Стили руководства гендерный аспект

Введение

Данная научно-исследовательская работа раскрывает понятие лидерства в ракурсе дифференциации мужского и женского типа с помощью теории поведенческих и ситуационных подходов. На основе исследования можно сделать вывод о наилучшем типе руководства в определенной ситуации и для определенной организации, а также, об основных качествах лидера для каждого пола. Данное исследование даст базис для прогнозирования действий лидера, тем самым позволит выработать нужную стратегию для наиболее эффективной
деятельности организации.

Цель исследования – вывести модель поведения лидеров-мужчин и лидеров-женщин с учетом основных особенностей данных типов руководства.

Задачи исследования:

• дать четкое определение понятию лидерства и выявить его основные особенности;
• определить различия ситуационного и поведенческого подхода;
• осуществить сравнительный анализ лидеров-мужчин и лидеров женщин;
• сопоставить особенности двух данных типов лидерства и наиболее эффективные ситуации для их проявления.
• предложить практические рекомендации и сформулировать выводы, полученные в ходе исследования.

1. Основные характеристики лидера (подход с позиции личных качеств)

Для определения настоящего лидера среди массы людей необходимо выявить его отличительные характеристики. Можно выявить общие, основополагающие черты человека с лидерскими задатками [1, p.48-53]:

• способность вызывать доверие. Без этого качества человека нельзя назвать лидером, доверие помогает найти круг единомышленников и направить их активность в нужное для работы русло. Настоящий лидер управляет своими сотрудниками посредством своих личностных и профессиональных качеств, лишь изредка применяя в качестве средства служебное положение.
• способность достигать поставленной цели. Основная роль лидера в организации – достигнуть нужного результата путем затраты наименьшего количества ресурсов. Лидер координирует деятельность подчиненных и прибегает ко всем доступным методам для осуществления поставленной задачи, при этом активно используя интеллектуальные способности и связи с нужными людьми.
• сочетание риска и ответственности. Лидер способен принимать импульсивные и рискованные решения при уверенности в собственных силах, но, как и все люди, лидер имеет право на ошибку. Настоящий лидер имеет мужество взять ответственность на себя и
  исправить ситуацию.
• инициативность. Данный тип личности любит свое дело и рад любой возможности взяться за сложную проблему, ему нравится учиться и передавать свои знания другим.
• общительность и харизматичность. Человек с лидерскими качествами располагает к себе людей, обладает правильной речью и интересными для окружающих идеями.
• преданность своему делу. Лидер является примером и опорой для всей организационной структуры, поэтому его преданность и самоотдача – необходимое качество дляработы механизма компании.

Представленные в работе характеристики лидерства являются обобщенными, лидер обладает ими в значительной мере и постоянно развивает. Лидерские качества могут проявляться с самого раннего возраста, иногда становятся заметными после некоторых жизненных преград или успехов. Относительно лидерства в обществе установилось два подхода: поведенческий и ситуационный. Эти подходы раскрывают сущность лидерства с различных сторон.

2. Поведенческие и ситуационные теории

1)Поведенческий подход к лидерству приобрел свое развитие вместе со становлением психологической теории бихевиоризма. Основной термин данного подхода – стиль руководства, то есть повторяющееся поведение руководителя в отношении подчиненных для их мотивации к активной деятельности на достижение поставленной цели. Поведенческий подход сосредотачивает внимание на поведении лидера, а не на его личностных характеристиках. Поведение лидера можно классифицировать по двум крайним направлениям: автократическому и демократическому.

Дуглас Мак-Грегор, влиятельный исследователь в области лидерства, выделил основные характеристики автократического стиля руководства (теория Х) и демократического (теория У). Основные положения изложены на рисунке 1. На пересечении двух стилей —  реальность, чаще всего встречающееся смешение стилей с уклоном в какую-либо сторону.

Рисунок 1 – Поведенческий подход по Дугласу Мак-Грегору

Рэнсис Лайкерт, исследуя стили лидерства, предложил четыре основные модели стилей руководителя (рисунок 2): 1- эксплуататорско-авторитарная система (ориентированность только на задачу); 2- благосклонно-авторитарная (ограниченное участие сотрудников в принятии решений, доминирующая роль —  выполнение задач); 3— консультативно-демократическая (значительное доверие подчиненным, важные решения принимаются руководителем); 4 – система, основанная на участии (доверие между руководителями и подчиненными, децентрализация полномочий, большое внимание к условиям труда, поощрение инициативы).

Рисунок 2 – Поведенческий подход по Рэнсису Лайкерту

По мнению Лайкерта, наибольших успехов достигают лидеры, чье внимание сосредоточенно на интересах сотрудников, то есть приближенно к демократическому стилю. Такой лидер предлагает на общее обсуждение наиболее сложные вопросы, мотивирует подчиненных и получает от них обратную связь.

Управленческая решетка – концепция Блейка и Мутона, иллюстрирующая различные степени внимания лидера к производственной деятельности и заботе о сотрудниках. На рисунке 3 представлены 5 крайних позиций стиля руководства:

• «Страх перед бедностью» – в организации лидеру приходится проявлять минимум усилий, сотрудники заинтересованы в сохранении своих рабочих позиций.
• «Дом отдыха» – рабочая обстановка в коллективе располагает к дружеским отношениям, однако незначительный интерес представляют рабочие обязанности.
• «Авторитет-подчинение» – отношения между лидером и сотрудниками официальны и направлены только на достижение максимальной эффективности деятельности, авторитарный стиль управления, не рассчитанный на получение удовольствия подчиненных от работы.
• «Организация» —  внимание руководителя направлено в равной мере на выполнение коллективом поставленных задач и на отношения внутри него, выполнение этих двух критериев в среднем значении.
• «Команда» – наиболее эффективная позиция с точки зрения авторов концепции; лидер добивается понимания коллегами целей и средств их достижения, что приводит к высоким показателям производительности и удовлетворения от работы.

Рисунок 3 – Управленческая решетка

Обобщая вышесказанное, поведенческий подход рассматривает лидерство с точки зрения выбора максимально эффективного стиля лидерства, помогающего добиться максимального процветания и богатства организации [2, с. 349-356].

2) Ситуационный подход учитывает экзогенные или внешние переменные деятельности организации. Существует три основные ситуационные модели лидерства, различные по выбранным критериям управленческой ситуации.

Первая —  модель Фидлера, в которой выделяется три основных фактора, оказывающих влияние на деятельность лидера: характер отношений между непосредственно лидером и его коллегами, ясность задачи (структурированность, четкость), власть лидера (объем располагаемой легитимной власти). С помощью мониторингов и их анализа Фидлер установил, что лидер может действовать в ракурсе лишь одного стиля управления, поэтому давать руководительские полномочия следует, ориентируясь на существующую в организации внешнюю ситуацию: в благоприятной среде – стиль, ориентированный на человека, в  неблагоприятной ситуации – на задачу. Фидлер впервые объединил понятия стиля лидерства и внешней ситуации, дав тем самым мощный толчок для развития ситуационной теории.

Вторая модель – «путь-цель» Хауса и Митчелла, имеющая общую черту с теорией Фидлера – определение стиля руководства в зависимости от ситуации. Лидер воздействует на мотивацию подчиненных путем изменения способов достижения цели. Создателями модели были выделены стили руководства: поддержки (внимание к подчиненным, ориентированность на человека, статус понимающего руководителя), инструментальный (четкое объяснение задачи, в том числе с использованием наглядного материала), поощрение участия (побуждающий активность и инициативность сотрудников) и стиль, ориентированный на достижение (поощрение при достижении цели).

Пользующаяся особой популярностью теория жизненного цикла была разработана американцами Херси и Бланшаром. Задача, предлагающаяся для выполнения сотрудникам организации, может иметь различные уровни сложности, чем сложнее задача, тем более «зрелыми» должны быть ее исполнители. Лидер оценивает «зрелость» и выбирает стиль лидерства, соответствующий ее существующему уровню (рисунок 4) [3, с. 22-24].Оценивая «зрелость» по параметрам R1-R4, лидер подбирает стиль управления S1-S4 (начиная от тотального контроля до децентрализации полномочий).  В ситуациях с предпочтительной передачей полномочий следует помнить, что длительное пребывание сотрудников без лидера лишает их мотивации и эффективность резко падает.

Рисунок 4 – Теория жизненного цикла

Ситуационные модели дают возможность подстроиться к имеющейся обстановке в организации и выбирать самый эффективный из доступных стиль лидерства. При этом каждый лидер уникален и обладает некоторыми характеристиками, которые наиболее адаптированы к некоторым условиям рабочей среды. Следующие главы исследования посвящены характеристике и условиях эффективности двух групп лидеров: мужчин и женщин. Гендерный аспект имеет колоссальное значение при принятии решения о работе руководителя в организации.

3. Лидер-мужчина

Со времен становления малого и среднего бизнеса мужчины занимают лидерские позиции в организациях. Основные качества, проявляющиеся лидерами-мужчинами в организациях: умение добиться
выполнения наиболее сложных задач, рискованность, склонность к автократическому стилю руководства, постоянность, властность. Мужское лидерство характеризуется умением четко формулировать задачи, использовать наглядные модели, способностью справляться с простыми проблемами в сверхкороткое время, при этом высокая вероятность выполнения командой под руководством мужчины нестандартной и сложной задачи [4, с. 74-75].

Мужчина в роли лидера отдает большее предпочтение решению производственных проблем и задач по сравнению с вниманием к подчиненным.  Также данный тип руководства в своем большинстве характеризуется одним стилем лидерства, то есть не склонен к приспособляемости к изменениям (смешанный стиль руководства наблюдается в 10 % случаев) [5, c. 19-23]. В отношении контроля над исполнительностью сотрудников мужчины предпочитают рутинной бюрократии партнерские и доверительные отношения с коллегами.

Рассмотрим мнение респондентов о важности лидерских качеств для успешной карьеры мужчины как руководителя организации. Участники опроса – люди от 17 до 30 лет с неоконченным или полным высшим образованием. Было предложено выбрать процентное отношение лидерства среди прочих навыков руководителя (Рисунок 5). Наибольшее число респондентов признали важность лидерских качеств в процентном соотношении 60-70%, что означает высокую ценность лидерства для сотрудников в России.

Рисунок 5 – Важность лидерства

4. Лидер-женщина

Число лидеров-женщин неизменно меньше, чем лидеров-мужчин. В связи с тем, что для успешной карьеры женщина должна обладать выдающимся умом, образованием и внушительным списком качеств, женский стиль лидерства эффективен [6, c. 87-95] и имеет ряд отличительных характеристик. Понятие лидера организации ассоциируется с духом соревнования, упорством, в некоторой степени агрессивностью – мужскими характеристиками, поэтому изначальна женщина-лидер вела свое дело, в точности повторяя мужской стиль лидерства [7, p. 475-91]. В настоящий момент можно выделить три характерных стиля руководства женщины-лидера: 1) ориентированный на задачу. Самый важный аспект рабочей деятельности – выполнение поставленных целей, но при этом внимание к сотрудникам вполне достаточное. Решения принимаются в результате совместного обсуждения, отношения подчеркнуто стремятся быть неформальными; 2) тип начальника. Противоположность первому типу лидерства. Женщина стремится к
жесткой дисциплине и иерархии в организации, отношения строго формальны. Отношениям в коллективе уделяется недостаточное внимание, направленность на задачи организации. Фиксирование в бумажном виде всех полномочий и обязательств. 3) молодая женщина-координатор. Уделяет внимание отношениям внутри коллектива, а не личным. Принятие решений коллегиально, ответственность каждого сотрудника за свою обязанность [8,  c. 57-62].

Женское лидерство носит ситуативный характер: женщины располагают большим арсеналом средств руководства, которые используют в зависимости от  сложившейся ситуации, также часто совмещают различные стили руководства (например,координатор-руководитель). Женщины скорее предпочитают выполнять каждодневную рутинную работу, предпочитают оставаться в «зоне комфорта», активно используют бюрракратическую систему, стремятся наладить отношения в коллективе, пользуются властными полномочиями в крайних случаях.

5. Гендерная модель лидерства

Для понимания общественного мнения было проведено анкетирование, результаты которого показывают представление россиян о гендерных различиях лидеров в управлении организациях. Было выяснено, что женщины более лояльны к начальнику своего пола, в то время как мужчины предпочитают избегать руководства женщиной. В числе основных качеств мужчины лидера были выявлены: рискованность, ум и склонность к инновациям. Для женщины, по мнению большинства, характерны: проницательность, самообразование настойчивость. Более эффективным в 75% был признан лидер-мужчина. Данное  исследование подтвердило предположение о недостаточной осведомленности населения относительно лидерства женщин и стереотипность мнения.

Для наглядного представления внешних ситуаций для эффективной деятельности лидеров-мужчин и лидеров-женщин обратимся к рисунку 6.

Рисунок 6 – Гендерная модель лидерства

Таким образом, мужчины-лидеры ориентированы на интересную и краткосрочную работу, могут наниматься для консультирования организации по наиболее сложным вопросам. Лидеры-женщины прекрасно справляются с задачей, требующей долгого и тщательного анализа и большого отрезка времени для ее осуществления.

Вывод

Лидерство как неотъемлемая характеристика успешного руководителя представляет собой сложный и интегрированный процесс. Ситуационный и поведенческий подходы к лидерству позволяют рассмотреть зависимость стиля управления относительно ситуации в организации и поведения лидера.  Женский и мужской стиль руководства в целом имеют ряд отличительных характеристик:

• женщины легче приспосабливаются к изменяющейся ситуации
• мужчины нацелены на выполнение сверхсложных задач в минимальные сроки
• женщины доверяют бумажной документации.

Оба стиля руководства оказываются эффективны, но в разных ситуациях: женский в менее сложной, мужской в более сложной. Лидеры-мужчины —  приверженцы традиционного стиля управления, в то время как женщины следят за прогрессом и применяют новые модели руководства.

Характеристики данных двух типов служат базисом для принятия решений о наилучшем лидере для организации.

