Стиль совместного руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Shared leadership is a leadership style that broadly distributes leadership responsibility, such that people within a team and organization lead each other. It has frequently been compared to horizontal leadership, distributed leadership, and collective leadership and is most contrasted with more traditional «vertical» or «hierarchical» leadership that resides predominantly with an individual instead of a group.^[1]

Definitions[edit]

Shared leadership can be defined in a number of ways, but all definitions describe a similar phenomenon: team leadership by more than just an appointed leader. Below are examples from researchers in this field:

Yukl (1989): «Individual members of a team engaging in activities that influence the team and other team members.»^[2]
Pearce and Sims (2001): «Leadership that emanates from members of teams, and not simply from the appointed leader.»^[3]
Pearce and Conger (2003): «A dynamic, interactive influence process among individuals and groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both.» They also added that «this influence process often involves peer, or lateral, influence and at other times involves upward or downward hierarchical influence».^[4]
Carson, Tesluck, and Marrone (2007): «An emergent team property that results from the distribution of leadership influence across multiple team members.»^[5]
Bergman, Rentsch, Small, Davenport, and Bergman (2012): «Shared leadership occurs when two or more members engage in the leadership of the team in an effort to influence and direct fellow members to maximize team effectiveness.»^[6]
Hoch, J. E. (2013): «Reflects a situation where multiple team members engage in leadership and is characterized by collaborative decision-making and shared responsibility for outcomes.»^[7]

Shared leadership is also commonly thought of as the «serial emergence» of multiple leaders over the life of a team, stemming from interactions among team members in which at least one team member tries to influence other members or the team in general.^[8] While the definition clearly has several variants, they all make the fundamental distinction between shared leadership and more traditional notions of hierarchical leadership. As Pearce, Manz and Sims (2009) summarize, all definitions of shared leadership consistently include a «process of influence» that is «built upon more than just downward influence on subordinates or followers by an appointed or elected leader.» Nearly all concepts of shared leadership entail the practice of «broadly sharing power and influence among a set of individuals rather than centralizing it in the hands of a single individual who acts in the clear role of a dominant superior.»^[9] Therefore, shared leadership is an emergent team property of mutual influence and shared responsibility among team members, whereby they lead each other toward goal achievement.^[10] It differs from team leadership, team processes and team work in that shared leadership describes a set of cooperatively oriented cognitions, attitudes, and actions through which team members convert member inputs to team outputs.^[11]

Background[edit]

Though a relatively new phenomenon in the literature, the concept of shared leadership can actually be traced back several centuries. In a 2002 paper, David Sally noted that shared leadership was present even in the early days of Republican Rome. Indeed, during those ancient times, Rome «had a successful system of co-leadership that lasted for over four centuries. This structure of co-leadership was so effective that it extended from the lower levels of the Roman magistracy to the very top position, that of consul.» (Sally, 2002) Despite such early iterations of the practice, however, most of the scholarly work on leadership has still been predominantly focused on the study of leadership in its hierarchical form. Leadership is conceived around a single individual – the leader – and how that person inspires, entices, commands, cajoles and controls followers. Research on shared leadership instead departs from the notion that leadership may well be studied as a collective phenomenon, as activities involving several individuals beyond the formally appointed manager.^[12]

There are some earlier conceptualizations of shared leadership. In 1924, Mary Parker Follet wrote that «one should not only look to the designated leader, but one should let logic dictate to whom one should look for guidance» (as cited by Crainer, 2002, p. 72).^[13] Along similar lines, Gibb, in 1954, wrote that, «Leadership is probably best conceived as a group quality, as a set of functions which must be carried out by the group.»^[14] Despite these early nods toward group leadership, the formalized construct of shared leadership did not become more developed and experimentally explored until recently. Current research suggest that shared leadership forms may imply significant advantages at individual-, team-, organizational- and societal levels.^[15]

The shift in this scholarly paradigm might partly be explained by looking at the rise of studies on teamwork. Teamwork is becoming increasingly important in the workplace literature as many organizations recognize the benefits that teamwork can bring. Thus, organizations consider it important to investigate team effectiveness and the elements that increase this. Leaders have been pointed to as critical factors in team performance and effectiveness; some have even gone as far as to say they the most important ingredient for team effectiveness.^[16] Additionally, problems associated with team leaders are often cited as the primary reason for failures of work involving teams.^[17]

With the complexity and ambiguity of tasks that teams often experience, it is becoming more apparent that a single leader is unlikely to have all of the skills and traits to effectively perform the necessary leadership functions.^[18] Shared leadership has been identified as the optimal model of leadership when the knowledge characteristics of interdependence, creativity, and complexity ^[19] are encountered. Thus, shared leadership is becoming increasingly popular in teams, as multiple team members emerge as leaders, especially when they have the skills/knowledge/expertise that the team needs.

Measuring[edit]

There are two main ways that most researchers measure the existence and extent of shared leadership in a team: Ratings of the team’s collective leadership behavior and Social Network Analysis. A less common technique of measuring shared leadership is with the use of behaviorally anchored rating scales.

Ratings of team’s collective leadership behavior[edit]

Many studies measure shared leadership as team member perceptions of leader behavior exhibited by respective team leaders and team members.^[20] Often this is done by distributing leader behavior questionnaires (surveys aimed at measuring the existence and frequency of different leader behaviors) to all members of a team. Team members are instructed to fill these out once for the appointed leader and then again for all other team members. Although this allows leadership quantity to be assessed, it does not pinpoint how many other team members are engaging in leadership behaviors or how many members are looking to the same people for leadership.

[edit]

Social network analysis (SNA) addresses some of the flaws of collective leader behavior ratings by assessing the patterns of connections that emerge in a team and providing a method for modeling both vertical and shared leadership within a team. SNA examines the relationships that form between individuals and uses these relationships as the units of analysis. In the leadership domain, a relationship, or «tie» as it is referred to in SNA literature, occurs when one team member perceives another as exerting leadership influence on the team. The proportion of actual ties that exist in a team to all potential ties that could have emerged in a team is called network density and can be used as a measure of shared leadership.^[21]

Some researchers go further into SNA and analyze a network’s centralization, which helps assess the distribution of leadership, as well as the quantity.^[22] Network centralization is measured using centrality values that are calculated for each individual. A centrality value for an individual represents the number of connections that individual has with others. The sum of the differences between the maximum individual centrality value and every other individual centrality value, divided by the maximum possible sum of differences, produces a measure of network centralization between 0 and 1, which describes the extent to which connections are concentrated around one individual, or if multiple individuals are central to the leadership network.

A shared leadership network can be further separated into distributed-coordinated or distributed-fragmented by SNA.^[23] This distinction depends on whether the formal and emergent leaders in a network recognize each other as leaders and are able to coordinate and lead together efficiently.^[24]

Behaviorally anchored rating scales (BARS)[edit]

Some studies have sought to measure shared leadership through observations of actual leadership behaviors. Behaviorally anchored rating scales (BARS) are commonly used to assess and rate performances, and can be developed to assess different leadership behaviors. Bergman et al. (2012), for example, developed such a scale and had trained raters watch videotapes of team interactions and rate each team member’s behavior in terms of the dimensions on the BARS. They then operationalized shared leadership as the number of members who performed leadership behaviors, as well as the amount of leadership behavior exhibited by the team (calculated by aggregating the leadership ratings for each team member to the team level).^[25]

There are advantages and disadvantages to each measurement technique. Although all are attempting to measure the same phenomenon and all have been used in published studies, the particular measure that a researcher uses can impact his or her results.

