Стили руководства андреева

Авторитарный, демократический и попустительский стиль. Г.М. Андреева

01 октября 2022 г., 21:24

Материалы по теме:

19.Воздействие организационной роли на личность, когда личность никак не может выделить себя из роли (термин).

20.Успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности (термин).

21.Вид карьерной ориентации: связан с потребностью саморазвития (на— звание).

22.Вид карьерной ориентации: связан с потребностью создать что—то но— вое и рассказать об этом другим (название).

23. Личностный потенциал работника: …, трудовой, … ( укажите все струк— турные компоненты).

24.К кадровым процессам Т.С. Кабаченко относит:…. ( перечислите).

25.Виды критериев оценки персонала: квалификационные, внешние (про— должите).

26.Постсобеседование – это…

правильный ответ):

а) наблюдение, собеседование, деловая игра, анкетирование; б) наблюдение, собеседование, экспертные оценки, анкетирование;

в) собеседование, архивный метод, метод изучения психологических характеристик, экспертные оценки.

29. Научно—методические принципы подбора кадров включают: а) надёжность, объективность, непрерывность, научность; б) объективность, конкретность, научность, комплексность; в) комплексность, объективность, непрерывность, научность.

31.Программное обеспечение подбора кадров включает…

32.Профессиограмма деятельности – это… ( продолжите).

61

33. Феномен эквифинальности в оценке руководителей – это…( продолжите).

34. Подбор людей на высокие и ответственные посты лучше осуществлять: а) используя рекламу в СМИ; б) через сеть агентов;

в) из числа своих друзей и родственников, если они имеют соответ— ствующую квалификацию; г) силами самой фирмы с использованием личных связей и рекомен— даций.

35. Организационное обеспечение подбора кадров включает…

62

Модуль II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

6. Личность руководителя. Руководство и лидерство

Основные понятия: власть, авторитет, руководство, лидерство, стиль лидерства.

6.1.Понятия руководства и лидерства. Теории лидерства.

6.2.Стили лидерства (руководства) и их эффективность.

6.3.Власть и её виды. Авторитет руководителя и его составляющие.

6.4.Составляющие личности эффективного руководителя. Биогра— фические характеристики руководителя, их влияние на эффективность ру— ководства.

6.5.Общие и специальные способности руководителя.

6.6.Личностные черты руководителя и менеджерские характеристики.

6.1. Понятия руководства и лидерства. Теории лидерства

Слово «лидер» (leader), по свидетельству Р. Стогдилла, появилось в английском языке примерно в 1300 году, а «лидерство» (leadership) – около 1800 г. Слово lead переводится как «вести», «побуждать», «руководить»33. Этимология англо—саксонского корня в словах lead, leader восходит к «laеd», что значит «путь» или «дорога». Глагол «laeden»означает «путеше— ствовать». Таким образом, лидер – это тот, кто, идя впереди, показывает свои спутникам дорогу34. Это человек, обладающий влиянием, способный объединить людей ради достижения какой—либо цели. Естественное влия— ние лидера исходит из признания другими его превосходства в какой—либо области. Лидер не просто ведёт за собой других, он хочет это делать, так же, как другие члены группы хотят идти за ним.

Лидерство – естественный социально—психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Общее лидерство в группе складывается из компонентов:

∙эмоциональный лидер (сердце группы) ориентирован на взаимоот— ношения;

∙деловой лидер (руки группы) ориентирован на дело, может его ор— ганизовать, наладить деловые связи;

∙информационный лидер (мозг группы) – эрудит, к нему обращают— ся за информацией, он всё знает и может объяснить.

33Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. – СПб.: Питер, 2003. – С. 111.

34Кетс де Врис М. Мистика лидерства. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С. 21.

63

Эти три типа лидерства могут быть персонифицированы в одном ли— це, но чаще они распределяются между разными членами группы.

Впоследнее время появились понятия супер—лидера (способного вос— питывать других лидеров), трансформационного лидера (мотивирующего последователей на сверхдостижения), лидера—трейблейзера (новатора, про— кладывающего новые пути). Команду последователей лидера, вместе с ним разделяющих бремя лидерства и ответственности за решения, стали называть стейк—холдерами (сделавшими ставку, имеющими интерес)35. Все это свиде— тельствует об изменении традиционных представлений о лидерстве.

