Стиль управления характеризующийся высокой централизацией руководства доминированием единоначалия - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Стиль
руководства
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности,
самоконтроля и ответственности
работников

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная
ситуация, вид деятельности, личностные
особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение
каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. (Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат).
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

29Существует
много вариантов классификации
руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три
дополнительных) дали английские ученые
Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и
предстоит познакомиться.

Первый
тип: руководитель, сочетающий заботу о
производстве с безразличием к людям.
Обычно такой человек является педантичным
профессионалом, который заранее знает,
как достичь поставленной цели и добивается
ее любой ценой, направляя на это всю
свою активность и силы подчиненных. Он
постоянно испытывает страх потерять
авторитет и влияние на исполнителей,
поэтому сосредотачивает в своих руках
все полномочия, требует слепого
послушания, не признает чужих точек
зрения; навязы

вает
подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи,
решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой
руководитель постоянно вмешивается в
работу подчиненных, ищет ошибки и
нарушения, с целью примерно наказать
виновных, так что между ними складываются
отношения «заключенный-надзиратель».
Руководителей низшего ранга он игнорирует
так же, как и рядовых исполнителей,
«тасует» их как колоду карт, а равным
пытается доказать свое превосходство.

Подобные
руководители эффективны для работы в
критических ситуациях, когда нет времени
на обдумывание решений. В краткосрочном
периоде это дает определенный эффект,
но в долгосрочном может привести к
кризису, ибо ориентация на репрессивные
методы порождает у подчиненных протест,
пассивность, замаскированный саботаж,
ухудшает морально-психологический
климат. Однако это имеет место не всегда
из-за сочувствия подчиненных или
нежелания тратить силы на сопротивление,
стремления от него что-то получить или
снять с себя всю ответственность.

Должностное
продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но
проходит успешнее, чем у большинства
других.

Другой
тип являет собой руководитель, максимально
заботящийся о людях и минимально о
производстве. Он создает все условия
для удовлетворения потребностей
работников, которых подбирает по принципу
личной симпатии, поддерживает и помогает
им, охотно поощряет, стремится быть на
дружеской ноге со всеми, смягчает
давление высшего руководства формирует
благоприятный морально-психологический
климат. Он не любит нарушения привычного
жизненного уклада, преобразований,
поэтому воспринимает преимущественно
позитивные моменты ситуации, сглаживая
проблемы и конфликты (что далеко не
всегда разумно). Этим заслуживается
благоприятное отношение подчиненных.
Он стремится выявить желания и ожидания
окружающих, их образ мышления, поэтому
активно консультируется с другими,
ведет бесконечные дискуссии, выслушивает
чужие мнения, на основе чего принимает
по возможности устраивающие всех
решения, которые редко контролирует.

Такой
менеджер не бросает вызова окружающим,
соглашается с другими позициями, несмотря
на наличие собственного мнения.
Решительных действий боится и сам
инициативы проявлять не спешит, но
быстро откликается на инициативные
действия других, с энтузиазмом выполняет
их просьбы.

В
коллективе в результате такого руководства
устанавливаются менее строгие нормы и
правила, люди начинают работать с
прохладцей, стремятся к комфорту,
избегают новшеств, хотя всем предоставляется
возможность высказывать и реализовывать
свои идеи. В результате производительность
и моральная удовлетворенность подчиненных
оказываются невысокими, а карьера
возможна только при заниженных требованиях
руководства.

Третьим
типом является руководитель ни на что не
ориентированный.

Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов,
спорные вопросы «спускает на тормозах»,
занимает позицию постороннего наблюдателя
и ни во что не вмешивается.
Этот руководитель уклоняется от принятия
самостоятельных решений активных
действий, ожидая, что все разрешится
само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст
исполнителям. Последним предоставляется
свобода, возможность проявлять некоторую
инициативу, (если за это не нужно
нести ответственность), а те выполняют
работу сами, как считают правильным.
Берет любых исполнителей и формально
контролирует их работу.

