Стили руководства курсовая по психологии

Влияние стиля руководства на психологическую атмосферу в коллективе

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования стиля руководства

1.1 Сущность понятия стиля руководства

1.2 Морально-психологический климат в коллективе, его значение для
организации

1.3 Взаимосвязь стиля руководства и морально-психологического климата
в коллективе

1.4 Проблема выбора оптимального стиля руководства в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Как известно, социум, собой представляет многоуровневую и
сложную, динамически развивающуюся целостную систему. Неотъемлемым компонентом
любой системы, социальной, экономической, технической выступает управление,
обеспечивающее ее целостность и развитие, упорядочение элементов,
взаимодействие с внешней средой, а также достижение миссии и целей. В силу
развития производства и научных исследований в области психологии управления и
социологии, социальной психологии появлялись постепенно разнообразные подходы к
оценке управления как специфической деятельности человека. Нельзя не заметить
то, что в РФ в последние годы протекают серьезные трансформации в
управленческой деятельности, меняется представление о функциях и структуре
управления, в процедурах разработки управленческих решений. Другими словами,
происходит существенный пересмотр ценностных ориентаций, стандартов поведения и
идеалов.

В таких условиях происходит также трансформация всей системы
менеджмента, сопровождающаяся сменой управленческих кадров. Однако, львиная
доля новых кадров, приступающих к профессиональной управленческой деятельности,
не обладает должной управленческой грамотностью. Таким образом, возвращение к
данной теме на наш взгляд, крайне актуально.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что во многом
характер взаимоотношений определяется способностью менеджера понимать и
учитывать восприятие и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого
следует формировать у менеджера рефлексивное отражение восприятия подчиненными
его существенных качеств. Без этого межличностное и деловое общение станет
малоэффективным, а управленческие решения однобокими.

стиль руководство психологическая атмосфера

Проблема данной работы заключается в том, что в реальной
жизни стили руководства не в полной мере соответствуют теоретической основе,
ранее разработанной такими известными исследователями, как В. Зигерт, Б. Карлоф,
А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е.
Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, П. Росси, Т. Санталайнен,
С. Седерберг, Смелзер Нейл, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф.
Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др.

В современной литературе, выделяют две наиболее основные и
существенные группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления
в целом. Их, как правило, связывают с обеспечением эффективности фирмы. С
данной точки зрения управление персоналом является деятельностью, которая
подразумевает «использование» сотрудников для достижения
эффективности организации в целом.

Люди, которые входят в различные формы общественного
производства: объединения, отрасли, акционерные общества, фирмы и т.п.
выступают объектом изучения психологии управления и социологии.

В различных типах общностей, организаций, социальных
институтах управленческие отношения выступают в качестве предмета управления.
Другими словами, предметом управления выступает социально-психологическая
сторона всего многообразия управленческих отношений, которые охватывают
множество людей.

Данное многообразие легко можно представить, как совокупность
социально-психических управленческих отношений в организации, выражающуюся в:

отношениях между управляемой и управляющей системами, а также
отдельными их элементами;

системе различных социальных явлений и процессы, а также их
учете в управленческой деятельности;

психологических факторах эффективной деятельности
руководителей;

социально-психологических особенностях принятия
индивидуальных, а также групповых решений;

совокупности социально-психологических проблем лидерства;

проблемах мотивации поведенческих актов субъектов
управленческих отношений и т п.

В качестве основной цели работы обозначено определение
критериев оптимального стиля руководства, который положительно влиял бы на
морально-психологический климат всего коллектива.

Объектом работы выступают стили и методы руководства, а также
их влияние на морально-психологическую атмосферу в коллективе.

Цель работы обуславливает решение следующих задач:

. Определить такие оптимальные психологические условия,
которые обеспечили бы наиболее эффективные стили руководства, способствующие
развитию благоприятной психологической атмосфере в коллективе.

. Рассмотреть различные модели и классификации стилей
руководства, а также проанализировать их влияние на морально-психологический
климат в коллективе.

1.
Теоретические основы формирования стиля руководства

 

.1 Сущность
понятия стиля руководства

Корни управления персоналом уходят ещё в древнюю историю
человечества. Еще первые представители человечества, которые были объединены в
родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма
ограниченных интеллектуальных и физических ресурсов, повсеместно сталкиваясь с
вопросами разделения труда, дисциплины и трудовой мотивации. Даже сегодня
трудно с уверенностью сказать о том, как и когда именно зародилось искусство
управления.

В той или иной, пусть даже примитивной форме менеджмент
существовал всегда там, где люди работали коллективно, группами и, в первую
очередь, в следующих сферах человеческого бытия:

политической — существовала испокон веков насущная
необходимость установления и поддержания порядка в социальных группах;

экономической — проявлялась в необходимости в изыскании,
распределении ограниченных ресурсов и производстве экономических благ;

оборонительной — заключалась в защите от врагов, а также
диких зверей.

Даже в наиболее древних обществах нужны были личности,
которые могли бы координировать и направлять деятельность групп (строительство
жилья, сбор пищи и т.д.). Яркий пример тому — египетские пирамиды, являющиеся
памятником искусства управления того времени, потому как строительство таких
сооружений требовало чрезвычайной четкости в планировании, организации работы
огромного множества людей и контроля за их деятельностью.

При изучении развития теории и практики управления, выделяют
несколько основных исторических периодов [19, с.8]. — древний период.
Был самым продолжительным, поскольку начался с IX-VII тыс. лет до н.э. и
длился приблизительно до XVIII века.

Для того чтобы выделиться в самостоятельную сферу знаний,
человечество тысячелетиями по крупицам аккумулировало управленческий опыт.
Одним из первых, кто сумел дать характеристику управлению как особой сфере
деятельности, был великий древнегреческий философ Сократ (470-399 гг. до н.э.)
[19, с.8]. Именно ему удалось проанализировать самые разнообразные формы
управления, для того чтобы провозгласить принцип универсальности управления.

Еще один выдающийся древнегреческий философ Платон (428-348
гг. до н.э.) сумел дать классификацию формам государственного управления и
государственным строям, а также совершить попытку разграничения функций органов
управления.

Александром Македонским (356-323 гг. до нашей эры) была
развита теория и практика управления войсками.- индустриальный период
(1776-1890 гг.).- период систематизации (1856-1960) [19; с.9].

С момента возникновения науки об управлении, её эволюция, в
качестве самостоятельной дисциплины, является не столько строгой
последовательностью некоторых ключевых этапов, а скорее развитием целого ряда
подходов, частично даже совпадающих во времени. Помимо этого, развитие каждого
из данных подходов теории управления в целом происходило в более широком
общенаучном и социальном контексте. Поэтому формирующаяся теория управления
испытывала влияние внешних факторов — возникающих в мире бурных перемен —
научных открытий, развития мировой экономики, зарождения рыночных отношений,
успехов в смежных с менеджментом дисциплинах, таких как, к примеру: психология
социология, экономика, технические науки и т.д.

Первые исследования в сфере менеджмента были совершены
учеными-управленцами так называемой классической школы. Наиболее известными
представителями данного направления, наряду с Ф. Тэйлором, можно назвать
братьев Ф. И Л. Гилбретов, Г. Ганта, Г. Эмерсона и др.

Общепризнано, что самый первый и гигантский шаг к
рассмотрению менеджмента в качестве науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915),
возглавившим движение научного управления. Тейлора интересовала не
эффективность отдельного человека, а скорее эффективность деятельности
организации в целом. Его труды положило начало развитию так называемой
«школы научного управления». В своих трудах «Принципы научного
менеджмента» (1911 г.) (1903 г.) и «Управление фабрикой» [19,
с.11] Тэйлором была разработана целая плеяда методов научной организации труда,
основанных на изучении движений рабочего при помощи хронометража,
стандартизации орудий и приемов труда.

Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как
основатель школы «Научного управления» стандартизировал рабочие
операции, разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в
практику научные подходы расстановки и стимулирования труда рабочих, подбора,
разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

К 1916 году, таким образом, сформировалось целое
исследовательское направление, первая научная школа «научного
менеджмента» («классическая», «традиционная»).
Основной разновидностью классической школы управления считается
«Административная школа» (1920-1950 гг.), которая акцентировала свое
внимание на изучении вопросов функции и роли менеджера. Одним из
отцов-основателей классической школы считается по праву А. Файоль (1841-1925
гг.) [19, с.11], а также наиболее известные последователи его взглядов: Л.
Урвик, Э. Геймс, Д. Муик, О. Шелдас, Л. Аллен и т.п.

Основная заслуга А. Файоля состоит в том, что он разделил
весь процесс управления на пять основных, «классических» функций:

планирование;

организация, в частности, подбор и расстановка кадров;

мотивация;

контроль.

Вторым направлением классического направления выступает
разработка системы универсальных принципов управления: [20, с. 19].

—       Разделения труда;

—       Полномочий и ответственности;

—       Дисциплины;

—       Единоначалия;

—       Единства распорядительства;

—       Подчиненности личных интересов общим;

—       Вознаграждения персонала;

—       Централизации;

—       принцип иерархии в руководстве;

—       Порядка;

—       Справедливости;

—       Стабильности рабочего места для персонала;

—       Инициативы;

—       Корпоративного духа.

Невзирая на весьма выдающийся вклад в развитие науки об
управлении, «классическая» школа была несколько ограниченной,
поскольку она была отвлечена от, к примеру, социальных аспектов управления.
Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории факторов работы
организации — собственно психологическим, поведенческим.

Со временем, в области менеджмента произошел некоторый
прорыв, ознаменовавшийся появлением школы «человеческих отношений»
(1930-1950 гг.). В основе его лежал подход с точки зрения науки о поведении.

Принципиальная переориентация исследований изучения
человеческого фактора в качестве основного элемента эффективной организации
постепенно привела к оформлению «поведенческой школы управления». В
трудах Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, А. Маслоу и др. было доказано, что не
только межличностные отношения, но также и мотивация, характер авторитета и
власти, поддержание коммуникаций, особенности лидерства, субъективное
восприятие человеком своего места и труда в организации выступают весьма
значимыми факторами управления и эффективной работы. Таким образом, основной
целью «поведенческой школы» становится повышение эффективности
организаций, в контексте человеческого фактора. В итоге поведенческий подход
приобрел значительные масштабы и популярность, почти полностью охватив основную
проблематику теории управления.

Что касается более поздних теорий управления, то они были
разработаны в основном сторонниками «количественных методов в
управлении» (1950 г. — по наши дни).

Все вышерассмотренные школы управления сформировали
определенные стили и методы руководства. «Стиль» — слово греческого
происхождения, которое переводится как «почерк» или
«стержень». Таким образом, из самого названия можно сделать небольшой
вывод о том, что стиль руководства является своего рода «почерком» в
действиях руководителя.

Практически все существующие определения стиля управления
можно свести к совокупности характерных для менеджера способов и приемов
решения управленческих задач. Таким образом, стиль можно также считать системой
постоянно применяемых методов руководства.

На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль
руководства:

Рис. 1 — Факторы, определяющие стиль руководства

Как это заметно из рисунка 1, стиль и метод руководства идут
«рука об руку».

Если излагать мысли научным языком, то стиль собой представляет
форму реализации методов руководства, которая принятая данным менеджером в
контексте его личных, субъективно-психологических характеристик.

Можно выделить в наиболее общем виде следующие типы руководителей,
носящие, естественно, сугубо условный характер:

—       демократ;

—       пессимист;

—       диктатор;

—       манипулятор;

—       организатор.

Как видно, стиль руководства является строго индивидуальным
явлением, поскольку определяется специфическими характеристиками конкретной
личности, отражая особенности работы с людьми, а также индивидуальную
технологию принятия решения. На протяжении трудовой деятельности формируется
«почерк» руководителя, некий строго индивидуальный, неповторимый тип.