Библиографический список

1. O’Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine, 1996
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» М.: Дело, 1997.
3. Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1999.
4. Чирикова А. Е. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний //Социологические исследования. – 2003. – Т. 1. – С. 22а32.
5. Бендас Т. В. Гендерные и культурные различия в оценке успешности студенческих лидеров и вузовских руководителей //Вестник Оренбургского университета. – 2001. – №. 1.
6. Бендас Т. В. Гендерные исследования лидерства //Вопросы психологии. – 2000. – №. 1.
7. Barbara B. Moran, The School of Information and Library Science, University of North Carolina at Chapel Hill, CB #3360, 100 Manning Hall, Chapel Hill, NC 27599- LIBRARY TRENDS, Vol. 40, No. 3, Winter 1992.
8. Самарцева О. К., Фомина Т. А. Мужчина и женщина: менеджмент в сфере бизнеса //Социологические исследования. – 2000. – №. 11.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Maria872»

Анализ изменений, происходящих в современном менеджменте

Анализ гендерных особенностей управления организацией в современном менеджменте показывает, что процентное соотношение представителей женщин и мужчин на руководящих должностях очень быстро меняется. Все большее количество женщин вовлечены в предпринимательство. Женские и мужские модели поведения в бизнесе очень интересны и полезны для изучения гендерных особенностей поведения человека в руководящей деятельности.

Разные публикации, освещающие сферу гендерного менеджмента, утверждают, что серьезных различий между женщинами и мужчинами с точки зрения эффективности управления не существует, но выделяют ситуационную специфику его проявлений — в некоторых ролях более эффективны женщины, в других — мужчины. Женщина эффективно выполняет не только стратегии выживания, но и планы развития, выстраивая более корректные отношения со своими коллегами и избегая слишком «рисковых» стратегий. Часто мужчины-менеджеры, работающие в подчинении у женщин, вполне довольны женским руководством и не желают смены руководителя.

Гендерные различия в управлении

В практике управления персоналом гендерные особенности охватывают аспекты разных подходов к управлению персоналом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом женской и мужской психологии и характерных черт человека.

По данным различных исследований, по многим параметрам женщины владеют даже не «благоприятными возможностями», а конкретными преимуществами для эффективного управления персоналом. Также существуют попытки показать работу женщины-директора в упрощенном виде как использование одной из двух моделей поведения:

• «железная леди»,
• «старшая сестра».

«Железная леди» авторитарна, холодна, самоуверенна и знает, чего она стоит. Умеет плести интриги, отказывается от дискуссий и обмена мнениями как от бесполезного средства. Требовательна и строга к сотрудникам, в системе поощрений предпочитает наказания, от сотрудников требует дисциплины и уступчивости, ценит в них профессиональные навыки.

Напротив, «старшая сестра» предпочитает коллективные формы принятия решений, любит дискуссии и полемику. Предпочитает работать с сильными и самостоятельными людьми. Благосклонна к сотрудникам, ждет от них полной отдачи. Ценит в коллективе чувство единой команды. Для «старшей сестры» принципиальны не только профессиональные, но и психологические, моральные качества сотрудников. Не любит интриг, развивает гласность и конструктивную критику. В мотивации опирается на вознаграждения, поощряет новаторство и творческий подход к делу. Конечно, эти два типа руководителя полярные и в практике менеджмента создают разные сочетания, что говорит о многообразии и специфике подходов к менеджменту.

«Анализ гендерных особенностей управления организацией» 👇

Если сравнивать деловые и психологические качества мужчины и женщины, то по ряду анализируемых параметров есть серьезные отличия. Хотя в серьезных научных экспериментах не подтвердились некоторые предположения о различиях в способностях к обучению, умственных возможностях, качествах характера и темперамента у представителей обоих гендеров.

Анализ гендерных различий показал, что при принятии решений женщины-руководители в большинстве своем принимают уравновешенные, осторожные решения, опираясь на ситуативное управление. Мужчины выбирают диспозиционное управление, они более склонны к самоанализу и независимости, уверены в себе, настойчивы и последовательны в достижении целей.

Эксперименты также показывают, что мужчины-директоры зачастую предпочитают агрессивный стиль руководства, считая, что подчиненные должны безоговорочно выполнять распоряжения руководителя, потому что руководитель превосходит их по целеустремленности, уровню подготовки, профессионализма. Женщины же более расположены к социальному партнерству. Если ситуация требует наказать сотрудника, женщина зачастую воспользуется мерами психического и морального стимулирования, но не административными. Взаимоотношения с рядовыми сотрудниками выстроены по принципу сотрудничества, признания значимости и вклада каждого человека. Женщина-руководитель часто сглаживает конфликты, она больше вникает в суть конфликта, анализирует его причины для того, чтобы исключить их в будущем.

Мужчины почти всегда используют лидерство в стиле сделки, выдавая служебные отношения как партию обменов — сделок с сотрудниками в качестве награды за хорошо выполненные задания или наказания за плохое поведение, чаще используют позиционную власть, стремятся повысить свой авторитет и усовершенствовать методы управления подчиненными. Женщины же очень часто используют в лидерстве развитие взаимодействия, побуждающее сотрудников смешивать личные и коллективные интересы. Они связывают свою власть больше с личностными характеристиками, чем с формальным статусом. Активнее стремятся к приданию положительной окраски деловому сотрудничеству со своими сотрудниками — одобряют их участие, делятся властью и информацией, повышают самооценку подчиненных, мотивируя их на полное раскрытие способностей на рабочем месте. Они в большей степени, чем мужчины стараются создать неформальную атмосферу при построении служебных отношений в организации.

Огромное значение в постижении гендерных особенностей менеджмента имеет психолого-конфликтологический фактор. Как правило, частота конфликтов в женских и мужских коллективах примерно одинакова, но причины конфликтов различны, и протекают они по-разному:

1. Свойственное мужчинам стремление к соперничеству – одна из основных причин конфликтов в мужском коллективе. Если женщина вступает в конфликт, то чаще всего это защитная реакция, вызванная желанием сохранить работу.
2. Мужчины более склонны к профессиональным конфликтам, касающимся непосредственно рабочих вопросов. Женщины обычно конфликтуют на личной почве.
3. Причины появления конфликтов в мужской среде – проблемы на производстве, вопросы перспектив роста, внезапное увеличение круга выполняемых обязанностей. Осложнения отношений между сотрудниками в женском коллективе могут вызываться больше организационными моментами (время отпуска, график работы, рабочее место).
4. Мужчины конфликтуют открыто: как вызов, протест против иерархии, лидера, или нарушения правил игры. В женских коллективах все происходит более скрыто, с использованием сплетен, мелких пакостей за спиной.
5. В мужском коллективе конфликт исчерпывается в момент, когда он начинает вредить работе и влиять на результат работы. В женском коллективе конфликт выходит на первое место и на работу уже никто не обращает внимания.

Стоит отметить, что именно в полностью мужском или полностью женском коллективе происходит усиление негативных черт характера, считающихся преимущественно мужскими либо женскими. Возникает синергетический эффект, который ликвидирует внутренние моральные барьеры.

Исследование и анализ гендерного аспекта в управленческой деятельности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ
ПСИХОЛОГИИ

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Управление персоналом»

Исследование
и анализ гендерного аспекта в управленческой деятельности

студентки дневного
отделения курса группы 88001002

Загустиной Дарьи
Андреевны

Научный руководитель:

БЕЛГОРОД
2014

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения проблемы гендера в
управленческой деятельности

.1 Характеристика управленческой деятельности

.2 Гендерные аспекты управленческой деятельности

Глава 2. Эмпирическое исследование гендерных аспектов, мотивации
профессиональной деятельности и стилей управления

.1 Организация и методы исследования

.2 Анализ и интерпретация полученных результатов

.3 Рекомендации для руководителей по повышению эффективности
управленческой деятельности

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современном мире проблема
управления является одной из центральных проблем психологии менеджмента,
психологии управления и других научных дисциплин. Каждый год появляются новые
компании и заканчивают свое существование, разоряются другие.

Суть эффективного управления
предприятием состоит в слаженной работе его сотрудников, но, в первую очередь,
в деятельности руководителя. Так как управленческая деятельность заключается в
организации других людей, «деятельности по организации деятельностей», то
крайне важно учитывать психологические, внутренние структурные компоненты
деятельности. Личностные качества руководителя, выполняемые им действия по
организации и коммуникации, имеют не меньшую важность, чем условия труда или
средства, в которых выполняется работа.

В связи с феминизацией общества,
женщинам удалось добиться равных с мужчинами прав почти во всех областях
человеческой деятельности, в том числе, в управленческой. Главным прорывом
считается получение прав на образование, что повлекло за собой стремительный
прирост на протяжении XX века профессиональности занятости женщин в сфере
«интеллектуальной» деятельности. Тогда как для мужчин по праву физического
превосходства приоритетными остались профессии, связанные с тяжелым трудом,
требующим выносливости и силы.

Распределение мужчин и женщин по
сферам занятости неоднородно, что обусловлено, прежде всего, физиологическими
причинами и влиянием полоролевых стереотипов. Так для женщин наиболее
характерно проявление интереса к человеку, к природе, к семейным отношениям.
Тогда как мужчин интересуют техника, индустриальные достижения. Существенные
различия происходят и в психологическом климате коллективов, управляемых
руководителями разных полов. Также психологами доказано, что познавательная
активность мужчин более высока, чем женщин, то же касается и уровня притязаний,
который у женщин слегка менее выражен, чем у мужчин. С этим связана проблема
«недоверия» к женщине, как к лидеру и управляющему.

На протяжении многих веков власть в
экономической, политической, социальной сферах принадлежала мужчинам. Такой
патриархат затрагивал также семейные отношения и управленческую деятельность. В
управлении особенно заметна проблема монополизации мужчинами власти, однако в России
в условиях рыночной экономики женщины успешно реализуются в качестве
руководителей в сферах малого и среднего бизнеса. Эта тенденция прослеживается
также в странах с развитой рыночной экономикой, где женщины возглавляют
руководство около 30% малых и средних предприятий.

Актуальность проблемы гендера в
управлении состоит в том, что в мире все чаще женщины занимают управленческие
должности, появились так называемые «деловые женщины». В России эта проблема
обусловлена, в частности, тем фактом, что соотношение мужчин и женщин в стране
не равнозначно. Во-вторых, проблема гендерных аспектов характеризуется также
тем, что запросы предприятий в квалифицированных кадрах возрастают, а анализ
контингента обучающихся в ВУЗах свидетельствует о положительной перспективе
участия женщин в управлении. В-третьих, необходимость разрушения полоролевых
стереотипов, свидетельствующих о том, что место женщины — у домашнего очага.

Проблема гендера в управленческой
деятельности разрабатавылась зарубежными авторами, среди которых фамилии Дж.
Барона, Р. Геррига и Ф. Зимбардо, Д. Левинсона, М. Хорнер и др. Д. Шульц и С.
Шульц уделили внимание стрессовым ситуациям и стрессоустойчивости полов.
Исследования превосходства мужчин над женщинами и возможные причины данного
факта описывал еще Ч. Дарвин.

В отечественной психологии гендерные
аспекты в управленческой деятельности рассматривали такие ученые, как Т.П.
Авдулова, Т.В. Бендас, Е.П. Ильин в работе «Пол и Гендер», А.А. Темкина, И.О.
Тюрина в статье «Гендерные аспекты занятости и управления», А.Е. Чирикова и др.
Также проблему гендера разрабатывали И.С. Кон, И.С. Клецина и др.

Актуальность курсовой работы
позволяет сформулировать проблему, каким образом гендерные аспекты оказывают
влияние на управленческую деятельность?

Решение данной проблемы составляет
цель нашего исследования.

Объект: управленческая деятельность.

Предмет: особенности гендерных
различий в управленческой деятельности.

Гипотеза: существуют различия между
стилями руководства, гендерными стилями поведения и мотивацией профессиональной
деятельности мужчины и женщины, а именно: женщины-руководители будут основывать
управление предприятием на фемининном стиле поведения, демократическом стиле
управления и более низкой внутренней мотивации при внешней положительной;
мужчина-руководитель будет руководствоваться при управлении предприятияем
маскулинным стилем поведения, авторитарным стилем управления и высокой
внутренней мотивацией при низкой внешней положительной.

Основные задачи, поставленные для
реализации целей и подтверждения гипотезы:

) провести теоретический анализ
особенностей управленческой деятельности, мотивации профессиональной
деятельности, стилей руководства;

) изучить теоретические аспекты
понятия гендера в управленческой деятельности;

) провести эмпирическое исследование
гендерных аспектов в управленческой деятельности;

) установить характер различий между
мотивацией профессиональной деятельности, гендерными аспектами и
предпочитаемыми стилями руководства управляющих обеих гендерных групп;

) разработать рекомендации для
руководителей обеих гендерных групп по повышению эффективности управленческой
деятельности;

Методы:

. теоретический: сравнение,
обобщение и анализ психологической литературы по проблеме исследования.

. эмпирический: тестирование
(методика изучения лидерского и гендерного стилей поведения менеджера А. Кэнн и
А. Зигфрида, модификация Т.В. Бендас; методика мотивации профессиональной
деятельности Замфир и методика «Самооценка стиля руководства» Е.П. Ильина).

. методы качественной и
количественной обработки эмпирических данных;

. методы анализа и интерпретации
данных.

Исследование проходило на базе «ОАО
Белгородский абразивный завод». Выборка составила 8 человек: мужчин и женщин в
равном соотношении. Среди них генеральный директор, его заместители и начальники
отделов.

Глава 1. Теоретические основы
изучения проблемы гендера в управленческой деятельности

.1 Характеристика управленческой
деятельности

Проблема управленческой деятельности
является центральной в теории управления и ряде других дисциплин, рассматривающих
в основном непсихологические ее компоненты — социологический, экономический,
инженерный, организационный и др.

Исследованием управленческой
деятельности в отечественной науке занимались такие ученые, как Дзарасов С.С.,
Дейнеко О.А., Демин М.В., Ковалев В.И., Попов Г.Х. и др.Среди зарубежных ученых
изучением управленческой деятельности занимались Вебер М., Врум В., Гилбрет Ф.,
Йеттен Ф., Файоль А., Эмерсон Г. и др.

Многообразие точек зрения на понятие
управленческой деятельности привело к необходимости анализа его содержания.
Деркач А.А. совместно со своими сотрудниками в результате проведенного анализа
сформулировали наиболее общее определение управленческой деятельности — это
целенаправленная, самоорганизующаяся развивающаяся социально-психологическая
система взаимосвязанных структурных и функциональных компонентов, связанных с
решением управленческих задач, достижением новых результатов в соответствии с
основной целью [7, с. 23].

Определение управленческой
деятельности, данное Урбанович А.А., по многим аспектам схоже с определением
Деркач А.А. Он рассматривает управленческую деятельность как «особым образом
организованный вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в
организации» [25, с.39].

Управленческая деятельность требует
осуществления руководителями множества разнообразных управленческих работ.
Специализированные виды этих работ именуются функциями управления [25, с. 40].
Таким образом, осуществляется перераспределение функций и закрепление
конкретной работы за отдельным исполнителем, что позволяет упорядочить рабочий
процесс и приводит к большей результативности.