Antecedents: internal and external conditions[edit]

A host of scholars who have studied shared leadership found that in order for the dynamic to properly emerge, two preconditions must be met. First, team members must actually be willing to extend their feedback to the team in a way that aims to influence and motivate the direction of the group. Second, the team must overall be disposed to accept and rely on such feedback by other team members.^[26] The preconditions specified by Katz and Kahn (1978) tend to be met by leadership sharing in teams by the development of interpersonal alliances (measured by LMX-TEAM) between and among participants as several meta-analyses reported.^[27] Carson et al. (2007) expanded these two requirements by describing them in a larger, two-part framework that includes the degree to which a strong internal team environment exists and the extent to which positive external team coaching occurs.^[28]

Internal team environment[edit]

Carson et al. (2007) propose first that shared leadership is facilitated by an overall team environment that consists of three dimensions: shared purpose, social support, and voice. The three concepts are also drawn from a wide body of literature:

Shared purpose prevails when team members have similar understandings of their team’s main objectives and take steps to ensure a focus on collective goals.
Social support is the extent to which team members actively provide emotional and psychological strength to one another. This may occur through overt acts of encouragement or expressed recognition of other team members’ contributions and accomplishments.
Voice is the degree to which a team’s members have input into how the team carries out its purpose.^[29]

The three dimensions are interrelated and mutually reinforcing, thereby «representing a high order construct.»^[30] Carson et al. summarize the interconnectivity of these three concepts in a concise narrative:
When team members are able to speak up and get involved (voice), the likelihood that many of them will exercise leadership increases greatly. The opportunity for voice also facilitates shared leadership by strengthening both a common sense of direction and the potential for positive interpersonal support in a team. When teams are focused on collective goals (shared purpose), there is a greater sense of meaning and increased motivation for team members to both speak up and invest themselves in providing leadership to the team and to respond to the leadership of others. The motivation to participate and provide input toward achieving common goals and a common purpose can also be reinforced by an encouraging and supportive climate. When team members feel recognized and supported within their team (social support) they are more willing to share responsibility, cooperate, and commit to the team’s collective goals. Thus, these three dimensions work together to create an internal team environment that is characterized by a shared understanding about purpose and goals, a sense of recognition and importance, and high levels of involvement, challenge, and cooperation.^[31]

External team coaching[edit]

Scholars have also described the important role that external team leaders and support can have in the development of shared leadership.^[32] When framing this dynamic or antecedent, scholars have stressed the importance of external coaching behaviors. One scholar defines these coaching behaviors as: «direct interaction with a team intended to help team members make coordinated and task-appropriate use of their collective resources in accomplishing the team’s task.»^[33] Researchers have identified two types of team coaching—distinguishing between those that reinforce shared leadership (supportive coaching) and those that focus on identifying team problems through task interventions (functional approach).^[34] Through supportive coaching, external team managers can reinforce the development of shared leadership in a variety of ways. Through active encouragement and positive reinforcement of team members who demonstrate leadership, coaching can foster independence and a sense of self-competence nurtures among team members. Coaching can also nurture collective commitment to the team and its objectives, a shared promise that can reduce free riding and increase the possibility that team members will demonstrate personal initiative.^[35]

A second, more indirect, way that external coaching may positively encourage shared leadership is based on a functional approach. Within this approach, the role of an external team leader is to do whatever is not being adequately managed by the team itself, to «intervene on behalf of an incomplete task.» This functional coaching can be redundant when teams have highly supportive internal environments and therefore are less critical to the overall development of shared leadership. When interventions are necessary, however, such as when teams lack a strong shared purpose, the functional approach asserts that this kind of external influence may be particularly important. In this sense, the functional approach can be understood as providing «motivational and consultative functions that enable shared leadership but have not been adequately developed by the team internally.»^[36]

Effects[edit]

Though there is an ongoing debate about the existence and importance of shared leadership, many studies have shown that shared leadership is a significant predictor for various team processes.^{[citation needed]}

Team effectiveness/performance[edit]

A commonly explored consequence of shared leadership is team effectiveness or team performance, which can be measured either by self-reports of team members or by outsider ratings, such as supervisor or client ratings.^[37] Performance is also sometimes measured more objectively, by using a commonly agreed-upon scale or rubric to rate the execution of a task. Many studies have found a positive relationship between shared leadership and team effectiveness and performance.^[38] Similarly, other studies have explored the extent to which shared leadership can predict a team’s effectiveness or performance, and have found that it is a significant predictor—often a better predictor than vertical leadership.^[39]
A meta-analysis by Nicolaides and colleagues (2014) found that one reason why shared leadership relates to performance is through increasing team confidence. The researchers also found that shared leadership contributed to performance, over and above the effects of vertical leadership.^[40]

The causes for this positive effect on team effectiveness lie in feeling empowered through the perceived responsibility and self-control in the context of shared leadership.^[41] This results in more engagement of the team members, more team cohesion, trust, a higher level of consensus and satisfaction.^[42]

As discussed in the measurement section of this article, the technique used to measure shared leadership can influence the results that are found. For example, Mehra et al. (2006) first compared teams with a distributed (shared) leadership structure to teams with a more traditional (vertical) leadership structure. In contrast to other studies, they did not find that teams with shared leadership outperformed the traditional teams. However, when they separated the distributed teams into distributed-coordinated and distributed-fragmented (see measures section), they found that distributed-coordinated team structures were associated with higher performance than both traditional leader-centered teams and distributed-fragmented leadership networks. Thus, they theorized, having more leaders is not the only factor that matters to team performance; rather, leaders must recognize other leaders as such in order for them to contribute positively to team effectiveness.^[43]

Number and types of leadership[edit]

Not surprisingly, shared leadership has been shown to increase the number and types of leadership (for example, transformational leadership; transactional leadership; and consideration and initiating structure).·^[44] Shared leadership enables team members to express their different abilities, thus letting members of a team exhibit different leadership behaviors. Bergman et al. (2012) found that teams did, in fact, experience more types of leadership behaviors when multiple members of the team participated in the team’s leadership. Additionally, they found that each leader only effectively engaged in one type of leadership, indicating that shared leadership lets more leadership behaviors be expressed than vertical leadership.^[45]

In schools[edit]

The effect of shared leadership at school is contingent on the key players involved and how they view their missions. Conflicting thoughts on how shared leadership influences student engagement result in a variety of interpretations by researchers. Sharing leadership also impacts how teachers interact with one another, whether they possess relationships where they reinforce one another or feel distant from the organization.

One view is that sharing leadership among more people does not necessarily bring positive student outcomes. Some researchers have called the influence of shared leadership into question, suggesting that the influence of shared leadership is statistically non-significant (Leithwood & Jantzi, 1999),^[46] and indicating that shared leadership is «not a significant factor for students’ participation in or engagement with school» (Silins et al., 2002).^[47] Timperley (2005, p. 417) also underlines the significance of promoting the quality of shared leadership activities, emphasizing that shared leadership has risks associated with «greater distribution of incompetence.»^[48]

Conversely, it has been argued that shared leadership is positively related to students’ achievement. In addition, shared leadership enables teachers to employ certain methodologies or instructional content. Leithwood and Mascall(2008) conclude that shared leadership eventually influences students’ math achievement indirectly by effecting teacher motivation.^[49] Similarly, a study by Heck and Hallinger(2009) shows that the development of school shared leadership has an indirect impact on students’ academic growth in math, mutually reinforcing academic capacity of teachers and students over time.^[50] Researchers and writers, such as Camburn and Han(2009), have also remarked that widespread leadership promotes teachers exposure to plentiful instructional resources and the likelihood that they will employ these instruction practices. Camburn and Han’s study (2009), however, does not present empirical evidence that shared leadership is associated with students’ outcomes.^[51]