В контексте изучения стилей управления часто стоит вопрос о
том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не проще ли добиваться
выработки единого стиля управления в одной организации и даже везде. Ответ дает
сама практика управления, требующая применения самых различных стилей
руководства в разных условиях, отраслях и на разных этапах развития фирм.
Следует отметить то, что важным компонентом управленческой деятельности
выступает умение гибко менять стиль работы зависимо от ситуации.

Не следует забывать о том, что в руководстве подчиненными нет
прописных истин, поскольку в поведение людей имеет место не только рациональное
начало, но также и иррациональное, что обуславливает существование огромного
множества разновидностей стилей управленческой деятельности.

Перечислим наиболее широко распространенные стили управления:

. Авторитарный стиль. Его характерной особенностью является
доминирующий принцип единоначалия в любых делах, как в больших, так и в малых.
Данная разновидность стиля управления почти полностью исключает проявление
инициативы и самостоятельности подчиненных руководителю работников.

. В коллегиальном стиле, девиз руководителя наиболее
точно можно сформулировать следующей фразой: «Моя точка зрения является
одной из возможных» [17, с.417]. Психологической предпосылкой подобного
стиля управления можно назвать способность работника понимать, объективно воспринимать,
принимать, выслушивать и использовать в деле различные позиции, точки зрения,
мнения, пусть даже идущие в разрез с собственными.

. Дипломатический стиль управления основывается на
способности руководителя к такому уровню интеллектуальной гибкости, который
обеспечивал бы быструю перестройку им стратегии и тактики своей деятельности
соответственно к требованиям изменяющихся условий. С другой стороны, в своих
крайних отрицательных проявлениях данный стиль может граничить с демагогией и
изворотливостью.

. Сущность либерального стиля состоит в предоставлении
подчиненным полной свободы действий в рамках заданного направления
деятельности. Однако, с другой стороны, увлекаться данным стилем следует весьма
осторожно, поскольку, он может привести к формированию у того, кто его
реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается».

. Наиболее точно авральный стиль можно
охарактеризовать следующей фразой: «давай, давай, потом разберемся».
Данная разновидность управленческого стиля обеспечивает наиболее быструю
мобилизацию большинства ресурсов трудового коллектива, которые, как правило,
необходимы на решение краткосрочных задач. Однако, при частом использовании
аврального стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых
коллективов, что в итоге, приводит к существенному снижению производительности
труда.

. Полной противоположностью авральному стилю можно назвать деловой
стиль. Это, по сути, стиль действия в оптимальном режиме. Руководители,
которые умеют трудиться в контексте данного стиля, обладают, как правило, более
высокой производительностью труда, чем остальные.

. Главной особенностью конструктивного стиля является
поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди на
работе постоянно имеют дело. Экономическая суть конструктивного стиля
управления заключается в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных
товаров (услуг).

. Документальный стиль основывается на вере работника
в то, что грамотно составленный документ («хорошая бумага») сама все
сделает. На наш взгляд, данный стиль управления является, по сути не столько
проявлением аккуратности и рационального начала, сколько выражением
несостоятельности и нежелания менеджера эффективно осуществлять управленческий
процесс.

. В основу компромиссного стиля заложена способность
менеджера, уступать лицам с различными интересами и взглядами. Данный стиль
может быть чрезвычайно эффективен в ситуациях, когда требуется прекратить
неконструктивный диалог, вернув своих сотрудников от выяснения отношений к
продуктивной работе. С другой стороны, его чрезмерно частое применение может
угрожать руководителю привычкой решать большинство проблем при помощи
нахождения компромисса.

. Демонстрационный стиль отлично работает в качестве
эффективного средства возбуждения чувства соперничества. С другой стороны,
частое увлечение данным стилем в себе таит опасность превращения деятельности
руководителя в «показуху».

В чистом виде на практике данные стили встречаются крайне
редко.

Общепризнано, что наиболее эффективным считается
демократический стиль управления.

Многолетние наблюдения свидетельствуют о том, что
предпочтение следует отдавать рациональному сочетанию различных стилей
управления. Гибкость менеджера состоит в том, чтобы среди всего многообразия
стилей находить оптимальный баланс, используя преимущества каждого, в
зависимости от особенностей ситуации.

1.2
Морально-психологический климат в коллективе, его значение для организации

В современных условиях одним из наиболее важных направлений
повышения эффективности значения и роли человеческого фактора является сфера
оптимизации управления морально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

Морально-психологическим климатом (МПК) является
преобладающий в организации (коллективе, группе) относительно устойчивый
психологический настрой его участников, который проявляется во всем
многообразии их деятельности.

Морально-психологический климат в значительной мере
определяет систему отношений членов коллектива к труду, друг к другу, к
окружающим событиям, а также в целом к организации на основании личных
ценностных ориентаций. Само понятие «ценностные ориентации», широко
применяется в социальной психологии, выражая положительную или отрицательную
значимость разнообразных для человека предметов, а также явлений окружающей его
действительности. В ценностных ориентациях заключается внутренняя основа
отношений человека к разнообразным ценностям морального, материального,
духовного и политического порядка.

Вполне естественно будет предположить, что во многом именно
ценностные ориентации определяют состояние психологической атмосферы в
коллективе. Логика этой закономерности заключается в том, что если достигнута
достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов той или иной
организации, то тем самым исключаются предпосылки для формирования негативного
морально-психологического климата. Там, где подобное ценностно-ориентационное
единство не достигается, а в межличностных взаимоотношениях доминируют
индивидуальные, узкоэгоистичные ценности, то в таком коллективе почти всегда
будет царить негативная психологическая атмосфера.

Важнейшей особенностью морально-психологического климата
является то, что именно он дает наиболее емкую и динамичную характеристику
психического состояния всех проявлений жизни в организации. Это объясняется
тем, что именно МПК в себе аккумулирует, в конечном счете, взаимодействие всех
компонентов и факторов жизни в коллективе. На состоянии психологической
атмосферы в коллективе отражаются все достижения или же, наоборот, просчеты
коллектива и его руководства.

Таким образом, любое действие члена организации или её
руководителя, в особенно то, которое носит отрицательный характер, в первую
очередь, будет сказываться на состоянии морально-психологического климата. И
наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное
коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат является одним из не только
наиболее подвижных, но также и наиболее значимых компонентов в структуре
важнейших социально-психологических факторов всей жизнедеятельности
организации. Высокая значимость морально-психологической атмосферы
обуславливается, в первую очередь, тем, что она отражает доминирующее
внутреннее состояние в коллективе, а также психологическую атмосферу, царящую в
нем.

По той причине, что в нашей жизни трудовая деятельность
играет важную роль, совершаясь посредством участия каждого в совместной работе
трудового коллектива, то вполне уместно предположить, что также и
характеристики утвердившегося в данной организации морально-психологического климата
будут представлять собой значимую социально-психологическую составляющую образа
жизни каждого индивида.

Психологическая атмосфера в коллективе оказывает заметное
влияние на межличностные отношения в коллективе, которые, в итоге, приводят к
определенным изменениям в психологическом состоянии каждого его участника.

Посредством морально-психологического климата опосредуется
любая деятельность трудового коллектива. Доминирующий психический настрой той
или иной группы людей, при этом собой определяет не только меру включенности
каждого участника коллектива в деятельность, но также, в конечном счете его
эффективность. Из этого следует, что благоприятная психологическая атмосфера в
коллективе может служить фактором не только мобилизации внутренних резервов производительности
труда, но также и усиления трудовой дисциплины. Зависимо от характера
психологической атмосферы в коллективе

воздействие морально-психологического климата на личность
будет весьма различным:

он может стимулировать к труду;

поднимать настроение, вселяя уверенность и бодрость или же
наоборот, угнетающе действовать;

снижать энергию и активность;

приводить к потере производительности.

Таким образом, по сути, морально-психологический климат
является интегральным показателем уровня развития коллектива. Данная
закономерность находит свое отражение в содержании выше предложенных
определений коллектива и морально-психологического климата. Фундаментальной
основой данных определений служат ценностные ориентации составляющих коллектив
людей. Достижение определенного уровня единства является целью на пути
становления коллектива, и одновременно индикатором состояния его
психологической атмосферы. Четкое понимание и осознанием членами коллектива
стоящих перед ним целей и задач, гибкость в выборе способов их достижения и
средств характеризуют уровень развития коллектива. Данные показатели служат в
качестве основы формирования благоприятного морально-психологического климата.

Ключевая связь между уровнем развития коллектива и состоянием
психологической атмосферы состоит в том, что чем выше уровень развития данного
коллектива, тем более благоприятным в нем будет морально-психологический
климат. Однако, вполне вероятно, что невысокий уровень развития коллектива не
обязательно будет автоматически сопровождаться неблагоприятным
морально-психологическим климатом. Благоприятный психологический климат в
функциональной группе может сложиться, в первую очередь, благодаря оптимальному
подбору людей с близкими интересами, устремлениями и т.п. Также на
морально-психологический климат могут оказывать заметное влияние мотивы
деятельности, под которыми понимают обычно психологические причины, которые
определяют целенаправленные действия человека. В качестве основных мотивов
могут выступать интересы и потребности, стремления и убеждения, установки и
идеалы, увлечения и эмоции. Естественно, каждый человек обладает своим,
индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его
личности, в частности и в области трудовой деятельности. Таким образом,
формирование единства мотивации в коллективе призвано стать важнейшей задачей
менеджмента. Положительная психологическая атмосфера в коллективе не является
продуктом спонтанного развития коллектива, и этот результат не может быть
достигнут сам собой. Этот результат является наградой за длительный, упорный и
целенаправленный труд всего коллектива, а также хорошо организованной и
спланированной деятельности.

1.3
Взаимосвязь стиля руководства и морально-психологического климата в коллективе

Важнейшая роль в формировании благоприятной психологической
атмосферы в коллективе отводится руководителю, поскольку именно на нем лежит
персональная ответственность за состояние морально-психологического климата в
коллективе.

Проанализируем вкратце влияние на психологическую атмосферу в
коллективе на примере трех основных (классических) стилей руководства.

Авторитарный стиль (волевой, директивный,
единоличный) . Для авторитарного лидера люди, работающие под его началом
являются только исполнителями. Руководитель с подобным стилем руководства
подавляет у сотрудников всяческое стремление к творческому труду и проявлению
инициативы. Если инициатива и возникает, то тут же подавляется руководителем.
Довольно часто поведение подобного руководителя характеризуется чрезмерной
амбициозностью, а также значительным высокомерием по отношению к работникам,
неуважением к личности подчиненного и даже преследованиями за критику и т.п. В
своей совокупности вышеперечисленные факторы ведут к закреплению негативного
морально-психологического климата внутри коллектива.

Более того, некоторые члены коллектива пытаясь всячески
перенять управленческий стиль своего руководителя, могут заискивать перед
начальством. Другие члены коллектива могут стараться всячески изолироваться от
контактов внутри группы, третьи же могут впасть в депрессию.

Авторитарный руководитель практически полностью в своих руках
сосредотачивает решение большинства насущных вопросов, не доверяя, при этом
своим подопечным, не интересуясь даже мало-мальски их мнением и давая
исполнителям лишь «ценные указания». В качестве основной формы
стимулирования авторитарный руководитель использует давление, угрозы,
наказания. Естественным является то, что сотрудники могут относиться к такому
руководителю негативно, может и не показывая, при этом, виду. В большинстве
случаев, в результате увлечения подобным стилем управления в коллективе
неизбежно формируется негативная психологическая атмосфера, а его участники,
находясь в непрерывном напряжении, становятся вспыльчивыми и нервными, создавая
почву для конфликтов. Частое применение дисциплинарных мер неизбежно будет
вызывать у участника коллектива страх и злость, формируя отрицательную
мотивацию к труду. Чаще всего исполнители побаиваются задавать какие-либо
вопросы руководителю-автократу, поскольку боятся услышать в свой адрес
нелицеприятные нарекания и замечания.