С точки зрения Розановой В.А.,
управление является одной из самых сложных областей человеческой деятельности,
где проявляются персонифицированные отношения людей, объединенных трудовым
процессом» [15, с. 8].

Столяренко Л.Д. в свою очередь
рассматривает управленческую деятельность как системообразующий фактор,
обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие группы людей,
организации [19, с. 7]. Таким образом, он подчеркивает важнейшую роль
управления в существовании организации.

С точки зрения Ревской Н.Е.,
сущность управленческой деятельности необходимо рассматривать через призму
психологических факторов. Управленческая деятельность в психологическом плане
трактуется как синтез индивидуальной и совместной деятельности, поэтому она
характеризуется не прямой, а опосредованной связью с конечными результатами
функционирования организации [17, с. 18].

Зарубежными психологами достаточно
полно изучены внешние проявления и механизмы управленческой деятельности,
выявлены закономерности ее функционирования. Наработки психологов в основном
связаны с практическим интересом и исследованием управленческой сферы.

Основные принципы управленческой
деятельности были рассмотрены в труде Ф. Тейлора «Принципы научного
менеджмента». Главной задачей управления, по мнению Тейлора, должно быть
обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с
максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника [20,
с. 5]. Это прослеживается в исследованиях Е. Гизелли о связи интеллекта и
эффективности управленческой деятельности [по 9, с. 306].

Существует множество подходов к
изучению управленческой деятельности: 1) микроанализ управленческой деятельности
рассматривает ее как повторяющийся набор основных компонентов, мелких действий,
операций; 2) эмпирический анализ рассматривает управление как анализ видов
содержания труда руководителя и ситуацию управления; 3)
деятельностно-психологический подход рассматривает управление через изучение на
уровне действий и их организации; 4) ролевой подход рассматривает
управленческие роли; 5) дименсионный подход — измерение менеджерского поведения
(дименсии); 6) нормативный подход рассматривает нормативно-одобренные способы
действий, должностные обязанности; 7) функциональный подход рассматривает
основные функции управленческой деятельности [по 9].

Ряд авторов (Карпов, Ревская,
Урбанович) выделяют такие функции управленческой деятельности, как
планирование, целеполагание, организация, прогнозирование, мотивирование,
принятие решения, контроль и др. Эти функции присущи для любой сферы
управления, изменяется только степень их выраженности.

Планирование как одна из основных
функций включает в себя определение оптимального результата при заданных
ограничениях по времени и ресурсам. Целеполагание заключает в себе осознание и
постановку целей управленческой деятельности, организационная функция —
определение путей, методов и средств достижения поставленной цели, функции прогнозирования
позволяют предпринимателю строить планы на ближайшее время, включает
теоретический прогноз, исходя из наличного экономического положения
предприятия. С функцией контроля связано предупреждение отклонений на
предприятии, а также контроль за исполнением служебных обязанностей работников.

Благодаря наличию этих функций
появляется возможность расчленить деятельность на ряд этапов, выполнение
которых зависит от степени важности для организации.

Субъектом управленческой
деятельности является руководитель организации. Статус руководителя является
двойственным, так как, с одной стороны, он является членом организации, с
другой стороны, он стоит вне ее. Карпов А.В. указывает, что эффективность
управленческой деятельности зависит от того, является ли руководитель не просто
«формальным» начальником, но и «неформальным» лидером. Однако он также
подчеркивает важность сохранения «дистанции» с сотрудниками, чтобы не имело
место возникновение дружеских, приятельских отношений [9 с. 43-44].

Совокупность признаков и характеристик
управленческой деятельности образуют определенный симптомокомплекс
психологических особенностей, отличающих ее от других видов профессиональной
деятельности. Проявляется он с разной степенью выраженности. Эти различия
определяет иерархический статус руководителя — чем он выше, тем более выражены
все отмеченные признаки и наоборот [15, с. 19].

Управленческая деятельность очень
специфична по своему предмету. Так как она предполагает воздействие на других
людей в целях организации их совместной деятельности, то и предметом ее
являются субъект-субъектные отношения, возникающие между руководителем и
подчиненными. Исходя из того, что предметом являются люди, субъекты, то можно
сделать вывод о том, что объект и предмет управления сходны по своей организации
и психологическим особенностям.

Управленческая деятельность очень
специфична и по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других
людей, т.е. «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго
порядка»). Она носит прикладной характер. Сама по себе она не имеет ценности, а
предназначена для реализации целей и функций государственного управления.
Поэтому её можно представить как совокупность выработанных людьми навыков,
умений, способов, средств и действий человека в сфере управления.

Специфика управленческой
деятельности сопряжена с постоянным выполнением обязательных определенных
действий, подчинения и исполнения, работы в определенном коллективе, в составе
«команды», требует подчинения собственного «Я» исполнению государственной
должности, напряжения личных качеств и согласования своих действий с общими
целями. Поэтому даже внешний вид «человека власти» отличается, а в коллективе
органов государственного управления складывается особый психологический
микроклимат, формирующий определенный тип поведения и деятельности.

Управленческая деятельность
достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внутренние
и внешние. К внутренним условиям относятся, в первую очередь, требования,
предъявляемые организацией (необходимость одновременного выполнения многих
действий и решения многих задач; противоречивость нормативных, в том числе — и
законодательных, предписаний; несформулированность в четком и явном виде
оценочных критериев эффективности деятельности; множественная подчиненность
руководителя различным вышестоящим инстанциям). К внешним условиям относятся, в
частности, жесткие временные ограничения, наличие высокой ответственности за
конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов
и др. [по 13].

Таким образом, понятие
управленческой деятельности отличается по своим структурным компонентам и
организации от других видов деятельностей. Опосредованный характер управления,
двойственный статус субъекта деятельности, специфичный предмет деятельности не
позволяют ставить управленчество в один ряд с игровой, трудовой и учебной
деятельностями.

.2 Гендерные аспекты управленческой
деятельности

В современной психологии управления
анализ гендерных аспектов именно в управленческой деятельности становится явной
необходимостью. В связи с вхождением женщин в деловой мир, изменилась
социальная ситуация, в частности, это повлияло на психологический климат
коллектива, на способы взаимодействия с деловыми партнерами.

В определении гендерного глоссария
гендер в управлении рассматривается как некоторые роли, выполняемые мужчинами и
женщинами в управлении социально-экономическими и политическими процессами от
имени гражданского общества.

Американский психолог Берн М.Ш.
понимает под гендером категорию, отражающую социально обусловленную природу
мужского и женского. При этом понятие «пол» у нее трактуется с точки зрения
демографической категории, основанной на биологическом поле [4, с. 16].

Герриг Р. и Зимбардо Ф. также
подчеркивает необходимость разграничения понятий «пол» и «гендер», подчеркивая,
что «в отличие от пола, гендер представляет собой психологическое явление,
относящееся к усвоенным формам поведения и установкам, сопряженным с
биологическим полом». Таким образом, при трактовке понятия «гендер» ученые
исходят либо из социального контекста, либо из связи биологического и
социального.

При рассмотрении гендерных аспектов
в управленческой деятельности важно учитывать гендерную стереотипизацию,
начинающуюся еще в раннем возрасте. В соответствии с этими стереотипами для
женщин главными социальными ролями являются семейные роли (мать, хозяйка), для
мужчин — профессиональные роли (работник, труженик, добытчик, кормилец). Мужчин
принято оценивать по профессиональным успехам, женщин — по наличию семьи и детей
[14, с.101].

От части такие выводы связаны с
исследованиями склонностей к тому или иному виду деятельности в детском
возрасте. Ковалев С.В. отмечает, что в возрасте 1,5-2 лет у мальчиков больше
проявляется склонность к преобразующей деятельности, а девочки действуют только
в установленных рамках. У мальчиков это стремление добраться до сути, у девочек
— следование внешне заданным значениям вещей. В дошкольном возрасте девочки
чаще изображают в своих рисунках женские образы из сказок, цветы, сферу семьи и
быта, мальчики чаще изображают космос, военную технику, персонажей компьютерных
игр [21, с.56-57].

Таким образом, и в управленческой
деятельности гендерный аспект проявляется по-разному у мужчин и женщин. Главные
отличия в сфере предпринимательства состоят, во-первых, в предпочитаемом стиле
руководства, во-вторых, в отношении коллектива к руководителю, в-третьих, в
мотивированности и стремлении самого управляющего к самоактуализации. Также
существуют различия в отношении руководителя к выполнению своей деятельности,
построении карьеры, выборе стратегий защиты, возможностях самоопределения.

В сравнении у женщин и мужчин часто
различаются стили осуществления одной и той же деятельности, в том числе и
управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический
стиль руководства. Женщины ориентированы на группу, они характеризуются
контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина-лидер умеет
мотивировать подчинённых на сверхдостижения, формировать у работников
профессиональное самоуважение. Мужчины-руководители чаще используют
авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. Данилова Н.И.
отмечает, что используемый женщинами стиль руководства на практике включает в
себя также элементы авторитарного стиля. Так называемый женский подход
направлен на коллективные взаимоотношения, интуитивную оценку поведения других
и чуткое реагирование на отношение окружающих к себе и другим [5, с. 283].
Умелое использование специфических для женщин навыков коммуникации, включение при
взаимодействии специфических женских способов ведения переговоров (обаяние,
принижение своих достоинств, кокетство) позволяют женщине-руководителю
достигать своих результатов с не меньшей эффективностью, что и мужчине.

Рассматривая проблему мотивации женщин
в плане управления и профессиональной деятельности, необходимо отметить
следующие особенности. Тюрина О.В. объясняет причины женской неуспешности в
руководстве тем фактом, что женщины в среднем гораздо позже мужчин начинают
заботиться о личной карьере. Меньшая, по сравнению с мужчинами, склонность к
риску у женщин заставляет чаще откладывать решения, перестраховываться. Чаще
всего женщины используют комбинированную стратегию, при которой стараются
совмещать семейные и профессиональные функции [23, с. 139-140]. Естественно,
вопрос более низкой мотивации женщин отрицать нельзя, но в то же время для
достижения своих результатов женщина может использовать менее конструктивный, с
точки зрения мужчин, стиль. Менее конструктивный в плане превалирования стратегий
межличностного взаимодействия в сравнении с истинно маскулинным стилем
руководства, включающим в основном авторитарные формы воздействия на коллектив
и рассмотрение своей деятельности как серии сделок с подчиненными.

Различия в сфере руководства коллективом
и личностью, межличностных отношений связаны с особенностями психики мужчин и
женщин. Отечественный психолог Чирикова А.Е. провела сравнительный анализ
деловых и личных качеств российских мужчин и женщин. У женщин первые позиции
занимают такие качества, как умение идти на компромисс, уверенность в себе и
своей миссии, умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска,
постоянная готовность к нововведениям, умение быстро делать выбор и т.д. У
мужчин на первом плане выступают такие качества, как постоянная готовность к
нововведениям, умение при необходимости навязывать свою позицию, умение
чувствовать себя свободным и извлекать выгоду в рамках принятых ограничений и
правил, умение эффективно использовать способности и умения других людей,
умение использовать чужие идеи для реализации своих целей и т.д. [28]

Таким образом, мужчины в бизнесе
доминируют, потому что больше демонстрируют умения действовать в ситуации
неопределённости и угрозы риска, эффективно использовать других людей. Женщины
преуспевают благодаря способности достигать компромисса, уверенности в себе,
гибкому поведению в различных ситуациях.

В плане отношения коллектива к
женщине-руководителю также имеются свои нюансы. Женщинам чаще, чем мужчинам,
приходится преодолевать различного рода препятствия на пути к руководству.
Распространение получила «теория стеклянного потолка», обозначающая
искусственное создание невидимых барьеров, основанных на предрассудках и
мешающих квалифицированным сотрудникам продвигаться вверх по карьерной лестнице
[4, с. 144]. Возможно, данный феномен действительно имеет место быть. Более
того, он распространен достаточно широко, но в последнее время наблюдается
тенденция критики данной теории. Критика сводится к тому, что феномен своей
неуспешности в бизнесе женщины присваивают предрассудкам, а на деле продвижению
по карьерной лестнице им мешает лишь собственная профессиональная
неграмотность.

В условиях дискриминации женщины
прибегают к различным стратегиям защиты, с помощью которых стараются доказать
свою компетентность:

) «сверхфункционирование на работе»,
то есть женщины проводят на рабочем месте больше времени, чем мужчины,
доказывая, что они хорошие специалисты;

) «фемининный стиль»: использование
специфически женских способов деловых переговоров с мужчинами, например,
кокетство, флирт, лесть, принижение своих способностей, чтобы заставить мужчин
работать, скажем, намекают коллегам-мужчинам, что сами не справятся, что только
данный мужчина способен решить эту задачу;

) «работа за сценой»: женщины чаше
мужчин делают работу, которая не оплачивается: улаживают конфликты, занимаются
эмоциональными проблемами, проводят дополнительные мероприятия;

) «материнские способности»: по
отношению к коллегам-мужчинам (особенно с высоким должностным статусом) женщина
выступает в роли заботливой матери, то есть внимательно выслушивает их
проблемы, заботится о них и в итоге добивается укрепления своего влияния в
организации;

) применение «маски»: женщины
скрывают свою эмоциональную и личную жизнь, избегают говорить о детях, чтобы не
заработать ярлык менее эффективных сотрудников (к этой стратегии особенно часто
прибегают женщины, которые думают о карьере руководителя) [23].

Таким образом, гендерные различия
проявляются уже в раннем возрасте и сохраняются до достижения зрелости, влияя
на выбор профессиональной деятельности, на характер руководства, особенности
взаимодействия с сотрудниками, партнерами, клиентами.

Глава 2. Эмпирическое исследование
гендерных аспектов, мотивации профессиональной деятельности и стилей управления

.1 Организация и методы исследования

Исследование проходило на базе «ОАО
Белгородский абразивный завод». Выборка составила 8 человек: мужчин и женщин в
равном соотношении. Среди них: генеральный директор, его заместители и
начальники отделов.

Целью исследования было выявить,
каким образом гендерные аспекты оказывают влияние на управленческую
деятельность.

