся работа подчиненных: что нужно сделать, кто, как и когда это должен сделать. В итоге регламентация и постоянный контроль за работой сотрудников…
Основы эффективной мотивации персонала | Статья в журнале…
Мотивация персонала требует повышенного внимания со стороны руководства, так как от действий каждого сотрудника в большей или меньшей степени зависит эффективность работы организации в целом: «Чем выше заинтересованность сотрудников компании, тем быстрее…
Современные подходы к мотивации персонала организации
В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее. В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают: публичные поощрения…
Система стимулирования и мотивации деятельности работников…
Высокий уровень.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному
Ключевые слова: персонал, образовательная организация, мотивация, система мотивации.
Похожие статьи
Характеристика и особенности стилей руководства
Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые…
Сравнение стилей руководства | Статья в журнале…
В статье сравниваются три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В конце работы авторами будет определен наиболее оптимальный стиль управления для руководителей. Ключевые слова:авторитарный, демократический…
Стиль управления коллективом | Статья в журнале…
Административный стиль управления предполагает следующее: руководитель выступает в качестве администратора, командира, представителя власти. При осуществлении управленческой деятельности руководитель опирается на служебные, правовые полномочия.
Мотивация в психологическом портрете руководителя…
Авторитарный (директивный) стиль управления основывается на «теории X», демократический – «теории Y»
Проведенное нами исследование показало, что у всех обследованных нами руководителей преобладает высокий уровень мотивации достижения.
Материальная и нематериальная мотивация как элемент…
Мотивация персонала — это процесс стимулирования сотрудников к деятельности
Мотивация — одна из функций деятельности менеджера, и с ее оказывается на персонал приятия
Рассмотрим Устраиваясь на человек, представляет, быстро он карьеру и высокую…
О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…
Регламентирующий. Этот стиль прямая противоположность либерального стиля, когда регламентации подвергается вся работа подчиненных: что нужно сделать, кто, как и когда это должен сделать. В итоге регламентация и постоянный контроль за работой сотрудников…
Основы эффективной мотивации персонала | Статья в журнале…
Мотивация персонала требует повышенного внимания со стороны руководства, так как от действий каждого сотрудника в большей или меньшей степени зависит эффективность работы организации в целом: «Чем выше заинтересованность сотрудников компании, тем быстрее…
Современные подходы к мотивации персонала организации
В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее. В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают: публичные поощрения…
Система стимулирования и мотивации деятельности работников…
Высокий уровень.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному
Ключевые слова: персонал, образовательная организация, мотивация, система мотивации.
Стиль — совокупность
приемов управления, манера поведения
руководителя, позволяющая заставить
подчиненных делать то, что в данный
момент нужно. Форма отношений между
руководителем и подчиненными. Стиль
зависит от человека и окружающей среды.
Стили управления:
— директивный
(авторитетный) стиль- воздействие
посредством приказов. Догматичен,
непременно жаждет подчинения людей
своей воле;
— либеральный стиль
— отсутствие размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание
указаний сверху, не желание принять на
себя ответственность за решения и их
последствия;
— демократический
— расположен к делегированию полномочий.
представляет подчиненным возможность
принимать участие в решении вопросов.
Лично сам занимается наиболее сложными
и важными вопросами. Это на практике.
Это наиболее результативный стиль,
поскольку он полнее согласуется с
природой человека. с приемлемым для
него методами воздействия на личность.
Ситуационное
руководство.
Лидерство — тип
взаимодействия между людьми в основе
которого лежат доверие, авторитет,
признание, личные симпатии, стремление
учится, побуждающее людей к достижению
общей цели.
Лидеры: ведущие;
ведомые.
Черты лидеров:
-
Интеллектуальные
способности (ум, логика, концептуальность,
знание дела, проницательность,
оригинальность) -
Личные черты —
гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость,
самостоятельность, властность. -
Приобретенные
умения — понимание назначения организации,
дружелюбие, коммуникабельность, юмор,
умение рисковать, убеждать, разобраться
в людях.
Лидерство это
процесс внутренней, социально-психологической
самоорганизации и самоуправления
взаимоотношениями и деятельностью
членов коллектива за счет индивидуальной
инициативы участников.
Руководство процесс
управления трудовой деятельностью
коллектива на основе административно-правовых
полномочий.
Модели лидерства:
1. Блэйк и Мутон
применили управленческую решетку, они
обнаружили. что самым эффективным
«лидером команды » будет тот, в чем
стиле проявлялась большая забота о
людях и не меньшая — о производительности.
2. Модель Фидлера
рассматривает три переменных: -отношение
между руководителем и членами группы;
— структура задачи и должностные
полномочия
3. В рамках модели
жизненного цикла руководителя Херси и
Бланшара утверждается. что наиболее
эффективный стиль руководства всегда
разный -в зависимости от зрелости
исполнителей.
4. Модель Арджирс
— самая эффективная в сегодняшнем мире
быстро меняющихся событий, это стиль
ориентированный на реальность.
26. Мотивация как функция управления
Мотивация — это
процесс сознательного выбора человеком
того или иного типа действия под влиянием
внутренних причин побуждающих человека
действовать ( мотивов) и внешних причин
побуждающих человека действовать
(стимулов). Мотивация, сложное
социально-психологическим явлением.
Мотивация является:
объектом и функцией управления; —
сознательным выбором человеком того
или иного типа поведения, деятельности
в зависимости от воздействия внутренних
и внешних побудительных факторов.
Схема модель
поведения работника.
Мотивация работников
означает также умение добиваться
понимания, восприятия и осознания ими
целей организации, в этом случае
необходимые для организации действия
работников будут высоко мотивированными,
а результаты труда — высокими. Чтобы
эффективно использовать мотивацию для
усиления управленческого воздействия,
необходимо хорошо представлять ее
сущность, т.е. внутриличностные элементы
— потребности, интересы, способности,
желания, ожидания, ценностные ориентации,
установки.
В основе мотивации
лежат потребности. Они выступают
внутренними, глубинными источниками
развития личности и ее деятельности.
Более явно выраженную, внешне заметную
роль в мотивации играет интерес — форма
проявления потребности; — глубоко
осознанная и воспринятая человеком
потребность, обеспечивающая направленность
личности на осознание и достижение
определенных целей. Интерес — это
катализатор мотивации. На базе личностных
ценностей работник принимает решение,
что делать и как. Центральное место в
мотивации занимает цель — осознанно
предсказуемый результат деятельности.
Правильно выбранная цель понятная
работнику и принятая им как личностью,
мобилизует его на достижение результата.
Сильным мотивирующим
элементом является ожидание — в какой
мере работник предвосхищает вознаграждение
(стимул), а затем чувствует себя
вознагражденным в связи с достижением
цели. Если ожидания высоки, сила
побудительного мотива возрастает.
Можно сказать,
что с точки зрения управления мотивация
и стимулирование есть взаимосвязанные
средства повышения эффективности труда
персонала.
Соседние файлы в папке Лекции
- #
- #
- #
- #
Библиографическое описание:
Рамазанова, И. К. Взаимосвязь стиля управления и трудовой мотивации сотрудников / И. К. Рамазанова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 27 (317). — С. 152-154. — URL: https://moluch.ru/archive/317/72236/ (дата обращения: 24.04.2023).
В данной статье рассматривается проблема стиля управления и мотивации персонала. Анализируются результаты эмпирического исследования взаимосвязи стиля управления и мотивации труда персонала с использованием корреляционного анализа Пирсона.
Ключевые слова:
демократический стиль, авторитарный стиль, либеральный стиль, мотивация труда.
В настоящее время мотивация труда персонала играет значительную роль в организации, так как благодаря правильному построению системы мотивации улучшается качество и производительность труда. Существуют различные толкования термина «мотивация» М. Ш. Магомед-Эминов рассматривает мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности [4]. А. А. Литвинюк считает, что мотивация — это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человека своей модели поведении [3].
В настоящее время исследуются факторы, которые оказывают влияние на удовлетворенность трудом персонала и мотивацию труда в целом. Одним из факторов указывается стиль руководства управленческого аппарата организации. Под «стилем управления» или же «стилем руководства» понимают совокупность методов и способов поведения, которые помогают руководителю организовывать эффективное коммуникативное общение в коллективе и воздействовать на подчиненных для осуществления поставленных целей [6]. «Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности», такое определение дается в толковом словаре [5].
Целью нашего исследования является изучение взаимосвязи стиля управления и трудовой мотивации сотрудников. Наше исследование было проведено в торговом центре «Этажи» г. Махачкала. В исследовании приняли участие руководители и рабочий персонал семи магазинов. Общий объем выборки составили 57 человек.
Для изучения стиля управления и мотивации персонала нами были выбраны следующие методики:
1. Диагностика склонности к определенному стилю руководства (Е. П. Ильин)
[2];
2. Диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере Потемкиной
[1].
Полученные данные были подвержены математической обработке, которая проводилась при помощи корреляционного анализа Пирсона. Результаты обработки показаны в таблице 1.
Таблица 1
Основные результаты исследования взаимосвязи стиля управления и
мотивации сотрудников по методике «
Диагностика социально-психологических установок личности в
мотивационно-потребностной сфере
О.
Ф.
Потемкиной»
|
АСУ |
ДСУ |
ЛСУ |
||
|
Альтруизм |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Власть |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Деньги |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Процесс |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Результат |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Свобода |
PearsonCorrelation |
,141 |
-,109 |
,054 |
|
Sig. (2-tailed) |
,134 |
,247 |
,567 |
|
|
N |
114 |
114 |
114 |
|
|
Труд |
PearsonCorrelation |
|
|
|
|
Sig. (2-tailed) |
|
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
Эгоизм |
PearsonCorrelation |
,073 |
-,073 |
,062 |
|
Sig. (2-tailed) |
,439 |
,442 |
,512 |
|
|
N |
114 |
114 |
114 |
|
Согласно таблице 1, показатели авторитарного стиля управления положительно коррелируют с установками сотрудников на деньги и власть; отрицательно — на альтруизм, процесс, результат и труд. При высокой выраженности авторитарного стиля управления у персонала повышается установки на деньги и власть. Ведущей ценностью для сотрудников является стремление к увеличению своего благосостояния. Деньги для их имеют ценность сами по себе, а не только как средство приобретения чего-либо. Они хотят чувствовать контроль над другими людьми и на многое готовы ради этого. В то же время выраженность авторитарного стиля отрицательно сказывается на такие установки как, например, процесс и труд. Сотрудники теряют интерес к самому процессу работы, для них не столько важно взаимопомощь и доверие в коллективе, сколько получение материального вознаграждения.
Показатели демократического стиля управления положительно коррелируют с установками сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд; отрицательно — на деньги и власть. Чем больше выраженность демократического стиля, тем выше у сотрудников установка на процесс и тем ниже установка на деньги. Исходя из этого можем сделать вывод, что в работе сотруднику важно, чтобы само занятие было интересным. Над достижением цели он относительно мало задумывается, поэтому, например, может опоздать со сдачей работы. А уж если процесс стал ему неинтересен, он может и вовсе забросить данное занятие, не задумываясь о последствиях. Но зато сотруднику с такой установкой легче справиться с задачей, где важен именно сам процесс.
Показатели склонности к либеральному стилю управления положительно коррелируют с установками сотрудников на деньги и власть; отрицательно — альтруизм, процесс, результат и труд. Т. е., чем выше показатели шкалы склонности к либеральному стилю управления у руководителей, тем важнее для сотрудников становятся установки на деньги и власть; менее важны установки на альтруизм, процесс, результат и труд. По нашему мнению, это объясняется тем, что либеральный стиль управления характеризуется невысокой активностью, нежеланием и неспособностью руководителя принимать любые решения, попыткой избежать любых инноваций, перекладыванием производственных функций и ответственности на других руководителей и подразделения. Персонал при таком управлении неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — внутреннюю мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. На первом месте для таких сотрудников получение материального вознаграждения.
Данные результаты позволяют делать следующие выводы:
- Высокая выраженность авторитарного и либеральных стилей управления обуславливает установку сотрудников на деньги и власть, низкая выраженность данных стилей обуславливает установку на процесс и результат;
- Высокая выраженность демократического стиля управления обуславливает установку сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд, низкая выраженность демократического стиля обуславливает установку персонала на деньги и власть.