Other research focused on the impact of shared leadership notes the teacher perceptions. Work by Hulpia and Devos (2010) reveals that leadership practices such as the sharing of leadership roles, social interaction, cooperation of the leadership team, and inclusive decision-making, positively reinforce teachers’ commitment to the organization.^[52] It has been underscored that teachers’ academic optimism, which refer to trust, teacher efficacy, and organizational citizenship behavior as well, are heavily and positively associated with planned approaches to leadership distribution (Mascall et al.,2008)^[53]

Moderators[edit]

Shared Leadership and Team Effectiveness[edit]

Type of leadership[edit]

There are three different types of contents of shared leadership, namely shared traditional leadership, shared new-genre leadership and cumulative, overall leadership, which Wang, Waldman and Zhang (2014) included in a meta-analysis of 42 independent samples to test how these types of shared leadership moderate the relationship of shared leadership and team effectiveness. Shared traditional leadership refers to a task-oriented, transactional form of leadership, which emphasizes maintaining the status quo. Shared new-genre leadership however focuses on transformational leadership and therefore a more inspirational, visionary, growth and change-oriented kind of leadership. Lastly, cumulative, overall leadership was assessed based on individual members’ ratings of leadership influence for each of his/her peers.^[54]

The studies showed that both shared new-genre leadership and cumulative, overall shared leadership show a stronger relationship with team effectiveness than shared traditional leadership.^[55]

Work complexity[edit]

Work complexity (also known as job complexity) acts as a moderator of the shared leadership-team effectiveness relationship, namely that the relationship is stronger when work is more complex compared with when it is less complex. This can be explained by the higher interdependence, coordination and information sharing that is necessary when work complexity is high.^[56]

Implications and further research directions[edit]

Scholars have pointed to 4 main areas in shared leadership that need more research:

Events that generate shared leadership
Facilitation factors
Most conducive influence approaches
Stages and life cycles in shared leadership settings (Carson et al., 2007; Pearce and Conger, 2002).

Additionally, more scholarship must be done on outcomes of shared leadership. The spike of recent scholarship in this field does indicate that scholars increasingly understand the significance of shared leadership as organizations in the field are also increasingly capitalizing on the many benefits a shared leadership approach can offer.

References[edit]

^ Bolden, R (2011). «Distributed leadership in organizations: A review of theory and research». International Journal of Management Reviews. 13 (3): 251–269. doi:10.1111/j.1468-2370.2011.00306.x. S2CID 6235095.
^ Yukl, G.A. (1989). «Managerial leadership: A review of theory and research». Journal of Management. 15 (2): 251–289. doi:10.1177/014920638901500207. S2CID 145722151.
^ Pearce, C.L.; Sims, H.P. (2001). «Shared leadership: toward a multi-level theory of leadership». Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams. 7: 115–139. doi:10.1016/S1572-0977(00)07008-4. ISBN 0-7623-0747-1.
^ Pearce, C. L., & Conger, J.A. (2002) Shared leadership: reframing the hows and whys of leadership. New York: Sage Publications, Inc
^ Carson, J. B; Tesluk, P. E.; Marrone, J. A. (2007). «Shared leadership in team: An investigation of antecedent conditions and performance». Academy of Management Journal. 50 (5): 1217–1234. doi:10.2307/20159921. JSTOR 20159921.
^ Bergman, J. Z.; Rentsch, J. R.; Small, E. E.; Davenport, S.W.; Bergman, S. M. (2012). «The shared leadership process in decision-making teams». The Journal of Social Psychology. 152 (1): 17–42. doi:10.1080/00224545.2010.538763. PMID 22308759. S2CID 42606395.
^ Hoch, J. E. (2013). «Shared leadership and innovation: The role of vertical leadership and employee integrity». Journal of Business and Psychology. 28 (2): 159–174. doi:10.1007/s10869-012-9273-6. S2CID 55455444.
^ Carson et al., 2007
^ Pearce, C; Manz; Sims Jr, H. R (2009). «Where Do We Go From Here?: Is Shared Leadership the Key to Team Success?». Organizational Dynamics. 38 (3): 234–38 [234]. doi:10.1016/j.orgdyn.2009.04.008.
^ CARSON, J. B.; TESLUK, P. E.; MARRONE, J. A. (2007). «Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance». Academy of Management Journal. 50 (5): 1217–1234. doi:10.2307/20159921. JSTOR 20159921.^{[permanent dead link]}
^ Wang, Danni; Waldman, David A.; Zhang, Zhen (2014). «A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness». Journal of Applied Psychology. 99 (2): 181–198. doi:10.1037/a0034531. PMID 24188392.
^ Crevani et al., 2010; Denis et al., 2012
^ Crainer, S. (2000). The Management Century. New York: Jossey-Bass.
^ Gibb, C. A., Gilbert, D. T., & Lindzey, G. (1954). Leadership. New York: John Wiley & Sons (p.54)
^ Crevani et al, 2007
^ Carson et al., 2007
^ Bergman et al., 2012
^ Carson et al., 2007
^ Pearce (2004). «The future of leadership: Combining vertical and shared leadership to transform knowledge work». Academy of Management Executive. 18 (1): 47–57. doi:10.5465/ame.2004.12690298. S2CID 12951230.
^ Pearce & Sims, 2001
^ Mehra, A.; Smith, B. R.; Dixon, A. L.; Robertson, B. (2006). «Distributed leadership in teams: The network of leadership perceptions and team performance». The Leadership Quarterly. 17 (3): 232–245. doi:10.1016/j.leaqua.2006.02.003.
^ Small, E.E.; Rentsch, J.R. (2010). «Shared Leadership in Teams: A Matter of Distribution». Journal of Personnel Psychology. 9 (4): 203–211. doi:10.1027/1866-5888/a000017.
^ Mehra et al., 2006
^ Mehra et al., 2006
^ Bergman et al., 2012
^ Katz, D., & Kahn, R. L. (1978).
^ Graen, G. B. (2013). The Oxford Handbook of Leadership, Oxford: Oxford University Press (Graen, G. B. (2013. The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed. London: Wiley
^ Carson et al
^ Carson et al, 2007
^ Carson et al., 2007, p. 1223
^ Carson et al., 2007, p. 1223
^ Manz, C. C., & Sims H. P. Jr. (1987). Leading worker to lead themselves: The external leadership for self-managing work team. Administrative Science Quarterly, 106-129.
^ Hackman, J. R.; Wageman, R. (2005). «A theory of team coaching». Academy of Management Review. 30 (2): 269. doi:10.5465/amr.2005.16387885. S2CID 30903397.
^ Carson et al, 2007
^ Carson et al, 2007
^ Carson et al., 2007, p. 1224
^ Pearce & Sims, 2002
^ Sivasubramaniam, N., Murray, W. D., Avolio, B. J., & Jung, D. I. (2002). A longitudinal model of the effects of team leadership and group potency on group performance Group & Organization Management 2, 1, 66-96; Carson et al., 2007
^ Pearce and Sims, 2002; Pearce et al., 2004; Ensley, Hmieleski, & Pearce, 2006
^ Nicolaides, V. C.; LaPort, K. A.; Chen, T. R.; Tomassetti, A. J.; Weis, E. J.; Zaccaro, S. J.; Cortina, J. M. (2014). «The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships». The Leadership Quarterly. 25 (5): 923–942. doi:10.1016/j.leaqua.2014.06.006.
^ Dumaine, Brian (1994). «The Trouble with Teams». Fortune. 130 (5): 86. ISSN 0015-8259.
^ Bergman, Jacqueline Z.; Rentsch, Joan R.; Small, Erika E.; Davenport, Shaun W.; Bergman, Shawn M. (2012-01-01). «The Shared Leadership Process in Decision-Making Teams». The Journal of Social Psychology. 152 (1): 17–42. doi:10.1080/00224545.2010.538763. ISSN 0022-4545. PMID 22308759. S2CID 42606395.
^ Mehra et al., 2006
^ Bergman et al., 2012; Pearce and Sims, 2002
^ Bergman et al., 2012
^ Leithwood, K.; Jantzi, D. (1999). «The relative effects of principal and teacher sources of leadership on student engagement with school». Educational Administration Quarterly. 35 (5): 679–706. doi:10.1177/0013161×99355002. S2CID 144048722.
^ Silins, H. C.; Mulford, W. R.; Zarins, S. (2002). «Organizational learning and school change». Educational Administration Quarterly. 38 (5): 613–642. doi:10.1177/0013161×02239641. S2CID 145487818.
^ Timperley, H. S. (2005). «Distributed leadership: Developing theory from practice». Journal of Curriculum Studies. 37 (4): 395–420. doi:10.1080/00220270500038545. S2CID 17199509.
^ Leithwood, K.; Mascall, B. (2008). «Collective leadership effects on student achievement». Educational Administration Quarterly. 44 (4): 529–561. doi:10.1177/0013161×08321221. S2CID 55409967.
^ Heck, R. H.; Hallinger, P. (2009). «Assessing the Contribution of Distributed Leadership to School Improvement and Growth in Math Achievement». American Educational Research Journal. 46 (3): 659–689. doi:10.3102/0002831209340042. S2CID 59461064.
^ Camburn, E. M., & Han, S. W. (2009). Investigating connections between distributed leadership and instructional change (pp. 25-45). Springer Netherlands.
^ Hulpia, H., & Devos, G. (2010). How distributed leadership can make a difference in teachers’ organizational commitment? A qualitative study. Teaching and Teacher Education: An International Journal of Research and Studies, 26 (3), 565-575.
^ Mascall, B.; Leithwood, K.; Straus, T.; Sacks, R. (2008). «The relationship between distributed leadership and teachers’ academic optimism». Journal of Educational Administration. 46 (2): 214–228. doi:10.1108/09578230810863271.
^ Wang, Danni; Waldman, David A.; Zhang, Zhen (2014). «A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness». Journal of Applied Psychology. 99 (2): 181–198. doi:10.1037/a0034531. PMID 24188392.
^ Wang, Danni; Waldman, David A.; Zhang, Zhen (2014). «A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness». Journal of Applied Psychology. 99 (2): 181–198. doi:10.1037/a0034531. PMID 24188392.
^ Wang, Danni; Waldman, David A.; Zhang, Zhen (2014). «A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness». Journal of Applied Psychology. 99 (2): 181–198. doi:10.1037/a0034531. PMID 24188392.