На наш взгляд, данный стиль управления малоэффективен, хотя
бы потому, что человека будет неизбежно сопровождать отвращение к труду, а
также желание его избежать при первой же появившейся возможности. Помимо всего
прочего, большую часть сотрудников непрерывно приходится держать в страхе,
принуждая самыми различными, как правило, жесткими методами, вплоть до
наказаний, непрерывно контролировать их действия, что чревато чрезмерными
затратами ресурсов организации.

Что касается демократического стиля, то несомненный его плюс
заключается в том, что он позволяет членам коллектива почувствовать свою
сопричастность к решению производственных задач, а также дает возможность в
значительной мере проявлять инициативу по широкому ряду вопросов. Организации,
с доминированием демократического стиля управления, характеризуются достаточно
высоким уровнем децентрализации полномочий, при активном участии сотрудников в
принятии решений. Демократически ориентированный руководитель будет пытаться
сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегать навязывания им
своей воли, вовлекая в непосредственный процесс принятия решений, предоставляя
свободу формулирования собственных целей, в контексте основных целей организации.
Свои отношения с подчиненными демократический руководитель будет строить на
уважении к личности каждого работника, а также на доверии, не будет бояться
делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер при данной модели
управления будет преобладать поощрение, поскольку наказание в данном случае
используется только в исключительных случаях. Большинство сотрудников в целом
будут удовлетворены данным стилем менеджмента, что проявляется, как правило, в
добровольном оказании своему начальнику посильной помощи. Общепризнано, что
подобный стиль руководства будет, как правило, способствовать повышению
производительности участников коллектива, давать простор раскрытию творческого
потенциала людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим статусом в
социальной иерархии. Применение демократического стиля управления снижает
травмы, прогулы, текучесть кадров, создает благоприятную психологическую
атмосферу в коллективе, улучшая взаимоотношения по отношению к коллегам, а
также к руководителю.

Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель перед
исполнителями ставит задачу, создавая должные, наиболее благоприятные
организационные условия для работы (обеспечивая коллег информацией, поощряя и
обучая). Функции руководителя-либерала ограничены, поскольку сводятся лишь к
определению общих правил и границ ответственности, сам же при этом менеджер
отходит на второй план, за собой оставляя функции арбитра, консультанта,
эксперта, лишь оценивающего достигнутые результаты.

При либеральном стиле управления, подчиненные, избавленные от
тотального контроля, вправе самостоятельно принимать необходимые решения и
искать, в рамках предоставленных им полномочий, наиболее оптимальные пути их
реализации. Такая работа позволяет подчиненным максимально выразить самих себя,
принося удовлетворение и формируя в коллективе наиболее благоприятный
морально-психологический климат, пронизанный атмосферой взаимного доверия,
которая будет способствовать добровольному принятию на себя повышенных
обязательств.

Из этого следует, что при либеральном стиле управления
принуждение уступает дорогу убеждению, тотальный контроль — доверию, а
подчинение — кооперации. Такое «мягкое управление» имеет
направленность на создание «управляемой автономии», облегчает естественное
применение новых методов руководства.

Таким образом, если рассмотреть то, как различные стили
руководства влияют на морально-психологический климат в организации,
напрашивается вывод о том, что рациональный менеджер будет всячески стараться
поддерживать разумный баланс власти, используя тот или иной стиль управления в
зависимости от сложившейся ситуации. Используемая руководителем власть не
должна быть чрезмерной, а скорее достаточной и необходимой для достижения
целей, чтобы не провоцировать подчиненных на проявление непокорности.

1.4 Проблема
выбора оптимального стиля руководства в организации

В последние годы в значительной мере увеличилось число
различных фирм, качественный рост которых также заметно увеличился. В этой
связи нарастает необходимость эффективного управления человеческими ресурсами.
Современному руководителю следует уметь осуществлять финансово-хозяйственную
деятельность, организовывая действия персонала и направляя их в нужное русло.

Умение руководить является неотъемлемым свойством человека,
данным не каждому при рождении. Тем не менее, его можно развить на протяжении
жизни, приобрести все новые навыки и знания, переосмыслив личный опыт.

В организациях, где определенный уровень успеха уже
достигнут, руководство является динамичным и эффективным, имея свою точку
зрения и свой стиль. Данная закономерность известна исследователям в области
менеджмента довольно давно, углубленно и целенаправленно ее начали изучать со
времен Ф. Тейлора. Было проведено много исследований специалистами в области
менеджмента, однако полного согласия о наилучшем стиле руководства достигнуть
так и не удалось.

Любой руководитель всегда является лицом, направляющим и
координирующим действия исполнителей. Последние же в рамках своих полномочий
должны исправно выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на
руководителя уже тогда, когда ему следует разобраться в специфике работы. В
остальном же, основная цель деятельности менеджера эффективная организация
работы коллектива.

Доказано, что эффективной работы можно добиться, учитывая
интересы организации и каждого её члена. Следует помнить о том, что: чем выше
должность, тем серьезнее будут требования к исполнителю.

Поскольку в руках руководителя сосредотачивается основная
полнота власти, он, подобно арбитру, постоянно восстанавливает справедливость,
а поведение его непрерывно подвергается оцениванию со стороны коллектива. Это
правило имеет место всегда, даже если руководитель имеет минимальное общение с
подчиненными, или даже попросту исключен из него.

Рассматривая типичную управленческую иерархию, можно выделить
три основных типа руководителей.

. Высшие руководители. К ним следует отнести: членов
совета директоров, президентов, вице-президентов, а также высшие категории
менеджеров (от 3 до 7% от общего числа управленческого персонала).

Работа высших руководителей является чрезвычайно масштабной,
а следовательно требует большого опыта, не имеет четкого регламента по времени
или выработке, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме.
Доклады, отчеты, инструкции, приказы являются преобладающими формами
формализованного общения с подчиненными. Для систематических контактов с
руководителями структурных подразделений применяются совещания, планерки,
летучки. Могут организовываться и личные встречи: прием посетителей, личный
прием. В крупных компаниях первым руководителям везде и самостоятельно
принимать решения, отвечая за все чересчур тяжело, а потому управление
организацией часто переходит в руки целой команды менеджеров, которые уже будут
являться в какой-то мере равными между собой.

. Руководители среднего звена. Руководители основных
подразделений и предприятий, входящих в данную фирму составляют, как правило,
примерно 40-60
% от общей
численности всех менеджеров.

Назначает их или освобождает от занимаемой должности первое
лицо компании, либо же его заместитель. На их плечи руководителей среднего
звена возложена функция управления персоналом, они несут ответственность за
выполнение порученных им заданий, отвечая за имущество вверенного им
подразделения. Руководители низового уровня помогают им управлять текущей
деятельностью.

. Руководители низового звена обеспечивают эффективную
и стабильную работу персонала. Именно с данного звена берут начало своей
карьеры большинство руководителей. Основная задача руководителя низового звена
— выполнение маломасштабных, часто меняющихся задач. Руководитель нижнего звена
по отношению к своим подчиненным, выполняет часто неофициальные обязанности:
уважительно и справедливо относится к ним, заботясь об их проблемах и
интересах, интересуясь здоровьем и оказывая всестороннюю помощь.

Существуют также и другие классификации руководителей.
Авторство наиболее известной из них принадлежит английским ученым Р. Блейку и
Д. Моутону, которые разделили руководителей на пять основных типов и три дополнительных.

Руководители такого типа эффективно работают в критических
ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о
долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Стоит отметить, что подобные
репрессивные методы управления очень часто становятся причиной кризисов в
организации, протестов подчиненных и их пассивности, ухудшения психологической
атмосферы в коллективе.

Второй основной тип является абсолютной
противоположностью первому, поскольку руководитель здесь уже проявляет
максимальную заботу о людях и минимальную о производстве. Подбираются кадры по
личной симпатии, им оказывается всесторонняя поддержка и понимание,
потребности, в том числе моральные удовлетворяются сполна и за счет этого
создается благоприятная морально-психологическая атмосфера. Возникающие
конфликты по максимуму сглаживаются. Часто ведутся оживленные дискуссии, а
руководитель часто консультируется с подчиненными, максимально прислушиваясь к
чужому мнению, после чего принимает компромиссное решение. Почти отсутствует
контроль над исполнением, а потому к такому менеджеру подчиненные относятся
весьма благосклонно и доверительно.

Менеджер второго основного типа, обладая своим собственным
мнением, часто, однако, соглашается с другими точками зрения. Часто коллектив
при подобном типе управлении может быть «избалован», правила и нормы
гораздо менее строги, инициативность на невысоком уровне, хотя возможностей
проявить себя вдоволь. Такая либеральная атмосфера, часто порождает низкую
производительность труда.

Руководитель третьего основного типа, по сути, ни на
что не ориентирован, безучастен, не является конфликтным, часто занимает
позицию постороннего наблюдателя, инертен, сложные вопросы часто «спускают
на тормозах». Самостоятельно принять решение боится, поэтому ждет указания
сверху или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль
за ними формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность
проявлять инициативу, что они, конечно и делают, если за результат не нужно
нести ответственность.

Четвертый основной тип. Это промежуточный тип.
Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие
проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции
предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее
впечатление, но из серой массы выделить его сложно. Такое управление часто
ведет к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу.
Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует,
делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка
зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия.
Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются.
Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит
неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной
лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением
руководства свыше.

Пятый основной тип. Объединяет в себе
различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими
работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их
заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный
обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников
высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный,
искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к
согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей. Но существует еще три
дополнительных: «патерналист», «оппортунист» и
«фасадист».

Патерналист. Руководитель благоприятно сочетает в
себе черты первого основного и второго основного типов. Это — снисходительный
диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует
окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы.
Цель одна — добиться от подчиненных понимания требований, научить их
подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные
получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль,
наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать
полномочия, но решение примет все — равно единолично, отвергая критику.

Оппортунист. Самовлюбленный руководитель, который
стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все что угодно.
Его действия не предсказуемы, а стремление выделиться направлено на угождение
высшему руководству. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе
относится с осторожностью. Только точно все продумав может проявить инициативу.
Если вы захотите спросить у него совет, то он вам его даст, но с выгодой для
себя. Карьера при таком типе руководства успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм
не позволяет задерживаться долго на одном месте.

Фасадист. Замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид —
это открытый человек. На самом деле — это манипулятор, «серый кардинал».
Он поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, желает сам
быть первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег,
конфликты — постоянные спутники руководителя данного типа. Даже наказывает за
ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не
решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических
качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев.

. «Этиметей» (брат Прометея, человек
недалекого ума). Руководителю важны подробности и детали, бережлив к обычаям и
ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и
формализму. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий
заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

. «Дионис». Конструктивный, гибкий,
мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и
рискованных условиях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует
регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать
планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые
умеют планировать работу и контактировать с людьми.

. «Прометей». Любит разрабатывать глобальные
стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него
главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается
мало. Способен помогать другим, хотя не любит повторять, объяснять,
благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха,
ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

. «Аполлон». Для него важны отношения,
особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, хотя не всегда
достигает результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

Есть классификация типов руководителей по отношению к власти.
Выделяют менеджера — унитариста. Он стремится концентрировать власть
только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично
принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается
в процессе работы.

Менеджер-плюралист — противоположность.
Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с
интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах
предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою
власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия,
которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

По характеру действий руководителей разделили на пассивных и
активных.

Пассивные — руководители исполнительского типа. Стремятся
к сохранению своих позиций любой ценой. Это узкие специалисты, которые работают
по шаблонам, нерешительны, боятся риска. Свои интересы они ставят на первое
место, потребности организации им безразличны, они ориентированы только на
себя.

Активные — руководители инициативного типа. Стараются
расширить сферу своего влияния, чтобы завладеть большей властью, преумножить
блага, усовершенствовать организацию. Рискованные, активные, способны к
изменениям, делегируют полномочия, реагируют на окружение.