Учитывая полученные результаты, можно утверждать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства, благодаря чему повышается мотивация персонала.
Литература:
- Диагностика профессионального становления личности: учеб.-метод. пособие / сост. Я. С. Сунцова, О. В. Кожевникова. Часть 3. — Ижевск: Издательство «Удмуртский университет», 2012. — 144 с
- Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Изд.:Питер, 2006, 512 с., ISBN 5–272–00028–6
- Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / [и др.]; отв. ред. А. А. Литвинюк. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 398 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978–5-9916–3405–2.
- Магомед-Эминов М. Ш. Трехфакторная модель когнитивной структуры мотивации достижения. // Вестник МГУ. Сер. 14. Психология. 1984. № 1. С. 57–58.
- Толковый словарь по управлению. — М., 1994
- Ящук Н. Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — Т. 15. — С. 2046–2050.
Основные термины (генерируются автоматически): установка сотрудников, либеральный стиль управления, процесс, власть, высокая выраженность, демократический стиль, деньга, мотивация персонала, сотрудник, установка.
демократический стиль, авторитарный стиль, либеральный стиль, мотивация труда
Похожие статьи
Характеристика и особенности стилей руководства
Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые…
Сравнение стилей руководства | Статья в журнале…
В статье сравниваются три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В конце работы авторами будет определен наиболее оптимальный стиль управления для руководителей. Ключевые слова:авторитарный, демократический…
Стиль управления коллективом | Статья в журнале…
Административный стиль управления предполагает следующее: руководитель выступает в качестве администратора, командира, представителя власти. При осуществлении управленческой деятельности руководитель опирается на служебные, правовые полномочия.
Мотивация в психологическом портрете руководителя…
Авторитарный (директивный) стиль управления основывается на «теории X», демократический – «теории Y»
Проведенное нами исследование показало, что у всех обследованных нами руководителей преобладает высокий уровень мотивации достижения.
Материальная и нематериальная мотивация как элемент…
Мотивация персонала — это процесс стимулирования сотрудников к деятельности
Мотивация — одна из функций деятельности менеджера, и с ее оказывается на персонал приятия
Рассмотрим Устраиваясь на человек, представляет, быстро он карьеру и высокую…
О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…
Регламентирующий. Этот стиль прямая противоположность либерального стиля, когда регламентации подвергается вся работа подчиненных: что нужно сделать, кто, как и когда это должен сделать. В итоге регламентация и постоянный контроль за работой сотрудников…
Основы эффективной мотивации персонала | Статья в журнале…
Мотивация персонала требует повышенного внимания со стороны руководства, так как от действий каждого сотрудника в большей или меньшей степени зависит эффективность работы организации в целом: «Чем выше заинтересованность сотрудников компании, тем быстрее…
Современные подходы к мотивации персонала организации
В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее. В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают: публичные поощрения…
Система стимулирования и мотивации деятельности работников…
Высокий уровень.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному
Ключевые слова: персонал, образовательная организация, мотивация, система мотивации.
Похожие статьи
Характеристика и особенности стилей руководства
Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые…
Сравнение стилей руководства | Статья в журнале…
В статье сравниваются три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В конце работы авторами будет определен наиболее оптимальный стиль управления для руководителей. Ключевые слова:авторитарный, демократический…
Стиль управления коллективом | Статья в журнале…
Административный стиль управления предполагает следующее: руководитель выступает в качестве администратора, командира, представителя власти. При осуществлении управленческой деятельности руководитель опирается на служебные, правовые полномочия.
Мотивация в психологическом портрете руководителя…
Авторитарный (директивный) стиль управления основывается на «теории X», демократический – «теории Y»
Проведенное нами исследование показало, что у всех обследованных нами руководителей преобладает высокий уровень мотивации достижения.
Материальная и нематериальная мотивация как элемент…
Мотивация персонала — это процесс стимулирования сотрудников к деятельности
Мотивация — одна из функций деятельности менеджера, и с ее оказывается на персонал приятия
Рассмотрим Устраиваясь на человек, представляет, быстро он карьеру и высокую…
О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…
Регламентирующий. Этот стиль прямая противоположность либерального стиля, когда регламентации подвергается вся работа подчиненных: что нужно сделать, кто, как и когда это должен сделать. В итоге регламентация и постоянный контроль за работой сотрудников…
Основы эффективной мотивации персонала | Статья в журнале…
Мотивация персонала требует повышенного внимания со стороны руководства, так как от действий каждого сотрудника в большей или меньшей степени зависит эффективность работы организации в целом: «Чем выше заинтересованность сотрудников компании, тем быстрее…
Современные подходы к мотивации персонала организации
В процессе управления персоналом выделяют два базовых вида мотивации трудовой деятельности: материальная и нематериальная. Каждая из них связана с другой и определяет ее. В качестве нематериальной мотивации традиционно выступают: публичные поощрения…
Система стимулирования и мотивации деятельности работников…
Высокий уровень.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному
Ключевые слова: персонал, образовательная организация, мотивация, система мотивации.
Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления.
Стиль управления ориентированный на задачу
Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:
-
порицает недостаточную работу;
-
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
-
придает особенное значение объему работы;
-
руководит железной рукой;
-
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
-
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
-
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:
-
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
-
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».
Личностно-ориентированный стиль управления
При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:
-
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
-
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
-
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присущи три проблемы:
- Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
- Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
- Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.
Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.
Авторитарный стиль управления
При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Типичные признаки авторитарного стиля управления:
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:
-
высокая сознательность;
-
высокий самоконтроль;
-
дальновидность;
-
хорошая способность к принятию решений;
-
пробивная способность.
Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:
-
средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
-
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
-
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
-
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.
Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:
-
признание руководителя единственной инстанцией;
-
признание и выполнение распоряжений руководителя;
-
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.
Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.
Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.
Корпоративный стиль управления
При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:
-
открытость;
-
доверие к сотрудникам;
-
отказ от индивидуальных привилегий;
-
способность и желание делегировать полномочия;
-
служебный надзор;
-
контроль результатов.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:
-
нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
-
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
-
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
-
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:
-
стремление и способность нести личную ответственность;
-
самоконтроль;
-
использование прав контроля.
Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.
Управление методом делегирования полномочий
Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
-
делегирование сотрудникам задач;
-
делегирование сотрудникам компетенций;
-
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
-
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
-
установление порядка регулирования исключительных случаев;
-
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
-
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
-
принятие руководителем ответственности по руководству;
-
создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
-
разгрузка руководителя;
-
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
-
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
-
руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
-
могут быть утверждены иерархические отношения;
-
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
-
установление иерархических отношений «по горизонтали».
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность?
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
Как делегировать?
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.
Какие бывают? Существует как основные, так и периферийные стили управления. Называются и характеризуется они по-разному, однако все способы управлять коллективом сводятся к одному – личности руководителя и ее влиянию на эффективность и мотивацию сотрудников.
Какой лучше? Диктатор, демократ, либерал, «свой парень» все эти стили хороши, и сказать, что какой-то из них лучше, значит допустить грубую ошибку. Осознанно модель управления выбирается по ситуации, неосознанно – в зависимости от темперамента биг босса.
В статье рассказывается:
- Насколько важен стиль управления руководителя
- Стили управления по Лайкерту и Дугласу МакГрегору
- Стили управления от диктатуры до демократии
- Стили управления в управленческой решетке Блэйка-Моутон
- Существует ли самый эффективный стиль управления
- Советы по совершенствованию стиля управления персоналом
-
Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
айти, дизайн или маркетинг.Бесплатно от Geekbrains
Насколько важен стиль управления руководителя
Настоящий руководитель всегда будет высоко цениться, ведь это не только работа, а стиль жизни. У руководителя работает особое мышление, и вместе с ним развиты:
- Личные черты характера – такой человек обладает коммуникабельностью, ответственностью, настойчивостью и может объективно смотреть на ситуацию, чтобы принять верное решение.
- Профессиональные расширенные познания и в своей области, и в сферах, связанных с ней, компетентность, эрудиция, интерес к саморазвитию.
- Деловые – это касается гибкости, способности придумывать и реализовывать идеи и не терять своей продуктивности даже в условиях многозадачности и т. д.
Но самый ценный руководитель – тот, который находит нужное соотношения в работе, распределяя полномочия между сотрудниками. Важно определить «золотую середину»: не выполнять все самостоятельно и при этом не допустить излишнего напряжения сотрудников. Необходимо в какой-то степени держать контроль за сотрудниками, поощряя вместе с этим их активность. Таким образом и мотивация, и ответственность за результат возрастут.
Обычно менеджеры не думают о стиле управления руководителя в компании. Если все рабочие процессы стабильны, а проблем почти нет, то и нет смысла в обозначении модели поведения и ее совершенствовании. На самом деле стиль поведения является определяющим для многих факторов: уровень мотивации работников, их лояльность компании и продуктивная разработка новых идей.
Стиль управления – это зависящая от руководителя модель по взаимодействию с подчиненными. Исходя из нее принимаются решения, а задачи получают свое направление к разным сотрудникам, среди которых назначаются ответственные.
Стиль управления в организации оказывает влияние на то, как именно начальник контактирует с сотрудниками: делает ли акцент на мотивацию, уделяет ли свое внимание позиции каждого из них и какой методикой пользуется. Каждый подход будет отражаться на продуктивности работы команды, эмоциональном фоне всего коллектива и лояльности сотрудников.
Иногда руководитель может не осознавать, каким стилем управления он пользуется чаще всего. Однако это не значит, что в его поведении не закреплен ни один шаблон. Все зависит от индивидуальных качеств человека, общей обстановки в компании и других моментов.
Обязательно помните, что ни один стиль управления командой нельзя назвать совершенным, свои недостатки есть везде. Поэтому настоящий начальник должен подстраивать каждую модель под особенности какой-либо ситуации или определенного сотрудника.
Стили управления по Лайкерту и Дугласу МакГрегору
Уже долгое время множество психологов и менеджеров пытаются создать идеальную классификацию стилей руководства. Вот наиболее популярные и принятые варианты:
Стили управления по теории Дугласа МакГрегора
В 1960-х годах свет увидел две новых управленческих теории, созданные Дугласом МакГергором. Их базовые принципы можно увидеть в книге «Человеческая сторона предприятия». В то время идея считалась поистине новаторской, вследствие чего и быстро получила распространение у кругу менеджеров.
Основные положения Теории X:
- люди склонны к лени, а потому избегают работу и трудовую деятельность;
- только с помощью строго контроля работы и принуждения сотрудников компания будет работать и двигаться к своим целям;
- человек изначально настроен на уход от ответственности и перекладывании ее на другого, кто сможет принять на себя функции руководителя.
Скачать файл
Теория дошла до нашего времени, ей до сих пользуются некоторые довольно строгие руководители. Их отношение к людям, стоящим на должностях ниже, можно описать народной мудростью: «Я – начальник, ты – дурак».
Основные положения теории Y:
- человеческая сущность основана на деятельности, работа для него служит проявлением естественности;
- способность к самоуправлению и самоконтролю есть у каждого, ее можно подталкивать какой-то целью;
- ответственность и умение принимать решение свойственны человеку.
Сразу же проглядываются черты демократического стиля управления, при котором контролю подвергается не вся работа, а только ее результат. Сам начальник при этом делегирует полномочия, попутно принимая во внимание некоторые взгляды сотрудников. Во время издания книги не все менеджеры оказались под впечатлением от этой теории, но с каждым днем число последователей понемногу растет.
Стили управления по принципу Лайкерта
В своих трудах Ренсис Лайкерт развил идеи МакГерогра. Он выделил два противоположных стиля: один направлен на работу или задачу, а другой на сотрудников. Они находятся на разных концах одной оси. Исходя из того, где находятся показатели для стиля руководства в управлении определенной компанией, добавилось еще два типа.
Стили лидерства по Лайкерту:
- Эксплуататорско-авторитарный стиль, самый жесткий по характеру. Опирается такой руководитель на угрозы наказания, практически не беря во внимание награды. В таких взаимоотношениях отсутствует доверие со всех сторон, а сотрудники действуют под воздействием запугивания. Уменьшения барьера между ними не может быть.
- Благосклонно-авторитарный стиль, как небольшое послабление первого пункта. Базовая эмоция руководителя к подчиненным – снисхождение, возможно, как к слугам. Дистанция во взаимодействии также стоит в узких рамках, но в мотивации больше выдерживается баланс наказания и вознаграждения. Отношение подчиненных к боссу варьируется между страхом и благоговением.