Совместное управление – Введение

Совместное управление может быть определено как совокупность различных методов управления, которые воспитывают чувство единства и командной работы между менеджерами, руководителями и сотрудниками внутри бизнес-организации. В целом это можно рассматривать как акт совместной работы в команде для достижения общей цели в течение определенного периода времени.

Концепция стиля совместного управления заключается в том, чтобы:

позволяют менеджерам сочетать свои сильные стороны с сильными сторонами своей команды
сделать возможным коллективно преодолеть любые слабости, найденные среди членов команды
повысить эффективность и производительность всей компании.

позволяют менеджерам сочетать свои сильные стороны с сильными сторонами своей команды

сделать возможным коллективно преодолеть любые слабости, найденные среди членов команды

повысить эффективность и производительность всей компании.

Управление по целям

Управление по целям (MBO) – это процесс определения целей, которые должны быть достигнуты в организации, чтобы руководство и сотрудники соглашались с целями и понимали их роли и обязанности по отношению к организации для их достижения.

Процесс MBO включает в себя пять этапов –

Обзор организационных целей – Менеджер получает четкое понимание общих целей организации.
Установите цели работника – менеджер и работники встречаются, чтобы договориться о целях работника, которые должны быть достигнуты к концу определенного периода времени.
Мониторинг прогресса – через регулярные промежутки времени в течение нормального рабочего периода менеджер и рабочие проверяют, достигаются ли цели.
Оценка производительности. В конце нормального рабочего периода производительность работника измеряется степенью достижения работником поставленной цели.
Давать вознаграждение – вознаграждения предоставляются работнику на основе степени, в которой цели были достигнуты.

Обзор организационных целей – Менеджер получает четкое понимание общих целей организации.

Установите цели работника – менеджер и работники встречаются, чтобы договориться о целях работника, которые должны быть достигнуты к концу определенного периода времени.

Мониторинг прогресса – через регулярные промежутки времени в течение нормального рабочего периода менеджер и рабочие проверяют, достигаются ли цели.

Оценка производительности. В конце нормального рабочего периода производительность работника измеряется степенью достижения работником поставленной цели.

Давать вознаграждение – вознаграждения предоставляются работнику на основе степени, в которой цели были достигнуты.

Некоторые из важных преимуществ MBO приведены ниже –

Мотивация – поощряет удовлетворенность работой сотрудников и целеустремленность.
Лучшее общение и координация – частые проверки и взаимодействие между начальством и подчиненными выстраивают гармоничные отношения внутри организации и решают проблемы.
Ясность целей – подчиненные, как правило, имеют более высокую приверженность целям, которые они ставят перед собой, чем те, которые им навязывают другие.

Мотивация – поощряет удовлетворенность работой сотрудников и целеустремленность.

Лучшее общение и координация – частые проверки и взаимодействие между начальством и подчиненными выстраивают гармоничные отношения внутри организации и решают проблемы.

Ясность целей – подчиненные, как правило, имеют более высокую приверженность целям, которые они ставят перед собой, чем те, которые им навязывают другие.

Потребность в совместном управлении

В своей статье Harvard Business Review 1994 года «Совместное преимущество» Розабет Мосс Кантер упомянула о лидерах, которые признают, что существуют критические деловые отношения, которые не могут контролироваться формальными системами, но требуют плотной паутины межличностных связей.

Вслед за книгой, опубликованной в том же году, Крислип и Ларсон узнали, что совместное управление требует другого типа лидерства. Нужны лидеры, которые могут защитить процесс, облегчить взаимодействие и терпеливо справляться с высоким уровнем разочарования.

В 2013 году авторы Harvard Business Review Ник Лавгроув и Мэтью Томас исследовали сложные отношения между бизнесом, правительством и различными социальными секторами. Их исследования показывают, что будущее совместного лидерства зависит от способности лидеров взаимодействовать и сотрудничать с бизнесом, правительством и социальными секторами.

Особенности совместного управления

Некоторые из важных особенностей совместного управления заключаются в следующем –

Он основан на принципе активного участия всех членов команды в процессе планирования и контроля, а также в объединении в сеть тех, кто использует модули информации, коммуникации и совместной работы.
Управление рассматривается не как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, а как неотъемлемая часть командной работы всех членов команды.
Это создает высокий уровень прозрачности и общего понимания качества среди членов команды.

Он основан на принципе активного участия всех членов команды в процессе планирования и контроля, а также в объединении в сеть тех, кто использует модули информации, коммуникации и совместной работы.

Управление рассматривается не как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, а как неотъемлемая часть командной работы всех членов команды.

Это создает высокий уровень прозрачности и общего понимания качества среди членов команды.

Совместные процессы

Процесс совместной работы выигрывает у традиционного процесса во многих отношениях –

Сотрудничество понимается участниками как перспектива и способ связи друг с другом, а также с организацией; не просто тактика, или набор навыков или инструментов.
Это дает четкий и продуманный способ достижения цели посредством совместной работы.
Доверие между членами преодолевает первоначальные нерешительность или подозрения.
Участники работают, чтобы удовлетворить не только свои собственные интересы, но и интересы всех членов и организации.
Существует широкое включение и открытость для всех необходимых перспектив.
Сотрудничество дает ощутимые, существенные и устойчивые результаты, переходя от этапов становления к совместному участию и действию.