В исследовании мы провели
комплексную работу, которая включает в себя следующие этапы:

обосновали диагностические методы
исследования для выявления гендерных аспектов и стилей лидерского поведения,
мотивации профессиональной деятельности и предпочитаемых стилей управления
руководителей;

определили стили гендерного
поведения руководителей;

выявили типы лидерского поведения
руководителей;

определили мотивацию профессиональной
деятельности управляющих завода;

выявили предпочитаемые стили
руководства;

определили, каким образом гендерные
особенности оказывают влияние на мотивацию профессиональной деятельности, стили
лидерского поведения и предпочитаемые стили руководства;

сделали анализ и интерпретацию
полученных результатов эмпирического исследования;

разработали рекомендации по
повышению эффективности управленческой деятельности.

Для достижения цели данной работы,
поставленной в начале исследования, мы использовали следующие методики:

Методика изучения лидерского и
гендерного стилей поведения менеджера (А. Кэнн и Д. Зигфрида, модификация Т. В.
Бендас), предназначенная для выявления гендерных качеств и предпочитаемых
стилей лидерского поведения — ориентированного на желания группы
(доброжелательный стиль) или ориентированного на достижение целей предприятия
(структурирующий стиль) (Приложение 1);

Методика мотивации профессиональной
деятельности (К.Замфир), выявляющая преобладание у человека внутренних мотивов
или внешних (Приложение 2);

Методика «Самооценка стиля
руководства» Е.П.Ильина (Приложение 3), предназначенная для выявления стиля
руководства с точки зрения самого руководителя.

«Методика изучения лидерского и
гендерного стилей поведения менеджера» (А. Кэнн и Д. Зигфрид, модификация
Т.В.Бендас) изучает стили гендерного поведения (маскулинный, фемининный и
гендерно-нейтральный) и их взаимосвязь со стилями лидерского поведения. Бендас
Т.В. подразделяет лидерские стили мужчин и женщин на следующие: коллаборативный
(доброжелательный-центрированный на сотрудниках) стиль — связывает с фемининным
набором качеств, структурирующий (напраленный на достижение цели) стиль —
связывает с маскулинным набором качеств.

В бланке методики представлены 36
качеств и 20 характеристик (критериев) поведения, которые испытуемому
необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 — это качество абсолютно не
подходит человеку/ данное поведение не присуще ему; 5 — это качество как нельзя
точно характеризует человека/ он всегда ведет себя таким образом). Руководителю
необходимо оценить и отметить присущие ему качество или критерий поведения.

В результате методики выявляется
преобладание стиля гендерного поведения у руководителя. Маскулинный стиль
поведения будет характеризовать руководителя как смелого, волевого,
напористого, целеустремленного, фемининный стиль — как покорного, уступчивого,
робкого, склонного проявлять сострадание. Гендерно-нейтральный стиль поведения
свидетельствует о сочетании традиционно мужских и традиционно женских качеств.
Помимо гендерных особенностей в методике рассматриваются два типа лидерского
поведения: доброжелательный и структурирующий.

«Методика мотивации профессиональной
деятельности» (К.Замфир) выявляется преобладание у руководителя внутренней или
внешней мотивации, положительной или отрицательной.

В опроснике представлены 7
утверждений, на которые необходимо дать ответ по пятибалльной шкале, где 1 —
значимо в очень незначительной мере, 2 — значимо в достаточно незначительной
мере, 3 — значимо в небольшой, но и в немаленькой мере, 4 — значимо в
достаточно большой мере, 5 — значимо в очень большой мере. Руководителю
необходимо оценить предложенные утверждения, отметив галочкой ответ.

Выявляемые внутренние мотивы —
мотивы, связанные непосредственно с содержанием деятельности (возможность
реализации, удовлетворение от деятельности). Внешние положительные мотивы
связаны с поощрениями, получением высокого социального статуса, хорошего
денежного заработка и т.д. Внешняя отрицательная мотивация связана со
стремлением избегания неудач: боязни выговоров, осуждения, замечаний либо с
материальными санкциями — штрафами, лишением заработной платы и т.д.

Методика «Самооценка стиля
руководства» (Е.П. Ильин) позволяет выявить предпочитаемые руководителем стили
руководства — авторитарный, демократичный, либеральный.

В опроснике представлены 33
утверждения, на каждое из которых испытуемому необходимо ответить положительно
или отрицательно (да/нет; +/-). Подсчитываются баллы по трем шкалам по степени
выраженности. Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если
высокие — речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по
одной из шкал на 3 и более балла свидетельствует о большем проявлении стиля,
характеризуемого этой шкалой.

Приверженность к авторитарному стилю
руководства связана с властностью и независимостью (склонностью к
самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и
агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на
результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля
руководства связан с боязливостью, с зависимостью, со склонностью к избеганию
борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс
деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не
очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерального стиля
руководства характерно для лиц, принимающих минимальное участие в руководстве,
безынициативных. Для их подчиненных это означает почти полную свободу действий.

гендерный управленческий стиль
руководство

2.2 Анализ и интерпретация
полученных результатов

В результате анализа стилей
руководства мужчин и женщин были выявлены следующие особенности. В ходе
обработки данных в пакете анализа SPSS с использованием критерия корреляции
Пирсона было обнаружено, что как таковых взаимосвязей между женским и мужским
стилями руководства нет. Существует обратная взаимосвязь, значимая на уровне
p=0,01, между либеральным стилем у женщин и авторитарным стилем руководства у
мужчин (r=-1) (Приложение 4, таблица 3). Данный факт лишь подтверждает то, что
между авторитарным и либеральным стилями нет никаких сходств.

Проведя визуализацию данных, можно
сказать о том, что у мужчин и женщин преобладает демократический стиль
управления. На графиках представлены средние значения балльных оценок по
методике «Самооценка стиля управления» у мужчин (рис.1) и у женщин (рис.2).
Степень выраженности того или иного стиля: 0-3 балла — слабая, 4-7 — средняя,
8-11 — высокая.

Рисунок 1 — Стили управления у
мужчин (средние значения)

Рисунок 2 — Стили управления у
женщин (средние значения)

Из графиков видно преобладание
демократического стиля управления и невыраженность либерального стиля. Это
свидетельствует о том, что и женщины и мужчины стремятся к оптимальному
взаимодействию с коллективом, ориентацией на его мнение, но с сохранением
оптимальной активности собственного авторитета как руководящего лица.

Для выявления различий между стилями
гендерного поведения и лидерского поведения в мужской и женской выборках
полученные данные были обработаны при помощи пакета анализа SPSS с
использованием параметрического критерия t-Стьюдента, в ходе которого было
выявлено, что статистически значимых различий между исследуемыми признаками не
существует. Различия между стилями гендерного поведения (маскулинный,
фемининный, гендерно-нейтральный) оказались незначимыми на уровне р=0,115;
р=0,875; р=0,934 (Приложение 4, таблица 1). Что свидетельствует о том, что
мужчины и женщины в данном коллективе с одинаковой степенью проявляют и
маскулинные и фемининные качества. Между структурирующим и доброжелательным
стилями лидерского поведения у разных полов также не выявлено значимых различий
(р=0,183; р=1), что говорит об использовании в своей практике тенденций
достижения целей и поставленных задач, но при этом ориентируясь на мнение
коллектива. Для визуализации данных представляется графическое изображение
соотношения гендерных качеств (рис.3, рис.4) и стилей лидерства у мужчин и женщин
(соответственно рис.5, рис.6). На графиках представлены средние значения по
мужской и женской выборкам.

Рисунок 3 — Соотношение гендерных
стилей поведения у мужчин (средние значения)

Рисунок 4 — Соотношение гендерных
стилей поведения у женщин (средние значения)

Рисунок 5 — Соотношение стилей
лидерского поведения у мужчин (средние значения)

Рисунок 6 — Соотношение стилей
лидерского поведения у женщин (средние значения)

Из графиков видно, что соотношение
качеств и стилей в мужской и женской выборке примерно одинаково. Это позволяет
нам сделать вывод, что на сегодняшний день и мужчины и женщины обладают набором
личностных качеств, позволяющих им в равной степени занимать руководящие
должности на предприятии. При этом необходимо отметить, что мужчины большую
роль отводят ориентации на достижение задач (структурирующий стиль лидерского
поведения) в сравнении с женщинами, а женщины ориентированы на взаимоотношения
с людьми в большей мере, чем мужчины.

Нами был дополнительно применен
корреляционный анализ с применением критерия Пирсона. В ходе анализа была
выявлена тесная связь фемининных качеств женщин и мужчин (r=0,935, p=0,06),
между гендерно-нейтральными качествами женщин и женским доброжелательным стилем
лидерства (r=0,93; р=0,06) и отрицательная взаимосвязь между доброжелательным
стилем лидерства мужчин и фемининными качествами женщин (r= -0,99;р=0,01)
(Приложение 4, таблица 2).

Анализ полученных результатов
свидетельствует о том, что проявление истинно женских качеств (мягкость,
доброжелательность, контактность) в данном коллективе является привычным
явлением. Скорее всего, члены коллектива настроены на положительное восприятие
друг друга, толерантно относятся к недостаткам, а вежливые формы поведения
считаются обязательными.

Говоря об отрицательной взаимосвязи
между доброжелательным стилем руководства мужчин и фемининным стилем поведения
женщин, можно исходить из несоответствия взглядов мужчин на стиль,
ориентированный на сотрудников, с использованием типично женских способов
достижения целей.

При этом сами женщины при
использовании в работе доброжелательного стиля руководства опираются на
качества, которые являются гендерно-нейтральными. То есть не прибегают ни к
типично женским формам поведения (кокетству, принижению своих способностей), ни
к типично мужским формам (авторитарности, стремлении к власти).

Что касается различий в мотивации
профессиональной деятельности, их обнаружено не было (Приложение 4, таблица 4).
Данный факт свидетельствует либо о том, что коллектив работает сплоченно и
долгое время, либо влияют личностные особенности самого директора, который
руководил подбором персонала, и почти каждого сотрудника выбирал сам. На
графиках представлено соотношение мотивации профессиональной деятельности в
женской выборке (Рисунок 7) и в мужской выборке (Рисунок 8). Приведены средние
балльные значения.

Рисунок 7 — Соотношение мотивов
профессиональной деятельности у женщин (средние значения)

Рисунок 8 — Соотношение мотивов
профессиональной деятельности у мужчин (средние значения)

Исходя из графиков, заметна
выраженность внутренней мотивации у мужчин и женщин. Это свидетельствует о том,
что для членов данного коллектива наиболее необходимыми критериями являются
удовлетворение о самого процесса работы и возможность наиболее полной
самореализации именно в данной области.

Таким образом, можно сделать вывод о
том, что гипотеза, поставленная в начале работы, подтвердилась лишь частично.
Выраженных различий между мужчинами и женщинами в качестве управляющих, как
таковых, нет. При этом необходимо отметить, что женщины действительно отдают
предпочтение фемининному стилю поведения с применением доброжелательного стиля
лидерского поведения и основывают управление на демократическом стиле
управления. Можно сказать, что у женщин также более низкая выраженность
внутренней мотивации по сравнению с мужчинами. Что касается мужчин — гипотеза
не подтвердилась. Основывая управление на гендерно-нейтральном стиле поведения
с преобладанием структурирующего стиля лидерского поведения, они также отдают
предпочтение демократическому стиля управления, и у них явно выражена
внутренняя мотивация.

.3 Рекомендации для руководителей по
повышению эффективности управленческой деятельности

Для повышения эффективности
управленческой деятельности с руководителями целесообразно проводить следующие
виды психокоррекционных работ: 1) индивидуальная работа с руководителями
(психологическое консультирование; 2) групповая работа с руководителями
(тренинг познавательных качеств, коммуникативный тренинг, психорегулирующие
тренировки, тренинг личностного роста и т.д.). В начале работы психолога с
руководителями важно проведение психопросвещения, чтобы клиент (клиенты)
получили необходимую информацию о деятельности психолога на предприятии и
прогнозируемых результатах коррекции. В случае, если данный психолог не входит
в состав штатных сотрудников, ему необходимо также дать информацию о своих
обязанностях и полномочиях, расписании консультаций и контактах. Также
необходимо проведение психокоррекционных работ с сотрудниками предприятия:
тренинги сплочения и командообразования, мотивационные тренинги, тренинги
повышения самооценки и т.д.

Вариант тренинга по повышению
эффективного управления.

Тема: Развитие личной эффективности
руководителя.

Цель: развитие личностных ресурсов
руководителя, повышение его коммуникативных и адаптационных навыков,
стрессоуйстойчивости.

Время тренинга: 90 минут.

Задачи тренинга:

формирование сплоченности участников
тренинга и навыков эффективной коммуникации;

формирование и развитие личностных
ресурсов участников тренинга;

формирование навыков противостояния
стрессу и адаптации в новых условиях.

Этап I. Знакомство.

Упражнение «Самопрезентация».

Цель: включение адаптивных
механизмов, отработка навыков проявления эмоций, способствующих процессу
профессиональной адаптации.

Время проведения: 5 минут.

) Тренер предлагает каждому из
участников рассказать о себе и о значимых для него событиях с позиции того, что
вызвало:

удивление,

интерес,

радость.

) Процедура идет по кругу и может
включать оценку самопрезентации предшествующего участника по той же схеме
«удивление-интерес-радость».

) По окончании процедуры можно
обсудить в группе результаты самопрезентации (при необходимости).

Этап II. Разминка.

Упражнение «Космическая скорость».

Цель упражнения: отработка навыка
принятия группового решения о стратегии и тактике выполнения поставленной
задачи. Способствовать сплочению группы и углублению процессов самораскрытия.

Время выполнения: 10 минут.

Инструкция: «Передать в кругу,
в любом порядке, кроме соседа справа и соседа слева мяч, но так, чтобы мяч
побывал у каждого члена команды 1 раз».

Усложнение:

сделать то же самое, но на время

«А быстрее можете?»

выполнить любым другим способом на
время.

Ведущий предлагает всем участникам
команды после завершения упражнения сесть в круг и выразить свое состояние на
момент начала работы и ее окончания.

На что следует обратить внимание:

выработка командной стратегии

понимание идеи упражнения

понимание других участников

принятие решений

изменения в поведении

изменение на эмоциональном уровне и
в степени участия каждого.

Вопросы ведущего должны быть
нейтральными и оставлять свободу выбора, анализа и фантазии:

Что вы чувствовали?

Что изменилось в момент?..

Почему вы выбрали это решение?

Этап III. Основная часть.

Упражнение «Уверенные интонации».

Цель: выработка у участников
уверенной интонации, отработка навыков эффективной коммуникации и аргументации.

Время проведения: 15 минут.