Читайте также
- В основе консультативно-демократического стиля лежит доверие подчиненному с сохранением контроля работы над задачами. В мотивации главную роль играют вознаграждения и вовлечение в самостоятельное принятие решение с управлением. Наказания остались, но используются реже. Дистанция между руководителем и сотрудником присутствует, но отношения теплые, а доверие взаимное.
- На участии — стиль с полной взаимной уверенностью и доверием между работниками и начальником. Мотивация строится на материальном вознаграждении, а к созданию бонусной системы прямое отношение имеют сотрудники. Наказания остаются в качестве самой крайней меры. Теплые отношения напоминают скорее дружеские. Черты формальности во взаимодействии периодически стираются.
Можно увидеть постепенный переход авторитаризма к полной демократичности – на пути от первого стиля к четвертому. Так, Лайкерт разобрал почти каждый существующий управленческий стиль в компаниях.
Стили управления от диктатуры до демократии
Авторитарный стиль управления
Руководитель берет на себя любое решение без промедлений, не сговариваясь с подчиненными, роль которых – исполнять поручения. Мотивация здесь – это высокие зарплаты и наказания в виде выговора, штрафа или увольнения.
| Преимущества | Недостатки |
| Моментальное принятие решений | Отсутствие мотивации по развитию и поднятии показателей сотрудников |
| У сотрудников есть четкий план действий и задач со сроками и KPI | У компании в приоритете нет лояльности и развития сотрудников, отсюда выходит постоянная «текучка» с сопутствующим выгоранием. |
| Даже не имея достаточных ресурсов, компания имеет возможность осуществить все планы. | На руководителе лежит достаточно много задач по контролю. |
Пример. Одна из причин, почему премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер называли «железной леди» авторитарный стиль управления. Она до конца стояла на своем даже при усиленном давлении и считала любой компромисс отказом от личной позиции. Так, забастовка шахтеров длилась год, однако Тэтчер не согласилась на переговоры с профсоюзами. Проявление эмоций или эмпатии к своим подчиненным она приравнивала к недопустимой слабости.
Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023
Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда
Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере
Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT
ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains
Безопасные и надежные программы для работы в наши дни
Уже скачали 20531 
Демократический стиль управления
Главные вопросы обсуждаются командой. Окончательное решение выносит начальник, но исходит он из интересов коллектива и прислушивается к позиции большинства.
Определять и корректировать дедлайны может сотрудник. А мотивация используется в основном позитивная: похвала за высокие результаты, премии и повышения в должности.
| Преимущества | Недостатки |
| У коллектива есть заряд на выполнение поставленных задач и улучшение результатов | Принятие решений – это небыстрый процесс, отнимающий силы |
| Коллектив работает, основываясь на крепкой партнерской связи | Подвижный дедлайн |
| Лояльное отношение сотрудников к компании и вышестоящим руководителям | У начальника появляются дополнительные задачи в виде объяснения своих действий, работы с возражениями и принятия во внимание возможного недовольства |
| Не нужно тратить силы на гиперконтроль по отношению к сотрудникам, так как спектр их полномочий широкий, а сами они проявляют организованность и самостоятельность | Данный стиль может быть осуществлен только в рамках опытной команды, каждый член которой готов к самостоятельной работе. |
Пример. Уолт Дисней, основатель студии Disney, представлял каждую свою идею сотрудникам, предложения каждого из них рассматривал и принимал во внимание. Для него имело значение, что не только он верит в свои мечты, но и его команда. При этом итоговое слово было всегда за ним, он решал, что реализовать в жизни. Именно из такого подхода стартовал переход от черно-белой анимации к цветной и начал создаваться «Диснейленд».
Либеральный стиль управления
Полное равноправие коллектива. Сотрудники самостоятельно определяют свои задачи и дедлайны. Начальник сконцентрирован на стратегическом планировании и направлении команды в нужную сторону.
Совет каждый участник может получить непосредственно у руководителя, коуча или наставника. Каждый из группы чувствует свою роль на пути к результату, реализует свои способности и потребности.
| Преимущества | Недостатки |
| Коллектив выступает в роли независимого и самоконтролируемого механизма | От руководителя требуется полное доверие по отношению к своей команде |
| Сотрудники не боятся вставать в активную позицию, реализовывать проекты и совершенствовать их | Стиль практически невозможно осуществлять в компаниях большого размера, появляются неформальные лидеры и вынужденные единые правила для всех. |
| Команда старается максимально выполнить задуманное, в том числе при отсутствии открытого материального мотива | Не подойдет для быстрых и непопулярных решений из тех сфер, в которых существует определенная схема выполнения, отступление от которой невозможно |
| Внутри коллектива поддерживающая и уютная атмосфера |
Пример. Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, начал пользоваться этим стилем в 1980-х годах и стал в этом практически первооткрывателем. Большую часть времени его не было на рабочем месте, чтобы сотрудники брали бразды правления в свои руки и самостоятельно разбирались с критическими ситуациями.
Он также дал им право на выбор своих руководителей и рабочего графика, учитывая, чтобы рабочий день начинается с 7 до 9 утра. Вместе с этим парковка имеет определенное количество мест, и опоздавший может его не получить.
Только до 27.04
Скачай подборку тестов, чтобы определить свои самые конкурентные скиллы
Список документов:
Тест на определение компетенций
Чек-лист «Как избежать обмана при трудоустройстве»
Инструкция по выходу из выгорания
Чтобы получить файл, укажите e-mail:
Подтвердите, что вы не робот,
указав номер телефона:
Уже скачали 7503
Авторитетный или директивный стиль управления
В центре стоит сама личность руководителя вместе с его харизмой и видением. Особенно актуально это, когда глава компании ведет свой бренд с самого основания и является его символом. Важно, чтобы руководитель также имел высокий уровень знаний в своей сфере, чтобы не поддавать сомнениям свою авторитетность.
| Преимущества | Недостатки |
| У команды достаточно мотивации и сплоченности для хороших результатов, а в основе лежит полное доверие руководителю | Личность лидера здесь – главный фактор. Если руководитель покинет свой пост, компания может потерять свой статус вместе с клиентами и сотрудниками |
Пример. Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, лично ездил по своим отелям, уделяя внимание отзывам постояльцев и привнося идеи по улучшению.
Его сотрудники должны были делать максимум для того, чтобы постояльцы были довольны, поэтому важна была каждая мелочь – даже дизайн стульев, придуманный самим Хилтоном.
Менторский стиль управления
Руководитель здесь является наставником, стараясь обеспечить и личностный, и профессиональный рост своих подчиненных. Он стремится раскрыть индивидуальность каждого, дает более трудные задачи и направляет на различные тренинги и курсы по повышению квалификации.
| Преимущества | Недостатки |
| Сотрудники без страха берут на себя ответственность, проявляют инициативу и все время работают над собой | Могут возникнуть трудности с выполнением рутины и однообразных задач |
Пример. Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж брали за основу неформальный стиль и старались дать сотрудникам максимальное количество свободы. Высоко оценивалось любопытство и желание саморазвиваться. В ходе собеседований с Брином задачей соискателя было объяснить потенциальному руководителю что-то сложное, вне пределов его знаний.
А на баннере с приглашением на работу был скрыт ребус. В дальнейшем новичок также сможет проявить свои силы в процессе работы над проектами, а также получить ценные советы от опытных коллег.
Руководители часто прибегают к соединению нескольких характеристик стилей управления, чтобы получить большую эффективность. Тогда это будет индивидуальный или смешанный стиль.
Стили управления в управленческой решетке Блэйка-Моутон
Управленческая решетка Блейка и Моутон — широко распространенная система, в основе которой лежит цель ориентации начальника в стиле «задача против человека».
Также всем знакомая сетка лидерства, была изобретена на пороге 1960-х годов специалистами в сфере управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Данный механизм показывает уровень внимания на поставленных целях сопоставляя с индивидуальной направленностью и генерирует 5 разнообразных схем для этих двух элементов, а также методов управления, которые они формируют.
Управленческая решетка Блейка и Моутон построена на основе 2 поведенческих специфик, которые необходимо брать в учет лидеру при установлении решения о том, каким образом наиболее эффективно следует реализовывать поставленную цель:
- Забота о человеке. Данная специфика, представленная для учета нужд, интересов в сфере индивидуального развития участников группы.
- Забота о результатах. Эта специфика для учета лидером определенных задач, организационной способности и высокой продуктивности.
На их базе Блейк и Моутон формируют 5 образов лидерства. Давайте более развернуто изучим каждый из них.
- Некачественный менеджмент: плохие результаты, низкий стимул
Слабый или равнодушный управленец в большей степени выступает неэффективным. Он не в состоянии сконцентрировать необходимое внимание на планировании механизма для продуктивной деятельности и не испытывает должного интереса к формированию стимулирующей командной обстановки. Его итоги неминуемо приведут к разладу, отрицательному отношению внутри компании и несогласованности общей деятельности.
- Менеджмент «сделай или умри»: качественные результаты, мотивации никакой
Эти люди, являющиеся авторитарными управленцами, уверены, что их команда — не что иное, как ресурс для достижения поставленной задачи. Запросы команды всегда находятся на втором месте по отношению к результативности.
Данный вид управленцев по своей сути эгоистичен. В основе стиля управления лежат жесткие методы работы, досконально выработанные операции. Они следуют такому методу, побуждающему к мотивации, который подразумевает, что все сотрудники являются ленивыми по своей сути, незаинтересованными и не любящими трудиться. Не исключено, что управленец также может применить наказание как действенный метод мотивации своей команды.
Изначально данный образ лидерства может гарантировать весьма ощутимые производственные итоги. Но лишение духа команды и мотивации в заключении окажут воздействие на продуктивность. По данной причине управленец изо всех сил будет стараться сохранить высокоэффективность своей команды.
- Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация
Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. В его работе на первый план выходит попытка выстроить баланс результатов и мотивации сотрудников. Результативность этой стратегии видна только поверхностно. На самом деле из-за примирения с компромиссами не всегда можно получать высокие показатели и в полной мере закрывать командные потребности. А сотрудники будут показывать результаты среднего уровня.
- Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация
Это касается уступчивых менеджеров, в основном думающих о состоянии коллектива. Ожидается, что в состоянии полного удовлетворения работники будут повышать свою работоспособность.
На самом же деле в расслабленной и облегченной рабочей среде теряется именно продуктивность из-за недостатка контроля и четких указаний.
- Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация
Согласно модели Блейка и Моутон, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.
«Командный» руководитель верен поставленным целям своей компании, старается обеспечить достаточную мотивацию коллектива и в пример сотрудникам усердно трудится. Вся команда вдохновляется своим начальником, а каждый ее человек чувствует уважение к собственному мнению. Это обеспечивает стремление к высоким результатам.
Руководитель старается найти середину между потребностями организации и ее сотрудников. Вся система стоится так, чтобы команда разбиралась в задачах компании и вместе с этим в какой-то степени участвовала в их постановке.
При условии лояльности коллектива и его заинтересованности в результатах компании людские и производственные потребности совмещаются. Таким образом на первым план выходит доверие и уважительное отношение, от которых идет высокое удовлетворение, мотивация и положительные итоги.
Читайте также
В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.
- Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
- Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.
Существует ли самый эффективный стиль управления
Как показывает практика, впечатляющие результаты в процессе управления с использованием лишь одного метода ждать не стоит, напротив, важно использовать правильное соотношение различных подходов в руководстве, чтобы иметь возможность применять наиболее оптимальный в зависимости от ситуации и направления деятельности.
Стиль управления сотрудниками напрямую влияет на степень комфорта работы в коллективе, постоянство состава команды и стремление к совместной работе даже в не самых благоприятных обстоятельствах, выполнение поставленных задач и генерирование новых целей.
Какие показатели следует брать в расчет при выборе методов управления:
- характеристика коллектива важно оценивать каждого сотрудника индивидуально и быть гибким в общении с ними для получения результата;
- градация целей по уровню сложности необходимо ориентироваться на мнение сотрудников при решении глобальных задач и не забывать про возможность делегирования более простых;
- сущность деятельности для коллег творческого направления в целях сохранения инициативности имеет смысл применять более лояльный подход, в то время как про авторитарный метод совсем забывать не стоит, он может помочь сохранить бизнес в форс-мажорных обстоятельствах;
- уровень стресса в определенный момент времени важно сочетать возможность быть либеральным в стабильной ситуации и выступать с оперативными решениями в момент кризиса.