Сотрудничество понимается участниками как перспектива и способ связи друг с другом, а также с организацией; не просто тактика, или набор навыков или инструментов.

Это дает четкий и продуманный способ достижения цели посредством совместной работы.

Доверие между членами преодолевает первоначальные нерешительность или подозрения.

Участники работают, чтобы удовлетворить не только свои собственные интересы, но и интересы всех членов и организации.

Существует широкое включение и открытость для всех необходимых перспектив.

Сотрудничество дает ощутимые, существенные и устойчивые результаты, переходя от этапов становления к совместному участию и действию.

Совместное принятие решений

Совместное принятие решений (МЧР) – это совместная инициатива, направленная на улучшение управления потоком посредством расширения обмена информацией между начальниками и подчиненными.

МЧР – это операционная парадигма, в которой решения основываются на общепринятом мнении лидеров и членов команды и понимании последствий принятых взаимных решений.

Следующая диаграмма показывает совместное принятие решений –

Есть два основных допущения для МЧР –

Лучшая информация приведет к лучшему принятию решений. Инструменты и процедуры должны быть на месте, чтобы легко реагировать на меняющиеся условия.
Обмениваясь информацией, ценностями и предпочтениями, члены команды учатся друг у друга и создают общий пул знаний, что приводит к принятию решений и действий, которые являются наиболее ценными для системы.

Лучшая информация приведет к лучшему принятию решений. Инструменты и процедуры должны быть на месте, чтобы легко реагировать на меняющиеся условия.

Обмениваясь информацией, ценностями и предпочтениями, члены команды учатся друг у друга и создают общий пул знаний, что приводит к принятию решений и действий, которые являются наиболее ценными для системы.

Совместное управление – Система

Система сотрудничества состоит из набора инструментов, которые создают рабочий поток информации для конкретных групп и их соответствующих членов команды. Это позволяет людям делиться своими идеями и талантами с другими членами, чтобы задача могла быть выполнена как эффективно, так и эффективно.

Существует множество факторов, которые влияют на систему сотрудничества, но есть два фундаментальных аспекта, которые нужно не только настраивать в соответствии с целями, но и принимать во внимание, когда речь идет о корпоративной культуре. Эти двое –

Неструктурированное сотрудничество – поиск ответов на неизвестные вопросы, использование инструментов для обмена информацией о поставленных проблемах и повышение личной продуктивности.
Структурированное сотрудничество – Обмен общими знаниями, письменными правилами, структурированным и установленным рабочим процессом, который не меняется.

Неструктурированное сотрудничество – поиск ответов на неизвестные вопросы, использование инструментов для обмена информацией о поставленных проблемах и повышение личной продуктивности.

Структурированное сотрудничество – Обмен общими знаниями, письменными правилами, структурированным и установленным рабочим процессом, который не меняется.

Мы в основном сосредоточимся на структурированном сотрудничестве, так как оно широко используется во всех секторах.

Структурированное сотрудничество

Структурированные методы сотрудничества способствуют самоанализу поведения и общения. Эти методы в основном направлены на повышение успеха организации, так как команда начинает совместное решение проблем.

Положительные аспекты структурированного сотрудничества

Это легко организовать.
Это отлично подходит для иерархически структурированных организаций.
Это увеличивает мастерство.
Нет противоречия в отношении информации.
Все члены команды понимают и признают свою позицию и действуют соответственно.

Ограничения структурированного сотрудничества

Это не способствует инновациям.
Существует та же самая информация о рабочем процессе без каких-либо отклонений.
Это может вызвать групповое мышление и конфликты.
Он предназначен для повторяющейся промышленности.
Это должно управляться и контролироваться все время.

Сотрудничество в соответствии с корпоративными культурами

Чтобы создать совместную рабочую среду, сотрудники должны быть мотивированы и вознаграждены время от времени.

Например, структурированное сотрудничество не вписывается в корпоративную культуру Google, потому что Google очень новаторский, и в нем много новых идей и сложных вопросов без ответа. В структурированном сотрудничестве инновации не существовало бы из-за границы общих знаний.
С другой стороны, структурированная модель сотрудничества будет хорошо подходить для такой производственной компании, как MRF, поскольку постоянный рабочий процесс имеет решающее значение для результатов деятельности организации.

Например, структурированное сотрудничество не вписывается в корпоративную культуру Google, потому что Google очень новаторский, и в нем много новых идей и сложных вопросов без ответа. В структурированном сотрудничестве инновации не существовало бы из-за границы общих знаний.

С другой стороны, структурированная модель сотрудничества будет хорошо подходить для такой производственной компании, как MRF, поскольку постоянный рабочий процесс имеет решающее значение для результатов деятельности организации.

В дополнение к корпоративной культуре, сначала необходимо изучить и оценить структуру фирмы, чтобы лучше понять, какая модель сотрудничества лучше всего подходит.

Стили лидерства

Проще говоря, совместное лидерство – это тип лидерства, необходимый для получения эффективных и действенных результатов через внутренние или внешние организационные границы. Лидер сотрудничества тратит время на построение отношений, конструктивно обрабатывает конфликты и разделяет контроль. Напротив, традиционное лидерство более самодержавно, когда лидер берет на себя абсолютный контроль над своей командой и принимает решения, не консультируясь с членами своей команды.

В этой главе описывается разница между традиционным лидерством и совместным лидерством.

Давайте выясним, как лидеры сотрудничества отличаются от традиционных лидеров, когда речь идет о власти, информации, генерации идей, решении проблем, распределении ресурсов, правилах и обязанностях и решении проблем.

Мощность

Традиционные лидеры . Традиционный корпоративный подход к власти находится в единственном авторитете. Корпоративная иерархия старой школы часто дает власть, основанную на долголетии, давая вторичный взгляд на предыдущие результаты.

Совместные лидеры – новый подход совместного лидерства признает, что власть в коллективе самая большая. Совместные лидеры позволяют разрабатывать решения из лучших идей группы и использовать командный подход в решении проблем.

Информация

Традиционные лидеры – они сохраняют право собственности на информацию как свою отличительную черту. Доступ к информации – это сила. Разглашение информации по принципу «необходимо знать» позволяет традиционным лидерам сохранять авторитет и контроль.

Лидеры сотрудничества – они считают, что открытый обмен информацией является краеугольным камнем успеха. Чем больше будет перекрестного обучения, тем больше будет возможностей для разработки и реализации креативных подходов к решению проблем.

Генерация идей

Традиционные лидеры – Традиционные менеджеры иногда принимают предложения или открыты для идей от своих членов команды. В нисходящей иерархии решения обычно принимаются от руководителей наверху иерархии, поскольку информация тщательно охраняется и скрывается от членов команды.

Лидеры сотрудничества – искусство сотрудничества дает каждому члену команды право голоса. Лидеры, как правило, открыты для предложений и идей из своей команды и признают, что мозговой штурм и различные точки зрения могут принести уникальные идеи.

Решение проблем

Традиционные лидеры. В традиционной корпоративной культуре решения обычно предоставляются членам команды. Нет активного и равноправного участия членов команды.

Лидеры сотрудничества – в среде сотрудничества решения коллективно обсуждаются среди членов команды и поддерживаются руководством. Они признают силу группового подхода в решении проблемы.