Процедура: вызываются два
добровольца. Ведущий с помощью наводящих вопросов выясняет спорную для
участников тему, так чтобы они придерживались противоположной точки зрения.
После того, как спорная тема выяснена, ведущий объявляет «публичные
дебаты», время которых 3 мин. За это время каждый из спорщиков должен
попытаться склонить на свою точку зрения оппонента.

По окончании отведенного времени
остальные участники должны голосованием выявить, у кого из участников в голосе
присутствовали наиболее уверенные интонации.

В случае, если голоса разделились —
ведущий говорит свое решающее слово. В случае, если в процессе дебатов один из
оппонентов сдался, то другой автоматически побеждает.

Победитель дебатов сразу же
встречается со следующим добровольцем. И так до тех пор, пока все участники не
пройдут через дебаты.

При обсуждении стоит выписать те
критерии, на которые участники опирались при определении, у кого из спорящих
наиболее уверенные интонации.

Упражнение «Передача распоряжения».

Цель: отработка навыков эффективной
коммуникации.

Время: 15 минут.

Процедура: одному из участников
тренер передает вне помещения устное распоряжение высокой степени сложности.
Например: ”Вашему сотруднику следует обратиться к клерку конкурирующей компании
-представителю отдела сбыта передать в соответствующий отдел нашей фирмы
информацию об их претензиях к нашему субподрядчику для пересмотра действующей
договорённости с последним Советом Директоров нашей фирмы. Этим должен заняться
курьер вашего отдела свободный от прочих персональных поручений но хорошо
известный сотрудникам конкурирующей фирмы”.

Далее участнику даётся инструкция:

а) Точно понять распоряжение (тренер
должен добиться от участника реакции понимания). Возможны дополнительные
вопросы и повторение распоряжения.

Б) Устно передать распоряжение
следующему участнику, при необходимости переформулировав его для наилучшего
понимания.

В) Передать следующему участнику
инструкцию.

г) Записать для себя исходный и
конечный, ”отредактированный” варианты распоряжения.

После выполнения передачи
распоряжения всеми участниками друг другу и последним участником тренеру записи
собираются и нумеруются в порядке прохождения. Производится анализ ошибок в
понимании и передаче распоряжения.

Далее группе предлагается выбрать
или сформулировать заново оптимальный вариант распоряжения более доступного для
понимания, чем исходное, но при условии сохранения исходной задачи.

Упражнение «Я-реальное и
Я-идеальное».

Цель: развитие адекватной самооценки
у участников.

Время: 20 минут.

Процедура: Участникам раздаются по 2
листа бумаги и карандаши. Ведущий просит нарисовать себя в «двух
ипостасях»: Я-реальное и Я-идеальное. После того, как участники готовы,
происходит обсуждение:

Когда вы чувствовали большее
напряжение: когда рисовали идеальное или реальное?

Как вы думаете, что вам необходимо
предпринять, чтобы эти два понятия стали едиными?

Упражнение «Преувеличение или полное
изменение поведения».

Цель упражнения: — формирование
навыков модификации и коррекции поведения на основе анализа разыгрываемых ролей
и группового разбора поведения.

Время: 15 минут.

Процедура: членам группы дается
возможность проиграть свои внутриличностные конфликты. Разыгрывание ролей
используется для расширения осознания поведения и возможности его изменения.

Участник сам выбирает нежелательное
личное поведение, или группа помогает ему выбрать поведение, которое им не
осознается.

Если член группы не осознает этого
поведения, он должен преувеличить его. Например, робкий член группы должен
говорить громким авторитарным тоном, постоянно хвастаясь. Если же участник
осознает поведение и считает его нежелательным, он должен полностью изменить
его. На разыгрывание ролей каждому дается 2-3 минуты. Затем все участники
делятся своими наблюдениями и чувствами.

Упражнение «Мозговой штурм «Способы
саморегуляции в ситуации стресса».

Цель: выяснение и отработка способов
управления своими эмоциями.

Время: 10 минут.

Процедура: участники делятся на
группы и отвечают на вопрос: «Как вы боретесь с негативными эмоциями?»

В процессе обсуждения составляется
список способов борьбы с негативными эмоциями. Полученный список корректируется
и дополняется тренером группы.

Этап IV. Завершение тренинга.

По завершении тренинга психолог
должен провести обратную связь с целью получения впечатлений у участников,
эмоциях, переживаниях и навыках, усвоенных ими во время тренинга.

Заключение

Управленческая деятельность
подразумевает под собой сложный процесс организации деятельности других людей.
Немалое значение отводится роли руководителя в управлении, а также
эффективности его руководства. Теоретический анализ гендерных аспектов показал,
что, несмотря на то, что женщины все чаще занимают руководящие должности, их
роль в управлении и менеджменте остается все также низка по сравнению с
господствующими в этой области мужчинами.

Проблема гендера в управлении
особенно актуальна в данный момент, когда наблюдается тенденция, что женщины
занимают высокие должности не в силу специализированных знаний и умений (хотя
таковые ничуть не отрицаются), а по той причине, что соотношение мужчин и
женщин в стране в пользу последних.

В результате проведенного
исследования была принята альтернативная гипотеза, которая подтвердилась
частично. Выраженных различий между мужчинами и женщинами в качестве
управляющих, как таковых, нет. При этом необходимо отметить, что женщины
действительно отдают предпочтение фемининному стилю поведения с применением
доброжелательного стиля лидерского поведения и основывают управление на
демократическом стиле управления. Можно сказать, что у женщин также более
низкая выраженность внутренней мотивации по сравнению с мужчинами. Что касается
мужчин — гипотеза не подтвердилась. Основывая управление на
гендерно-нейтральном стиле поведения с преобладанием структурирующего стиля
лидерского поведения, они также отдают предпочтение демократическому стиля
управления, и у них явно выражена внутренняя мотивация.

Список используемой литературы

1.       Aвдyлoвa, Т.П. Гендерные аспекты управленческой
деятельности / Т. П. Авдулова // Новая аптека. Эффективное управление: для
руководителя. — 2011. — № 5. — С. 41-44.

.        Бурганова, Л. А. Гендерные стереотипы в управлении
(анализ дискурсивных технологий СМИ) / Л. А. Бурганова, К. Н. Ахмадеева //
Власть. — 2010. — N 3. — С. 65-69.

.        Бендас, Т.В. Гендерные исследования лидерства /Т.В.
Бендас// Вопр. психологии. -2000.- № 1.- С. 87-95.

.        Берн, Ш. Гендерная психология — М.: Прайм-Еврознак,
2004. — 320 стр.

.        Данилова, Н.И. Содержание и принципы гендерного
управления. // Известия Российского государственного педагогического
университета им. А.И. Герцена. — СПб., 2009. — Вып. 99. — с. 282-286.

.        Демушкина, О. П. СМИ как фактор гендерно-ролевой
социализации / О. П. Демушкина // Демушкина О. П. Социальная работа / О. П.
Демушкина. — Ростов-на-Дону, 2004. — С. 324-337

.        Деркач, А.А. Акмеология: личностное и профессиональное
развитие человека. Кн.2. Акмеологические основы управленческой деятельности. —
М.: РАГС, 2000. — 536с.

.        Ефремова, О.И. Женщина и успех. Женщина элегантного
возраста. Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. С. 195.

.        Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. —
М.: Гардарики, 2005. — 584 с: ил.

.        Клецина, И.С. Гендерная социализация: учеб. пособие/И.С.
Клецина.- СПб: Изд-во СПбГУ, 1998.- 228 с.

.        Кон, И. С. Пол и гендер: Заметки о терминах // Андрология
и генитальная хирургия. 2004б. № 1-2. С. 31-34.

.        Кошкина, В.К. Гендерные особенности управленческой
деятельности: культурно-исотрический и психофизиологический аспект/В.К. Кошкина
//Инновации в образовании — 2010. — № 4. — С. 130-143.

.        Корягина, Н.А. К проблеме профессионального
самоопределения в сфере управления. // Национальный исследовательский
университет «Высшая школа экономики». — М., 2010. — 24 с.

.        Ли, Е. Гендерная психология: хрестоматия / сост. Е. Ли. —
Иркутск: Изд-во Иркут. гос. ун-та, 2010. — 114 с.

.        Ревская, Н.Е. Психология менеджмента (конспект лекций). —
СпБ.: Альфа, 2005. — 240с.

.        Резник, С. Д. Гендерные особенности карьерного роста:женщины
в менеджмент: [влияние гендерных различий на трудовую деятельность и карьеру] /
С. Д. Резник // Эко. — М., 2006. — N 3. — С. 125-131

.        Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие.
изд., 5-е. -М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. — 384с.

.        Русаков, С.А. Основы управленческой деятельности [Текст]
/ учебное пособие — М.: Академия, 2008. — 240с.

.        Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов-на-Дону
«Феникс», 2005. — 512 с.

.        Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ.
А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991. — 104 c.

.        Тельнюк, И.В. Гендерные подходы в поло-ролевой
социализации старших дошкольников: [психопед. аспект] // Этнопедагогика:
проблемы обучения и воспитания. — СПб., 2004. — Вып. 3. — C. 56-60.

.        Темкина, А. А. Женский путь в политику: гендерная
перспектива / А.А. Темкина // Гендерное измерение социальной и политической
активности в переходный период: труды Центра независимых социальных
исследований / под ред. Е. А. Здравомысловой, А. А. Темкиной.- СПб., 1996. —
Вып. 4.- C. 19-32.

.        Тюрина, И.О. Гендерные аспекты занятости управления. //
«Социологические исследования». — М., 2002. — Вып. 11. — с.135-142

.        Урбанович А. А. Психология управления:
учебно-методическое пособие / А. А. Урбанович. — Минск: Харвест, 2001. — 640 с.

.        Урмина, И. А. Гендерная ориентация исследований участия
женщин в профессиональном управлении / И. А. Урмина // Культура в современном
мире: опыт, проблемы, решения. — 2001. — Вып. 4. — С. 74 — 84

.        Хохлова, Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента —
фактор повышения эффективности управления / Т.П.Хохлова // Менеджмент в России
и за рубежом. — М., 2001. — Вып. 2. — с. 67-74

.        Чернобровкина, А.В. Гендерные особенности поведения
личности в управленческой деятельности: автореф. дис. канд. психол. н./ А.В.
Чернобровкина: Московский пед. гос. ун.-т. — М., 2000. — 166с.

.        Чирикова, А.Е. Женщина во главе фирмы (проблемы
становления женского предпринимательства в России). // Вопросы экономики. —
2007. — Вып.№3 — 358с.

.        Шушляпин, О. Гендерное неравенство: два полюса в психологии
управления лидеров — мужчин и женщин / О. Шушляпин // Консультант директора. —
М., 2007. — №1. — С. 25-29. — Библиогр.: с. 29

.        Ямпольская, И.Л. Гендерные аспекты управления / И.Л.
Ямпольская // Теория и практика управления. 2003. — №4.

.        Ярская, В.Н. Гендерный анализ занятости населения / В.Н.
Ярская, Е.Р. Ярская-Смирнова // Социологические исследования. 2002. — № 6. С.
74-82.

.        Ярошенко, С.С. Гендерные различия стратегий занятости
работающих бедных в России // Рубеж (альманах социальных исследований). 2001. —
№ 16-17.

Приложение 1

Методика изучения лидерского и
гендерного стилей поведения (А. Кэнн и Д. Зигфрид, модификация Т.В. Бендас)

Инструкция: оцените свое поведение
как руководителя по 5-балльной шкале по следующим проявлениям (1-это качество у
меня не присутствует, 5 — данное качество точно меня характеризует).

Качество	1	2	3	4	5
1) жесткий
2) тактичный
3) восприимчивый (благодарный)
4) честолюбивый
5) суровый, строгий
6) искренний
7) авторитарный
систематичный
9) ассертивный (уверенный)
10) квалифицированный
11) независимый
12) сознательный
13) легковозбуднмый
14) официальный (торжественный)
15) подчиненный
16) конкурирующий
17) мягкий
18) доминантный
19) оказывающий помощь
20) агрессивный
21) избирательный
22) сентиментальный
23) адаптивный
24) уверенный в себе
25) предсказуемый
26) правдивый
27) аналитический
28) деятельный
29) зависимый
30) нежный (любящий)
31) традиционный
32) надежный
33) сочувствующий
34) способный к пониманию
35) эмоциональный
36) кроткий (мягкий)

После этого просим Вас оценить по
5-балльной шкале свое лидерское поведение по следующим критериям (описания
поведения 37-56):

Критерии поведения	1	2	3	4	5
37) дружелюбен и доступен;
38) заботится о личном самочувствии членов группы;
39) распределяет рабочие задания между членами группы;
40) хочет внести предложения
41) держит себя в руках;
42) заранее предупреждает об изменениях;
43) объясняет свои действия:
44) поддерживает предложения, сделанные группой во время выполнения задачи;
45) рассматривает всех членов группы как равных;
46) делает все, чтобы было приятно находиться в группе;
47) действует, консультируясь с группой;
48) сообщает группе, что ее ожидает;
49) уверяет членов группы в том, что лидер понимает групповые обязанности;
50) сохраняет определенные стандарты в достижении результатов;
51) решает, что должно быть сделано и как;
52) раскрывает свои взгляды перед группой;
53) поощряет применение единообразной процедуры;
54) требует, чтобы члены группы придерживались стандартных правил;
55) выносит на группу свои идеи;
56) составляет график выполнения работы.

Приложение 2

Методика мотивации профессиональной
деятельности (К. Замфир)

ИНСТРУКЦИЯ: Прочитайте ниже
перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости
для Вас по пятибалльной шкале.

	1	2	3	4	5
	в очень незначительной мере	в небольшой, но и в немаленькой мере	в достаточно большой мере	в очень большой мере
1. Денежный заработок
2. Стремление к продвижению по работе
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Приложение 3

Методика «Самооценка стиля
руководства» (Е.П. Ильин)

Инструкция: По каждому пункту
опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того,
согласны ли вы или же не согласны с высказанным в нем утверждением. Рядом с
каждым утверждением обозначьте свою позицию («да», «нет»,либо +/-).

Текст опросника

. В работе с людьми я предпочитаю,
чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения

. В трудных ситуациях я, принимая
решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

. Меня раздражает, когда кто-то
проявляет слишком много инициативы.

. Как правило, я не полагаюсь на
своих помощников.

. Я умею объективно оценивать своих
подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

. Я часто советуюсь со своими
помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

. Я редко настаиваю на своем, чтобы
не вызывать у подчиненных раздражения.

. Я всегда требую от подчиненных
неукоснительного выполнения моих распоряжений.