При всем многообразии перечней методов управления наиболее распространенными являются следующие типы: индивидуальный, авторитарный и демократический. Лицо, занимающее руководящую должность, должно стремиться к умению сочетать в своем подходе разные стили и, адаптируясь к ситуации, применять наиболее подходящий набор стилей управления.
Как утверждают исследователи, на степень лояльности кадров к руководителю влияет умение самого руководителя быть открытым к диалогу. Важно поддерживать связь между всеми участниками. В качестве напутствия необходимо прислушиваться к работникам и оценивать уже полученный ими результат, а уже после в случае необходимости корректировки показателей регулировать сам процесс работы.
Порой плохая результативность и состояние выгорания связаны не столько с непомерным объемом задач, сколько с несоответствием сотрудника его должности. При постановке задач важно учитывать реальность их выполнения, сроки и соответствие задачи ее исполнителю.
В случае если управляющее лицо не выдерживает уровень ответственности, работа под его руководством не налажена, результативность всей команды под вопросом, есть вероятность, что такое лицо занимает чужое место. Бывает так, что руководителем становится один из членов команды, но он не обладает нужным набором компетенций или не стремится стать истинным лидером.
В целях своевременного выявления готовности сотрудника занять руководящий пост необходимо оценить имеющийся у него потенциал как управленца. В ходе тестовых мероприятий кандидат решает набор возможных задач. На основании полученных результатов станет ясно, достаточно ли у него мотивации и можно ли его считать эффективным.
Такие оценочные действия имеют полезный эффект для всех сторон, поскольку для бизнеса будет сэкономлено время и силы на устранение негативных последствий от некорректного назначения, а кандидат с большой долей вероятности сможет выполнять подходящие именно ему задачи и оставаться максимально продуктивным.
Советы по совершенствованию стиля управления персоналом
Руководитель, который намерен расти в своей квалификации, должен быть в диалоге с сотрудниками, уметь выявить точки роста.
На какие моменты важно обратить внимание руководителю, стремящемуся к улучшению своего стиля управления?
- умение делегировать;
- проведение оценки результативности работы команды на регулярной основе;
- поощрение инициативности;
- вовлечение сотрудников в процесс выработки важных решений;
- грамотная мотивация персонала;
- выстраивание крепких связей с сотрудниками, распределение компетенций.
Список является открытым, для руководителей важно вовремя установить слабые места в команде и устранить их, в том числе меняя подход в своем управлении.
Для достижения истинного успеха важно понять необходимость сочетания различных стилей управления с ориентацией как на общий ход развития компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника.
При этом следует понимать, что каждому стилю свойственны как положительные, так и отрицательные черты, они не универсальны, следует брать во внимание особенности компании, коллектива, а также собственные ценности.
Личность руководителя и его стиль руководства коллективом напрямую отражаются в методах управления сотрудниками, формах мотивации труда и психологическом микроклимате коллектива. Специалисты выделяют три стиля управления подчиненными, основанных на различных формах отношений руководителей и подчиненных.
1) Автократический. Данный стиль руководства требует четкой передачи инструкций сотрудникам, он основан на принуждении в постановке задач и путей их решения. Идеально подходит для управления слабым коллективом, а также используется при возникновении экстремальных ситуаций.
2) Демократический. Данный стиль руководства основывается на побуждении и убеждении. Руководители предоставляют сотрудникам право выбора методов решения поставленных задач. Используется при небольшом составе подчиненных и их высокой квалификации.
3) Пассивный. Данный стиль руководства предполагает минимальное управление подчиненными. Используется только при наличии высокой квалификации у сотрудников, хорошо знающих свое дело и не требующих жесткой координации.
В процессе управления руководитель обязан воздействовать на подчиненных с помощью форм мотивации труда исполнителей. Руководителю следует быть осведомленным мотивациями труда своих сотрудников, чтобы грамотно манипулировать ими и тем самым повышать эффективность работы коллектива. Специалисты различают три следующие формы мотивации труда:
1) Форма принудительной мотивации. Данная форма мотивации базируется на использовании властных полномочий. Ее основополагающее – принуждение или приказ, который сотрудник обязан выполнить.
2) Форма материальной мотивации. Данная форма мотивации основывается на использовании руководством механизмов экономических интересов сотрудников. Ее инструмент – побуждение к работе, материальная заинтересованность исполнителя.
3) Форма социальной мотивации. Данная форма уместна при возможности обращения к личности человека, его ценностей. Ее основа – убеждение исполнителя.
Итак, что же мотивирует людей, избавляет их от лени и отправляет на работу?
Главным фактором, побуждающим человека к работе, является его материальная заинтересованность. Конечно, существуют индивидуумы, предпочитающие духовные ценности материальному обогащению, но они встречаются гораздо реже. Для «работы» этого фактора необходимо соответствие материальных затрат труду. Интерес к выполняемой работе является также немаловажным фактором. Работа дает человеку возможность самоутвердиться в обществе, добиться успеха, приобрести новые навыки и развить себя, что, несомненно, вызывает интерес. Ощущение собственной значимости дает человеку понимание того, что он существует не только ради себя, а делает нечто полезное для окружающих. Карьерный рост – вот фактор, сильно интересующий людей и дающий им возможность получения большей власти. Человек, попадая в коллектив, «вливается» в микроклимат организации и частично удовлетворяет личные потребности в общении, что для многих является очень значимым фактором. Для пожилых людей зачастую актуальны условия труда, удобное и комфортное место работы приобретает для них самостоятельное значение и побуждает их к работе.
Кадровое агентство «Триумф»
Влияние стиля руководства на мотивацию персонала.
Руководителям принадлежит ведущая роль в мотивации персонала. Руководителями являются сотрудники организации, которые обладают легитимной властью, т.е. имеют официально признанных подчиненных, принимают обязательные для них решения и располагают необходимыми для выполнения своих решений ресурсами влияния.
Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей Влияние -это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.
Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.
Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные.
Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:
1. На убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
2. На убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
3. На уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.
В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или консультативный стиль руководства. На это оказывают влияние четыре фактора:
1. Фактор ожидания.
Ожидания со стороны подчиненных относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.
2. Интерес к заданию или ситуации.
Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ, она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем естественней для группы будет консультативный стиль.
3. Терпимость к неопределенности. Чем больше неопределенность и меньше безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного делегирования.
4. Возраст группы и опыт ее членов. Новые группы и неопытные сотрудники нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более уверенно при директивном руководстве.
Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
В работах разных авторов, прежде всего Б.М.Басса, который обобщает примерно 7,5 тыс. источников по данной проблематике, а также Р.Вундерера и В.Грунвальда, выделяется целый ряд важнейших аспектов, или изменений, руководства, имеющих прямую мотивационную значимость. К ним в частности относятся:
1.Личость руководителя и его индивидуальные качества;
2.Группа и групповые отношения, составной частью, которых является руководство. Руководитель имеет широкие полномочия мотивационного влияния на группу, обладает необходимыми для этого материальными(деньги, социальные блага), моральными(выражение признания, благодарности, награды),статусными(повышение статуса или должности) и др. ресурсами.
3.Руководство как действия или поведение. От адекватности действий руководителя принятым решениям зависит их успех, а значит, и мотивирующее или демотивирующее воздействие. Наибольшее мотивационное влияние имеет стиль, учитывающий реальную ситуацию, в том числе характер задачи, особенности сотрудников, их права и обязанности, качество информации и т.п.
4.Руководство как форма уговора и убеждения, способность или искусство добиваться согласия других. Убеждение, как отмечалось, является одним из важнейших методов мотивации. Умело используя этот метод, руководитель может побудить людей действовать определенным образом, без стимулов и угроз. Возможности убеждения в мотивации сотрудников очень велики, хотя в современных российских компаниях они используются слабо.
5.Руководство как постановка целей и задач. Весь процесс мотивации подчинен определенной цели- удовлетворению потребностей работника и посредством этого целей организации. От того как сформулированы цели, как они задаются и контролируются прямо зависит их мотивационное воздействие.
6.Руководство как инициирование или изменение структур, организационных единиц, объединений сотрудников и их позиций, рабочих мест. Это аспект относится к ситуационной мотивации. С ее помощью руководитель может, например, перевести недостаточно добросовестного сотрудника в сплоченную команду и использовать для его мотивации силу коллективного влияния.
Таким образом, исходя из выше описанного можно сделать вывод, что для того чтобы эффективно мотивировать сотрудников, руководитель должен по возможности учитывать все вышесказанные и некоторые другие аспекты руководства персоналом и умело использовать их в соответствии с конкретной организационной ситуацией.
Заключение.
При всем многообразии стилей руководства, ни один из них не встречается в чистом виде и не является универсальным, подходящим для любой организации, к которому должны стремиться все руководители.
Очень редко встречается руководитель, который придерживается одного стиля. Стиль руководства зависит от характера организации, от целей, которые преследует организации, от роли, которую она играет в обществе.
Стиль руководства влияет на результативность труда. При стиле, который больше склоняется к демократическому, и способствует благоприятному психологическому климату, сотрудник мотивирован на высокие показатели результативности труда. Он с удовольствием занимается своей работой, стремится к высокой производительности.
При стиле более авторитарном, работник негативно относится как к своей работе, так и к руководителю, который допускает повышенный тон и угрозы увольнения по отношению к подчиненному. Все это ведет к низкой результативности труда и повышенной текучести кадров.
На стиль руководство, следовательно, и на результативность труда влияют и личностные качества самого руководителя. Руководитель должен быть компетентен, опытен, высоко квалифицирован; ему следует придерживаться общепринятых норм и ценностей, уважать работника как личность и при споре не затрагивать личные качества работника. Руководитель должен учитывать индивидуальность каждого подчиненного, уважать его мнение. И, опять же, следует учитывать характер самой организации. Если преследуются количественные показатели, то демократический и либеральный стили могут отойти на второй план, так как они, в основном, способствуют высоким творческим показателям. В организациях, которые, наоборот, стремятся к качественным показателям, авторитарный стиль недопустим.
Список использованной литературы:
1. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие/под ред. проф. В.П. Пугачева. М.: Гардарики, 2008.
2. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2008.
3. Удальцова М. В. Теории мотивации: Учебное пособие / М. В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.
4. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. – 2002. – № 7.
5. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 50–52.
|
Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета… |
Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где… |
Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса… |
Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар… |
Мотивация как функция управления
Курсовая работа
Мотивация как функция управления
Содержание
Введение
Глава
1. Понятие и элементы мотивации
.1
Понятие мотивации
.2
Элементы мотивации
Глава
2. Система мотивации в организации
.1
Разработка системы мотивации
.2
Методы мотивации и мотивирования персонала
.2.1
Методы мотивации
.2.2
Методы мотивирования
Заключение
Список
литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы курсовой работы
В настоящее время в нашей стране наблюдается
кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в
средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о
высокопроизводительном и эффективном труде ни о росте квалификации работников и
развитии их инициативы ни о формировании сильной трудовой мотивации
Рабовладельческая система ведения хозяйства и
коммунистическая лагерная система наглядно доказали что вопреки воле и желанию
человека от него нельзя добиться качественного выполнения даже рутинной работы.
За последнее время интерес к человеку в
организации вырос, но этот интерес, как правило, заключается в профессионализме
человека как работника, в его обучении для выполнения работы и, следовательно,
в большой гибкости организации для ее адаптации к внешним меняющимся условиям.
Личные потребности и желания работника мало интересуют руководство организации
и не всегда учитываются. Однако потребности человека являются единственной
движущей силой в организации, которые не только приводит к действиям но и
запускает мыслительные процессы работников.
Десять-пятнадцать лет назад главным способом
мотивации персонала служили материальные стимулы: высокая зарплата удерживала
талантливых и квалифицированных специалистов, дополнительные бонусы заставляли
работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась. Во-первых, пришедшие
в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов
работы с персоналом: сотрудники таких компаний трудились эффективней.
Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не
только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности
работников ценностям компании. В-третьих, руководители осознали, что терять
кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время
работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное «уходит»
с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно
внутренними проблемами. Все это заставило отечественные компании обратиться к
технологиям мотивации персонала.