Все
это характерно для человека, «дотягивающего»
до пенсии или разочарованного в
работе. Он просто стремится выжить и
ради личной выгоды сохранить свое место
в организации, а поэтому выполняет лишь
минимум того, что нужно делать, исходя
из функциональных обязанностей, не
привлекает при этом к себе внимания.
Поэтому по службе продвигается медленно.
Обычно такой руководитель является
балластом для фирмы.

Четвертый
тип руководителя по классификации Р.
Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он
решает проблемы на основе компромисса,
стремится к стабилизации, равновесию
и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих,
но не выделяться из общей массы.

Поэтому
он стремится к сохранению существующего
положения, соблюдает принятый порядок
и традиции, затушевывает противоречия,
избегает открытых столкновений и требует
того же от подчиненных, что в конце
концов ведет к бюрократизации.

Людьми,
которые подбираются по принципу
соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет
их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач,
убеждения, делегирования полномочий.
Он также стремится принимать устраивающие
всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради
интересов дела.

При
контроле не выискивает недостатки, а
поддерживает идеи, направленные на
улучшение работы, предпочитает
неформальные дискуссии и личные контакты
с каждым, чтобы держать руку на пульсе
организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов.
Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер
пятого типа осуществляет синтез
приоритетов. Он привлекает стратегически
мыслящих работников, желающих внести
вклад в достижение целей организации,
подключает их к решению проблем с учетом
их личных интересов, помогает раскрыть
способности, осуществляет широкий обмен
информацией и мнениями. Это обеспечивает
высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках
коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой
руководитель искренен, прям, энергичен,
уверен в своих силах, решителен,
концентрирует внимание на реальных
проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию
и взаимопониманию в коллективе.
Характеристики
руководителя

Характеристики
руководителя — это внутренние, личные
качества, способствующие эффективному
руководству. Широкий диапазон этих
характеристик включает систему ценностей,
характер, мотивы, привычки, особенности,
стиль, поведение и навыки.

Руководство
на основе результатов

Недостаток
большинства публикаций и учебных пособий
по руководству в том, что мало внимания
уделяется результатам. Обычно упор
делается на организационных способностях
(адаптируемость, маневренность,
предназначение или система ценностей
в качестве базы) или компетентностях
руководителя (предвидение, репутация,
ответственность) и других типичных
чертах, компетентностях и способностях.
Все это хорошо, однако есть серьезное
упущение — отсутствие связи этих важных
способностей с результатами¹.
А на этой связи и основано руководство,
ориентированное на результаты: как
организационные способности и
компетентности руководителя помогают
добиться желаемых результатов.

Быть
наставником
— важнейший талант руководителя

Руководители
нового поколения осознают, что автократия
больше не работает, более того, просто
наделить
сотрудников полномочиями
недостаточно. Недавно наиболее передовыми
организациями и командами были заново
открыты методы наставничества.
Вы не можете быть руководителем без
сторонников, и поэтому должны надлежащим
образом делегировать свои полномочия.
Как руководителю вам виднее, что сделать
для повышения производительности, и
насколько компетентен каждый сотрудник.
Цель наставничества — повысить
компетентность сотрудников. «Это
включает установление обратной связи,
а также другие приемы, такие как
стимулирование,
эффективный опрос и сознательная
подстройка стиля управления в соответствии
с готовностью обучаемого отвечать за
определенную задачу»¹⁰…
Подробнее

Сверхруководство
— руководить другими так, чтобы они
руководили собой

Сверхруководитель
помогает каждому из своих сторонников
взрастить в себе эффективного
саморуководителя, снабжая их необходимыми
знаниями и обучая соответствующему
поведению. «Сверхруководители
устанавливают систему ценностей,
моделируют, поощряют, вознаграждают и
многими другими способами развивают
внутреннего саморуководителя в
сотрудниках, команде и более крупных
структурах организации ⁵«.

Важный
показатель личного успеха руководителя
— успех его единомышленников. Сила
руководителя измеряется его умением
способствовать развитию саморуководства
у сотрудников. Первый решающий шаг к
этой цели – начать с себя. Чтобы руководить
кем-то еще, прежде всего необходимо
уметь управлять собой..