Вотличие от лидера, который выдвигается снизу, руководитель назна— чается официально, извне. Если лидерство связано с неформальной структу— рой группы, то руководство – с официальной, формальной структурой. Рас— смотрим отличительные характеристики лидера и руководителя36 (табл. 2)

Таблица 2 Отличительные характеристики лидера и руководителя

Несмотря на явное различие между лидером и руководителем, Р.Л. Кричевский выделяет следующие общие черты. Руководитель и лидер:

∙выполняют роли координаторов, организаторов членов социаль— ной группы;

∙осуществляют социальное влияние в группе, только разными средствами;

∙используют субординационные отношения, хотя в первом случае они чётко регламентированы, во втором – заранее не предусмотрены.

35Клецина И. Практикум по гендерной психологии [Электронный ресурс].

36Категории руководителей в зависимости от уровней управления см.: Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 12 – 13.

64

Рассмотрим теории лидерства.

Согласно теории черт или харизматической теории («харизма»

(греч.) – благодать) лидером может быть человек, обладающий врождён— ным набором личностных качеств и определённых психологических черт:

−интеллект (выше среднего, но не на уровне гениальности);

−инициатива (самостоятельность и находчивость, способность осоз— нать потребность к действию и наличие мотива);

−уверенность в себе (высокая самооценка, компетентность и высо— кий уровень притязаний);

−фактор геликоптера: способность воспарить над проблемой, над ча— стными ситуациями, воспринимать проблему в более широком контексте;

−физическое здоровье;

−происхождение из высшего класса;

−рост выше либо ниже среднего.

Внастоящее время значительное внимание уделяется эмоциональным характеристикам лидера, его эмоциональной компетентности. Считается, что основная задача лидеров состоит в том, чтобы «зажигать» людей, т.е. вызы— вать у них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удаётся вызвать резонанс – лучшие чувства. В отличие от резонансного лиде— ра диссонансный лидер не интересуется чувствами присутствующих и про— воцирует своим поведением и действиями негативные эмоции37.

Недостатком теории черт является то, что в её рамках наблюдается разнобой личностных качеств лидера, выделяемый различными исследова— телями. Кроме того, не всегда человек, обладающий соответствующими чертами, становится лидером.

Всоответствии с ситуационной теорией лидерства лидера рождает ситуация. В различных ситуациях групповой жизни выделяются члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком—то одном качестве. Если определённое качество необходимо в данной ситуации, че— ловек, у которого оно выражено в большей мере, становится лидером. Сла— бость этой теории в том, что здесь снимается вопрос об активности лидера.

Системная теория лидерства состоит в том, что лидерство рассматри— вается как процесс организации межличностных отношений в группе, а ли— дер – как субъект управления этим процессом. Таким образом, лидерство – это функция группы, и его надо изучать с точки зрения задач и целей группы.

37 Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С. 35 – 36.

65

Согласно концепции ценностного обмена, ценностные характеристи— ки членов группы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лиде— ром становится тот, в ком наиболее полно представлены качества, значи— мые для групповой деятельности.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств их последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, с одной стороны, требует от лидера соответствия оп— ределённой модели (образу лидера), с другой, – от лидера требуется спо— собность выражать интересы группы. Только при соблюдении этих усло— вий группа не просто идёт за лидером, но и желает идти за ним.

6.2. Стили лидерства (руководства) и их эффективность

Стиль лидерства (руководства) – комплекс систематически исполь— зуемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчи— нённых и общения с ними. Иными словами, это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с подчинёнными.

Классификация стилей лидерства разработана К. Левином и включа— ет три стиля: авторитарный, демократический и либеральный38. Они отли— чаются в основном по содержанию решений, предлагаемых лидером груп— пе, и технике (приёмам, способам) осуществления этих решений (табл. 3).