В этой работе я попробую рассмотреть мотивацию
трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей
и ожиданий в выбранной ими работе согласно с целями и задачами предприятия.
Методическую основу данной работы составили
труды:
Пономорев И.П. — Мотивация работой в
организации, УРСС, Москва 2004
Самоукина Н. — Эффективная мотивация персонала
при минимальных финансовых затратах, Вершина, Москва, 2006
Шапиро С.А. — Мотивация и стимулирование
персонала, ГроссМедиа, Москва 2005
А.П. Егоршин — Мотивация трудовой деятельности,
Инфра-М, Москва 2008
Володина Н. — Как построить эффективную систему
внутреннего PR, журнал Кадровое дело, №15 2010
Н.Е. Папонова — Какой может и должна быть
мотивация работников, журнал Кадры предприятия №11 2005
А.В. Папикян — Современные подходы к управлению
мотивацией в России и за рубежом, журнал Вестник академии №4, 2010
В.В. Лукашевич — Менеджмент, Юнити, Москва, 2007
Н.Ф. Пономарев — Связи с общественностью:
социально-психологические аспекты, Питер, Москва, 2008
В.М. Маслова — Связи с общественностью в
управлении персоналом, Вузовский учебник, Москва, 2008
О.С. Виханский — Менеджмент, Москва, 2002
А.И. Кравченко — История менеджмента, Москва,
2004
И.В. Грошев — Менеджмент организационной
культуры, Москва, 2010
Цель и задачи курсовой работы:
Цель курсовой работы показать и разработать
необходимые методы формирования трудовой мотивации в современных условиях.
Для достижения поставленной цели в ходе
подготовки работы были решены следующие задачи:
. определены методы управления персоналом
. определены методы мотивирования персонала
. определены виды стимулирования труда
работников
Объект исследования: методы мотивации,
мотивирования и стимулирования персонала
Предмет исследования:
организационно-экономические и психологические механизмы совершенствования
мотивации и стимулирования труда работников.
Теоретической и методологической основой
исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в
области экономики труда, в частности, мотивации и стимулирования персонала.
Основными методами, примененными автором в
курсовом исследовании, явились методы научной абстракции, сравнительного
анализа и синтеза, дедукции и индукции, комплексный подход к исследованию
рассматриваемой проблемы, структурный и факторный анализ, метод экспертных
оценок.
Для написания курсовой работы были использованы
следующие источники информации: нормативные и методические материалы,
статистические материалы, материалы научно-практических конференций, публикации
в периодической печати, информация сети Интернет.
Структура и объем курсовой работы
Курсовая работа состоит из введения, двух глав,
заключения, списка использованной литературы (27 источников) 3 приложения.
Объем основного текста работы составляет 29 страниц, включает 4 таблицы, 5
рисунков.
Логика исследования
Во введении раскрывается актуальность темы,
формируются цели и задачи, определяется объект, предмет и метод исследования.
В первой главе рассматриваются основные сущность
мотивации и ее основные элементы. Во второй главе рассматривается система
мотивации труда в организации, методы мотивации и мотивирования.
В заключении обобщены результаты работы,
сформулированы наиболее важные выводы.
Глава 1. Понятие и элементы мотивации
.1 Понятие мотивации
Вначале, необходимо рассмотреть историю
мотивации как функции управления. Мотивация как функция управления долго не
рассматривалась должным образом, и вначале истории менеджмента
исследовательские школы не выделяли мотивацию как общую функцию. Хотя Тейлор
создал программу «достигающего рабочего», где он отвел центральное
место мотивации отношений. Основная цель такой программы — «поднять
каждого рабочего до высшего уровня.., заставляя его использовать лучшие свои
способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату,
достаточную, чтобы жить лучше» [1, c. 134]
Концепция Тейлора предвосхищает более поздние
тенденции в менеджменте, например, положение, согласно которому искусство
руководителя состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабости
человека, выясняет, что знает работник, а не то, что он не умеет делать. Сегодня
такой подход превращен в философию «достигающего индивида» — это
стержень современной теории мотивации.
В концепции Тейлора, придается первостепенное
значение экономическому стимулированию, почти не рассматриваются другие способы
мотивирования. Однако, считается что Тейлор первым выяснил о стимулирующем
действии групповых норм и ценностей, но отводил этому стимулу второстепенное
значение.
Первая школа, которая натолкнулась на
человеческий фактор в своих исследованиях — это классическая школа. Отдельно
эта школа не выделяет мотивацию как функцию, но мотивация персонала
подразумевается в таких функциях управления как распорядительство и
координирование выделяемые классической школой. Хотя классическая школа не
уделяла мотивации должного внимания, «классики» все же работали со
многими элементами мотивационной структуры, которые отражены в принципах
управления Файоля. Рассмотрим принципы, которые непосредственно имеют связь с
мотивацией: такие как Вознаграждение — где вознаграждение должно быть справедливым,
Инициатива — поощрение инициативы рассматривается как средство мотивации
персонала, и Корпоративный дух — «единение» всех работников
предприятия.
Но только представители другой школы — школы
человеческих отношений уделили должное внимание человеческому фактору
(мотивация, психологический климат, ценностные ориентации). Школа человеческих
отношений показывает, что организационно-экономических факторов не достаточно
для эффективной деятельности людей. На смену модели «экономического
человека», который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия
труда, продолжительный рабочий день, пришла концепция «человеческий
отношений». Где главными факторами эффективности работника были его
интересы, потребности и ожидания, а также групповые нормы и ценности.
Классическая школа рассматривала функции
управления: планирование, организацию, распорядительство, координирование,
контроль, как не зависящие, не взаимосвязанные между собой функции управления.
Школа человеческих отношений рассматривала организацию как замкнутую систему
управления, которая игнорировала производственные и технологические факторы,
хотя эта школа обратила должное внимание на человека как главного ресурса
предприятия. Завершила процесс формирования функции мотивации количественная
школа. Эта школа установила, что все функции управления взаимосвязаны и зависят
друг от друга, и мотивация персонала влияет непосредственно на все функции
управления организацией. Школа науки управления (количественная школа) впервые
выделила мотивацию как общую функцию управления предприятием.
Для выделения более точного определения
мотивации необходимо проанализировать определения мотивации ведущих российских
ученых в этой области.
Далее в таблице 1 приведены определения
мотивации труда в современных работах российских ученых.
Таблица 1 «Анализ определений
мотивации»
|
Формирование |
[2, |
|
Мотив: |
[3, |
|
Мотивация |
[4, |
|
Мотивация |
[5, |
|
Мотивация |
[6, |
|
Мотивация |
[7, |
|
Мотивация |
[8, |
|
Мотивация |
[9, |
|
Мотивация |
[10, |
|
Мотивация |
[11, |
|
Под |
[12 |
|
Мотив |
[13 |
Из анализа вышеперечисленных определений можно
обобщить и выделить общее определение мотивации:
Мотивация — это совокупность внутренних и
внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой
деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
[14, c. 133] Эффективная мотивация является результатом должного мотивирования,
т.е. процесса воздействия на человека с целью побуждения к определенным
действиям.
Мотивация рассматривается различными научными
дисциплинами, в которых сложились следующие представления о ней. Рассмотрим
классификацию подходов к изучению мотивации:
«Мотивация, как физиологический механизм,
изучает потребности и условия их возникновения.
При феноменологическом подходе мотивы
рассматриваются как осознанные побуждения, цели, намерения, волевые процессы.
Мотивация, как энергетическая функция, означает
распределение энергии человека.
Гипотетический подход: мотивация — это связь
между стимулом и реакцией.
Формалистический подход: мотивация — это
максимизация целевой функции при принятии решений в поле альтернатив.
Атрибутивный подход: мотивация — это процесс
приписывания исходу действия подходящего мотива.
Динамический подход: мотивация — это
регулирующая сила многих факторов.
Принцип драйва-навыка: мотивация — это
ассоциативный процесс поучения, выученное поведение.
Подход ожидания — ценность: мотивация — это
рациональное взвешивание ожиданий и ценностей». [15, с. 28-29]
Из сказанного выше следует, что мотивация — не
только сложное, многоуровневое явление, но и имеет скрытый, когнитивный
характер. Исследователи мотивации по-разному понимают природу мотивации и
используют различные термины для ее обозначения. Они предлагают различные
модели мотивации, уделяя внимание всевозможным аспектам мотивации, и ее проявлению.
Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. При
внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется,
«имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в
своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации.
Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы,
одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это
может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она
регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности.
Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором,
если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним
мотиватором.
«Можно выделить следующие особенности
внешней и внутренней мотивации:
внешняя мотивация в целом способствует
увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества;
если внешняя мотивация (как позитивная, так и
негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще,
внутренняя мотивация усиливается;
при замене внутренней мотивации внешней первая,
как правило, уменьшается;
рост уверенности в себе, своих силах
способствует усилению внутренней мотивации». [16 с. 142]
Также необходимо рассмотреть определение мотивации
труда. «Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В
структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить
работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие,
необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального
характера, связанные с осуществлением трудового действия». [17, c. 16]
.2 Элементы мотивации
Главными элементами мотивации являются: процесс
мотивации, мотивационная структура, мотивирование, потребности, мотивы,
стимулы, стимулирование.
Процесс мотивации — это процесс возникновения
потребностей, поиска путей их удовлетворения, и осуществление действия за
получение вознаграждения.
Потребности — это то, что возникает и находиться
внутри человека, и объективно необходимо для поддержания жизнедеятельности и
развития организма, личности и социальной группы, что достаточно общее для
разных людей, но в тоже время имеет определенные индивидуальные проявления у
каждого человека.
«Интерес — это конкретное выражение
осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те
социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если
потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес
отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную
потребность». [18, с. 11-12]
Следующий элемент мотивации — мотивационная
структура.
Мотивационная структура — это совокупность
мотивов, где мотивы находятся в определенном отношении друг к другу и являются
основой осуществления действий человека.
Мотивы — побудительные причины, которые вызывают
определенные действия человека, возникающие под влиянием его потребностей и
интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое
удовлетворяет потребности при условии выполнения необходимых трудовых действий.
Рассмотрим классификацию мотивов трудовой
деятельности. Они делятся на пять основных групп:
мотивы приобретения — выбор способа деятельности
в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за
ее результаты;
мотивы удовлетворения — выбор способы
деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и(или )
результата труда;
мотивы безопасности — выбор способа
деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее
ненадлежащие результаты;
мотивы подчинения — выбор способа деятельности в
соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;
мотивы энергосбережения — выбор способа деятельности,
максимизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на
его получение
мотивы самоутверждения — выбор способа
деятельности направленный на стремление утвердить себя в обществе
мотивы саморазвития — выбор способа деятельности
направленный на саморазвитие, самосовершенствование
мотивы достижения — выбор способа деятельности
направленный на стремление достичь высоких результатов и мастерства.
Многое зависит от побуждающей силы каждого
мотива. Иногда сила одного из мотивов преобладает над силой нескольких вместе
взятых. Однако чем больше мотивов актуализуется, тем сильнее мотивация.
«Следовательно, общий уровень мотивации зависит:
от количества мотивов, которые побуждают к
деятельности
от побуждающей силы каждого из мотивов».
[19, c. 6]
В данном контексте необходимо объяснить, что
такое мотиваторы персонала.
Мотиваторы — это факторы которые порождают
удовлетворение работой и соответственно улучшают отношение работника к делу. По
Герцбергу можно выделить 14 мотиваторов к работе: достижение успеха;
возможности творческого и профессионального роста; оплата труда; межличностные
отношения; контроль за работой; ответственность; политика компании; стиль
администрирования; условия работы; процесс, содержание работы; факторы личной
жизни; статус работника; защищенность на работе; поощрения. Рассмотрим Таблицу
2, где указана зависимость мотивации от различных факторов.
Таблица 2. Зависимость мотивации от различных
факторов. [20 c. 130]
|
Степень |
Фактор |
|
100% |
Интересные |
|
90% |
Признание |
|
80% |
Увлеченность |
|
70% |
Уверенность |
|
60% |
Хорошая |
|
50% |
Повышение |
|
40% |
Хорошие |
|
30% |
Лояльность |
|
20% |
Поддержка |
|
10% |
Тактичная |
Схема 1. Взаимосвязь понятий мотивации
Следующий элемент мотивации — мотивирование.