Распределение ресурсов

Традиционные лидеры . Традиционный подход к распределению ресурсов обычно является реактивным. Ресурсы выделяются высшим руководством только тогда, когда это крайне необходимо и когда ситуация передается на утверждение в комитет до развертывания. Этот процесс отвлекает внимание от проекта и приводит к тому, что на команду ложится стресс, заставляя ее решать проблемы и задачи без необходимых ресурсов.

Лидеры совместной работы. Среда совместной работы основана на доверии, а ресурсы предоставляются с упреждением.

Руководители команд позволяют своим командам процветать, предоставляя им необходимые ресурсы и быстро выделяя время.
Это позволяет быстрее разрабатывать проекты, так как сотрудники имеют доступ к корпоративным ресурсам (время, деньги, материалы), которые необходимы для эффективного и действенного выполнения своей работы.

Руководители команд позволяют своим командам процветать, предоставляя им необходимые ресурсы и быстро выделяя время.

Это позволяет быстрее разрабатывать проекты, так как сотрудники имеют доступ к корпоративным ресурсам (время, деньги, материалы), которые необходимы для эффективного и действенного выполнения своей работы.

Правила и обязанности

Традиционные лидеры. Традиционная корпоративная культура опирается на ряд политик, правил и норм. За культурой следует иерархия, которая заставляет менеджеров и руководителей команд придерживаться определенного набора ролей и обязанностей.

Совместные лидеры. В совместной среде командам рекомендуется работать вместе. Информация, ресурсы, знания, время и усилия являются общими. Это позволяет ролям и обязанностям развиваться и колебаться. На основе большего блага распределяются дальнейшие обязанности и полномочия.

Решение проблем

Традиционные лидеры. В традиционной культуре проблемы часто решаются на индивидуальной основе, без учета первопричины проблемы. Менеджеры тратят половину времени на борьбу с пожарами вместо того, чтобы вносить полезные изменения, которые могут предотвратить проблемы.

Совместные лидеры . Основой совместного лидерства является доверие, потому что члены команды получают больше ответственности за свою работу, а лидеры часто более вовлечены в процесс. Лидеры сотрудничества ищут коренную причину конфликта по мере его возникновения и оперативно решают проблемы, чтобы эффективно продолжать работу.

Производительность и обратная связь

Традиционные лидеры. Большинство традиционных корпораций проводят полугодовой или ежегодный процесс проверки на основе корпоративной политики. Если у участника был знаменательный год, но в прошлом месяце он пропустил крайний срок, или в проекте, которым он управлял, обнаружились некоторые ошибки, это может привести к отрицательному анализу эффективности, и участник может почувствовать, что его несправедливо оценили, и он может искать более зеленые пастбища в других местах.

Совместные лидеры – характер совместной среды означает, что начальники и подчиненные одинаково ценятся. Они тесно сотрудничают на ежедневной основе. Совместная среда способствует развитию и дает возможность обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также обучать членов на постоянной основе.

Навыки и Отношения

Есть три основных навыка.

Посредничество. Лидеры сотрудничества должны иметь возможность конструктивно и эффективно решать конфликт, как только он возникнет. Это сложный навык. В совместном руководстве решение конфликтов и связанные с этим навыки посредничества часто являются приоритетом развития лидерства номер один.
Влияние – Совместные лидеры должны быть в состоянии разделить контроль и выбрать лучший подход к влиянию на других членов команды. Это требует полного понимания организационной культуры и типа личности членов их команды, а также объективного анализа бизнес-ситуации.
Вовлечение других – навыки сетевого взаимодействия и построения отношений играют важную роль в успешном совместном лидерстве. Это означает ясное общение, управление стрессовыми ситуациями и вовлечение других членов команды в принятие решений в нужное время.

Посредничество. Лидеры сотрудничества должны иметь возможность конструктивно и эффективно решать конфликт, как только он возникнет. Это сложный навык. В совместном руководстве решение конфликтов и связанные с этим навыки посредничества часто являются приоритетом развития лидерства номер один.

Влияние – Совместные лидеры должны быть в состоянии разделить контроль и выбрать лучший подход к влиянию на других членов команды. Это требует полного понимания организационной культуры и типа личности членов их команды, а также объективного анализа бизнес-ситуации.

Вовлечение других – навыки сетевого взаимодействия и построения отношений играют важную роль в успешном совместном лидерстве. Это означает ясное общение, управление стрессовыми ситуациями и вовлечение других членов команды в принятие решений в нужное время.

В поддержку этих трех навыков совместные лидеры должны придерживаться следующих трех дополнительных основных позиций.

Ловкость – Сложные совместные ситуации требуют дальновидного настроя в сочетании со способностью быстро усваивать факты, задавать острые вопросы и предпринимать необходимые действия.
Терпение – Управление отношениями требует времени, и лидеры сотрудничества должны быть в состоянии принять спокойный и взвешенный подход, размышляя о новой информации, поддерживая, ободряя и доверяя другим.
Сочувствие – Лидер сотрудничества должен опираться на желание по-настоящему выслушать и быть непредубежденным к мнению членов команды.

Ловкость – Сложные совместные ситуации требуют дальновидного настроя в сочетании со способностью быстро усваивать факты, задавать острые вопросы и предпринимать необходимые действия.

Терпение – Управление отношениями требует времени, и лидеры сотрудничества должны быть в состоянии принять спокойный и взвешенный подход, размышляя о новой информации, поддерживая, ободряя и доверяя другим.

Сочувствие – Лидер сотрудничества должен опираться на желание по-настоящему выслушать и быть непредубежденным к мнению членов команды.

Только при таком подходе лидеры могут развить высокую степень самосознания, необходимую для точной оценки воздействия их поведения на других.

Черты совместного лидерства

Лидеры сотрудничества разделяют четыре черты лидерства, которые обсуждаются здесь в этом разделе.

Сосредоточьтесь на подлинном лидерстве и избегайте пассивной агрессивности

Чтобы сотрудничество было успешным, лидеры должны быть подлинными. Наиболее важным атрибутом для совместного лидера является готовность выполнять обязательства. Это включает в себя следующие элементы –

Во-первых, будучи руководителем группы департамента или бизнес-подразделения, под контролем которого находятся люди, бюджеты и ресурсы, необходимо соблюдать организационные обязательства.
Во-вторых, чем больше лидер сосредоточен на информировании о том, что определяет принятие решений, тем больше времени он может потратить на принятие правильных решений, вместо того, чтобы спорить с коллегой. Это приводит нас к следующей лидерской черте.

Во-первых, будучи руководителем группы департамента или бизнес-подразделения, под контролем которого находятся люди, бюджеты и ресурсы, необходимо соблюдать организационные обязательства.

Во-вторых, чем больше лидер сосредоточен на информировании о том, что определяет принятие решений, тем больше времени он может потратить на принятие правильных решений, вместо того, чтобы спорить с коллегой. Это приводит нас к следующей лидерской черте.

Неуклонно добиваться прозрачного принятия решений

Решения всегда касаются принятия решений, поэтому очень важно, чтобы лидеры четко осознавали свой выбор.

Лидер сотрудничества должен быть открытым и прозрачным в отношении ответов на три вопроса: кто принял решение, кто отвечает за результаты решения, и является ли эта ответственность реальной?
Ответственность лидера состоит в том, чтобы документировать ключевые пути принятия решений в своей организации и сообщать их членам своей команды так часто, как он может.

Лидер сотрудничества должен быть открытым и прозрачным в отношении ответов на три вопроса: кто принял решение, кто отвечает за результаты решения, и является ли эта ответственность реальной?

Ответственность лидера состоит в том, чтобы документировать ключевые пути принятия решений в своей организации и сообщать их членам своей команды так часто, как он может.