30
Существует так называемая «профессиональная
этика», и в частности — «деловая
этика».Речь идет о нормах поведения
предпринимателя, о требованиях,
предъявляемых культурным обществом к
его стилю работы, характеру общения с
людьми, социальному облику.Деловая
этика — это адаптированные к практическим
нуждам бизнесмена сведения об основных
этических понятиях, о моральных
требованиях к стилю работы и облику
делового человека.Деловая этика — это
прежде всего этика ведения переговоров
с партнерами; этика ведения документации;
использование этических методов
конкуренции. Существует деловой этикет,
который формируется под влиянием
традиций и определенных сложившихся
исторических условий конкретной
страны.Деловой этикет — это определенные
нормы, регламентирующие стиль работы,
манеру общения между фирмами, внешний
вид бизнесменов, последовательность и
манеру ведения переговоров и так далее.
В работе американского социолога Л.
Хосмера сформулированы современные
этические принципы делового поведения,
опирающиеся на аксиомы мировой философской
мысли, прошедшие многовековую проверку
теорией и практикой.

Таких
принципов и соответственно аксиом
десять:

Никогда
не делай того, что не в твоих долгосрочных
интересах или интересах твоей компании
(принцип основан на учении древнегреческих
философов (в частности Демокрита) о
личных интересах, сочетающихся с
интересами других людей, и различии
между интересами долгосрочными и
краткосрочными).
Никогда
не делай того, о чем нельзя было бы
сказать, что это действительно честное,
открытое и истинное, о котором можно
было бы с гордостью объявить на всю
страну в прессе и по телевидению (принцип
основан на взглядах Аристотеля и Платона
о личных добродетелях — честности,
открытости, умеренности и т.п.).
Никогда
не делай того, что не способствует
формированию чувства локтя, так как
все мы работаем на одну общую цель
(принцип основан на заповедях всемирных
религий (св. Августин), призывающих к
добру и состраданию).
Никогда
не делай того, что нарушает закон, ибо
в законе представлены основные моральные
нормы общества (принцип основан на
учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли
государства как арбитра в конкуренции
между людьми за благо).
Никогда
не делай того, что не ведет к благу, а
не вреду для общества, в котором ты
живешь (принцип основан на этике
утилитаризма (практической пользе
нравственного поведения), разработанной
И. Бентамом и Дж.С. Миллом).
Никогда
не делай того, чего ты не желал бы
рекомендовать делать другим, оказавшимся
в похожей ситуации (принцип основан на
категорическом императиве И. Канта, в
котором декларируется знаменитое
правило об универсальной, всеобщей
норме).
Никогда
не делай того, что ущемляет установленные
права других (принцип основан на взглядах
Ж.-Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права
личности).
Всегда
поступай так, чтобы максимизировать
прибыль в рамках закона, требований
рынка и с полным учетом затрат. Ибо
максимальная прибыль при соблюдении
этих условий свидетельствует о наибольшей
эффективности производства (принцип
основан на экономической теории А.
Смита и учении В. Парето об оптимальной
сделке).
Никогда
не делай того, что могло бы повредить
слабейшим в обществе (принцип основан
на правиле распределительной
справедливости К. Родса).
Никогда
не делай того, что препятствовало бы
праву другого человека на саморазвитие
и самореализацию (принцип основан на
теории А. Нозика о расширении степени
свободы личности, необходимой для
развития общества).

31.
Кадровый резерв —
это специально отобранные сотрудники
компании для дальнейшего продвижения
(чаще всего вертикального, реже —
для горизонтальных ротаций). Данный
подход для работы с кадрами был характерен
для Советского Союза и не характерен
для развитых стран.

Существует
несколько моделей
формирования кадрового резерва.
1. Составление прогноза
предполагаемых изменений
в организационно-штатной структуре.
Формирование резерва происходит в
соответствии с потребностью в замещении
вакантных должностей на определенный
период времени. Чаще период планирования
составляет1–3 года. 2. Определение
ключевых должностей в компании
и формирование резерва для всех
руководящих должностей вне зависимости
от того, планируется ли замена занимающих
их сотрудников. Выбор варианта
осуществляется с опорой на приоритетные
задачи, а также финансовые и временные
ресурсы. Первый вариант является менее
затратным и более оперативным по срокам
реализации, второй вариант — более
надежным и целостным. При этом выбор
второго варианта не исключает составления
прогноза возможных изменений — эта
процедура может быть включена как этап
в процесс создания кадрового резерва.