В изучении стилей руководства выделяют два теории:

. Поведенческая. Рассматривает проблему с точки зрения
поведения руководителя, который стремится эффективнее организовать деятельность
подчиненных.

. Ситуационная. Исследуют стиль руководства во взаимосвязи с
конкретными ситуационными факторами: понятность задания, объем информации,
помощь профсоюза, личность подчиненных и другие.

Сформировать стиль руководства очень сложно. От поведения
подчиненных, их способности и готовности исполнять решения руководителя зависит
успешность в выборе стиля. Влияние оказывают темперамент руководителя, его
профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень
развития организации, ее географическое местоположение и многое другое. Стиль
формируется, когда возникает осознанная потребность в поиске новых методов и
форм управления, когда познание переходит от эмоционального к рациональному,
когда необходимо устранить противоречия при постановке и достижения цели. Стиль
управления включает в себя стиль мышления, стиль поведения, манеру общения,
стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме
этого необходимо учитывать еще три фактора:

. Решаемые сотрудниками задачи. Если поставленные
задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то допускается
авторитарное управление. Тогда общение руководителя с подчиненными или
подчиненных между собой допускается только поверхностное. За рубежом
авторитарный стиль менеджмента называют еще пионерским, когда все вопросы может
решить один руководитель. Если поставленные задачи имеют творческий характер,
не повторяются, то лучше применить демократический стиль управления.

. Уровень квалификации работников и руководителя.
Уровень квалификации руководителя должен быть на высшем уровне. Высокая
квалификация работников только приветствуется. А вот при
интегрально-демократическом стиле сотрудники обязаны быть с высшим
образованием, так как часто им делегируют полномочия по решению важных задач.

. Характер мотивации сотрудников. Когда на предприятии
преобладает авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные
работники, то добиться успеха можно лишь распределяя материальные блага.

Многие проведенные исследования доказали, что чистых стилей
руководства не бывает. В поведении руководителя можно проследить общие,
характерные почти для всех руководителей черты. Но в реальных ситуациях каждый
стиль руководства дает о себе знать, проявляясь в определенных чертах.

При формировании стиля влияние могут оказать объективные и
субъективные факторы.

Объективные факторы определяют основу стиля. Она опирается на
параметры ситуации, специфику конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы
и приемы управления руководителем.

Субъективные факторы характеризуются трудовым коллективом,
производственным процессом, хозяйственными и рыночными ситуациями, уровнем
профессиональной подготовки, особенностями темперамента, нравственными
ценностями, коммуникативными способностями, поведенческими аспектами.
Разнообразие в проявлении стилей зависит именно от этих факторов.

В стилях управления можно проследить объективно-субъективные
общие факторы:

регламентированные общественные требования;

средства управленческого труда;

доступность и состояние социальной, экономической и
технической информации;

общие характеристики объектов управления (исторические,
географические, национальные).

Среди особенных факторов выделяют:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

Особенности коллектива и их потребности влияют на стиль
руководителя, а от стиля, культуры руководителя зависит стиль работы
подчиненных. Значит можно сделать вывод, что субъективные и объективные
элементы стиля взаимодействуют друг с другом, образуя уникальный, неповторимый
стиль руководства. Каждая организация — это уникальная комбинация людей, их
целей и задач. Каждый руководитель — это уникальная личность, имеющая свои
способности. Он творит свой стиль, применяет его на практике. Стиль-это
социальное явление, в котором отражены мировоззрение и убеждения руководителя,
от которых зависят результаты деятельности всей системы. Стили руководства —
система приемов воздействия на подчиненных, заставляющая их делать необходимые
в данный момент действия, чтобы достичь поставленных целей. Многие подчиненные
обращают внимание на тон приказа, поведение руководителя. В этом и есть
проявление стиля руководства. Управлять коллективом можно благодаря разным
стилям управления. Причем каждый из них может быть эффективен в зависимости от
ситуации, поведения сотрудников, специфики организации, характера начальника.
Руководитель такого стиля никому никогда не доверяет, свои намерения не
разглашает, его распоряжения кратки, часто сопровождаются угрозами. Эмоциям нет
места. Решения принимаются, ориентируясь только на свои цели, интересы и
критерии. У руководителя узкий круг соратников, с трудовым коллективом почти
никогда не советуется. Всегда занимает жесткие позиции, любит использовать
психологическое воздействие на подчиненных, с неугодными сотрудниками легко
расстается, уверен, что всегда прав. Основывается на своих знаниях и опыте, а
так же денежном капитале и связях в госучреждениях и предпринимательстве. Для
мотивации к работе применяется материальный аспект. Работники не спешат
сообщать плохие новости руководителю, поэтому у него полная уверенность в своей
правоте. А подчиненные, даже видя ошибки, предпочитают не спорить и не задавать
лишних вопросов. Поэтому инициативу никто не проявляет. А в коллективе
процветают сплетни и интриги. С точки зрения психологии — это неблагоприятный
стиль, который характеризуется высокой психологически — стрессовой нагрузкой,
что сказывается на физическом и психологическом здоровье работников.

Руководители такого типа могут привести организацию к
большому успеху. Но единоначалие руководителя, так же легко может ее разрушить.
А подавление инициативы часто приводит к текучке кадров. В частном бизнесе
такой стиль управления используется редко. Но в государственных организациях
уверенно держит позиции.

Хотя применять его рекомендуют лишь при следующих
обстоятельствах:

при аварии, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;

на начальном этапе создания предприятия;

в коллективе, где уровень сознательности слишком низкий.

Заключение

При написании курсовой работы были рассмотрены различные
стили руководства и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и
недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не
встречается. Руководители управляют в зависимости от характера организации, ее
целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность
труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где
активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие,
самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов —
основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода
пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для
достижений цели организации.

Либеральный стиль — стиль, предполагающий не вмешивание в
работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа
сверху — его отличительные особенности.

Демократический стиль — самый человечный стиль управления. Он
предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией,
в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние
работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают,
что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он
должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан
придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников,
учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем
самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод:
необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом. Неправильно
выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия,
решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет
нарушена, увеличатся конфликты.

Список
использованных источников

1.
Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Владос, 2012.

.
Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства // Социально —
политические науки. — 2012. — №5.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2012.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2013.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: МГУ, 2012.

.
Владимирова Л.П. Экономика труда. — М.: Инфра М, 2013.

.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2012.

.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов, 7-е изд., доп. — М.:
Норма, 2011.

.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. — Мн.: Мисанта, 2013.

.
Дафт Р. Организации. — СПб.: Прайм — ЕВРОЗНАК, 2012.

.
Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. — М.: Наука. 2011.

.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра М, 2013.

.
Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. — М.: Издательство БЕК, 2012.

.
Кравченко А.И. Основы социологии. — М.: Академпроект, 2012.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 2012.

.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. — М.: Изд-во МГУ,
2012.

.
Максвелл Д.С. Шеф и его команда. — М. — СПб.: Петер, 2012 г.

.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: ЛТД, 2012.

.
Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2012.

21.
<http://www.grandars.ru>.

.
<http://www.elitarium.ru>.

.
http://cyberleninka.ru.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого 
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Тема: Стили управления в руководстве

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Курсовая работа | Размер: 97.35K | Скачано: 361 | Добавлен 31.01.13 в 09:46 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

Содержание

Введение 3

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1. Стили руководства: сущность и формы 5

1.2. Лидерство в организации 11

1.3. Выбор стиля руководства 15

Глава 2. Структура власти в организации:

2.1. Характеристика деятельности ЗАО «ABI PRODUCT.» 17

2.2. Характеристика структуры власти 20

Глава 3. Эффективность стиля руководства: предложения по формированию эффективного стиля руководства 24

Заключение 26

Список литературы 27

Приложение 28

Введение.

В условиях стремительно меняющегося мира, постоянных изменений в социально- политической, экономической и других сферах жизни и общества требуется особый стиль управления у руководителей разных уровней.

Гибкость, адаптивность, осознанность выбора стиля руководства, соответствующего ситуации — это  характеристики эффективного менеджера. В связи с этим, изучение и анализ стилей управления является актуальным.

Изучение стилей руководства ведётся психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый  руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности  в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

Задачи: рассмотреть структуру власти организации, дать оценку факторам, влияющим на выбор организации власти.

Цель — изучение стиля руководства и организации труда предпринимателя и путей её совершенствования в организации малого бизнеса.

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1 Стили руководства: сущность и формы.

Стиль руководства (leadership style) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический и др.)

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

В основе своей стиль объективен, так  как определяется совокупностью  социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают  индивидуальные характеристики руководителя.

Биографические  характеристики.  К ним относятся: 

1.Возраст руководителя.

быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять.

2. Пол руководителя.

3. Социально – экономический статус и образование.

Способности. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень.

Черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных

исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Стиль руководства в значительной степени  определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как  руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

Классификация и характеристика стилей руководства

В отечественной литературе стиль  руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от  того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1.Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2.Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3.Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

4.Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В наиболее распространенной классификации  выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный  или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малоприемлимым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный  стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления

3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.

4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия.

5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Классификация стилей руководства в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчинённого:

1) Патриархальный  стиль руководства  строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Предполагает обращение с подчинёнными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.

2) Харизматический стиль руководства  основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

3)      Автократический стиль руководства  менее распространен и проявляется в крупных организациях. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Широкое распространение получил в СССР.

4) Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя.

5) Кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем  слово «демократический», поскольку  большинство современных деловых  организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
1.2. Лидерство в организации.

Лидер  —  это  личность,  за  которой  все  остальные  члены  группы признают право брать на себя наиболее ответственные  решения,  затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может  и  не  занимать  никакого официального положения, но фактически руководить коллективом  в  силу  своих организаторских способностей. Руководитель  назначен  официально,  извне,  а лидер  выдвигается  “снизу”.  Лидер  не  только  направляет  и  ведет  своих последователей, но и хочет вести их за  собой,  а  последователи  не  просто идут за лидером, но и  хотят  идти  за  ним.

Исследования  показывают,  что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше,  чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеру  присущи  следующие психологические  качества:  уверенность  в  себе,  острый   и   гибкий   ум, компетентность как доскональное знание своего  дела,  сильная  воля,  умение понять особенности психологии  людей,  организаторские  способности.  Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится  человек,  и  не обладающий перечисленными качествами, и, с  другой  стороны,  человек  может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла  ситуативная  теория лидерства, согласно которой лидером  становится  тот  человек,  который  при возникновении  в  группе  какой-либо  ситуации  имеет  качества,   свойства, способности, опыт, необходимые для  оптимального  разрешения  этой  ситуация для данной группы. В  разных  ситуациях  группа  выдвигает  разных  людей  в качестве лидера. В исследованиях Б. Д.  Парыгина  выделены  типы  лидеров  зависимости от  характера  деятельности  (универсальный  лидер,  ситуативный лидер),  ее  содержания  (лидер-вдохновитель,   лидер-исполнитель,   деловой лидер,  эмоциональный  лидер)  и  стиля  руководства  (авторитарный   лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать  только  тот  человек,  кто способен привести группу к  разрешению  тех  или  иных  групповых  ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы  личностные черты, кто несет в себе и разделяет те  ценности,  которые  присущи  группе.