Рассматривать ресурсы как инструменты действия, а не как имущество

Обещание гибкости и гибкости со стороны организации, вдохновленное установлением общих целей за пределами организации, возможно только в том случае, если лидеры подтверждают это, разделяя ресурсы.

Основополагающими факторами, способствующими совместному лидерству, являются рассмотрение ресурсов как инструментов действия, а не имущества, и согласование более крупных общих целей их компании с системой подотчетности, которая включает в себя вознаграждения и стимулы для совместной и эффективной работы.

Кодифицировать отношения между подотчетностью и вознаграждениями

Сотрудничество требует более распределенных и уполномоченных действий в рамках всей компании. С этим расширением возможностей получаются не только более хорошие результаты, но и повышенный потенциал плохих.

Руководителю совместной работы необходимо будет рассмотреть новые способы получения от команд информации о качестве совместного принятия решений и поощрения людей, которые последовательно принимают правильные решения в среде совместной работы.

Вы совместный лидер?

Вы можете узнать, являетесь ли вы лидером сотрудничества или нет, оценив себя по следующим вопросам:

Play Global Connector

Вы являетесь частью глобальной сети, такой как организация Youngistaan?
Регулярно ли вы пишете или пишите в Твиттере сотрудникам о тенденциях, идеях и людях, с которыми вы сталкиваетесь за пределами вашей организации?
Как часто вы встречаетесь со сторонами за пределами вашей организации, которые не имеют прямого отношения к вашим непосредственным требованиям к работе или текущим операциям?
Вы в группе каких-либо сторонних организаций?
Насколько разнообразна ваша непосредственная команда по национальности? Пол? Возраст? Религия?

Вы являетесь частью глобальной сети, такой как организация Youngistaan?

Регулярно ли вы пишете или пишите в Твиттере сотрудникам о тенденциях, идеях и людях, с которыми вы сталкиваетесь за пределами вашей организации?

Как часто вы встречаетесь со сторонами за пределами вашей организации, которые не имеют прямого отношения к вашим непосредственным требованиям к работе или текущим операциям?

Вы в группе каких-либо сторонних организаций?

Насколько разнообразна ваша непосредственная команда по национальности? Пол? Возраст? Религия?

Сотрудничайте наверху

Есть ли у членов вашей группы какие-либо совместные обязанности помимо их индивидуальных целей?
Зависит ли компенсация ваших прямых отчетов от каких-либо коллективных целей или отражает какие-либо коллективные обязанности и обязанности?
Что конкретно вы сделали, чтобы искоренить борьбу за власть в вашей группе?
Есть ли в ваших отчетах как производительность, так и цели обучения?

Есть ли у членов вашей группы какие-либо совместные обязанности помимо их индивидуальных целей?

Зависит ли компенсация ваших прямых отчетов от каких-либо коллективных целей или отражает какие-либо коллективные обязанности и обязанности?

Что конкретно вы сделали, чтобы искоренить борьбу за власть в вашей группе?

Есть ли в ваших отчетах как производительность, так и цели обучения?

Показать сильную руку

Управляете ли вы динамично – быстро формируете и расформируете команды по мере возникновения ситуации?
Знают ли правильные люди в вашей компании, что они могут «закрыть» дискуссию и принять решение?
Энергично ли обсуждает ваша группа, а затем объединяется за принятыми решениями?

Управляете ли вы динамично – быстро формируете и расформируете команды по мере возникновения ситуации?

Знают ли правильные люди в вашей компании, что они могут «закрыть» дискуссию и принять решение?

Энергично ли обсуждает ваша группа, а затем объединяется за принятыми решениями?

Совместный подход

Коллективный подход применяется не только в корпоративном секторе, но и во всех профессиональных, а также личных областях при решении споров и принятии эффективных и действенных решений.

Совместный подход в решении проблем

Модель совместного решения проблем (CPS) демонстрирует эффективность с сотрудниками с широким спектром профессиональных, социальных, эмоциональных и поведенческих проблем в различных условиях от различных потребителей, клиентов, руководителей команд и членов команды в компании.

Применительно к организации модель устанавливает два основных принципа:

Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)
Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).

Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)

Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).

Решая проблему с помощью совместного подхода, мы должны знать, что разные члены команды столкнутся с уникальными альтернативами для одной и той же проблемы, разделяющими общую идею, чтобы дать лучший выход из проблемы.

Совместное решение проблем не обязательно является сложным, но для этого лидеры должны иметь опыт, а также терпение, поэтому всем вовлеченным членам может потребоваться некоторое время, чтобы чувствовать себя комфортно и сохранять открытость своих взглядов.

Планы CPS

Когда выполненное задание не соответствует цели, которую нужно достичь, нам нужен план . CPS четко указывает тем, у кого на самом деле есть только три варианта ответа на решение проблем. Мы называем их нашими тремя Планами – Планом A, Планом B и Планом C.

План A очень популярен, потому что у нас хорошие ожидания от членов команды, но реализация этих ожиданий с использованием плана A также значительно увеличивает вероятность оспаривания идей от разных членов. Это потому, что руководители команд навязывают свою волю слушателям – для этого требуется навык, которого у учеников нет. Таким образом, План А не только вызывает вызывающее поведение, но и не учит навыкам, которым не хватает обучаемых.

План C является стратегическим. Мы не можем работать над всеми проблемами одновременно, и ни одна из них не может быть достигнута одновременно. План C – это способ расставить приоритеты и решить, какие задачи необходимо выполнить в первую очередь. Откладывая некоторые проблемы или неудовлетворенные ожидания на «задний план» при решении проблем, которые имеют более высокий приоритет, некоторые сложные способы поведения снижаются.

План Б включает четыре основных этапа.

Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.
Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.
Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.
Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.

Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.

Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.

Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.

Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.

План B обычно вначале напоминает пробивание грязи, но постоянное использование Плана B помогает надежно решать проблемы, способствующие стимулирующему поведению, создавая здоровые профессиональные отношения, навыки мышления, внутреннюю мотивацию и уверенность для достижения целей в рамках данный период времени.

Следующая иллюстрация изображает совместное решение проблем –

Совместный подход в решении злых проблем

Многие программы представляют собой сложные проблемы, которые трудно решить, но некоторые создают действительно «злые проблемы», которые профессионалы управления проектами считают абсолютно невозможными для решения. Эти злые проблемы часто трудно определить, и их информирует сеть о противоречивых взглядах многих членов команды, как правило, из-за организационных границ.

Руководители проектов могут решать такие злые проблемы, применяя совместный подход, который фокусируется на первопричинах проблемы. Такой подход к решению злых проблем включает в себя три ключевых особенности –

Обязательство привлекать членов команды.
Суждение основано как на качественных, так и на количественных методах.
Сосредоточьтесь на результатах и преимуществах.

Члены команды участвуют в совместном путешествии по консультациям и решению злых проблем. Существует неизменно широкий спектр мнений и идей относительно характера проблемы и «правильного» решения. Собрав все заинтересованные стороны вместе, руководители проектов могут сформировать чувство совместной ответственности, так что приверженность решениям и их доставке становится намного более вероятной.

Инструменты для совместной работы

Инструменты для совместной работы классифицируются на основе их уровня функциональности, касающегося возможностей совместной работы и управления документами. Инструменты могут быть сгруппированы в соответствии с их способностью выполнять следующие четыре действия:

Обработка групповых и файловых документов
Компьютерные конференции
Электронная система встреч
Электронное рабочее пространство

Обработка групповых и файловых документов

Основная функциональность этой категории включает в себя работу с документами и обработку файлов.

Сотрудники имеют только общий вид и ограниченный доступ к файлам / документам, в то время как есть также возможность индивидуального редактирования, документирования / управления файлами и их хранения в центральной базе данных, а также коллективного создания и редактирования документов.
Синхронная работа с документами также может быть частью инструмента обработки групповых документов в дополнение к базовым коммуникационным возможностям, таким как уведомление по электронной почте и твиты.