Можно
выделить несколько типологий кадрового
резерва (по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню
подготовленности и т. д.) в зависимости
от целей кадровой работы можно использовать
либо одну, либо другую типологию.
1. По
виду деятельности:
резерв
развития — группа
специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений
(при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий).
Они могут выбрать одно из двух направлений
карьеры — профессиональную либо
руководящую;
резерв
функционирования —
группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.
2. По
времени назначения:
группа
А — кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;
группа
В — кандидаты,
выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Принципы
формирования и источники кадрового
резерва. Формирование
кадрового резерва основывается на
следующих принципах:
— актуальность
резерва — потребность
в замещении должностей должна быть
реальной.
— соответствие
кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;
—
перспективность
кандидата — ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для
конкретных должностей надо учитывать
не только общие требования, но и
профессиональные
требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка и т. д., а также
особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации
в подразделении, типе организационной
культуры и т. д.

Источниками
резерва кадров на руководящие должности
могут стать:
— руководящие работники
аппарата, дочерних акционерных обществ
и предприятий;
— главные и ведущие
специалисты;
— специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельности;
— молодые специалисты,
успешно прошедшие стажировку. Первый
уровень резерва кадров — все
специалисты предприятия, следующий
уровень — заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных
рангов.[1]

Как
правило, программы работы с кадровым
резервом включают следующие стадии:

Анализ
потребности в кадровом резерве
Определение
требований к резервистам
Выявление
и оценка кандидатов в кадровый резерв
Утверждение
состава кадрового резерва
Обучение
резервистов
Назначение
резервистов

32.
Карье́ра
— продвижение вверх по служебной лестнице,
успех в жизни.

Карьеру человек
строит сам, сообразуясь с особенностями
внутри- и внеорганизационной реальности
и главное — со своими собственными
целями, желаниями и установками.

Выделяют
несколько принципиальных траекторий
движения человека в рамках профессии
или организации, которые приведут к
разным типам карьеры.

Профессиональная
карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти
по линии специализации или
транспрофессионализации

Внутриорганизационная
ьера —
связана с траекторией движения человека
в организации. Она может идти по линии:

вертикальной
карьеры — должностной рост;
горизонтальной
карьеры — продвижение внутри
организации, например работы в разных
подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной
карьеры — продвижение к ядру
организации,
центру управления, всё более глубокое
включение в процессы принятия решений.

Существует
взгляд на карьерный рост как на достижение
человеческой или профессиональной
некомпетентности, называемый принципом
Питера.

Управление
деловой карьерой представляет
собой комплекс мероприятий, проводимых
кадровой службой организации, по
планированию организации, мотивации
и контролю служебного роста работника,
исходя из целей, потребностей и
возможностей организации и самого
работника.

Мероприятия
по управлению деловой карьерой повышают
преданность работника интересам
организации; повышают производительность
труда; уменьшают текучесть кадров и
более полно раскрывают способности
человека.

Механизм
управления карьерой персонала
— совокупность средств воздействия и
кадровых технологий, которые обеспечивают
управление профессиональным опытом
персонала в организации, реализацию ее
карьерной стратегии.

Планирование
и контроль деловой карьеры состоят в
том, что, начиная с момента принятия
работника в организацию и кончая
предполагаемым увольнением с работы,
необходимо организовать планомерное
горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей или
рабочих мест. Работник должен знать не
только свои перспективы на краткосрочный
и долгосрочный периоды, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы
рассчитывать на продвижение по
службе. Одной из форм планирования
карьеры является система пожизненного
найма, распространенная в Японии.
Эта система возникла после Второй
мировой войны и доказала свою
жизнеспособность и эффективность.
Суть системы в том, что человек, получив
образование, поступает на работу в
компанию и работает там до выхода на
пенсию. За это время сотрудник может
поменять несколько мест, сменить
сферу деятельности, продвинуться по
службе — и все это в рамках одной
компании.

Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом,
способным работать на любом участке
компании, а не выполнять какую-либо
отдельную функцию. Поднимаясь по
служебной лестнице, человек должен
иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Многие японские руководители на
ранних этапах карьеры работали в
профсоюзах. В результате такой политики
японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом
специализированных знаний, которые в
любом случае потеряют свою ценность
через пять лет, и одновременно владеет
целостным представлением об организации,
подкрепленным к тому же личным опытом.

33.
Внутриорганизационная
карьера предполагает
прохождение всех ступеней карьерного
роста (обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка и
развитие индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию) в рамках
одной организации.
Эта карьера может быть специализированной
и неспециализированной.

Межорганизационная
карьера предполагает, что работник
проходит все ступени карьерного роста
в разных организациях. Она может быть
специализированной и неспециализированной.

Специализированная
карьера
отличается тем, что работник различные
этапы своей профессиональной деятельности
проходит в рамках одной профессии. При
этом организация может оставаться
одной и той же или меняться.
Неспециализированная
карьера
предполагает, что разные этапы своего
профессионального пути работник
проходит в качестве специалиста,
владеющего разными профессиями,
специальностями. Организация при этом
может как меняться, так оставаться той
же.

Неспециализированная
карьера широко развита в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что
руководитель
должен быть специалистом, способным
работать на любом участке компании, а
не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице,
человек
должен иметь возможность взглянуть на
компанию с разных сторон, не задерживаясь
на одной должности более чем на три
года. Так,
считается вполне нормальным, если
руководитель отдела сбыта меняется
местами
с руководителем
отдела снабжения. Многие японские
руководители на ранних этапах своей
карьеры работали в профсоюзах. В
результате такой политики японский
руководитель обладает значительно
меньшим объемом специализированных
знаний (которые в любом случае потеряют
свою ценность через пять лет) и одновременно
владеет целостным представлением об
организации, подкрепленным к тому же
личным опытом. Ступени этой карьеры
работник может пройти как в одной, так
и в разных организациях.

Вертикальная
карьера
предполагает подъем с одной ступени
структурной иерархии на другую. Происходит
повышение в должности, которой
сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная
карьера — вид
карьеры. Который предполагает перемещение
в другую функциональную область,
расширение и усложнение задач или смену
служебной роли в рамках одного уровня
структурной иерархии, сопровождаемые
увеличением оплаты
труда.

Ступенчатая
карьера — вид
карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры.
Ступенчатая карьера встречается довольно
часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.

Скрытая
(центростремительная) карьера
— вид карьеры наименее очевидный для
окружающих, предполагающий движение в
ядру, к руководству организацией. Скрытая
карьера доступна ограниченному кругу
работников, как правило, имеющих обширные
деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные
др. сотрудникам встречи, совещания как
формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа
к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные,
важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации.
Однако уровень оплаты его труда
существенно превышает вознаграждение
за работу в занимаемой должности.

34.
Планирование карьеры —
одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на
определение стратегии и этапов развития
и продвижения специалистов.
Это процесс
сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека, с
требованиями организации, стратегией
и планами ее развития, выражающийся в
составлении программы профессионального
и должностного роста.
Перечень
профессиональных и должностных позиций
в организации (и вне ее), фиксирующий
оптимальное развитие профессионала
для занятия им определенной позиции в
организации, представляет собой
карьерограмму , формализованное
представление о том, какой путь должен
пройти специалист для того, чтобы
получить необходимые знания и овладеть
нужными навыками для эффективной работы
на конкретном месте.
Планированием
карьеры в организации могут заниматься
менеджер по персоналу, сам сотрудник,
его непосредственный руководитель
(линейный менеджер). Основные мероприятия
по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования,
представлены ниже:

Субъект

планирования

Мероприятия

по
планированию карьеры

Сотрудник

Первичная
ориентация и выбор профессии Выбор
организации и должности Ориентация в
организации Оценка перспектив и
проектирование роста Реализация роста