Мотивирование — это процесс воздействия на
человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в
нем определенных мотивов.
В зависимости от того, какие цели преследует
мотивирование, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип
состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию
определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные
действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату; этот
тип мотивирования называется стимулированием. Второй тип мотивирования своей
основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры
человека — это организационная культура предприятия.
Другим элементом мотивации являются стимулы.
Стимулы — это побуждения и причины, которые
призывают к действию определенные мотивы и те дальше вызывают определенные
действия человека. Стимулы возбуждают интерес, удовлетворяют или вдохновляют.
Также важно дать определение стимулирования.
Стимулирование — это процесс использования
различных стимулов для мотивирования людей, а также, одно из средств, с помощью
которых осуществляется мотивирование.
Исходя из определений основных элементов
мотивации можно сделать вывод, что каждый человек имеет свои индивидуальные
потребности, которые выражаются в форме интересов и влияют на мотивы человека.
Но для того, чтобы активизировать мотивы работника — необходимо использовать
стимулы (внешние или внутренние) для направления работника к определенной
деятельности. Процесс стимулирования работника — это процесс использования
различных стимулов для мотивирования персонала. Процесс мотивирования это
воздействие на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем
пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивы первичны, стимулы вторичны. Из
этих определений вытекает определение мотивации. Мотивация — это процесс
внутренних и внешних движущих сил, побуждающий человека осуществлять
деятельность и придающий этой деятельности направленность, ориентированную на
достижение личных и/или целей организации.
Глава 2. Система мотивации в организации
.1 Разработка системы мотивации
Для того чтобы разработать мотивационную
стратегию организации нужно диагностировать ее мотивационную среду.
Для раскрытия темы необходимо дать понятие
мотивационной среды. Мотивационная среда — это совокупность условий, влияющих
на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей организации. Сама по
себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал.
Она будет стимулировать сотрудников к высоким достижениям при условии, что в
компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения
сотрудников к мотивационным мерам.
Чтобы узнать, что необходимо организации для
эффективной работы и выяснить недостатки системы управления нужно узнать
степень мотивированности персонала к работе.
Мотивированность — это наличие достаточной
оправданности и обоснованности для человека для выполнения определенной
деятельности, при определенных условиях, мотивированность является частью
мотивационной среды.
Чтобы диагностировать мотивационную среду
предприятия необходимо разработать методы исследования мотивированности персонала.
Эти методы помогут выяснить мнение персонала об администрации, психологическом
климате, отношение к стилю руководства, к инновациям и т.п.
Для исследования мотивированности персонала
используются такие методы исследования как: опрос, анкетирование, тест, беседа,
контент-анализ, наблюдение, социоматрица, интервью и др. см. приложение № 1.
2.2 Методы мотивации и мотивирования персонала
.2.1 Методы мотивации
В этой части необходимо показать, как
мотивировать и стимулировать персонал для достижений конкретных целей и
результатов. Хотя, проблема мотивации персонала пока мало изучена на российских
предприятиях, стоит необходимость скорейшего перехода к новому этапу в рыночной
экономике, где главный ресурс предприятия — это человек.
Схема 2. «Методы мотивации»
Схема 3. «Методы мотивирования»
Схема 4. Взаимосвязь методов мотивации и методов
мотивирования.
Рассмотрим методы управления:
Методы управления — это способы воздействия
субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей.
[21 c. 106]
Методы управления персоналом — это способы
воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе функционирования организации [22, c.
106]
Методы управления персоналом аналогичны методам
мотивации персонала, поэтому будем рассматривать методы управления как методы
мотивации. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал
предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.
Рассмотрим таблицу 3 «Система методов менеджмента».
Таблица 3 «Система методов
менеджмента»
|
№ |
Наименование |
Специфика |
Наименование |
Наименование |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Экономические |
Воздействие |
1.1 |
Прогнозы; |
|
2 |
Организационно-распорядительные |
Базируются |
2.1 |
Регламентирование |
|
3 |
Социально-психологические |
Совокупность |
3.1 |
Тестирование, |
Экономические методы — методы
«пряника», эти методы управления предполагают материальную мотивацию,
т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий и
осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты
работы. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет
эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством
труда. Таким образом, использование экономических методов управления связано с
формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также с
экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда,
предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и
применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное
качество.
Организационно-распорядительные методы или
административные методы управления базируются на властной мотивации, основанной
на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и известны в истории
как методы «кнута». Распорядительное воздействие выражается в форме
приказа , распоряжения или указания, которые являются правовыми актами
ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения,
исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных
актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. В управлении
эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только
безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном
уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и
подчиненных, при котором распоряжение руководителя обязательно для исполнения
подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой
применение санкций (замечание, выговор, увольнение).
Однако, как показывает практика, применение
только материальных и властных мотиваций не позволяет в полной мере
мобилизовать творческую активность персонала и каждого работника на достижение
целей организации. Для достижения максимальной эффективности управления
необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические
методы управления или «методы убеждения». С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и
другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой
деятельности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на
две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей
и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы,
которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Методы управления воздействуют обычно комплексно
на все перечисленные виды мотивов, поэтому не следует противопоставлять эти
методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их
надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование
способствует оптимальному достижению поставленных целей.
2.2.2 Методы мотивирования
Методами мотивирования можно назвать
стимулирование и социально-психологическое средство — корпоративную культуру.
Также все вышеперечисленные методы управления
могут использоваться как методы и средства стимулирования труда работников.
Стимулирование — это процесс использования
различных стимулов для мотивирования людей. Важно показать различие между
мотивацией и стимулированием. Мотивация основана на долговременном воздействии
на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных
ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного
ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Процесс такого воздействия
в отличие от стимулирования называют мотивированием. Стимулирование как тактика
решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных
ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося
трудового потенциала. «Мотивация и стимулирование как методы управления
трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение
существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно
дополняют друг друга». [22 c. 484-485]
Схема 5. Методы мотивирования работников
Стимулирование в большинстве своем используется
на предприятиях где все еще присутствует старая управленческая парадигма. В
современных развитых организациях почти не используют стимулирование по причине
развития наиболее современного метода мотивирования, который мы рассмотрим
позже.
Стимулирование выполняет экономическую,
социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что
стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое
выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что
стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный
общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и
обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
«Социальная функция обеспечивается
формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов,
который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных
людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности
предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе». [23,
с. 70]
Рассмотрим виды стимулирования.
Стимулирование может быть материальным и
нематериальным. Материальное стимулирование может быть:
денежное стимулирование (заработная плата,
отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, премии льготные
кредиты)
Также определенная материальная помощь может
выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью
обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия.
Материальная помощь выплачивается при свадьбе сотрудника, для лечения, при
несчастных случаях, к очередному отпуску.
неденежное стимулирование (медицинское обслуживание,
страхование, путевки, питание, оплата транспортных расходов, улучшение
организации и условий труда, дополнительные льготы) является выражением
социальной политики предприятия.
нематериальное стимулирование выделяет такие
поощрения как: общественное признание, стажировки, командировки, дополнительный
отпуск, возможность самосовершенствоваться, вручение грамот, фотографии на
доску почета, выдача отличительных знаков, памятные подарки, сувениры от
начальника.
Организационная (корпоративная) культура.
Мотивирование — это процесс воздействия на
человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем
определенных мотивов, что приводит к внешней мотивации персонала. Одно из
средств, с помощью которого осуществляется мотивирование является
стимулирование. Но, используя только стимулирование невозможно добиться
высокого и результативного функционирования организации, поэтому согласно
концепции новой управленческой парадигмы используют другое средство
мотивирования персонала — организационная культура предприятия. Организационная
культура относиться к социально-психологическим методам управления и несет в
себе воспитательные, образовательные функции. В рамках организационной культуры
работник саморазвивается и самосовершенствуется. Чем выше уровень
организационной культуры, тем реже в качестве средств управления персоналом
применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как
один из методов мотивирования сотрудников приводит к тому, что члены
предприятия сами проявляют инициативу в делах организации, не дожидаясь или
вообще не получая определенного стимулирующего воздействия.
Организационная культура — целостный комплекс
конструируемых корпоративных целей, ценностей и принципов (корпоративная
философия) а также традиций и норм поведения, разделяемых коллективом в целях
внутрифирменной координации и адаптации к внешней среде. Организационная
культура одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у
него возникают потребности иного плана: занять достойное положение в
коллективе, получить признание, самореализоваться и т.п. И здесь на первое
место выходит организационная культура, одной из важных функций которой
является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности,
талантов.
Зарубежные и отечественные исследования по
проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных
принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:
• ориентация на действия, достижение целей;
• постоянный контакт с потребителями:
• самостоятельность и предприимчивость
(поощрение лидеров, новаторов);
• производительность от человека (рядовой
персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и
производительности);
• простота форм управления, немногочисленность
управленческого штата;
• одновременное сочетание свободы и жесткости в
управлении (организация предстает одновременно и централизованной, и
децентрализованной, распространяя автономию
Создает организационную культуру, как правило,
формальный лидер, (руководитель компании), но ее выразителем в любом случае
является весь персонал. Организаторами работы по формированию и развитию
корпоративной культуры обычно становятся специалисты по связям с
общественностью или специалисты по управлению персоналом.
«Функции организационной культуры:
соответствие инструментальным целям и
ценностному центру тяжести;
культурная интеграция;
укрепление лояльности целевых групп
формирование корпоративной сплоченности
оптимизация функциональных и межличностных
коммуникаций
повышение социального статуса организации»
[24 с. 100-101]
Составляющие организационной культуры можно
разделить на следующие категории:
административная политика
коммуникативная политика
организационная политика
социальная политика
информационная политика
квалификационная политика
имиджевая политика
оценочная политика
Рассмотрим каждую категорию более подробно.
Административная политика включает в себя
принципы руководства предписания и нормативные положения для регулирования
отношений между руководителями и подчиненными в соответствии с концепцией
управления. Административная политика обязана выделить определенную культуру
поведения в организации. Эта политика выражается в традициях и ценностях
организации, что выражает общую культуру компании, а также является системой
общих для всего персонала компании ценностных ориентаций и норм. Эта политика
выражается в разработке принципов руководства и организации, стиля руководства
и доведение их до сотрудников. Целью этой политики является понимание и
признание сотрудниками целей компании; согласование интересов всех сотрудников;
мышление и деятельность с позиции интересов компании.
Формирование традиций организации основывается
на системе формальных и неформальных правил. К формальным относятся правила
внутреннего трудового распорядка и т.п. неформальные правила касаются сферы
общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель»,
профессионального лексикона, внешнего облика сотрудников.
Нормы и ценности, культивируемые руководством
могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры,
ритуалы, такие как торжественное награждение ветеранов, лучших работников
месяца, года.
Административную политику можно выразить через
миссию организации, ее цели и корпоративный кодекс предприятия.
Миссия организации — это ее социальное
предназначение, выражаемое в социальных функциях организации, инструментальных
целях, и принципах деятельности организации.
В итоге правильно сформированная миссия организации,
во-первых, позволяет субъектам внешней среды получить информацию о том, что из
себя представляет данная организация, ее устремления, философия, имидж,
во-вторых, способствует единению сотрудников и созданию корпоративного духа,
В-третьих, создает возможность для более действенного управления организацией,
так как является базой для установления целей, с помощью которых вырабатывается
стратегия организации и осуществляется планирование ее деятельности. Таким
образом, миссия образует фундамент для установления целей организации и ее
функциональных подсистем, таких, как персонал, финансы, производство,
технологии, маркетинг и др., каждая из которых определяет и реализует свои цели
в рамках генеральной, основной цели.
Цели — это ключевые результаты, к которым
стремиться организация в своей деятельности.
«Установление целей предполагает
прохождение следующих обязательных этапов:
выявление и анализ основных тенденций окружающей
среды;
анализ состояния внутренней среды;
установление общих для организации целей;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных целей». [21 с.
80]
Корпоративный кодекс это кодекс, который
является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы,
также отражает систему ценностей компании, основные принципы и стандарты.
Строение корпоративного кодекса:
1) Общие положения. В этой части дано
определение корпоративной культуры для организации. Сформулированы цель
внедрения и основные принципы построения корпоративной культуры компании.