. Мне легче работать одному, чем
кем-то руководить.

. Я игнорирую коллективное
руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

. Чтобы не подорвать свой авторитет,
я не признаю своих ошибок.

. На грубость подчиненного я
стараюсь реагировать так, чтобы не вызвать конфликта.

. Я делаю все, чтобы подчиненные
охотно выполняли мои распоряжения.

. Я всегда стремлюсь быть первым во
всех начинаниях коллектива.

. Мне легче подстроиться под мнение
большинства коллектива, чем выступить против него.

. Мне приходится чаще просить, чем
требовать.

. Я предоставляю хорошим
специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

. Мне нравится обсуждать и
анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

. Мои помощники справляются не
только со своими, но и с моими обязанностями.

. Мне легче избежать конфликта с
руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

. Я всегда добиваюсь выполнения
своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

. Чтобы лучше понять подчиненных, я
стараюсь представить себя на их месте.

. Самое трудное для меня —
вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

. Меня больше волнуют собственные
проблемы, чем проблемы подчиненных.

. Я думаю, что управление людьми
должно быть гибким; нельзя использовать ни железную непреклонность, ни
панибратство.

. Руководство людьми я представляю
себе как мучительное занятие.

. Я стараюсь развивать в коллективе
сотрудничество и взаимопомощь.

. Я с благодарностью отношусь к
советам и предложениям подчиненных.

. Иногда мне кажется, что в
коллективе я — лишний человек.

. Эффективность управления
достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений
начальника.

. Лучше всего предоставлять
коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

. Меня часто упрекают в чрезмерной
мягкости к подчиненным.

Приложение 4

Таблица 1

Различия между гендерными стилями
поведения и стилями лидерского поведения в мужской и женской выборках

Таблица 2

Связь гендерных качеств и стилей
лидерского поведения мужчин и женщин

Таблица 3

Связь стилей управления у мужчин и
женщин

Корреляции
	АМ	ДМ	ЛМ	АЖ	ДЖ	ЛЖ
ро Спирмена	АМ	Коэффициент корреляции	1,000	-,775	-,632	-,211	-,894	-1,000
		Знч. (2-сторон)	.	,225	,368	,789	,106	.
		N	4	4	4	4	4	4
	ДМ	Коэффициент корреляции	-,775	1,000	,816	,272	,577	,775
		Знч. (2-сторон)	,225	.	,184	,728	,423	,225
		N	4	4	4	4	4	4
	ЛМ	Коэффициент корреляции	-,632	,816	1,000	,778	,236	,632
		Знч. (2-сторон)	,368	,184	.	,222	,764	,368
		N	4	4	4	4	4	4
	АЖ	Коэффициент корреляции	-,211	,272	,778	1,000	-,236	,211
		Знч. (2-сторон)	,789	,728	,222	.	,764	,789
		N	4	4	4	4	4	4
	ДЖ	Коэффициент корреляции	-,894	,577	,236	-,236	1,000	,894
		Знч. (2-сторон)	,106	,423	,764	,764	.	,106
		N	4	4	4	4	4	4
	ЛЖ	Коэффициент корреляции	-1,000	,775	,632	,211	,894	1,000
		Знч. (2-сторон)	.	,225	,368	,789	,106	.
		N	4	4	4	4	4	4

Таблица 4

Соотношение мотивации
профессиональной деятельности в мужской и женской выборке

                                   Шилинг
Виктория Сергеевна

«Гендерный аспект
управленческой деятельности»

Реферат

Оглавление

Введение

1. Деловой мир мужчин и
женщин

1.1 Гендерный стереотип

1.2 Гендерные отношения

1.3 Стратегии женщин в
деловой сфере

2. Гендерные аспекты в
управленческой деятельности

2.1 Особенности
карьерного роста

2.2 Гендерные аспекты
практики управления

Заключение

Список литературы

Приложение №1

Приложение №2

Введение

 

Стремительные темпы развития современного общества,
активное проникновение женщин в управление экономикой появление такой
социальной категории, как «деловые женщины» и обуславливают необходимость
изучения гендерных аспектов в управлении. Для нашей страны достаточно актуальны
гендерные проблемы в экономике, а именно участие женщин в различных
управленческих процессах. В первую очередь, это связано с  демографическими
факторами: на протяжении многих десятилетий отмечается преобладание женского
населения, по данным Росстата на начало 2020 года в России на тысячу женщин приходилось
866 мужчин, и по ряду причин она будет расти и в будущем.[12] (Приложение 1)

В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый
план выходит социально-психологический аспект, тогда как у мужчин –
профессионально-деятельностный, отсюда следует разное отношение мужчин и женщин
к выполнению идентичной профессиональной деятельности. В планировании
собственной карьеры женщины чаще ориентированы на текущее положение дел, нежели
на перспективу развития. Управление – одна из сфер, в которой так называемый
патриархат просматривается наиболее зримо и выпукло. Монополизация мужчинами
власти – в семье, в организациях, учреждениях и на предприятиях, в обществе –
автоматически влекла за собой монополизацию ими функций управления. Несмотря на
историю патриархата, в условиях становления рыночной экономики в России
значительно расширяется мелкий и средний бизнес, в котором руководителями
становятся женщины, всесторонне реализовывающие свои потребности. Эта тенденция
соответствует процессам, происходящим в странах с развитой рыночной экономикой,
где женщины возглавляют около 30% малых и средних компаний.

Объектом данного исследования является сфера
управления, а предметом – гендерные отношения в управлении. Задачи заключаются в
определении гендерных стереотипов и взаимодействий, стратегий участников
гендерных отношений и конкретного содержания гендерных различий в
управленческой деятельности. Цель работы – рассмотрены и оценены гендерные
аспекты управления, даны им характеристики.

1. Деловой мир
мужчин и женщин

 

1.1 Гендерный стереотип

 

Под гендерными стереотипами принято понимать
схематизированные, установленные, обобщённые представления о мужских и женских
ролях, образах мужественности и женственности согласно общественным ожиданиям. Довольно
обширна для изучения сфера гендерных стереотипов.

Исследователями гендерной проблематики охватываются
всё новые социальные институты, группы, классы людей, коллективы, в которых
существование стереотипов обусловливается взаимодействием людей, принадлежащих
к противоположным гендерным категориям. Российские ученые  зачастую
основываются на том, что в нашем обществе преобладает гендерное неравенство [1]. Использование стереотипов прошлого, следование
народным  традициям являются препятствующим фактором при изменении
общественного сознания в вопросах уравновешивания положение мужчин и женщин в
социуме, соответственно, данное равновесие будет достигнуто не скоро. Тем не
менее, в последние годы наблюдается гибкость гендерных норм, ценностей,
установок, особенно в поведении и сознании молодого поколения. В связи с этим
изучение гендерных стереотипов будет актуально до тех пор, пока общество
полностью не преодолеет традиционалистские взгляды на мужчин, женщин и
взаимоотношения между ними.

Стериотипизация начинается, как выясняется, ещё с
начальной школы, о чём свидетельствует работа Котловой Т.Б., в частности,
вывод: «…контент-анализ учебников начальной школы показал, что в их содержании
имеются гендерные стереотипы, как один из видов социальных стереотипов,
основанный на принятых в обществе представлениях о маскулинном и феминном и их
иерархии…» [2] . То же самое наблюдается и в сети Интернет. Исследования
749 объявлений на 428 сайтах [3] показали, что гендерные стереотипы в
российских ресурсах сети Интернет опираются на концепцию патриархального
разделения функций между мужчиной и женщиной в семье, обществе, бизнесе.

Женщине в качестве «естественных» функций отводят
материнство, ведение домашнего хозяйства, замужество.

Мужчине приписана публичная сфера деятельности:
политика, управление, профессиональный труд.

Нельзя утверждать, что в современном российском
обществе все женщины порабощены мужской властью и что все мужчины сильные и
компетентные. Как и во всех социальных группах, здесь существуют исключения из
стереотипных норм.

Многочисленные примеры успешности женщин в различных
сферах деятельности показывают нам СМИ. Среди женщин-лидеров, занимающих высокое
положение в мужских коллективах и имеющих устойчивые карьерные позиции, мы
видим Валентину Ивановну Матвиенко (10 лет возглавляет Совет Федерации
Федерального собрания РФ), Эльвиру Сахипзадовну Набиуллину (с 2013 года возглавляет
Центральный банк РФ), Татьяну Алексеевну Голикову (с 2018 года является
вице-премьером РФ и курирует вопросы социальной политики) Наталью Владимировну Комарову
(с 2010 года исполняет обязанности губернатора ХИАЮ-Югры) и др.. [13] Другой
вопрос состоит в том, воспринимаются ли обществом (в частности обществом менее
успешных мужчин) женщины-лидеры как компетентные, которые способны решать
вопросы государственной важности.

Обычным женщинам примеры успешности других женщин
стереотипно представляются чем-то недосягаемым, требующим больших физических и
волевых усилий, либо сопутствующей мужской поддержки.

Тем не менее, благодаря социальной похожести и умению
личности адаптироваться можно говорить о том, что мужчины и женщины под
воздействием окружающих людей, событий, политических и эконмических явлений, а
также источников массовой информации, имея в себе определённую долю
мужественности или женственности, могут приспособиться к той внешней гендерной
обстановке и ролевым установкам, которые положительно повлияют на стереотипы в
целом и конкретные образы в частности.

1.2 Гендерные отношения

 

Гендерные отношения, которые складываются между
взрослыми мужчинами и женщинами на работе (как внутри пола, так и между
полами), в деловом мире обусловлены двумя противоположными тенденциями:
продолжающейся явной или скрытой сегрегацией (принудительной изоляцией) и
конвергенцией (схождением признаков разных групп). Последняя тенденция является
результатом серьёзных изменений, происшедших в обществе, потому что мужчинам и
женщинам приходится работать вместе. На этом фоне складываются как враждебные
отношения, конкуренция, так и дружеские отношения, нацеленные на сотрудничество
представителей разных полов.

На Западе в последнее время появились многочисленные
исследования, посвящённые препятствиям, которые женщины вынуждены преодолевать,
делая карьеру.

Дифференцированный подход к оценки мужского и женского
труда является важной как психологической, так физической проблемой. Независимо
от объективных результатов труда женщины во многих странах получают за свою
работу более низкую заработную плату; им предоставляется меньше информации, а
сроки выполнения заданий ставятся более жёсткие. Зачастую можно встретить
ситуации, когда в преобладающем женском коллективе незначительный мужской труд
поощряется со ссылкой на то, что мужчин мало, их труд ценнее, что гораздо реже
можно встретить в преобладающем мужском коллективе, т. к. женщина в нем должна
быть «на равных».

Без каких-либо объективных оснований женщинам
приписывается недостаточная компетентность, отсутствие логики и притязаний,
стремления к продвижению по службе. Чтобы стать лидером, женщине приходится
преодолевать больше препятствий, нежели мужчине. Американские специалисты
склонны счмитать, что путь к власти у женщин связан с преодолением
многочисленных препятствий, а у мужчин – с реализацией многочисленных
возможностей.

Большее распространение получила теория «стеклянного
потолка», под которым понимается невидимая, но реальная преграда, на которую
наталкивается женщина-лидер, пытающаяся достичь успеха. Для мужчин такой
преграды не существует. С ней трудно бороться, потому что она невидима. Как
выяснилось в исследованиях, этот феномен действительно имеет место. Даже в
лабораторных условиях женщины-лидеры сталкиваются с трудностями. Группа не
признает их в качестве лидеров, а мужчины даже противоборствуют этим женщинам. [5].

Третья гипотеза принадлежит Г. Штайнсу и именуется
теорией «звёздной болезни». Под «звёздной болезнью» понимается явление, когда
женщины-менеджеры склонны считать ситуацию с женским лидерством благополучной и
не помогают другим претенденткам. Такое жёсткое отношение к представителям
своего пола сейчас именуют также «реверсивным гендерным стереотипом»: вопреки
ожиданиям, предубеждения против женщин демонстрируют не мужчины, а сами
женщины.

1.3 Стратегии женщин в деловой сфере

 

Как ведут себя женщины в ситуациях дискриминации: в
оплате труда, при найме на работу, при сокращении персонала, при продвижении в
должности, в повышении квалификации, в управлении? Они прибегают к защитным
стратегиям. Вот примеры такого менеджмента:

1) «Фемининный стиль»: использование специфически
женских способов деловых переговоров с мужчинами, таких как флирт, кокетство,
лесть, принижение своих способностей, с единственной целью —  заставить мужчин
работать, например, намекнуть коллеге-мужчине, что сами не справятся, что
только данный мужчина способен решить эту задачу;

2) «Сверхфункционирование на работе», то есть женщины
проводят на рабочем месте больше времени, чем мужчины, доказывая, что они
хорошие специалисты;

3) «Работа за сценой»: женщины чаше мужчин делают
работу, которая не оплачивается: улаживают конфликты, занимаются эмоциональными
проблемами, проводят дополнительные мероприятия;

4) «Материнские способности»: по отношению к
коллегам-мужчинам (особенно с высоким должностным статусом) женщина выступает в
роли заботливой матери, то есть внимательно выслушивает их проблемы, заботится
о них и в итоге добивается укрепления своего влияния в организации;

5) Применение «маски»: женщины скрывают свою
эмоциональную и личную жизнь, избегают говорить о детях, чтобы не заработать
ярлык менее эффективных сотрудников (к этой стратегии особенно часто прибегают
женщины, которые думают о карьере руководителя).

Такое поведение выгодно для организации, которая
эксплуатирует альтруистический потенциал женщин, но может представлять угрозу
психическому здоровью женщин.

Есть ещё одна стратегия для женщин в трудных условиях
делового мира: впечатляющий менеджмент – способ повлиять на
других людей, сформировать у них впечатление о себе с помощью слов, действий и
взглядов.

Очевидно, что и гендерный менеджмент и инграциация
являются приёмами манипулирования окружающими, но это защитные стратегии,
которые порождаются неблагоприятными условиями, сложившимися в деловом мире, в
том числе для женщин.

Таким образом, в деловом мире взрослых людей, наряду с
конвергенцией полов, продолжает существовать половая сегрегация (в скрытом или
явном виде) либо её последствия в виде конфронтации полов. Современная законодательная
база в целом дискриминационна по отношению к женщине. Одна из причин такого
положения – низкая представленность женщин во властных структурах всех уровней [6].
Наибольшее влияние законодательного неравенства мужчин и женщин отмечается в
двух сферах: на рынке труда, в сфере политики и управления.