Менеджер
по персоналу

Оценка
при приеме на работу Определение на
рабочее место Оценка труда и потенциала
сотрудников Отбор в резерв Дополнительная
подготовка Программы работы с резервом
Продвижение Новый
цикл планирования

Непосредственный
руководитель (линейный менеджер)

Оценка
результатов труда
Оценка
мотивации
Организация профессионального
развития
Предложения по
стимулированию
Предложения по росту

35.
Резюме
документ, содержащий информацию о
навыках, опыте работы, образовании и
другой относящейся к делу информации,
обычно требуемый при рассмотрении
кандидатуры человека для найма на
работу.

Хронологическое.
Самый распространенный и известный
всем формат: простое перечисление
позиций и обязанностей в хронологическом
порядке. Подходит для большинства
сотрудников.
Функциональное.
В нем перечислены освоенные сотрудником
функции и навыки, но не указана
хронология занимаемых позиций. Хороший
способ что-то скрыть или о чем-то
умолчать, однако этот формат связан
с некоторым риском, поскольку может
вызвать подозрения у работодателя.
Гибридное.
Резюме, в котором перечислены
и основные функции, и хронология.
Сочетает многие преимущества
функционального резюме с общепринятым
хронологическим форматом.
Таргетированное
резюме руководителя.
Резюме, предназначенное для конкретной
вакансии. Формат подходит для опытных
менеджеров с большим опытом работы.
Резюме
в текстовом формате.
Упрощенный текст, как правило,
предназначенный для пересылки
по электронной почте «в теле»
письма.
Резюме
для временного (контрактного) работника.
Вариант для соискателей, у которых
были периоды контрактной работы
одновременно на нескольких
работодателей.
Удлиненное
резюме руководителя.
Подходит для менеджеров очень высокого
уровня и по объему превышает
стандартные 2 страницы, отведенные
для резюме.

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

авторитарный (директивный);
демократический (коллегиальный);
попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

Идеальный

Либеральный

Демократический

Авторитарный

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

Распределение полномочий;
Установление ответственности;
Характер процесса принятия управленческих решений;
Используемые методы руководства;
Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;
Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;
Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;
Отношение к нововведениям;
Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;
обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;
обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;
идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;
в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;
руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;
заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;
цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;
подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;
работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;
руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;
высокая трудовая мотивация сотрудников;
подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.

Источник

В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных.

Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства

Стиль управления предопределяется особенностями организации и представляет собой систему методов воздействия руководителя на подчиненных, а также стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [1, с. 25]. На стиль управления влияют человеческие и деловые качества руководителей, такие как знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки.

Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. В свою очередь, к субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения [5, с. 96].

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается [4, с. 25].

Эффективность использования авторитарного стиля предполагает высокую ответственность, строгий самоконтроль руководителя, четкое предвидение, развитую способность принятия решений, хорошие организаторские способности.

Авторитарный стиль обеспечивает наиболее быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет успешнее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Этот стиль гарантирует эффективность при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой организации мотивации сотрудников [3, c. 36].

Авторитарный стиль руководства имеет несколько различных модификаций:

‒ патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив»;

‒ харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам;

‒ автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя;

‒ бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов [1, с.55].

Характеризуя данный стиль, можно выделить такие преимущества, как быстрота реагирования в критической ситуации; высокая скорость реализации исполнения, стопроцентный контроль исполнения, максимальная эксплуатация ресурсов, низкие требования к уровню квалификации, так как дисциплина важнее.

Однако следует выделить и отрицательные стороны авторитарного стиля. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников, то есть стиль не подходит для творческих коллективов; требует серьезного подхода распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов; высокий риск принятия ошибочных решений — стиль не эффективен при решении сложных и комплексных задач.

Таким образом, при авторитарном стиле право управления сосредоточено в руках только руководителя. Эффективность стиля требует точной координации и откладки работы всех подчиненных, быстрого реагирования. Если при управлении пользоваться только одним авторитарным стилем это возможно приведет к снижению эффективности. Так, что у подчиненных будет полная зависимость от руководителя.