Таблица 3

Авторитарный (директивный) стиль (минимум демократии, максимум контроля)

Демократический (коллегиальный) стиль (максимум демократии, максимум контроля)

38 О современном подходе к стилям руководства см.: Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… Эле— менты психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 1996. – С. 58 – 65.

66

Окончание табл. 3

Либеральный (попустительский) стиль (максимум демократии, минимум контроля)

Нужно отметить, что нет стилей хороших или плохих. Искусство управления предполагает выбор того или иного стиля.

В работе «Как выбирать стиль руководства» А. Танненбаум и Р. Шмидт сделали вывод о том, что применяемый стиль руководства опре— деляется четырьмя параметрами:

–руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;

–подчинённые – их потребности, отношения и навыки;

–задание – требования и цели работы, которую нужно выполнить;

–ситуация – обстановка, наблюдаемая в организации.

В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства из— меняется в диапазоне от авторитарного и директивного стиля управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий. Так, авторитар— ный стиль эффективен в условиях, близких к экстремальным; в жёстко за— данных, алгоритмизируемых условиях (в армии), при низком уровне орга— низации группы, для работников с низкой квалификацией. Демократиче— ский стиль подходит в нормальных условиях, для людей с высоким уров— нем культуры, самооценки, интеллекта. Либеральный стиль эффективен в случае высокой самоорганизации коллектива при решении творческих за— дач. Таким образом, об эффективности стиля руководства можно судить исходя из наличных условий его реализации.

Связь между стилем руководства и эффективностью деятельности обусловлена рядом факторов (особенностями коллектива, спецификой ре— шаемых задач) и поэтому носит вероятностный характер. Наиболее попу— лярной является вероятностная модель эффективности руководства (по Ф. Фидлеру). Согласно ей эффективность руководства опосредована степе— нью контроля над ситуацией, в которой действует руководитель. Величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля определяется по трём параметрам:

–степенью благоприятности отношений руководителя с подчинёнными;

–величиной влияния руководителя в группе;

–структурой групповой задачи.

67

Руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с низким или высоким субъективным контролем, т.е. для него крайне небла— гоприятных или благоприятных. Руководитель коллегиального типа наи— более эффективен в ситуациях с умеренным субъективным контролем, т.е. для него умеренно благоприятных или неблагоприятных.

Итак, идеальным стилем управления коллективом является творче— ский подход, для которого характерно то, что руководитель в решении ка— ждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной приём, способ, средство, являющиеся для данной ситуации наиболее оптимальными и результативными. По сути дела – это применение разно— образных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей, условий и средств её разрешения.

6.3. Власть и её виды. Авторитет руководителя и его составляющие

Власть – возможность влиять на поведение и деятельность других людей. Она характеризуется её пределом (степенью зависимости подчи— нённого от руководителя, его возможностей и используемых инструментов влияния) и объёмом (количеством объектов влияния).

Существует несколько типов власти:

−вознаграждающая;

−принуждающая;

−легитимная (законная);

−референтная (основана на симпатии, эмоциональном предпочтении);

−экспертная (основана на превосходстве в компетентности, специ— альных знаниях);

−эталонная (власть примера, основана на уважении).

Уровень власти руководителя оценивается по степени его влияния. Наиболее влиятельный по тому или иному параметру власти субъект часто воспринимается участниками группы в качестве центра её коммуникации.

Для контроля границ и силы своего влияния руководители исполь— зуют следующие критерии:

–профессиональные (расширение функций и видов работ, выпол— няемых руководимым подразделением, увеличение выделяемых ему ре— сурсов свидетельствуют об усилении влияния);

–статусные (оцениваются по тому, какой кабинет и какая машина предлагаются руководителю, какое место на деловом совещании он зани— мает по отношению к высшему руководству);

–психологические (определяются по самоощущению: уверенность в себе, азарт, прилив энергии – либо тревожность и неуверенность в себе).

68

Стремление к власти проявляется в доминантном поведении. К его признакам относят:

−инициативность в ситуациях межличностного взаимодействия;

−приспособляемость к общему сиюминутному настроению;

−любовь к импровизации;

−внимание к подчинённым;

−обращение за помощью к обстоятельствам, т.е. умение использо— вать ситуативные моменты для своих целей.