2) Миссия компании. Миссия определена
основными целями и задачами компании, которые отражены в Концепции развития
предприятия, утвержденной советом директоров.
) Основные базовые ценности компании.
Представлены ценности компании с позиций сотрудника, коллектива, заказчика, партнера.
) Кодекс корпоративной этики.
Сформулированы ситуации трудового поведения работника по отношению к коллегам,
руководству, своим функциональным обязанностям.
) Традиции и символика компании.
Определены праздничные мероприятия. Утверждены логотип компании, единая
символика.
Следующая категория корпоративной культуры это
коммуникативная политика. Эта политика направлена на привлечение работников к
принятию решений, согласование с работниками определенных решений, принимаемых
на рабочем месте или в рабочей группе, что выражается в делегировании
ответственности; определение форм ответственности; использование принципа
добровольного участия в принятии решений. Целью коммуникативной политики
ставится принятие эффективного решения; вовлеченность сотрудников в
экономическую политику компании; принятие на себя ответственности, улучшение
взаимодействия в персонале, укрепление кадрового состава, прекращение утечки
персонала, создание духа сплоченной команды профессионалов также, элементы этой
политики влияют на создание особого коллективисткого духа организации,
улучшение их коммуникативных способностей, умение включаться в контактные
группы, адаптироваться к особенностям морально-психологического климата.
Коммуникационные элементы призваны улучшить систему внутренних коммуникаций,
улучшить информационные потоки. Виды коммуникаций внутри и вне организации:
Деловые и образовательные беседы (совещания,
конференции, «круглый стол», интервью, фокус-группа, презентации,
семинары, «банк идей») см. приложение 1
Формальные корпоративные мероприятия (ритуалы,
обряды и т.п.) см. приложение 2
Совместное неформальное времяпровождение
сотрудников предприятия
Средства осуществления коммуникативной политики:
Брошюра, электронная почта, корпоративный сайт,
внутренне радио и телевидение, корпоративные периодические издания. См.
приложение 3.
Следующая политика корпоративной культуры —
организационная.
Организационная политика включает в себя
организацию рабочего места, оснащение рабочих мест техническими и
организационными средствами с учетом производственных потребностей работников,
а также мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения
рабочего задания и поля деятельности. Это политика использует технические и
организационные вспомогательные средства; учета физиологических и
психологических элементов условий труда. Организационная политика выражается в
определении содержания труда; расширение (или сужение) зоны труда и его
обогащение (внесение разнообразия в деятельность, снижение монотонности
действий, интеллектуализация трудового процесса); ведет к коллективной
организации труда.
Эта политика ставит своей целью
удовлетворенность сотрудников состоянием рабочего места; удовольствие от работы
и более качественное выполнение рабочего задания; идентификация с рабочей
задачей. Результатом этой политики будет понимание сотрудниками
производственных взаимосвязей; взаимная ответственность и самостоятельность;
эффективная гибкость при выполнении рабочих заданий.
В рамках организационной политики руководитель
должен:
предоставить работнику свободу выбирать средства
достижения цели
предоставить работнику свободу изменять рабочую
среду организации без угрозы для эффективности работы
предоставить сотрудникам свободу ставить свои
собственные цели и задачи
Социальная политика.
Социальная политика выражается в обеспечении
персонала всеми формами социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых
работникам независимо от их положения и результатов работы, что выражается в
обеспечении безопасности труда; создание условий для отдыха и психологической
разгрузки, занятий спортом; помощь особо нуждающимся работникам. Целью
социальной политики является социальная защищенность сотрудников и интеграция с
компанией; социальная ответственность руководителей по отношению к сотрудникам;
повышение трудовой активности. Социальная политика предприятия должна решать
следующие задачи:
защита работников, реализуемая через систему
льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;
воспроизводство рабочей силы, реализуемое через
организацию оплаты труда и ее регулирование;
В рамках социальной политики руководитель
должен:
внимательно относиться к сотрудникам, к их
нуждам
обеспечить доступное полноценное питание
создать комнаты отдыха для сотрудников
строго соблюдать режим труда, питания и отдыха
использовать все навыки сотрудника, которые он
сам в себе ценит
помогать в хобби сотрудников, интересоваться
успехами в нерабочей жизни сотрудников
использовать стремление сотрудников в той
области, которой они увлечены
Информационная политика.
Информационная политика — составляет ядро
внутрикорпоративных коммуникации, и осуществление информационного обмена между
элементами организации. Эта политика выражается в доведении до работников
сведений о делах компании, необходимых для эффективной деятельности.
Информационная политика осуществляется с помощью средств информирования такие
как: брошюра, электронная почта, корпоративный сайт, внутренне радио и
телевидение, корпоративные периодические издания (см. приложение 3). Целью
информационной политики являются информированность сотрудников о делах
компании; интерес к информации, выходящей за пределы функциональных
обязанностей; мышление и деятельность с позиции интересов компании.
Хорошая информационная политика обязательно
включает регулярное своевременное и подробное обсуждение заданий и других
значимых для развития организации элементов. «При этом очень важно чтобы
работник чувствовал что его воспринимают всерьез. Поэтому информационная
политика это эффективное средство, которое можно использовать для объяснения
сотрудникам значимости организации». [20 с. 105] Налаженная информационная
политика призвана улучшить микроклимат организации, минимизировать предпосылки
конфликтов, формировать единую команду единомышленников.
Квалификационная политика.
Эта политика включает в себя кадровую политику,
планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и
внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и
профессиональных способностей работников, что выражается в подготовке кадров и
повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования
структуры кадров; планирование карьеры. Целью квалификационной политики
является развитие внутрипроизводственной мобильность и гибкость;
самостоятельности и инициативности сотрудников; творческой и инновационной
деятельности, сплочение команды. «Критериями эффективного обучения
являются:
увязка обучения с решением производственных и
кадровых задач
индивидуализация и гибкость обучения
тщательная методическая проработка программ
применение активных методов и сокращение на этой
основе сроков обучения
создание сети специализированных учебных
центров» [25, c. 94]
Наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в
построении карьеры — это обучение, включая тренинг и консалтинг, позволяющие сотруднику
овладеть новыми знаниями и навыками и, следовательно, обрести новые возможности
(выстроить профессиональное направление карьеры). Обучающие программы
становятся все более важным мотивирующим фактором для сотрудников компании.
После окончания обучения остаются не только новые знания, навыки, но и общие
переживания, воспоминания что еще более объединяет команду. Сплочение группы —
это целенаправленное преобразование функциональной группы в группы
единомышленников с помощью корпоративной культуры, которая нормализует
стихийные межличностные отношения.
Имиджевая политика.
Имиджевая политика выражается в образе компании,
представлении о компании и своем месте в ней, что выражается в различных формах
информирования о деятельности компании и роли сотрудников. Целью этой политики
является идентификация персонала с компанией, развитие у работников чувства
принадлежности к компании.
Для реализации имеджевой политики необходимо
разработать информационный дизайн. Разработка информационного дизайна включает
в себя создание знаков, точнее, полноценной знаковой системы графических,
изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации (название
компании, аббревиатура компании, логотип) Также можно наносить символы
организации на предметы с которыми связана деятельность сотрудников (авторучки,
блокноты, футболки, ежедневники и т.п.)
Требования к офисной одежде сотрудников —
дресс-код — детально оговаривается в трудовом договоре или в Положении о
корпоративной культуре компании. В большинстве крупных компаний распространен
так называемый административный дресс-код, предписывающий, в какой одежде
приходить на работу и то, как должны выглядеть сотрудники, контактирующие с
клиентами.
Оценочная политика.
Эта политика является системой планомерной и
формализованной оценки работников по определенным критериям, выражается в
использовании различных методов оценки результатов труда и потенциальных
возможностей работников; оценка рабочего поведения. Эта политика нужна для
улучшения ответственности сотрудников за рабочее поведение; положительное
влияние на поведение и развитие личности работника; самокритичная оценка
трудовых достижений. В этой политике используются средства исследования
персонала такие как анкетирование, деловая беседа и др. см. приложение №1.
Главная сущность организационной культуры
объединить людей с помощью общей цели, формировать единых дух команды
единомышленников, предотвратить конфликты, улучшить систему коммуникации.
Все политики организационной культуры
взаимосвязаны и не могут существовать отдельно друг от друга, каждая категория
дополняет другую и непосредственно является ее неотъемлемой частью.
Заключение
Как я показала ранее, у каждого индивида есть
свои потребности, которые осознаются и формируют интерес, интерес, в свою
очередь, направляет к конкретной деятельности и формирует мотивы. Мотивы
являются составляющими мотивации человека к конкретной деятельности, мотивация
бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация происходит
изнутри человека согласно с его собственными мотивами, а внешняя является
результатом процесса мотивирования.
Методы мотивации аналогичны методам управления и
бывают административными, экономическими, социально-психологическими.
Было выделено определение мотивирования.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к
определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов, что
приводит к внешней мотивации персонала.
Одно из средств, с помощью которого
осуществляется мотивирование является стимулирование. Стимулирование это
процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.
Стимулирование может быть материальным, и нематериальным. Но, используя только
стимулирование невозможно добиться высокого и результативного функционирования
организации, поэтому согласно концепции новой управленческой парадигмы
используют другое средство мотивирования персонала — организационная культура
предприятия. Организационная или корпоративная культура предприятия ставит
своей основной целью формирование взаимосвязанного коллектива увлеченных своим
делом людей, развитие их социальных отношений.
В процессе работы над курсовой работой мною был
сделан вывод о том, что нет четких разграничений между методами мотивации и
мотивирования и между методами управления и политиками корпоративной культуры.
Экономические методы мотивации являются методами стимулирования;
социально-психологические методы управления — являются методами мотивирования,
частью организационной культуры предприятия. Экономические, административные и
социально-психологические методы мотивации являются также составляющими
корпоративной культуры предприятия. Все виды методов управления персоналом
находятся во взаимодействии друг с другом и не имеют четких разграничений по
тому, к какому средству мотивирования они относятся.
К эффективной мотивации персонала ведет все
эффективное управление организацией; т.е. надлежащее исполнение всех функций
менеджмента; необходимо эффективное планирование, надлежащая организация,
эффективный контроль. При надлежащем исполнении всех функций управления,
результатом будет эффективная мотивация персонала.
В результате можно обобщить выводы сделанные в
работе и прийти к заключению что Мотивация — это не только функция управления
персоналом, Мотивация — это результат должного, эффективного исполнения всех
функций управления. Элементы процесса мотивации находятся в каждой функции
управления: в планировании (в определении целей, задач и миссии организации) в
организации труда работников, в контроле над эффективностью труда.
Список литературы
1. Кравченко
А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко — М.: Трикста, 2004
2. Адамчук
В.В. Экономика труда / Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. — М.:
Финстатинформ 1999
. Акперов
Н.Г. Психология предпринимательства / Акперов Н.Г., Мосликова Ж.В. — М.:
Финанасы и статистика, 2003
. Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Высш. Школа, 1994
. Генкин
Б.М. Экономика и социология труда / Генкин Б.М. — М.: Норма-Инфра-М 1999
. Дятлов
В.А. Управление персоналом / Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. — М.: Приор
1998
. Егоршин
А.П. Управление персоналом / Егоршин А.П. — Н.Новгород: НИМБ, 2005
. Кибанов
А.Я. Мотивация трудовой деятельности / Кибанов А.Я., Баткаева Н.А., Гагаринская
Т.П. — М.: Инфра-М, 2005
. Мескон
М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Дело, 2004
. Ромашов
О.В. Социология труда / Ромашов О.В. — М.: Гардарики , 2001
. Управление
организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. — М.:
Инфра-М, 2005
. Экономика
труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. —
М.: Экзамен, 2002
. Экономика
труда / Под ред. Шлендера П.Э., Кокина Ю.П. — М.: Юристъ, 2002
. Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Гардарики, 2002
. Пономарев
И.П. Мотивация работой в организации / Пономарев И.П. — М.: УРСС, 2004
. Аллин
О.Н. Подбор и мотивация персонала / Аллин О.Н., Сальникова Н.И. //
«Генезис» №6, 2005
. Травин
В.В. Сущность мотивации труда / Травин В.В., Дятлов В.А. // «Менеджмент
предприятия» №18, 2006
. Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности / Егоршин А.П. — М.: Инфра-М, 2008
. Мерманн
Э. Мотивация персонала / Мерманн Э. — Харьков, Гуманитарный центр, 2007
. Менеджмент
/ Под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И. — М.: Юнити, 2007
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации / Кибанов А.Я. — М.: Инфра-М, 2005
. Шапиро
С.А. Мотивация и стимулирование персонала / Шапиро С.А. — М.: Гроссмедиа, 2005
. Пономарев
Н.Ф. Связи с общественностью: социально-психологические аспекты / Пономарев
Н.Ф. — М.: Питер, 2008
. Щекин
Г.В. Теория и практика управления персоналом / Щекин Г.В. — Киев: МАУП, 2003
. Самоукина
Н.А. Эффективная мотивация / Самоукина Н.А. — М.: Вершина, 2006
. Маслова
В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом / Маслова В.М. — М.:
Вузовский учебник, 2008
Приложения
Приложение №1. Методы деловой коммуникации
Методы анализа персонала:
Опрос — предполагает четкую формулировку
вопросов, на которые следует дать однозначный ответ «да» или
«нет». [21, c. 120]
Анкетирование — метод исследования в тексте
которого не содержаться готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет
анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать
широкий нерегламентированный спектр ответов, т.е. материал для исследования.