Лидер — это как бы зеркало группы,  лидер  появляется  в  данной  конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является  лидером  в одной группе, совсем не обязательно станет вновь  лидером  в  другой  группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3)  политический   тип   лидерства   (государственные,   общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой  лидера  бытового,  лидера социального  и  лидера  политического.  Первый  всегда   имеет   возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать  ситуацию,   выделять   задачи,   нуждающиеся   в   первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного  прожектерства,  достаточно точно  рассчитать  сроки  решения  задач.   Мысль   о   том,   что   главная отличительная  черта  способного  организатора  состоит  в   умении   быстро находить эффективные  пути  и  средства  решения  задач,  подтверждается  на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона  Бонапарта:  “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я  охватывал  все  трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей;  этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе  социально- психологических качеств и свойств. Большую  роль  играет  доверие  и  любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его  высоких  достоинств,  заслуг  и полномочий, признание необходимости,  правильности  и  результативности  его действий.  Это  внутреннее  согласие  с  носителем  авторитета,   готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти  за  собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия.  И  доверие это означает, что  люди  находятся  во  внутреннем  согласии  и  единении  с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от  свойств последователей. Лидер находится  в  сильнейшей  зависимости  от  коллектива.

Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального  лидера,  с  одной стороны, соответствия ей, а с  другой  —  от  лидера  требуется  способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия  последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со  свойствами  последователей  лидером  выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить,  во-первых, инициирование активности,  координацию  действий  группы  и  обеспечение  ее внешних  связей  и  престижа.  Во-вторых,  для  этого  надо   отрегулировать межличностные отношения в группе,  обеспечить  личностную  поддержку  членам группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управления.

Обязательное  условие  лидерства  —   обладание    властью    в конкретных   формальных   или   неформальных   организациях   самых   разных уровней  и   масштаба    —    от     государства     и      даже      группы государств  до правительственных учреждений,   местного  самоуправления  или народных  и  общественных   групп   и   движений.   Формализованная   власть лидера  закрепляется  законом.  Но  во  всех случаях лидер имеет  социальную и  психологическую,  эмоциональную опору в  обществе   или   в   коллективах людей, которые за ним следуют.

1.3. Выбор стиля руководства.

Согласно поведенческому подходу, различают автократический (или директивный), демократический (или коллегиальный) и либеральный (или свободный, анархический) стиль руководства. Какой же из них выбрать?

Если руководитель во всех ситуациях управления использует один и тот же стиль руководства, то управление организацией оказывается недостаточно эффективным – не достигается наивысшая производительность труда, возникают конфликты, снижается удовлетворенность работников трудом. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, который стремится получить все, что можно, от подчиненных, не может применять один и тот же стиль руководства во всех случаях. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчинённых.

Наиболее приемлемым является гибкий, или адаптивный стиль руководства, т. е. стиль, ориентированный на учет конкретной ситуации. Иными словами, лучший руководитель тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие три фактора:

• ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль;
• задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высшего профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль;
• группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задач, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах — даже либеральный стиль руководства.

В целом можно сказать, что проблема выбора стиля руководства, который в конкретном случае обеспечивает наибольшую эффективность – это достаточно сложная задача, которая во многом является не наукой, а искусством.

Глава 2. Структура власти в организации.

2.1. Характеристика компании ABI PRODUCT.

Свою историю компания начинает с 1995 года, когда во Владимире открылся первый мясоперерабатывающий завод; появилась собственная сеть дистрибуции в России.

В 2000 –ных годах компания довольно активно расширяла свою продукцию; был построен мясоперерабатывающий завод в городе Калининграде; построены 3 завода в городе Владимире- «Стародворские колбасы», «ПОКОМ»; создана своя собственно- экспедиционная и логистическая компания.

ABI PRODUCT является одной из крупнейших мясоперерабатывающих компаний в России с полным производственно-сбытовым циклом.

Благодаря использованию маркетинговых и производственных инноваций компания делает доступными мясные продукты высокого качества для широкого круга потребителей по всей стране.

Организация владеет и управляет 3 современными заводами на территории РФ и специализируется на производстве колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов и готовых блюд для потребителей с различными вкусовыми предпочтениями и уровнем дохода.

Дистрибьюторская сеть компании охватывает 47 регионов РФ, в которых проживает 75% населения страны — порядка 106 млн. человек.

Экономические показатели:

1) 128 000 тонн мясной продукции реализовала компания в 2011 году;

2)  $ 448,0 млн. составила выручка по  в 2011 г.;

Численность персонала – 4000 человек.

Занимает 197 место в списке крупнейших непубличных компаний России по мнению Forbes.

Компания занимает лидирующие позиции на рынке мясопереработки  России.

Вся продукция производится на современном европейском оборудовании: Качество обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

На заводах ABI PRODUCT, а также в службах снабжения и сбыта, используется автоматизированная система управления и планирования — Microsoft Dynamics AX.

ABI PRODUCT производит около 240 наименований продукции для потребителей с разным уровнем дохода и вкусовыми предпочтениями.

Компания постоянно отслеживает тенденции развития отрасли и управляет портфелем своих брендов в соответствии с ними.

ABI PRODUCT управляет жизненным циклом своих брендов: поддерживает современный дизайн торговых марок, расширяет ассортимент за счет разработки инновационных продуктов и использует передовые технологии упаковки.

Качество продукции обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

Собственный автомобильный парк ABI PRODUCT, оснащенный новейшим специализированным оборудованием, обеспечивает бесперебойную доставку сырья и готовой продукции при строжайшем соблюдении условий транспортировки.

Российский рынок мясо переработки  довольно слабо объединён и предлагает существенные возможности для роста. ABI PRODUCT стабильно входит в пятерку крупнейших мясоперерабатывающих компаний РФ, год от года увеличивая свою долю на рынке.

Главная цель компании — стать крупнейшим мясопереработчиком в России.

В рамках реализации долгосрочной стратегической задачи определен ряд приоритетных направлений деятельности компании:

— Усиление позиций компании на рынках колбасных изделий и замороженных полуфабрикатов, а также активное развитие сегмента замороженных готовых блюд;

— Увеличение доли рынка в регионах присутствия компании;

— Выход компании в наиболее стратегически перспективные регионы России, а также в Москву и Санкт-Петербург;

— Повышение известности и лояльности потребителей к брендам компании;

— Сохранение темпов роста выручки компании выше среднерыночных;

— Поддержание комфортного уровня долговой нагрузки;

— Мониторинг качественного предложения на российском рынке мясного сырья с целью возможного импортозамещения;

— Продолжение оснащения заводов компании наиболее современным европейским оборудованием;

— Последовательное внедрение автоматизированных систем управления с целью оптимизации бизнес-процессов компании и повышения прозрачности бизнеса.

В такой большой компании, нацеленной на успех и определённые достижения, важность стиля управления занимает одни из главных мест.  Он выстраивает отношения между сотрудниками определённым образом, влияет не только на атмосферу в коллективе, но и на качество труда, выполнение своей работы должным образом на всех уровнях организации.

2.2. Стиль руководства.

Чтобы легче было определить стиль руководства, провести исследования, возьмём за рассмотрение не целую компанию, а её небольшую часть — отдел продаж. Рассмотрим стиль управления начальника отдела сбыта (начальник коммерческого отдела).

У него продаж огромное количество обязанностей. Он контролирует менеджеров, находящихся у него в подчинении планирует продажи, участвует в переговорах и делает еще массу дел. На всё это требуется масса времени, и поэтому в его подчинении находятся несколько человек, выполняющие те или иные обязанности (агент по продажам, менеджеры, логисты и т.д.).

Его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

— хорошее настроение в коллективе;

— снижение усталости работников;

— доверительные отношения между сотрудниками;

— постоянный спрос на данную продукцию;

— усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

— осуществление контроля за: квалификацией сотрудников отдела, за состоянием платежей отдела, за выполнение планов продаж, и многое другое;

и т.д.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, основными факторами, влияющими на деятельность этой фирмы, по мнению руководителя,  являются:

— организация труда;

— обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателям. Четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между совещаниями, проверкой работы подчинённых.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования.

0

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Лидер и лидерство на современном предприятии
• Стили руководства в организации. Лидерство в организации
• Выбор стиля руководства организации
• Лидерство в организации
• Стили управления и их эффективность

негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»

Экономический
факультет

кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

на тему

«Стиль управления
и эффективность

управления
организацией»

Выполнил:

Карпечина Я.С.

гр. Э-21

Преподаватель:

Трофимова Ю.В.

Кемерово 2013

Содержание

Введение 3

Список
литературы. 27

Приложение
1 29

Приложение
2 30

Приложение
3 32

Введение

Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.

Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.

Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.

Задачи работы:

1. Изучить стиль управления с точки зрения
   различных теорий.

2. Рассмотреть классификацию стилей
   управления.

3. Охарактеризовать идеальный стиль
   управления.

4. Изучить сущность эффективности
   управления.

5. Проанализировать факторы, влияющие на
   эффективность управления.

6. Взаимозависимость стиля руководителя
   и эффективности управления.

Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»¹.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»².
Но все данные определения можно свести
к одному общему:

Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.

Существуют различные теории стилей
руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:

1. Люди не любят работать и при любой
   возможности избегают труда. Нормы
   выработки, выполнение целевых показателей
   и табельные часы – это реакция
   руководителей на природную склонность
   людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Люди боятся
   ответственности и предпочитают, чтобы
   ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни
   к работе. При определенных условиях
   работники получают удовольствие от
   того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в
   страхе. Должным образом мотивированные
   сотрудники будут работать без напоминаний,
   и прилагать активные усилия для решения
   задач, стоящих перед компанией.

3. Ощущение успеха доставляет людям
   удовольствие. Достигнутые успехи
   укрепляют уверенность в своих силах,
   и в результате сотрудники еще активнее
   стремятся достичь поставленных перед
   ними целей.

4. Люди хотят заниматься ответственной
   работой. Это неправда, что человек по
   природе ленив и безответствен. На самом
   деле он, наоборот, ищет любую возможность,
   чтобы выполнить ответственную работу.

5. В человеке от природы заложена способность
   к творчеству. Большинство людей способно
   творчески решать стоящие перед ними
   проблемы.

6. Люди умны и сообразительны. Часто
   руководители сильно недооценивают
   интеллектуальные способности своих
   подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

1. Долгосрочному наему кадров.

2. Групповому принятию решений.

3. Индивидуальной ответственности.

4. Замедленной оценки кадров и их
   постепенному продвижению.

5. Скрытому неформальному контролю четкими
   и формализованными методами.

6. Неспециализированной карьере.

7. Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:

1. М1 – люди не могут и не хотят работать.
   У них нет желания работать, навыков или
   они не уверенны в себе. В этом случае
   можно использовать стиль С1 – указывающий.
   Такой стиль характеризуется жесткой
   директивностью (человеку показывают,
   что и как надо делать, потом жестко
   контролируют).

2. М2 – люди хотят, но не могут работать.
   У них нет навыков, квалификации, но
   желают научиться. Используется стиль
   С2 – убеждающий (показывают что и как
   надо делать, потом помогают).

3. М3 – люди могут, но не хотят работать.
   Их не привлекает сама работа, в то время
   как они грамотные, квалифицированные.
   Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
   к управлению, принятию решений).

4. М4 – люди и могут, и хотят работать.
   Используется стиль С3 — делегирующий
   (работникам предоставляется максимальная
   самостоятельность, а руководитель
   принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Любое объединяет разные социальные группы (рабочие, интеллигенция и т.п.), национальные общности (этнические группы), множество объединений (партии, профсоюзы, союзы и т.п.), множество экономических и социальных институтов (хозяйственные организации и др.). Каждая из составляющих предполагает свои цели, которые пытается отстаивать, выдвигая определенные требования, что порождает в обществе противоречия и конфликты, приводит к асимметричности общества. Разрешение конфликтов происходит благодаря социальному управлению с использованием разнообразных способов, средств и механизмов. В результате взаимодействия в процессе социального управления достигаются компромиссы, обеспечивается относительная стабильность и развитие общества.

Целью данной работы является совершенствование стиля управления менеджера, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты изучения стиля управления менеджера;
• провести анализ стиля управления в кафе;
• разработать мероприятия по совершенствованию стиля управления на предприятии.

Предметом исследования является стиль управления.

Объектом исследования кафе «Молоко».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус (должностное положение) находится в зависимости от стиля его работы.