Сохраняя личную власть, руководитель отстаивает своё направление

вработе, защищает подчинённых, прилагает усилия для взаимодействия с клиентами или партнёрами. Власть позволяет ему реализовать свои цели, идеи и проекты.

Власть руководителя связана не только с объёмом его полномочий, но и с его авторитетом. Авторитет руководителя – важный фактор надёж— ности управления, его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчинённых.

Согласно Ю.П. Стёпкину, авторитет – влияние руководителя на подчинённых. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1. Формальный авторитет характеризует должностной автопортрет работника. Он обусловлен тем набором полномочий, которые даёт руково— дителю занимаемый им пост. Обеспечивает 65 % личного влияния.

2. Моральный авторитет основывается на мировоззрении и нравст— венных качествах руководителя.

3. Функциональный авторитет зависит от компетентности руководи— теля и его деловых качеств, отношения к своей профессиональной дея— тельности. В научных коллективах это ведущий вид авторитета.

Моральный и функциональный авторитет составляют психологиче— ский автопортрет руководителя, который выступает как результирующая его жизненных проявлений, отражает его сущность и является важным ус— ловием эффективности его работы. Профессионально несостоятельный ру— ководитель агрессивен, особенно в отношении низкостатусных подчинён— ных. Низкий нравственный уровень руководителя позволяет ему распро— странять сплетни, манипулировать подчинёнными и запугивать их, рабо— тать ради собственного блага, не думая о благе организации39.

Порядочность – это способность поступать сознательно и спра— ведливо там, где не предусмотрено действие закона.

Аристотель

39 О подобных руководителях см.: Андреева И. О «терминаторах» в управлении // Кадровая служба. – 2007. – № 1. – С. 129 – 132.

69

6.4. Составляющие личности эффективного руководителя. Биографические характеристики руководителя и их влияние на эффективность руководства

Существует ряд попыток классифицировать составляющие личности руководителя. По мнению В.И. Шуванова, на эффективность руководства трудовым коллективом влияют три личностных фактора: опыт (т.е. сово— купность управленческих знаний, умений, навыков), способности, сово— купность личных и деловых качеств. Согласно М. Шоу, эффективность ру— ководства обусловлена биографическими характеристиками, способностя— ми и чертами личности.

К биографическим характеристикам относят пол, возраст, социаль—

ный статус и образование.

Между возрастом руководителя и эффективностью его деятельности не существует прямой зависимости. Можно согласиться с Ли Якоккой в том, что возраст – во многом опыт. Не случайно средний возраст прези— дентов крупных японских компаний – 63,5 года, американских – 59 лет, а оптимальным сроком вступления в должность менеджера считается воз— раст 30 – 50 лет. Тем не менее, у истоков создания крупных промышлен— ных гигантов зачастую стояли молодые люди (основатель фирмы «Сони» А. Морита, президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер).

Половая принадлежность также не связана с успешностью руко— водства. Можно говорить лишь о «мужском» или «женском» подходе к ру— ководящей деятельности. Так, женщины больше ориентированы на меж— личностные отношения, они превосходят мужчин в «мягкости» и демокра— тичности руководства. Мужчины более склонны к доминированию, чаще проявляют инициативу, более активно участвуют в дискуссии. При этом женщины имеют больший словарный запас и лучше выражают свои мысли.

Тем не менее, в обществе существует предубеждение против жен— щин—руководителей. Когда руководитель – женщина, то успех чаще при— писывается везению, когда мужчина – его личностным качествам.

Путь к власти в некоторой мере облегчает социальный статус. Су— ществует шутка по этому поводу: для того чтобы стать президентом ком— пании, лучше всего … родиться в семье, владеющей этой компанией. Но иногда высшие менеджеры начинали свой путь с очень низкой стартовой площадки (к примеру, Ли Якокка).

Наиболее значимым фактором успешного руководства является образование. Руководителю лучше иметь два образования: в сфере дея— тельности и в области социальных наук. Необходимы также познания в области управления, знание иностранных языков и владение компьютером.

70