2. Гендерные аспекты в управленческой деятельности

 

2.1 Особенности карьерного роста

 

Отечественный психолог А.Е. Чирикова  в своих трудах приводит
сравнительную характеристику деловых и личных качеств российских мужчин и
женщин [7].

У женщин первые позиции (в порядке убывания по
значимости) занимают следующие качества и умения:

· умение идти на компромисс, гибко вести переговоры,
учитывая позиции других сторон;

· уверенность в себе и своей миссии;

· умение действовать в ситуации конфликта и угрозы
риска;

· постоянная готовность к изменениям, нововведениям;

· способность быстро делать выбор;

· умение эффективно использовать способности и умения
других людей;

· трезвое отношение к новшествам, здоровый
консерватизм;

· умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать
свою позицию;

· умение жить сегодняшним днем, «здесь и сейчас»;

У мужчин отмечены следующие ведущие качества и умения:

· постоянная готовность к изменениям, к нововведениям;

· умение при необходимости навязывать свою позицию;

· умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду
в рамках принятых ограничений и правил;

· умение эффективно использовать способности и умения
других людей;

· умение использовать чужие идеи для реализации своих
целей;

· умение действовать в ситуации конфликта и угрозы
риска;

· умение производить впечатление, налаживать и
поддерживать отношения с другими людьми;

· уверенность в себе и своей миссии;

· умение противостоять давлению, отстаивая свою позицию.

Мужчины в бизнесе доминируют, потому что больше
демонстрируют умения действовать в ситуации неопределённости и угрозы риска,
эффективно использовать других людей. Женщины преуспевают благодаря способности
достигать компромисса, уверенности в себе, гибкому поведению в различных
ситуациях.

Существуют и различия в мотивации между мужчинами и
женщинами. Как показывают исследования, для женщин характерна большая
дифференциация мотивов, а для мужчин – стремление к реализации более высоких
потребностей. Сложности удовлетворения потребности в самореализации у женщин
ведут к частым внутренним разочарованиям и, как следствие, к невыходам на
работу по болезни и другим уважительным причинам. Это связано с противоречивым
стремлением женщин к успешности и в профессиональной, и семейной сфере.

Опросы женщин показывают, что в профессиональном
самоопределении их в первую очередь привлекают возможность общения, социального
взаимодействия, отношения, складывающиеся в организации. Личные, комфортные
отношения на работе могут компенсировать неудовлетворённость заработной платой
или неблагополучными семейными отношениями. Возможно, что, по крайней мере, для
части женщин межличностные отношения на работе особенно значимы потому, что
помогают им в определении своей профессиональной Я-концепции. Кроме того,
социальная поддержка на работе связана с меньшим процентом депрессий и
физических недомоганий у женщин.

На втором месте по значимости стоит материальная
оплата труда и лишь на третьем — интерес к содержанию профессиональной
деятельности [8].

Среди различных ориентиров выбора карьеры мужчины чаще
стремятся к предпринимательской активности, менеджменту, соревновательности,
испытывают потребность создавать новый продукт, услугу или организацию. Женщины
в работе чаще ориентированы на независимость, стабильность, безопасность,
профессиональную компетентность. Важным мотивом выбора работы для женщин
являются условия труда, санитарно-гигиенические характеристики деятельности,
организация работы.

Успешность женщины во многом зависит от наличия у неё
наставника. Проблема заключается в том, что не так уж много женщин занимают
положение, позволяющее им руководить, давать советы или оказывать
покровительство молодым женщинам по месту работы. Когда же роль наставника
женщины берёт на себя мужчина, отношения между ними могут быть нарушены,
например, влечением друг к другу. Исследования Д. Левинсона показали, что в
противоположность мужчинам женщины дольше находятся в периоде
ученичества и продолжают числиться новичками вплоть до достижения ими
среднего возраста.

В оценке собственного труда женщина в существенной
мере ориентирована на похвалу или негативную оценку со стороны других
участников деятельности. Не менее важной по сравнению с оценкой
профессиональной компетентности для женщин является оценка их личных
качеств, в том числе физических достоинств и недостатков. Для мужчин
определяющей становится оценка их профессиональной деятельности.

Стремление к профессиональному успеху у многих женщин
носит противоречивый характер, получивший название «конфликта боязни
успеха». Профессиональный успех зачастую вызывает у женщин тревогу, сомнения в
собственной женственности и способности реализовывать роли матери и жены.
Культурные традиции, как правило, усиливают эту тревогу, формируя
взаимоисключающий выбор женщины по отношению к работе и семье. Отсутствие
внешнего давления в традиционно женских профессиях приводит к резкому снижению
страха успеха.

2.2 Гендерные аспекты практики управления

 

В управленческой практике гендерные аспекты охватывают
особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью,
особенности межличностных отношений с учётом мужской и женской психики и
характерных черт интеллекта. Различные исследования по сравнению деловых и
психологических качеств женщины и мужчины показали, что по ряду исследуемых
параметров есть определённые отличия. Вместе с тем, в серьёзных научных
экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных
возможностях, способностях к обучению, качествах характера и темперамента у
представителей обоих полов. В результате были обоснованы выводы, что женщины
обладают качествами, которые определяют их весьма благоприятные возможности для
эффективной управленческой деятельности [9]. (Приложение 2)

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод
о том, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не «благоприятными
возможностями», а явными преимуществами для успешного осуществления функций
управления.

Вместе с тем существуют попытки представить
деятельность женщины-руководителя в упрощённом виде как использование одной из
двух противоположных друг другу моделей управления – «железная леди» и «старшая
сестра».

«Железная леди» холодна, авторитарна, самоуверенна и
хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет закулисными приёмами,
признаёт дискуссии и обмен мнениями как неэффективные средства. Она строга и
требовательна к подчинённым, в системе мотивации опирается на наказания, от
подчинённых требует дисциплины и уступчивости, ценит в них главным образом,
профессиональные способности. Напротив, «старшая сестра» опирается на
коллективные формы принятия решений, поощряет дискуссии и полемику. Будучи сама
неординарной личностью, предпочитает, чтобы рядом с ней работали такие же
сильные коллеги. Благосклонна к подчинённым, ожидает от них полной отдачи. Она
ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для «старшей сестры» важны не
только профессиональные, но и моральные, психологические качества работников.
Не приемлет интриг, развивает гласность, конструктивную критику. В системе
мотивации делает упор на вознаграждения, поощряет новаторство и творческий
подход к делу.

Разумеется, эти два типа женщины-руководителя являются
противоположными и в практике управления дают различные сочетания, что
позволяет сделать вывод о многообразии и особенностях подходов к управлению
женщин-менеджеров.

В сравнении у женщин и мужчин часто различаются стили
осуществления одной и той же деятельности, в том числе и управленческой.
Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль
руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, они характеризуются
контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина-лидер умеет
мотивировать подчинённых на сверхдостижения, формировать у работников
профессиональное самоуважение. Мужчины-руководители чаще используют
авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль.

Одним из проявлений дифференциации в стилях управления
является различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Исследования
показывают, что мужчины чаще используют деловую модель лидерства (стремление к
власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины
– социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование
межличностных отношений).

В ряде исследований лидерства было выявлено, что роль
лидера традиционно воспринимается как маскулинная. Поэтому в отношении
женщины-лидера изначально формируется ситуация ролевого несовпадения,
формирующего внутренний и внешний конфликт. Смягчить подобный конфликт удаётся женщинам,
применяющим стиль лидерства, ориентированный на развитие взаимоотношений, а не
на решение задачи.

В ситуации стресса мужчины и женщины руководители
обычно ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры склонны впадать в диктаторство,
замыкаться в себе, а женщины чаще прибегают к советам, могут поделиться
проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но
выражают их по-разному.

В психологии менеджмента сформировалось несколько
точек зрения на причины гендерных предубеждений.

Люди в организациях предъявляют к лидерам разного пола
разные требования, и в отношении женщин эти требования выше. Чтобы получить
руководящую должность, женщина должна продемонстрировать большую
компетентность.

Другая точка зрения объясняет гендерные предрассудки в
менеджменте тем, что из-за малочисленности в управленческой среде женщины более
заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются стереотипно. А
женщина – кандидат на руководящий пост оценивается на основании быстро сформировавшихся
личностных, ситуационных, ролевых стереотипов обработки информации. Психологи
Н. Райджер и К. Гэллиган, изучив данные опросов женщин-управленцев,
предположили, что манера поведения и результаты работы «символических женщин»
критично анализируются и могут оцениваться по более высоким мерам, чем те,
которые существуют для мужчин. Аналогичным образом женщины-руководительницы
могут испытывать в своей работе сильное давление, находясь под прессом
завышенных ожиданий со стороны организационного окружения.

Психоаналитический подход к женскому лидерству
оценивает его как проявление женской ущербности и зависти к мужчине, стремление
преодолеть комплекс неполноценности.

Ряд исследователей считают, что основой успешного
лидерства является умение устанавливать тесные позитивные отношения с другими
людьми. Эти отношения складываются на почве сходства (уподобления) членов
группы друг с другом. В этом, с их точки зрения, кроется проблема гендерных
различий. Женщине в мужском коллективе трудно установить положительные
отношения и добиться лидерства, на первое место в этом случае выходят совсем не
деловые качества.

Однако существуют и противоположные данные,
показывающие, что женщины-руководители меньше подвержены «срывам», с ними
продуктивнее решаются разнообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся
к подчинённым. При этом женщин-руководителей отличают выраженная доминантность,
эмоциональная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации,
умение устанавливать высокие деловые отношения.

Таким образом, можно констатировать, что, в сущности,
гендерные различия заведомо уступают индивидуальным. В ходе многочисленных
исследований выяснилось, что у мужчин и женщин гораздо больше схожих качеств,
чем отличий. Более того, многие из действительно существующих различий
поддаются изменению в ходе обучения, при перемене жизненного уклада и
социальных ожиданий.

Заключение

 

В заключение можно сделать следующий вывод: при выборе
стиля руководства и женщины, и мужчины демонстрируют достаточно разные модели
деловых стратегий, которые опираются не на полоролевые особенности, а на
требования эффективности. При этом в управлении фирмой необходим поиск моделей
сочетания мужского и женского типов лидерства.

Сопоставление данных, полученных при анализе эффективности
руководства, осуществляемого мужчинами и женщинами, позволяет утверждать, что
при сравнении успешности мужчина более «эффективен» при постановке целей
организации и по параметру лидерских качеств.

С другой стороны, женщина «эффективнее» в сфере
мотивации персонала, коммуникации и при принятии решений – она с большей
пользой использует знания и потенциал сотрудников для анализа альтернатив. Что
касается контроля, то мужчины и женщины реализуют его одинаково успешно. Вывод
напрашивается однозначный: потенциалы преимуществ мужчин и женщин-руководителей
дополняют друг друга.

Оптимальная, с точки зрения эффективности,
демографическая структура организации предусматривает одинаковое количество
женщин и мужчин на всех уровнях управления.

И все же, структура современного общества до сих пор
патриархальна: высокооплачиваемой и престижной работой, как правило, занимаются
мужчины. Статистика свидетельствует, что за одинаковую с мужчиной работу
женщина получает меньше, причём не только в России, но и в большинстве других
стран мира.

Доступ к профессиональным занятиям и карьере,
возросший для женщин по сравнению с началом XX века, пока ещё имеет
количественное измерение и зачастую не приводит к необходимым качественным
сдвигам. Речь идёт не столько о завоевании статусных позиций в иерархических
структурах управления производством, сколько о существенном изменении самого
его характера. В то же время домашним хозяйством занимается, как правило,
женщина, что означает двойную нагрузку.

Список литературы

1. Бендас Т.В. Гендарная психология: Учебное пособие
для вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 430 с.

2. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие.
– М.: Инфра-М, 2009. – 152 с.

3. Клецина И.С. Практикум по гендерной психологии. 2-е
изд.. – СПб.: Питер, 2009. – 479 с.

4. Чернышев В.Н, Двинин А.П. Человек и персонал в
управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997. – 568с.

5. Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы. – М.: Изд.
Института социологии РАН, 1998. – 358 с.

6. Котлова Т.Б., Смирнова А.В. Гендерные стереотипы в
учебниках начальной школы // Женщина в российском обществе, 2001, № 3-4. С.
53-61.

7. Тюрина И.О. Гендерные аспекты занятости и
управления //Социологические исследования, 2002, № 11. С 135-142.

8. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов
менеджмента – фактор повышения эффективности управления //Менеджмент в России и
за рубежом, 2001, №2.

9. Шилова Т.А. Гендерные стереотипы в ресурсах сети
Интернет //Женщина в российском обществе, 2004, № 1-2. С. 34-42.

10. Шумкова М. А. Методологические подходы к исследованию
гендерных стереотипов //Вестник Удмуртского университета, 2009, № 3-1. С.
107-116.

11. Авдулова Т.П. Гендерные аспекты управленческой
деятельности. – [Электронный ресурс]: статья, Центр дистанционного образования
«Элитариум», 2010. URL: http://www.elitarium.ru (дата посещения 03.11.10).

12. https://rg.ru/2020/04/22/v-rosstate-nazvali-sootnoshenie-chisla-muzhchin-i-zhenshchin-v-rossii.html

13.  https://riafan—ru.turbopages.org/riafan.ru/s/1399172-top-15-uspeshnykh—zhenshin—v—politike—i—obshestvennoi—deyatelnosti—rossii

Приложение №1

«Соотношение числа мужчин и женщин в России на начало
2020 года»

Возрастная группа	Количество мужчин	Количество женщин
0-29 лет	1050	1000
30-39 лет	999
40-49 лет	926
50-59 лет	839
60-89 лет	569
90-99 лет	289

Приложение №2

Таблица 1 «Гендерные
отличия в управленческой деятельности»

Характеристики	Мужчины	Женщины
Способ преодоления препятствий	Интеллект, сила	Хитрость, ловкость
Ориентированность на проблемы	Перспективная	Текущая
Потребность в эмоциональных стимулах	Пониженная	Повышенная
Основа решений	Рассудительность	Чувственность
Характер	Замкнутый	Открытый
Отношение к внешнему миру	Реалистичное	Идеализированное
Поведение	Сдержанное	Эмоциональное
Преобладающий тип мышления	Совестно-логический	Наглядно-действенный
Объект внимания	Содержание	Форма
Наблюдательность и точность	Пониженные	Повышенные
Ориентированность	Деловая	Личная
Отношение к другим	Прямолинейное	Гибкое
Действие словесного поощрения	Расслабляющее	Возбуждающее
Реакция на критику	Агрессивная	Спокойная

В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, тогда как у мужчин — профессионально-деятельностный. Даже осуществляя одинаковую профессиональную деятельность, мужчины и женщины по-разному относятся к ней. В планировании карьеры женщины чаще ориентированы на текущее положение дел, нежели на перспективу развития. На профессиональном пути женщин выделяют три основных вида карьеры.