Демократический стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Лидер выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий [2, c.11].

Существует две разновидности демократического стиля руководства:

1) Консультативный — руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2) Партипасивный — руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и осуществляет контроль за их исполнением.

Демократический стиль руководства имеет ряд положительных сторон, среди которых повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода, мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем, то есть стиль стимулирует к диалогу и повышает инициативность. Данный стиль дает возможность выстраивать в коллективе доверительные отношения.

Демократический стиль руководства имеет и свои недостатки. Так, ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку на производстве. Высокие требования к управленческим и личностным качествам руководителя, потеря времени на общие обсуждения перед принятием решения.

Учитывая слабые и сильные стороны, стоит отметить, что при демократическом стиле руководства сотрудники рассматриваются как партнеры, которые способны решать определенные задачи в основном самостоятельно; для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, при демократическом стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных и решения принимаются коллегиально. При использовании данного стиля внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. От руководителя, в свою очередь, для эффективного использования данного стиля, необходимо придерживаться таких качеств, как открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль по результатам, обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

Попустительский стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется [2, с.87].

Попустительский стиль управления коллективом также известен как либеральный. При данном стиле лидеры абстрагируются от руководства как от такового и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно. Данный стиль характеризуется незначительным количеством, либо полным отсутствием указаний от руководителя, а для подчиненных — полная свобода действий в ходе принятия решений. Также инструменты и ресурсы, необходимые для решения задач коллектива, предоставляются руководителем; члены группы решают проблемы самостоятельно.

Преимущества попустительского стиля руководства в том, что, во-первых, вся инициатива в руках работников. Во-вторых, отсутствие контроля дает высокие шансы для реализации творческих способностей.

К недостаткам данного стиля можно отнести отсутствие серьезного контроля, а в следствие, дальнейший возможный итог — анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры. Эффективность работы организации находится на низком уровне, то есть организация действует медлительно и неэффективно.

То есть, при использовании попустительского стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Характеризуя стили руководства, интересует, какой же стиль преобладает в организациях и каким видят своего «идеального» директора подчиненные. На базе ОАО «МТС» Октябрьское в Октябрьском районе Оренбургской области был проведен опрос среди сотрудников. В опросе приняло участие 10 человек, среди них 3 человека в возрасте от 25–30 лет, 3 человека в возрасте 30–45, 4 человека от 50–55 лет. На обсуждении каждому сотруднику был заданы вопросы: «Как Вы относитесь к директору?», «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Опрос в организации

Вопрос к сотруднику	Предполагаемые ответы
Как Вы относитесь к директору?	Не очень хорошо, так как не достает демократичности, грамотности, большого уважения к работе своего персонала.	Нас удовлетворят наш начальник, так как все одинаковые, лучшего все равно не будет
Проголосовало человек, %	70	30
Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?	Нет, так как в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток	Да, так как он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.
Проголосовало человек, %	60	40

Так, из результатов видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считают, что директор обладает признаками авторитарности в управлении. Другое число респондентов считают, что руководитель — демократ. Как настоящий руководитель держит в строгости и умеет приказывать так, чтобы приказы выполнялись. То есть, главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе директор. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми [3, с.44].

Таким образом, руководители отличаются различными стилями управления, формирование которых обусловлено объективными и субъективными зависящими от личности руководителя, факторами.

Литература:

Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 163с.
Кормаков Л. Ф. Машинно-технологические станции в системе внутрипромышленного производства. Проблемы и решения. М: Экономика, 2010.
Рыбак М. В. «Кадровая политика» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 104с.
Список работников ОАО «МТС» Октябрьское по состоянию на 01.09.15.
Филатов О. К. «Экономика предприятий (организаций)» — М.: Финансы и статистика, 2012. 512с.

Основные термины (генерируются автоматически): руководитель, стиль руководства, демократический стиль руководства, стиль управления, авторитарный стиль, подчиненный, стиль, авторитарный стиль руководства, попустительский стиль руководства, работа.

Источник