Тест в отличие от анкеты содержит, как правило,
готовые ответы на каждый поставленный вопрос. Тестируемый имеет возможность
выбрать только один ив вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает
дальнейшую работу с тестом, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и
предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости
от суммы баллов. Цель тестирование — определение психотипов сотрудников по
темпераменту и стилю мышления. В результате тестирования выявляется
доминирующий или смешанный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На
основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно
доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудников. Затем проводиться интервью
с сотрудником для уточнения и конкретизации полученных выводов.
«Можно выделить три психологических типа
сотрудников:
Группа А — работники для которых важны
внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата,
интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с
коллегами;
Группа В — работники, которые наиболее
чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере,
символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть т.п.),
признанию, дополнительным льготам( кредиты, страховки и т.п.)
Группа С — работники для которых важны смешанные
факторы вознаграждения так внутренние так и внешние.»[26, с. 22]
Беседа — предусматривает получение информации со
слов собеседника. Беседа проводиться при приеме на работу и при увольнении, а
также в процессе трудовой деятельности.
Другой вид беседы — экспертное интервью, которое
обычно направлено на получение подробной информации по узкой тематике. В ходе
экспертного интервью опрашиваются специалисты в интересующей области, которые в
процессе свободной беседы с интервьюером высказывают свою позицию по различным
аспектам заданной темы. Рассмотрим логику экспертного интервью:
1) сбор сведений, подтверждающих
компетентность эксперта
2) указание сути изучаемой темы и мотивов
обращения к данному лицу как к специалисту;
) Формулировка каждого вопроса,
предполагающая свободные высказывания и комментарии по теме;
) Дополнительные замечания, комментарии,
предложения.
Обычно экспертное интервью стенографируется или
записывается на диктофон.
Следующий вид беседы — глубинное интервью —
опрос респондента по интересующему кругу вопросов. Интервьюер имеет
путеводитель, где изложены главные темы и вопросы, которые он должен затронуть
в ходе беседы.
Фокус-группа — групповая беседа, проходящая в
форме дискуссии и направленная на получение от ее участников «субъективной
информации» о том, как они воспринимают различные объекты внутренней среды
организации. [27 c. 103]
Включенное наблюдение — в ряде ситуаций
информация может быть получена только в процессе непосредственного наблюдения
за действиями участников событий. В таком случае исследователь становиться
наблюдателем, фиксирующим увиденное и услышанное, а также собственные
впечатления о происходящем. Кроме того, исследователь может задавать вопросы
участникам наблюдаемой ситуации.
Контент-анализ — анализ текстов их смысла и
также диагностика статистических характеристик. Контент-анализ по выбранной
теме позволяет получить ответы на многие вопросы, связанные с исследованием
текста как части процесса взаимодействий персонала и руководства внутри
организации.
Контент-анализ по строго очерченному спектру тем
дает возможность сформулировать динамическую картину высказываний, мнений,
реакций и общественных стереотипов. Он используется в работе со следующими
видами текстов:
Публикации СМИ и текстовые материалы в
Интернете;
Внутренние документы компаний;
Рекламные буклеты и информационные материалы
компаний;
Тексты экспертных и глубинных интервью;
Отчеты государственных, общественных, отраслевых
и профессиональных организаций;
Другие письменные источники.
Следующий метод исследования — социометрия —
метод исследования малых групп, коллектива и организаций с помощью описания
системы межличностных отношений между их членами. Основные стадии
социометрической процедуры:
Всем членам группы задается вопрос — например:
) Если у вас возникают трудности в
профессиональных вопросах, то к кому вы обратитесь за советом (назовите фамилии)?
) С кем из вашего коллектива вы не хотели бы
выполнять служебное задание (назовите фамилии)?
После опроса всех членов составляется
социоматрица (рисунок 2) Положительный выбор отметим (+), отрицательный (-),
отсутствие (0).
|
№ |
Член |
Иванов |
Скворцов |
Сидоров |
Петров |
Коротков |
|
1 |
Иванов |
+ |
0 |
0 |
0 |
|
|
2 |
Скворцов |
+ |
0 |
0 |
0 |
|
|
3 |
Сидоров |
+ |
+ |
0 |
0 |
|
|
4 |
Петров |
0 |
+ |
0 |
0 |
|
|
5 |
Коротков |
— |
+ |
+ |
0 |
|
|
Итого |
2 |
4 |
1 |
0 |
0 |
|
|
Итого |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Всего |
1 |
4 |
1 |
0 |
0 |
Член группы, получивший наибольшее количество
выборов (в данном случае Скворцов), будет лидером мнений по профессиональным
вопросам.
Методы коммуникации руководства и персонала:
Конференции предоставляют возможность
продвижения своих идей, услуг, продуктов. Внутренние конференции это
конференции для собственного персонала организации. Конференция может быть
научной, научно-практической, политической и т.д.
«Круглый стол» — одна из форм
обсуждения идей, значимых для различных групп персонала. Главный принцип
«круглого стола» — равенство всех участников. Работу «круглого
стола» организует ведущий. Он объявляет регламент выступлений, предлагает
последовательность обсуждаемых вопросов, корректирует ход дискуссии.
Презентация — это представление организации,
лица, услуг. Так, презентация может проводиться по случаю открытия или создания
организации,подразделения,филиала.
«Банк идей» — метод взаимодействия
руководящего состава и персонала организации при котором каждый работник может
выразит свои пожелания, идеи, мысли написав записку и положив в специальную
коробочку, позвонив по телефону на специально созданную для этого линию и
использую другие способы связи.
Все вышеперечисленные методы помогут определить
мотивы работников, их отношение к внутренней среде организации, степень их
мотивированности и возможно поможет определить то, что мотивирует и стимулирует
работника для выполнения конкретной деятельности.
управление персонал мотивация
трудовой
Приложение №2. Обряды и ритуалы организации
Таблица №4 «Обряды организации»
|
Тип |
Пример |
Возможные |
|
Обряды |
Торжественное |
Обеспечивают |
|
Обряды |
Объявления |
Сокращают |
|
Обряды |
Конкурсы, |
Усиливают |
|
Обряды |
Объявления |
Повышают |
|
Обряды |
Объявления |
Способствуют |
|
Обряды |
Знакомство |
Формируют |
|
Обряды |
Подарки, |
Подтверждают |
|
Обряды |
Представление |
Отмечают |
|
«Исторические» |
Торжества, |
Обеспечивают |
|
Обряды |
Ежегодные |
Способствуют |
|
«Имиджевые» |
Торжественные |
Способствуют |
Ритуалы — система обрядов, которая является
разновидностью внутрикорпоративных мероприятий, цель которых — стимулирование
искренней заинтересованности работников в ее процветании, сближение их
ценностных ориентаций, повышение авторитета руководителей в результате происходит
духовное сближение работников и социокультурная интеграция и улучшение их
взаимодействия между собой.
Разновидности ритуалов организации:
ритуалы поощрения которые подтверждают одобрение
организацией достижений конкретного работника или определенного стиля
поведения, соответствующего корпоративным ценностям. Это например, вечеринки по
поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь передовиков или
ветеранов, присвоение званий, почетных титулов, вручение знаков отличия и
наград.
ритуалы интеграции собирают работников вместе и
помогают им осознать свою духовную общность. Это светские мероприятия,
вечеринки, совместные выезды на природу, спортивные соревнования, шествия с
корпоративными флагами.
ритуалы инициации обеспечивают ускоренную
адаптацию новичков и предполагают церемонии торжественного приема в члены
организации. Это один из компонентов корпоративной социализации новичков для их
ориентации и адаптации в социокультурном пространстве организации. В частности,
с этой целью проводятся ознакомительные семинары, экскурсии по организации,
личные встречи с высшими руководителями, подготавливаются ориентационные
брошюры. Усвоение миссии, видения и истории организации позволяет новичкам
осознать корпоративные нормы и воспитать организацию как «Мы —
группу» [24 c. 102]
ритуалы порицания, наоборот, сигнализируют о
неодобрении поведения работника, нарушающего нормы корпоративной культуры, и
предполагают карательные санкции.
Приложение №3. Средства информационной политики
Разберем средства осуществления информационной
политики:
Брошюра является одним из наиболее широко
используемых информационных материалов для персонала организации. Такое издание
включает в себя информацию, полезную и интересную для новых сотрудников, только
входящих в организацию.
Доски объявлений придают приказам, распоряжениям
и другим видам управленческой документации оттенок неформального обращения: во
всяком случае, уровень «официального указания свыше» снижается уже
тем обстоятельством что на той же самой доске, рядом с последним приказом
вполне может оказаться объявление клуба по интересам. [27 c. 98] С другой
стороны, объявления показывают, насколько эффективна обратная связь
взаимодействия управленцев и управляемых. Достоинство доски объявлений —
оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая степень
персонализации обращения. Дух корпоративного единства особенно поддерживают и
создают поздравления от имени руководства, соболезнования, объявления о
благотворительных акциях.
Электронная почта позволяет вступать в
коммуникацию с любым сотрудником и передавать информацию в виде текста. С
помощью электронной почты проводятся опросы работников, а также их обучение.
Такие электронные каналы информирования, опроса и обсуждения текущих и
стратегических вопросов организации заменяют собрания сотрудников, которые
занимают много времени. Корпоративная электронная доска объявлений для
персонала — удобное средство внутреннего информирования для организаций, где
большинство сотрудников имеет прямой и удобный доступ в Интернет на рабочих
местах.
Корпоративный сайт — еще одно важное средство
управления персоналом. Сайт содержит новости, материалы о предприятии, а также
форум, на котором можно обсудить интересующую тему или задать вопрос коллеге
или руководителю. Некоторые организации используют корпоративный сайт для
новичков, которые знакомятся с организацией, читают локальные документы. На
сайте также следует организовывать презентации новых сотрудников,
подразделений, распространять корпоративную периодику, устраивать семинары по
обучению, проводить тренинги, демонстрировать достижения.
Внутренне радио и телевидение становится все
более распространенным средством внутрикорпоративных коммуникаций. Радио
позволяет быстро и эффективно ознакомить персонал с короткими сообщениями.
Эффективность телевидения объясняется высокой информированностью видеоленты,
например, с записью выступления руководителя, объясняющего корпоративную
политику мотивирования персонала и новые средства поощрений.
Корпоративный музей — одно из мощных средств
формирования мотивации сотрудников так как внимание и интерес к истории
организации всегда повышает авторитет организации, что в свою очередь создает
необходимый базис для увлеченной работы сотрудника в этой организации.
Истории-легенды строятся как эмоционально
окрашенные метафорические интерпретации событий, связанные с созданием
организации, придают ей солидность, основательность, образную и вербальную
осязаемость дл персонала организации и в конечном счете укрепляют групповую
сплоченность. [24, с. 101] Ее героями могут быть основатели, выдающиеся
руководители или отличившиеся работники организации. События истории-легенды
напоминают работникам об успешной коллективной деятельности в прошлом,
персонифицируют корпоративные ценности и служат ролевыми образцами.