Автор:

Taтьянa Павловна Aвдyлoвa, кандидат психологических наук, доцент кафедры возрастной психологии Московского государственного педагогического университета.

На протяжении всего XX в. стремительно росла занятость женщин профессиональным трудом. Они активно включились во все сферы деятельности, не оставив без внимания и менеджмент. К концу 90-х годов в США постоянно не работали только 11 % женщин, в России эта цифра еще ниже. Больше 80 % работников медицины и общественного питания в нашей стране — женщины. В области образования эта цифра приближается к 70 %. Среди научных работников женщины составляют около 40 % от общего числа. Реальный вклад женского труда в производство огромен.

Тем не менее, несмотря на высокую занятость женщин, именно сейчас появилась обратная тенденция — отток женщин из производства. Б. Фридан (1994) так иллюстрирует это движение: «Более чем странным парадоксом является тот факт, что сегодня, когда женщина в Америке наконец может выбрать себе любую профессию, выражение «работающая женщина» стало чем-то ругательным; что по мере того, как высшее образование становится доступным любой, имеющей к нему способности, оно вызывает такое подозрение; что все больше и больше девушек оканчивают школу и колледж лишь для того, чтобы выйти замуж и иметь детей; что в современном обществе женщинам предоставлено столько возможностей, а они упорно ограничивают себя только одной ролью».

Распределение мужчин и женщин по сферам деятельности неоднородно, а предпочтения в профессиональной ориентации наблюдаются с самого раннего возраста. Девочки чаще проявляют интерес к человеческому лицу, природе, семейным отношениям, а мальчики — к технике, геометрическим фигурам, индустриальным достижениям. Девочки больше склонны к сопереживанию, состраданию. Для мальчиков нормой считаются умеренно агрессивные проявления, решительность, склонность к риску и большая подвижность по сравнению с девочками. С. В. Koвaлeв (1988) отмечает, что в возрасте 1,5 — 2 лет отчетливо проявляется большая склонность мальчиков к преобразующей деятельности, тогда как девочки предпочитают проявлять активность в установленных рамках. Девочки этого возраста чаще обращают внимание на качество и полезность объектов, а мальчики стремятся к анализу внутренних механизмов и смысла явлений. Социальное окружение предъявляет к мальчикам требование хладнокровия, сдержанной эмоциональности. Девочкам разрешается большее проявление чувств, культивируется слабость, эмоциональность. На ребенка с самого рождения начинают влиять полоролевые стереотипы.

Биографические исследования успешных женщин-руководителей показали, что в большинстве своем эти женщины были

единственным или старшим ребенком, росли в полной семье и имели хорошие отношения с отцом. Родители девочек имели достаточно высокий образовательный уровень. Будущие руководительницы часто принимали участие в традиционно

мужских сферах деятельности и рано научились у своих отцов сознательно взвешивать собственные шансы на успех или проигрыш, стали испытывать радость от способности идти на риск. В процессе профессионального становления эти женщины использовали

компетенцию как важнейший фактор самоутверждения, стремились опережать требования занимаемых должностей. С мужчинами, которые были их непосредственными руководителями, у женщин складывались хорошие и прочные дружеские отношения.

В планировании собственной карьеры женщины чаще ориентированы на

текущее положение дел, нежели на перспективу развития. Как правило, женщины позже устраивают свою карьеру, чем мужчины, но формы построения профессиональной карьеры у женщин гораздо разнообразнее. На профессиональном пути женщин выделяют

три основных вида карьеры:

1. линейная — постоянное ведение домашнего хозяйства;

2. прерывистая — женщина на определенное время прекращает работать ради семьи, а затем вновь возвращается на работу;

3. параллельная — женщина работает и ведет домашнее хозяйство.

Существуют и

различия в мотивации между мужчинами и женщинами. Как показывают исследования, для женщин характерна большая дифференциация мотивов, а для мужчин — стремление к реализации более высоких потребностей (по пирамиде А. Маслоу). Сложности удовлетворения потребности в самореализации у женщин ведут к частым внутренним разочарованиям и, как следствие, к невыходам на работу по болезни и другим уважительным причинам. Это связано с противоречивой ориентацией женщин на успешность в профессиональной и семейной сферах.

Опросы женщин показывают, что в профессиональном самоопределении их в первую очередь привлекают возможность общения, социального взаимодействия, отношения, складывающиеся в организации. Ориентация на личные, комфортные отношения на производстве может компенсировать неудовлетворенность заработной платой или неблагополучными семейными отношениями. Возможно, как подчеркивает американский психолог Г. Крайг, что по крайней мере для части женщин межличностные отношения на работе потому особенно значимы, что помогают им в определении своей профессиональной Я-концепции. Кроме того, социальная поддержка на работе связана с меньшим процентом депрессий и физических недомоганий у женщин. На втором месте по значимости стоит материальная оплата труда и лишь на третьем — интерес к содержанию профессиональной деятельности.

Среди различных

ориентиров выбора карьеры мужчины чаще стремятся к предпринимательской активности, менеджменту, соревновательности, испытывают потребность создавать новый продукт, услугу или организацию. Женщины в работе чаще ориентированы на независимость, стабильность, безопасность, профессиональную компетентность. Важным мотивом выбора работы для женщин являются условия труда, санитарно-гигиенические характеристики деятельности, организация работы.

Женщины чаще

воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию, а мужчины относятся к карьере как к перспективной и престижной должности. Мужчины соотносят работу с продвижением по службе, тогда как женщины разделяют два понятия: выполняемая работа и карьера. Существует ряд различий, и в первую очередь в мужских и женских мечтах. Если мужские мечты о будущем в целом носят однородный характер и связаны с работой, то женским мечтам часто присуща раздробленность, они стремятся сочетать карьеру и замужество. При этом женщины по-разному распределяют свои планы в отношении традиционной роли жены и матери и перспективы карьерного роста, склоняясь в одну или в другую сторону, чередуя осуществление целей или пытаясь совместить их.

Успешность женщины во многом зависит от наличия у нее наставника. Проблема заключается в том, что не так уж много женщин занимают положение, позволяющее им руководить, давать советы или оказывать покровительство молодым женщинам по месту работы. Когда же роль наставника женщины берет на себя мужчина, отношения между ними могут быть нарушены «сексуальным влечением друг к другу». Исследования Д. Левинсона показали, что в противоположность мужчинам женщины

дольше находятся в периоде ученичества и продолжают числиться новичками вплоть до достижения ими среднего возраста.

В

оценке собственного труда женщина в существенной мере ориентирована на похвалу или негативную оценку со стороны других участников деятельности. Не менее важной по сравнению с оценкой профессиональной компетентности для женщин является оценка их

личных качеств, в том числе физических достоинств и недостатков. Для мужчин определяющей становится оценка их профессиональной деятельности.

Стремление к профессиональному успеху у многих женщин носит противоречивый характер, получивший название

«конфликта боязни успеха». Профессиональный успех зачастую вызывает у женщин тревогу, сомнения в собственной женственности и способности реализовывать роли матери и жены. Культурные традиции, как правило, усиливают эту тревогу, формируя взаимоисключающий выбор женщины по отношению к работе и семье. Отсутствие внешнего давления в традиционно женских профессиях приводит к резкому снижению страха успеха.

В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит

социально-психологический аспект, тогда как у мужчин — профессионально-деятельностный. Даже осуществляя одинаковую профессиональную деятельность, мужчины и женщины по-разному относятся к ней. Можно привести пример (табл. 1), описанный Е.П. Ильиным, в отношении дифференциации значимости различных «врачебных качеств» у мужчин-врачей и женщин-врачей.

Таблица 1. Гендерная дифференциация значимости врачебных качеств

В целом у мужчин-врачей на первом плане стоят ответственность, чувство долга, сдержанность, а у женщин — эмпатийность.

Отечественный психолог А.Е. Чирикова приводит

сравнительную характеристику деловых и личных качеств российских мужчин и женщин.

У женщин первые позиции (в порядке убывания по значимости) занимают следующие качества и умения:

1. умение идти на компромисс, гибко вести переговоры, учитывая позиции других сторон;
2. уверенность в себе и своей миссии;
3. умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска;
4. постоянная готовность к изменениям, нововведениям;
5. способность быстро делать выбор;
6. умение эффективно использовать способности и умения других людей;
7. трезвое отношение к новшествам, здоровый консерватизм;
8. умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию;
9. умение жить сегодняшним днем, «здесь и сейчас»;

У мужчин отмечены следующие ведущие качества и умения:

1. постоянная готовность к изменениям, к нововведениям;
2. умение при необходимости навязывать свою позицию;
3. умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду в рамках принятых ограничений и правил;
4. умение эффективно использовать способности и умения других людей;
5. умение использовать чужие идеи для реализации своих целей;
6. умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска;
7. умение производить впечатление, налаживать и поддерживать отношения с другими людьми;
8. уверенность в себе и своей миссии;
9. умение противостоять давлению и нажиму, отстаивая свою позицию.

Мужчины в бизнесе доминируют в силу большей демонстративности, умений действовать в ситуации неопределенности и угрозы риска, эффективно использовать других людей. Женщины преуспевают благодаря способности достигать компромисса, уверенности в себе, гибкому поведению в различных ситуациях.

В бизнесе женщины часто продолжают реализовывать феминное консервативное начало, стремясь рационально использовать капитал, предупреждать конфликты и стабилизировать организацию. Мужчины чаще становятся «игроками» в бизнесе, ориентируясь на достижение цели, конкретного и значимого результата, соперничество, творческую самореализацию. Мужчины больше склонны к риску и инновациям. И тот и другой путь может привести как к расцвету организации, так и к ее поражению.

У женщин и мужчин часто различаются

стили осуществления одной и той же деятельности, в том числе и управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, они характеризуются контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина-лидер умеет мотивировать подчиненных на сверхдостижения, формировать у сотрудников профессиональное самоуважение. Мужчины-руководители чаще используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль.

Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является

различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Исследования показывают, что мужчины чаще реализуют

деловую модель лидерства (стремление к власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины —

социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование межличностных отношений). Е.П. Ильин приводит данные зарубежных исследователей, которые полагают, что женщина-лидер в мужском коллективе может играть одну из четырех неформальных ролей:

1. «матери» — от нее ждут неформальной поддержки, а не деловой активности;
2. «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег-мужчин;
3. «игрушки, талисмана» — милой, но не деловой женщины, приносящей удачу;
4. «железной леди», обладающей неженской жесткостью, вследствие чего она бывает больше всего изолированной от группы.

В ряде исследований лидерства было выявлено, что роль лидера традиционно воспринимается как маскулинная. Поэтому в отношении женщины-лидера изначально формируется ситуация ролевого несовпадения, формирующего внутренний и внешний конфликт. Смягчить подобный конфликт удается женщинам, демонстрирующим стиль лидерства, ориентированный на развитие взаимоотношений, а не на решение задачи.

В

ситуации стресса мужчины и женщины руководители обычно ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры склонны впадать в диктаторство, замыкаться в себе, а женщины чаще прибегают к советам, могут поделиться проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному.

Важной проблемой является дифференцированный

подход к оценке труда мужчин и женщин. Независимо от объективных результатов труда женщины во многих странах получают за свою работу более низкую заработную плату; им предоставляется меньше информации, а сроки выполнения заданий ставятся более жесткие. Без каких-либо объективных оснований женщинам приписывается недостаточная компетентность, отсутствие логики и притязаний, стремления к продвижению по службе. Чтобы стать лидером, женщине приходится преодолевать больше препятствий, нежели мужчине. По выражению американских специалистов, «для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчины — с реализацией многочисленных возможностей».

По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация женщин продолжает сохраняться. Причинами этого являются разные факторы. В психологии менеджмента сформировалось несколько точек зрения на причины гендерных предубеждений:

• Люди в организациях предъявляют к лидерам разного пола разные требования, и

  в отношении женщин эти требования выше. Чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать большую компетентность.

• Другая точка зрения объясняет гендерные предрассудки в менеджменте тем, что

  из-за малочисленности в управленческой среде женщины более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются стереотипно. А женщина — кандидат на руководящий пост — оценивается на основании быстро сформировавшихся личностных, ситуационных, ролевых стереотипов обработки информации. Психологи Н. Райджер и К. Гэллиган, изучив данные опросов женщин-управленцев, предположили, что манера поведения и результаты работы «символических женщин» придирчиво анализируются и могут оцениваться по более высоким меркам, чем те, которые существуют для мужчин. Аналогичным образом женщины-руководительницы могут испытывать в своей работе сильное давление, находясь под

  прессом завышенных ожиданий со стороны организационного окружения.

• Психоаналитический подход к женскому лидерству оценивает его как проявление женской ущербности и зависти к мужчине, стремление преодолеть комплекс неполноценности.
• Ряд исследователей считают, что основой успешного лидерства является умение устанавливать тесные позитивные отношения с другими людьми. Эти отношения складываются на почве сходства (уподобления) членов группы друг с другом. В этом, с их точки зрения, кроется проблема гендерных различий. Женщине в мужском коллективе трудно установить позитивные отношения и добиться лидерства, на первое место в этом случае выходят отнюдь не деловые качества.

Скептическое отношение общества к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным гендерным менеджментом):

• тратить больше времени и усилий на работе;
• использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей);
• применять «маску», стремясь скрыть под ней свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника.

Однако существуют и противоположные данные, показывающие, что женщины-руководители меньше подвержены «срывам», с ними продуктивнее решаются разнообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. При этом женщин-руководителей отличают выраженная доминантность, эмоциональная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации, умение устанавливать высокие деловые отношения.

В сущности, гендерные различия заведомо уступают индивидуальным. В ходе многочисленных исследований, проведенных в конце 80-х годов, выяснилось, что у мужчин и женщин гораздо больше схожих качеств, чем отличий. Более того, многие из действительно существующих различий поддаются изменению в ходе обучения, при перемене жизненного уклада и социальных ожиданий.

Какие навыки и знания вам необходимы, чтобы научиться лучше понимать себя и окружающих вас людей? При обучении по индивидуальной программе, при помощи опытного куратора, вы можете составить свой индивидуальный учебный план из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.