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

1) забота о выполнении поставленных задач;

2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления.

Метод управления – это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий.

Метод – это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке.

Известна следующая образная оценка этих двух понятий. Метод и стиль можно сравнить с нотами и с манерой исполнителя музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Стиль руководства – это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы – это далеко не личное дело руководителя.

1.2 Взаимосвязь стиля управления организацией и социально-психологического климата в коллективе

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке все большее чис­ло этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом. Формирова­ние благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального разви­тия коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организа­ции труда и управления персоналом. Поэтому актуальность совершенствования методов управле­ния персоналом в организации все более возрастает.

В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку имен­но от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организо­ван весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воз­действовать на динамику развития фирмы и формирует определенный социально-психологический климат в организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится рабо­тать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях. Ло­гика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности явля­ется человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к соз­данию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако система­тическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодот­ворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуж­дает коллектив к инициативному исполнению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных и взаимоотношения с ними [1, с. 544].

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детер­минирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является уме­лое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Янов­ский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководи­теля наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особен­ностями руководителя [2, с. 154].

Т.С. Кабаченко выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой де­ятельности, — актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, са­мооценку [3, с. 168].

Анализируя развитие малого и среднего бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса — для успеха необходимо зна­ние как экономических, так и гуманитарных проблем — то есть системы в целом.

Таким образом, очевидна необходимость проведения исследования на конкретном объекте, пси­хологический анализ и научно обоснованные выводы о психологических принципах управления малым и средним бизнесом в России. Главным в этом случае является понятие равновесия — сба­лансированного сочетания всех составляющих бизнеса, где приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика кафе «Молоко»

Объектом исследования и прохождения практики является ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», владеющее кафе «Молоко».

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» представляет собой общество с ограниченной ответственностью – ООО. Общество с ограниченной ответственностью – это общество, учрежденное двумя или боле лицами, уставной фонд которого разделен на доли, определенные учредительным договором. Его участники не отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах сумм вложенных ими вкладов.

Число участников не может превышать 50. Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено 1 лицом. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем на половину. Остальная неоплаченная часть уставного капитала подлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности общества. Размер уставного капитала не может быть меньше 10000руб.. Текущее руководство деятельностью общества осуществляется исполнительным органом, созданным на коллегиальной или едино-начальной основе. Исполнительный орган подотчетен обществу собранию участников общества.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор и устав. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Он имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

К документам регламентирующим деятельность ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» относятся устав, лицензия на продажу алкогольной продукции, свидетельство о внесении в единый государственный реестр юридических лиц, свидетельство о регистрации юридических лиц и другие документы.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует бизнес-ланч, где люди могут пообедать быстро и недорого. В ассортимент бизнес-ланча входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки. Также в течение всего времени действует основное меню, разработанное шеф-поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, первые и вторые блюда.

Кафе организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу; выездные обслуживания банкетов и вечеров; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.

Общество самостоятельно планирует свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с поставщиками и покупателями. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» формируется во исполнения программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 6 марта 1998 г. №283, и распоряжения Правительства Российской Федерации от 21 марта 1998 г. № 382-р. Учетная политика предприятия оформлена приказом за подписью директора.

Начисление заработной платы основным работникам производится согласно штатного расписания, утвержденного руководителем предприятия за фактически отработанное время, а также работникам, не состоящим в штате предприятия – за выполненные ими работы по трудовому соглашению. При этом сумма выплаты определяется соглашением сторон.

На предприятии используются современные программные комплексы по бухгалтерскому и управленческому учету

Настоящее предприятие общественного питания действует на основании «Положения о предприятии» в соответствии с этим документом функционирует управляющий.

ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» в своей деятельности руководствуется следующими документами:

• нормативные документы ГОСТы, ОСТы, СанПиНы;
• правила внутреннего трудового распорядка с распределением обязанностей;
• должностные инструкции;
• трудовые книжки (трудовое соглашение), штатное расписание;
• документы о профессиональном образовании персонала;
• личные медицинские книжки персонала;
• журналы и инструкции по охране труда и технике безопасности;
• сертификаты соответствия на сырье и продукцию;
• технологические карты;
• бракеражный журнал;
• договора на поставку продукции;
• договора на уборку и вывоз мусора, на проведение дезинфекции и дератизации, на обслуживание холодильного и технологического оборудования;
• и другие документы.

Сравним итог работы предприятия. Результаты хозяйственной деятельности кафе «Пирушка» за два года приведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты хозяйственной деятельности

Показатели	2015 г	2016г.	Абсолютное изменение, руб.	Темп прироста, %
Т/об, руб. В т.ч.: -Продукция собственного производства -Покупные тов.	14 030 366,0 9 527 206,0 4 503 160,0	17 983 890,0 12 109 814,0 5 874 076,0	3 953 524,0 2 582 608,0 1 370 916,0	28,0 27,1 23,3
Себестоимость, руб.	2 597 903,0	3 397 053,0	799 150,0	30,8
НДС, руб	2 057 843,0	2 625 630,0
ВД, руб.	9 374 619,0	11 961 206,0	2 586 587,0	27,6
У ВД,%	66,8	66,5	-0,3
Валовые издержки, тыс. руб.	4 292 708,0	4 795 231,0	502 523,0	11,7
Прибыль от реализации, руб.	5 081 911,0	7 165 975,0	2 084 064,0	41,0
ННП, руб.	1 219 688,0	1 719 834,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 862 252,0	5 446 141,0	1 583 889,0	41,0
Рентабельность, %	27,5	30,0	2,5	9,09

Исходя из данных таблицы 7, можно сказать, что к концу 2016 года предприятие прогрессирует и нацелено на достижение максимальной прибыли. Анализ двух лет показал, что товарооборот увеличился на 28,0 %. Это говорит о том, что предприятие на сегодняшний день приобрело большое количество постоянных посетителей. При интенсивном потоке клиентов требуется большая отдача со стороны производственного персонала в связи с увеличением нагрузки. Темп роста себестоимости продукции превышает объем продаж на 2,8%, что обуславливает не эффективную деятельность работы с производственной частью, с сырьем. Издержки выросли на 11,7% — это относительно хороший показатель. Темп прироста чистой прибыли предприятия равен 41% и в конце 2016 года она составила 5 446 141,0. Рентабельность выросла на 2,5% по сравнению с предыдущим периодом и составила 30 %.

Структура реализации продукции ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» показана в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры товарооборота ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Виды реализованной продукции	Т/об, руб.	Изменение т/об, руб.	Доля в т/об, %	Отклонение, %
2015г.	2016г.	2015 г.	2016 г.
Обеденная продукция в том числе:	7 078 376,0	8 737 760,0	2 145 015,0	50,5	51,3	1,3
Холодные блюда и салаты	2 228 272,7	2 553 210,4	469 914,0	31,48	29,0	-2,48
1 блюда	1 197 661,2	1 843 667,36	280 594,0	16,92	21,1	4,18
2 блюда	2 810 115,2	3 302873,28	860 045,0	39,7	37,8	-1,9
Приправы и соусы	842 326,7	1 057 268,96	16 831,0	11,9	12,1	0,2
Пицца	1 310 400,0	1 362 097,0	51 697,0	18,5	18,9	0,4
Горячие напитки	388 800,0	396 357,0	7 557,0	2,8	2,2	-0,6
Мучные кондитерские изделия собственного производства	1 217 630,0	1 711 182,0	493 552,0	8,6	6,2	-2,4
Покупные товары в том числе:	4 503 160,0	5 874 076,0	1 370 916,0	19,6	22,0	2,4
Вино-водочные изделия	2 925 000,0	4 056 491,0	1 131 491,0	65,0	69,1	4,1
Безалкогольные напитки	849 600,0	1 253 640,0	404 040,0	18,9	21,3	2,4
Прочие покупные товары	728 560,0	563 945,0	-164 615,0	16,2	9,6	-6,6

Из таблицы 8 видно, как изменяется товарооборот продукции собственного производства. В общем объеме т/об доля обеденной продукции увеличилась на 1,3%: фактически он остался на прежнем уровне. Однако, структура имеет некоторые изменения. Т/об холодных блюд снизился на 2,48%, 1 горячих блюд увеличился на 4,18%, 2 горячих блюд снизился в объеме обеденной продукции на 1,9%, Пирушкаров и соусов увеличился на 0,2%. Доля объема продажи пиццы по сравнению с прошлым годом увеличилась на 0,4%. Объем продаж кондитерских изделий снизился на 2,4%. Покупные товары увеличились в т/об на 2,4 %.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Под финансовым состоянием понимают его способность обеспечить процесс хозяйственной деятельности финансовыми ресурсами и возможность соблюдения нормальных финансовых взаимоотношений с работниками, другими предприятиями, банками, бюджетом и т.д.

Основной целью финансового анализа является получение объективной оценки платежеспособности предприятия, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности и выработки рекомендаций по совершенствованию финансовой деятельности.

Источниками информации для проведения финансового анализа является бухгалтерская отчетность организации. Для анализа данного предприятия использовались следующие формы отчетности: бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении денежных средств (форма №4)».^[1]

Собственные источники — это часть собственного капитала предприятия, используемого на создание оборотных активов после формирования необоротных активов. Оборотные активы, созданные за счет собственных источников имеют несколько названий, одно из них — СОС (собственные оборотные средства). В нашем случае СОС за анализируемый период с положительным знаком, это означает, что ОА больше КО.

Коэффициент автономии показывает долю СК предприятия в общей сумме источников формирования ее имущества и характеризует степень финансовой независимости предприятия от своих кредиторов на дату составления баланса. За анализируемый 2016 г. этот коэффициент на начало 2016 г. находится в норме, а вот на конец анализируемого периода он снизился до (0,4) 40% — это стоимость всех активов предприятия, которое создано за счет СК.

Коэффициент платежеспособности показывает, какая доля активов сформирована за счет заемных средств. За анализируемый период 2016 г. коэффициент платежеспособности также находится в норме, на начало года составил 0,5, т.е. 50% активов создано за счет заемного капитала.

Коэффициент задолженности показывает соотношение заемных средств и собственного капитала. Так как в основном большинство средств создано за счет собственных средств на конец года составило наибольшую величину 1,4 (1 руб. 40 коп.) привлечено заемных средств на 1 руб. СК.

Коэффициент обеспеченности оборотными активами СОС за анализируемый период получился на начало года 0,4. Коэффициент обеспеченности запасов СОС за анализируемый период получились высоким на начало года, так как ОА превышают КО.

Коэффициент покрытия — определяется структурой капитала, которой показывается степень финансовой зависимости или независимости предприятия от заемных источников или размещением собственных средств в активах. Коэффициент обеспеченности ОА СК находится на нормальном уровне.

Коэффициент обеспеченности запасами СК показывает долю материальных оборотных активов покрыта СОС и находится в норме за анализируемый период 2016 г.. Коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных средств вложена в ОА, и показывает одинаковую величину.

Ликвидность предприятия — это ее способность выполнять краткосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства — это источник создания оборотных активов. Ликвидность активов — это их способность превращаться в денежные средства. Оценка ликвидности предприятия заключается в том, чтобы ответить на вопрос: имеется ли у предприятия возможность быстро погасить обязательства за счет наиболее ликвидных средств. Оборотные активы всегда должны превышать краткосрочные обязательства на величину собственных оборотных средств. В нашем случае — это так. Краткосрочные обязательства не превышают оборотные активы.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую долю краткосрочных обязательств предприятие может погасить немедленно за счет имеющихся у нее в наличии денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. За анализируемый период 2016 г. коэффициент превысил рекомендуемый критерий.

Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности показывает, какую долю обязательств предприятие может погасить за счет имеющихся у нее денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. Понижение коэффициента стало результатом резкого уменьшения величины денежных средств предприятия, на фоне роста краткосрочных обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, во сколько раз оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Данный коэффициент не превысил рекомендуемый критерий. Уменьшение текущей ликвидности за 2016 год стало следствием увеличения кредиторской задолженности. На протяжении анализируемого периода текущая ликвидность активов предприятия достигла предела рекомендуемого критерия. Наибольший показатель соотношения дебиторской и кредиторской задолженности оказалось на начало 2016 года — 0,2, так как на 1 рубль кредиторской задолженности пришлось около 2 рублей дебиторской задолженности.

Необходимо произвести Анализ деловой активности (оборачиваемости или эффективность текущей производственной и коммерческой деятельности организации). Цель анализа оборачиваемости — оценить способность предприятия в течение определенного времени совершать оборот различных средств в ходе всего хозяйственного цикла. То есть, определить скорость оборота каждого звена цепочки — «ТОВАР — ДЕНЬГИ — ТОВАР». Деньги на предприятии в процессе хозяйственной деятельности проходят последовательно этапы: авансы поставщикам; запасы; незавершенное строительство; готовая продукция; товары отгруженные; дебиторскую задолженность и затем новые деньги. Чем длиннее этот цикл, тем больше период времени деньги «связаны» в каком-либо из этих циклов, тем больше потребность предприятия в дополнительном финансировании производственного процесса. Кроме собственных средств, источниками финансирования, возникающими в результате ведения производственной деятельности, являются: текущая задолженность перед бюджетом; персоналом; а также авансовые платежи покупателей. Каждый из этих источников имеет свой период, в течение которого он должен быть погашен.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. На конец 2016 года показатель оборачиваемости дебиторской задолженности составил 172,3.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает, что на конец 2016 года составил 8,4 раза. Срок погашения дебиторской задолженности (кз) составил 2 дня.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько предприятию необходимо сделать оборотов инвестиционного капитала для выплаты выставленных ей счетов, он составил 8,8 оборотов. Период погашения кредиторской задолженности составил 41 дней.

Коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала составил 29,7. Коэффициент оборачиваемости запасов составил — 8,3. Период погашения запасов — 44 дней.

Анализ рентабельности предприятия показал, что за анализируемый период 2016 г. коэффициент валовой прибыли на конец отчетного периода получился — 0,5% занимает валовая прибыль в выручке от продаж. Коэффициент прибыли от продаж даст нам понять, сколько же прибыли получило с 1 рубля выручки от продаж, или какой процент занимает прибыль от продаж в выручке от реализации продукции. Коэффициенты за анализируемый период 2016 г. также получились одинаковыми — 0,18. По рентабельности собственного капитала можно определить, сколько прибыли до налогообложения получило с 1 рубля средств, инвестированных владельцами предприятия в его собственное развитие: на конец 2016 года она составила 2,8. Чистая рентабельность собственного капитала показывает, сколько чистой прибыли получено с 1 рубля средств, также инвестированных владельцами предприятия в его развитие составляет на конец 2016 года — 2,7.

Коэффициент рентабельности активов характеризует эффективность использования активов предприятия — 1,3.

Коэффициент чистой рентабельности активов показывает, сколько чистой прибыли получено предприятием с 1 рубля активов за анализируемый период — 1,2.

Рентабельность оборотных активов свидетельствует о величине прибыли, полученной предприятием на 1 рубль средств, вложенных в оборотные активы — 1,6.

Рентабельности инвестиций и рентабельность оборотных активов — в положительном состоянии (высокие).

Предприятия всегда располагают собственным капиталом и привлекают заемные средства. Значительный удельный вес собственного капитала свидетельствует о независимости предприятия, ее финансовой устойчивости, что очень важно в финансовых взаимоотношениях со всеми участниками рынка.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается чистая рентабельность собственного капитала при использовании кредита, займов, несмотря на их платность. Формула расчета эффекта финансового рычага дает возможность решать вопросы, связанные с получением кредита (займа) предприятия на тех или иных условиях:

ЭФР = (1 — 0,24) * (РА — СРСП) * ЗК / СК,

где: ЭФР — эффект финансового рычага;

0,24 — ставка налогообложения прибыли;

РА — рентабельность активов;

СРСП — средняя расчетная ставка за кредит (ставка рефинансирования);

К — заемный капитал;

СК — собственный капитал.

Рентабельность активов получилась с положительным знаком за анализируемый период. Плечо рычага составило 1,2, что значительно выше рекомендуемого критерия — 0,67. Так как при расчетах получился положительный дифференциал эффекта финансового рычага (заемные средства больше собственных капитала), тем выше эффект финансового рычага, и следовательно риск кредитора при этом повышается. На конец анализируемого периода 2016 г. эффект финансового рычага значительно высокий 185,5%.

По сделанному анализу финансового состояния ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» можно сказать следующее, что предприятие находится на достаточно высоком уровне, это вполне нормально. По шкале оценок комплексного финансового показателя – ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» находится на удовлетворительном уровне. Так как один из промежуточных показателей имеет низкую оценку, в данном случае это ликвидность, при нормальных остальных. Так же предприятию необходимо различными способами попробовать увеличить свой собственный капитал.

2.2 Анализ системы управления

Обслуживающий персонал кафе — повара, метрдотель (адми­нистратор зала), официанты, а также буфетчики, гардеробщики, швейцар, уборщики — должны выполнять следующие общие тре­бования:

• соблюдать правила внутреннего распорядка кафе;
• знать и соблюдать должностные инструкции;
• соблюдать требования санитарии и личной гигиены, гигиены ра­бочего места;
• соблюдать нормы профессиональной этики и культуры обслужи­вания посетителей;
• соблюдать правила охраны труда, техники безопасности и пожар­ной безопасности;
• постоянно повышать квалификацию.

Форменная одежда и обувь обслуживающего персонала должна быть чистой и опрятной. У всех работников на форменной одежде должен быть служебный бейдж с эмблемой кафе, где указы­ваются профессиональная принадлежность, а также имя и фами­лия работника. Все работники кафе должны иметь медицинскую книж­ку, проходить медицинский осмотр согласно графику и один раз в два года сдавать экзамен по санитарному минимуму. Работники кафе должны создавать на предприятии атмосферу гостепри­имства по отношению к посетителям, быть внимательными, веж­ливыми, тактичными, выдержанными, избегать конфликтных си­туаций.

Инженерно-техническая служба, несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт всего кафе.

Отдел кадров непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности кафе. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Отдел бухгалтерского учета тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего кафе. В его обязанности входит осуществление денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов от кассиров и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», а также выплата работникам заработной платы, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в кафе, поскольку ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Процессы управления сосредоточены в блоке управления, возглавляемом директором ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА». В его подчинении находятся начальники служб ресторана. Управленческое воздействие осуществляется по линейной связи в виде набора конкретных функций, включая административные функции. Процессы управления внутри подразделений и отделов характеризуются функциональными связями, не включающих административные функции.

Совершенствование организационной структуры невозможно осуществить без учета возможностей персонала и оценки его деятельности.

В таблице 3 представлены сведения о персонале ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

Таблица 3

Состав персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Отношение к прошлому году, %	2016 г.	Отношение к прошлому году ,%
Среднегодовая численность	34	44	129,4	39	88
Руководители	3	5	166,7	7	140,0
Специалисты	10	9	90,0	8	88,9
Служащие	17	23	135,3	18	78,3
Рабочие	6	7	116,7	6	86

По сведениям, указанным в таблице 2 можно отметить следующие изменения по численности работников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»:

1. Численность руководителей по сравнению с 2008 г. увеличилась на 40,0%;
2. Численность специалистов уменьшилась на 11,1 %;
3. Численность служащих уменьшилась на 21,7 %;
4. Численность рабочих уменьшилась на 14 %.

Причины, по которым произошло сокращение специалистов, служащих и рабочих множественные, но основной причиной является неправильная система управления на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА».

«Узким местом» управления персоналом в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» является текучесть кадров, что отмечено в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднегодовая численность (чел.)	34	44	39
Принято в течение года (чел.)	14	23	16
Уволено в течение года (чел.)	13	17	21
Оборот кадров по выбытию (%).	0,4	0,4	0,6
Оборот кадров по приему (%).	0,4	0,5	0,4

Как видно из таблицы 2 оборот кадров по выбытию вырос на 0,2. Люди – главный источник эффективного развития организации. Одной из важных причин текучести кадров на предприятии является отсутствие единой маркетинговой стратегии, когда сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Снижение текучести кадров возможно только, если предприятие обеспечивает для своих сотрудников такие условия, которые позволяют персоналу быть удовлетворенными в материальном и содержательном отношении. Создание таких условий является задачей внутреннего маркетинга, нацеленного применение философии маркетинга и его подходов к персоналу с тем, чтобы он в свою очередь наилучшим образом обслуживал клиентов [3,с.76-78].

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» отмечены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели оплаты труда персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Период, годы	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	Среднесписочная численность работников, чел.	Средняя заработная плата за год, руб.	Изменение средней заработной платы к предыдущему периоду
2014	294,712	34	4334	—
2015	550,616	44	6257	+ 0,44%
2016	556,452	39	7134	+ 0,14%

Как свидетельствуют данные из таблицы 4, произошло снижение темпов роста заработной платы (в 2008 г. по сравнению с 2015 г. заработная плата выросла на 44 %, а в следующем 2016 году рост произошел только на 14 %).

Снижение уровня заработной платы связано, прежде всего, со снижением прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет дальнейшее развитие организации. В таблице 6 отмечены уровни образования сотрудников ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» за 2008-2016 гг.

Таблица 6

Уровень образования сотрудников за 2014-2016 гг., чел.

Наименование категорий работников	Уровень образования
Высшее	Среднее специальное	Среднее (практики)
2014	2015	2016	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Руководители	2	4	5	1	2	1	—	—	—
Специалисты	7	7	7	1	1	1	1	1	—
Служащие	7	8	9	8	11	8	2	3	1
Рабочие	1	2	3	4	2	1	2	2	2
Всего	34	21	24	13	16	11	4	6	3

Как видно по данным таблицы 4 в 2016 г. по сравнению с 2015 г. число работников с высшим образованием увеличилось на 30% по категории руководителей и на 70% — по рабочим. При этом отмечается снижение количества специалистов с высшим образованием на 10,5%, но одновременно следует увеличение этой категории персонала на 3,5%.

Руководящий аппарат управления ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» состоит из 6 чел. Характеристика состава руководителей кафе показана в таблице 7.

Для определения квалификационного уровня К_у руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» было проведено анкетирование [9,с. 112-114]. Для этого принимается единый набор признаков: образование, стаж работы в организации и прочие виды деятельности, являющиеся косвенными признаками квалификационного уровня руководителей.

Таблица 7

Характеристика состава руководителей отделов ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Должность	Год рождения	Образование	Стаж работы на предприятиях общественного питания	Уровень квалификации Ку
1. Директор	1958	Высшее	4	0,72
2. Зам.директора кафе	1968	Высшее	7	0,78
3. Завпроизводством	1960	Высшее	5	0,80
4.Инспектор отдела кадров	1953	Высшее	8	0,78
5. Главный инженер	1958	Высшее	6	0,78
6. Главный бухгалтер	1968	Высшее	5	0,78

По итогам таблицы 6 можно сделать вывод, что руководящий состав имеет значительный стаж работы в отрасли общественного питания, средний возраст 40-45 лет.

При анализе используется оценка стажа работы по методике НИИ труда, представленной в таблице 8.

Таблица 8

Оценка стажа работы по специальности

Номер группы	Оценка стажа, баллы	Количество лет работы в организации в зависимости от уровня образования
среднее	Среднее специальное	высшее
группы
1	2	3
1	0,25	0 — 5	0 — 9	0 –9
2	0,50	5 — 13	9 – 13, 21 — 29	9 – 17, свыше 29
3	0,75	13 – 17,свыше 24	13 – 17, свыше 29	17 -25
4	1	17 — 21	17 -21	26 — 29

Коэффициент квалификационного уровня

, (1)

где П_{о –} показатель образования по группам, П_о = 1,2,3;

П_с – показатель стажа работы, П_с= 0,25; 0,5; 0,75; 1;

П_д – показатель прочей деятельности по группам образования соответственно

П_д = 0,1; 0,2; 0,3;

4,3 – постоянная величина

Директор кафе ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зам.директора ресторана ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»

Зав.производством

Инспектор отдела кадров

Главный инженер

Главный бухгалтер

Оценки квалификационного уровня достаточно высокие (более 0,7), что характеризует руководителей ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» как опытных менеджеров.

В рамках повышения уровня конкурентоспособности кафе предлагается проведение следующих мероприятий:

• организационные мероприятия, направленные на повышение системы контроля качества кафе;
• внедрение автоматизированной информационной системы по управлению деятельностью кафе;
• повышение эффективности маркетинговой деятельности кафе.

Также можно отметить, что основные организационные проблемы ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» связаны с системой управления персоналом организации. В настоящий момент в организации наблюдается недостаточная мотивация сотрудников.

С целью выявления проблем мотивации был проведен опрос среди сотрудников с целью выявления степени удовлетворенности сотрудниками условиями труда.

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 6.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовал 20 человек – сотрудники рабочих специальностей (бармены, повара, официанты).

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 – 1,0
Средняя	0,4 – 0,7
Низкая	0,0 – 0,4

Из данных таблицы 9 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таблица 9

Степень удовлетворенности персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» организацией и условиями труда

Вопрос	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Для решения организационных проблем ООО «ЕДА И КУЛЬТУРА», прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании и кафе. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 10).

Таблица 10

Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы кафе	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

• лишение премий полностью или частично;
• лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 11

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

2.3 Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность работы персонала

В исследовании автор работы применил психодиагностические методики определения стиля управления, а именно методику для определения стиля управления персоналом В.П. Захарова .

В исследовании принимало участие 29 человек сотрудников кафе «Молоко».

Все специалисты руководящих должностей имеют высшее профессиональное образованием.

С помощью методики Захарова проведем исследование которое позволяет обнаружить индивидуальный стиль управления у руководителя.

В результате проведенного исследования автор выявил

По методике В.П. Захарова автор обнаружил, что у директора 1958 года рождения выявлен авторитарный стиль управления, а к заместителя директора 1968 года рождения со стажем работы на предприятиях общественного питания 7 лет, выявлен демократический стиль управления. Исходя из проведенного анкетирования сделаем следующие выводы о стилях управления отмеченных руководителей

Таблица 12

Стили управления директора и заместителя директора кафе «Молоко»

Заместитель директора.

Директор

Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

АВТОРИТАРНЫЙ

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

В результате исследования проведенного по методике Захарова В.П, автор исследования пришел к следующему выводу, что директор кафе «Молоко» применяет авторитарный стиль управления, а заместитель директора демократический

По методике Захарова В.П. обнаружен индивидуальный стиль руководства кадрами кафе «Молоко» по периодам, он носит смешанный характер авторитарного и демократического стиля управления средней степени, который свидетельствует о хороших лидерских качествах управленцев, умении управлять действиями своих сотрудников, проявлении требовательности и настойчивости, стремления влиять на персонал силой приказа, убеждениям и принуждениям, личном эгоизме и целенаправленностью, а также стойким стремлением жить интересами коллектива кафе «Молоко», проявлять беспокойство о сотрудниках, предоставлять доверие заместителям и поощрять их инициативу, иногда прислушиваться к мнению сотрудников кафе «Молоко».

Далее для решения задач исследования используем разработанную нами анкету для определения уровня удовлетворения сотрудников кафе «Молоко» руководящим персоналом.

В результате анкетирования было опрошено 29 сотрудников кафе «Молоко» из них:

Экономисты — 2

Кассиры — 2

Повар – 6

Бармены – 2

Официантов – 5

Прочий персонал – 12.

В результате проведенного опроса установлено следующее: общее количество ответов „Да” при опросе работников составляла 195 (общее количество ответов 222), что равняется 87%.

Исходя из условий анкетирования, определим, подсчитав количество ответов, что персоналу по нраву демократический стиль управления. Работники в целом довольны такой системой управления и обычно стремятся оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, более охотно принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Такой стиль преимущественно для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Руководитель авторитарного типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению заданий в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задание, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно более высока, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако применение такого стиля руководства порождает много проблем в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутреннюю заинтересованность исполнителей, поскольку лишние дисциплинарные мероприятия вызывают в человеке страх и злобу, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным чином.

Следующим этапом исследования стало анкетирование постоянных клиентов кафе «Молоко», которое ставило на цели анализ работы персонала.

На вопрос анкеты ответило 25 человек – постоянных посетителей кафе «Молоко», 13 из которых является клиентами 5 лет, 12 чел. (48%) – 6 лет.

В период с 2013-2015 года хорошо оценило работу персонала кафе «Молоко» 15 человек, удовлетворительно – 10 человек (60%).

В период с 2015-2016 года отлично оценило работу сотрудников кафе «Молоко» 20 человек(80%), хорошо – 5 человек (20%).

В период с 2015-2016 улучшилась работа работников приблизительно на 60% процентов (такой ответ дали 70% опрошенных).

О том, что в кафе «Молоко» было два директора знали 50% опрошенных клиентов.

65% респондентов связывает изменения в роботе персонала с изменением руководства. 5% — с изменением некоторых членов в персонале и 30% считают, что персонал с 2013 по 2016 год в кафе «Молоко» почти не изменился, на 100% с изменением руководства.

85% считают демократический стиль руководства наиболее приемлемый для предприятий общественного питания, либеральный – 10%, авторитарный — 5% от опрошенных посетителей.

Персонал поводил себя лучше к Клиентам в 2015-2016гг. считают 95%, 2013-2015 — 5%.

Из проведенного опроса, можно сделать следующий вывод: постоянные посетители кафе «Молоко» считают, что в 2013-2016гг. обслуживание со стороны персонала было лучше, при этом 50% не знали об изменении руководства. Общий итог: демократический стиль управления наиболее приемлем для предприятий общественного питания.

Общий вывод, по итогам проведенных исследований: можно сказать, что в кафе «Молоко» демократический стиль управления более влиятелен и эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем управления улучшилась работа персона кафе «Молоко». Это заметили не только сотрудники предприятия, но и гости кафе «Молоко».

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В КАФЕ «МОЛОКО»

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке все большее чис­ло этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом. Формирова­ние благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем социально-психологический климат является показателем уровня социального разви­тия коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершенствовать систему организа­ции труда и управления персоналом. Поэтому актуальность совершенствования методов управле­ния персоналом в организации все более возрастает.

В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку имен­но от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организо­ван весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воз­действовать на динамику развития фирмы и формирует определенный социально-психологический климат в организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится рабо­тать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях. Ло­гика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности явля­ется человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к соз­данию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако система­тическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодот­ворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуж­дает коллектив к инициативному исполнению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных и взаимоотношения с ними [1, с. 544].

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детер­минирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является уме­лое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Янов­ский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководи­теля наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особен­ностями руководителя [2, с. 154].

Т.С. Кабаченко выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой де­ятельности, — актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, са­мооценку [3, с. 168].

Анализируя развитие малого и среднего бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса — для успеха необходимо зна­ние как экономических, так и гуманитарных проблем — то есть системы в целом.

Вместе с системой управления, которое действует, в кафе «Молоко», организации необходимо разработать систему анализа управленческой деятельности руководством организации. Такая система является эффективным управленческим инструментом в организации, которая позволит сократить до минимума несогласованность в действиях отделов, улучшить взаимодействую с внешними организациями, наладить коммуникации. Рассмотрим более подробно суть данного подхода.

В кафе «Молоко» необходимо проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего управленческого аппарата предприятия. Основной целью совещаний является обеспечение постоянной адекватности, пригодности и результативности системы управления организации, принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности политику и цели, в области управления.

Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе «Молоко» — не реже два разы в год. Подготовка совещания должна начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для последующего совершенствования управления в организации.

Анкета, формируется на основании:

— результатов выполнения мероприятий, намеченных на предыдущих совещаниях;

— результатов выполнения плана мероприятий по улучшению управленческой деятельности;

— результатов внутренних и внешних аудитов;

— анализу отчетов об отклонении;

— обратных связей;

— результатов анализа действий, которые корректируют и предостерегающих;

— анализу функционирования процессов;

— результатов анализа среднего звена управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, показали, что главными проблемами в создании благоприятного МПК являются, сплоченность коллектива, наличие взаимных связей эффективная работа руководителя в коллективе. Результатом, которой будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить мотивацию работников, улучшить коммуникации.

В результате проведенных исследований можно сказать, что исследуемый морально – психологический климат воздействует на работу всей организации в целом. Данная проблема актуальна в настоящее время на многих предприятиях, когда члены организации не могут найти общий язык, между ними существуют разногласия и конфликты, а также нет понимания с руководителем фирмы, деятельность организации на рынке становится уязвимой для большинства конкурентов.

Чтобы наладить отношения сотрудников между собой и руководителем, необходимо разработать программу эффективной работы с персоналом. Для этого проанализировать с помощью, существующих методов исследования, обстановку в фирме, сложившийся в ней морально-психологический климат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В. Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие.– Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2016.-312 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М., 2016
3. Бакай Ю. «Оценка взаимодействия подразделений компании»// Управление персоналом.- 2016.-№16,
4. Вачугова Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие – 2-е изд. прераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2015.- 192 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2016
6. Галькович Р.С., Набоков В.И., “Менеджмент и менеджер”, Пермь.
7. Глухов В.В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2014. — 107 с.
8. Голикова Е.И. «Анализ межличностных отношений»// Справочник по управлению персоналом.- 2016.-№7,
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2015.-720 с.
10. Зинченко Г.П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. — 2016.- №1.
11. Киселев П. «О начальниках и подчиненных»// Управление персоналом.2016.№16,с.:60-61
12. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М.Хесселя; Пер. с англ. В.Миловидова. — М.: Джон Уайли энд Санз, 2016. — 240 с.
13. Кротова А., Батуева В. «Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат»// Управление персоналом.- 2014.-№5,
14. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 415 с.
15. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. -М., 2016
16. Лебедева М., Исраэлян В. Переговоры — искусство для всех // Международная жизнь. — 2015. — №6.
17. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф.,“Основы менеджмента”, М., 2016 г.
18. Орлова Н.В. «Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса»// Справочник по управлению персоналом.2016.-№10,с.: 34-37
19. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие для вузов . Под ред. Седегова Р.С. — Минск: Высшая школа, 2014. — 382 с.
20. Основы психологии: учебное пособие. — М.,2016
21. Полозов А. «сколько лидеров должно быть в коллективе»// Управление пресонналом.2014.№2, с.:41-45
22. Попович Н.В. «Психология управления персоналом»// справочник по управлению персоналом.- 2016.-№3,с.:21-23
23. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- Пенза: ПГУАС, 2014.- 464 с.
24. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: Учебное пособие; Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника – М.: ИНФРА-М.- 2016.- 256 с.
25. Робинсон Д., “Добейся от людей наилучшего”, М., 2008 г.
26. Россошанский «Служба персонала: Как научиться объединяться»// Управление персоналом.2016.№6,
27. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. — Ростов н/Д, 2016
28. Скосарев С.А. «Менеджеру по персоналу – знания о психологии личности»// Управление персоналом.2016.№17.
29. Станкин М. «Внимание к персоналу»// Управление персоналом.2014.-№3,с.: 12-15
30. Старобинский Э.Е. (Эдгар Евгеньевич; профессор). Интеллектуальный капитал предпринимателя. — М., 2016. — 300 с.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2014. — 240 с.

1. Есипов В.Е. Оценка бизнеса. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016., стр. 225. ↑