Сотрудники имеют только общий вид и ограниченный доступ к файлам / документам, в то время как есть также возможность индивидуального редактирования, документирования / управления файлами и их хранения в центральной базе данных, а также коллективного создания и редактирования документов.

Синхронная работа с документами также может быть частью инструмента обработки групповых документов в дополнение к базовым коммуникационным возможностям, таким как уведомление по электронной почте и твиты.

Компьютерные конференции

Существует вероятность того, что сотрудники видят и работают с документами одновременно или на экране друг друга.

Компьютерные конференции предоставляют пространство для асинхронных и многопоточных собраний, а также для текстовых разговоров в реальном времени и собраний в реальном времени. Файлы и документы являются общими.
Аудио и видео конференции являются довольно распространенным способом общения.

Компьютерные конференции предоставляют пространство для асинхронных и многопоточных собраний, а также для текстовых разговоров в реальном времени и собраний в реальном времени. Файлы и документы являются общими.

Аудио и видео конференции являются довольно распространенным способом общения.

Электронная система встреч

Проведение собраний – основная функциональность любой бизнес-организации.

Встречи могут быть регулярными (в одно и то же время, по одному и тому же адресу), синхронными (в то же время, по другому адресу) или асинхронными (в другое время, по другому адресу).
Участники собраний получают уведомления по почте, и они могут общаться в чате, проводить обсуждения в режиме реального времени, используя средства аудио- и видеоконференций. Члены также могут участвовать в опросах (при желании анонимно), проводить групповые обсуждения и обмениваться документами и файлами.
Участники могут показывать и комментировать презентации Power Point, обмениваться живыми программными приложениями и даже одновременно работать над документами.
Наконец, мероприятия, ориентированные на собрания, поддерживают процесс собрания, включая его настройку, ведение повестки дня и распределение протоколов после собрания.

Встречи могут быть регулярными (в одно и то же время, по одному и тому же адресу), синхронными (в то же время, по другому адресу) или асинхронными (в другое время, по другому адресу).

Участники собраний получают уведомления по почте, и они могут общаться в чате, проводить обсуждения в режиме реального времени, используя средства аудио- и видеоконференций. Члены также могут участвовать в опросах (при желании анонимно), проводить групповые обсуждения и обмениваться документами и файлами.

Участники могут показывать и комментировать презентации Power Point, обмениваться живыми программными приложениями и даже одновременно работать над документами.

Наконец, мероприятия, ориентированные на собрания, поддерживают процесс собрания, включая его настройку, ведение повестки дня и распределение протоколов после собрания.

Электронное рабочее пространство

Основная идея наличия электронного рабочего пространства заключается в предоставлении членам команды общего пространства для координации и организации их работы.

Команды могут централизованно хранить документы, работать с ними, решать проблемы с помощью обсуждений, вести списки дел и адресные книги с информацией о групповых контактах и даже отслеживать вехи проекта и взаимодействия проекта.
Существуют рабочие области для разных групп, и отдельные лица могут быть членами нескольких рабочих областей.

Команды могут централизованно хранить документы, работать с ними, решать проблемы с помощью обсуждений, вести списки дел и адресные книги с информацией о групповых контактах и даже отслеживать вехи проекта и взаимодействия проекта.

Существуют рабочие области для разных групп, и отдельные лица могут быть членами нескольких рабочих областей.

Разумеется, приведенная классификация не ограничена. Существует несколько других категорий функционального уровня, таких как Электронная почта, Электронный календарь, Собственная работа, Поддержка принятия решений в группе, Совместное письмо и Электронное обучение.

Модель Арк

Модель совместного управления ARC

Модель совместного управления ARC (CMM) – это платформа для оптимизации всех сложных взаимодействий, приложений, совместной работы и процессов, которые проводит предприятие.

ARC уникален тем, что описывает все процессы на предприятии, используя три пересекающиеся оси, которые лежат в основе модели CMM. Посмотрите на следующую иллюстрацию.
CMM является основой для организации, установления и контроля ключевых бизнес-процессов предприятия.
Он отображает существующие условия и пути миграции для прогресса. Другими словами, он связывает производственные инвестиции в ИТ с их бизнес-стратегией.

ARC уникален тем, что описывает все процессы на предприятии, используя три пересекающиеся оси, которые лежат в основе модели CMM. Посмотрите на следующую иллюстрацию.

CMM является основой для организации, установления и контроля ключевых бизнес-процессов предприятия.

Он отображает существующие условия и пути миграции для прогресса. Другими словами, он связывает производственные инвестиции в ИТ с их бизнес-стратегией.

На следующем рисунке изображена модель CMC ARC –

Как люди затронуты?

В ходе визитов клиентов, опросов потребителей и опросов клиентов ARC обнаружила, что почти все компании борются с этими вопросами –

Как мы можем использовать наши существующие технологии для достижения реальной измеримой финансовой экономии?
Где мы можем получить лучшую рентабельность инвестиций при внедрении новых инноваций?
Как нам выстроить более широкую команду как агента для значительных позитивных изменений?

Как мы можем использовать наши существующие технологии для достижения реальной измеримой финансовой экономии?

Где мы можем получить лучшую рентабельность инвестиций при внедрении новых инноваций?

Как нам выстроить более широкую команду как агента для значительных позитивных изменений?

После сопоставления приложений с моделью, возможности более легко идентифицируются, сообщаются и используются. С помощью ARC CMM мы получаем более четкое представление об определении дизайна, архитектуры, технологии, приложений, бизнес-процессов, потребностей в интеграции, преимуществ для пользователей и окупаемости инвестиций (ROI). Это помогает обосновать план проекта и бюджет столицы.

Каковы преимущества CMM?

CMM может обеспечить повышение затрат, качества, использования активов и удовлетворенности клиентов со значительным финансовым эффектом. Кроме того, CMM может обеспечить следующие преимущества:

Использование CMM не только помогает в обмене информацией, но также работает в контексте более широкого рабочего процесса бизнес-процесса.
Применение CMM к операциям обеспечивает основу для управления бизнес-процессами и следующего уровня операционной эффективности.

Использование CMM не только помогает в обмене информацией, но также работает в контексте более широкого рабочего процесса бизнес-процесса.

Применение CMM к операциям обеспечивает основу для управления бизнес-процессами и следующего уровня операционной эффективности.

Модель CMM обеспечивает отправную точку для команды для определения конкретной стратегии своей компании и достижения консенсуса. Результатом является надежный план с явными бизнес-преимуществами.

Инициатива ESSIM

Форум ESSIM представляет собой собрание всех организаций, групп и отдельных лиц, заинтересованных в Инициативе ESSIM.

принципы

Предлагаемые принципы, лежащие в основе модели совместного планирования ESSIM, включают следующее:

подсудность

Инициатива ESSIM направлена на создание интегрированной структуры путем включения всех мандатов и департаментов, агентств и групп в процесс планирования.
План должен соответствовать интересам ответственных органов.
Заседания правительственного сектора проходят в двухкомпонентной структуре. Региональный комитет по управлению океаном (RCOM) и Федерально-провинциальная рабочая группа ESSIM имеют возможность работать горизонтально.

Инициатива ESSIM направлена на создание интегрированной структуры путем включения всех мандатов и департаментов, агентств и групп в процесс планирования.

План должен соответствовать интересам ответственных органов.

Заседания правительственного сектора проходят в двухкомпонентной структуре. Региональный комитет по управлению океаном (RCOM) и Федерально-провинциальная рабочая группа ESSIM имеют возможность работать горизонтально.

включение

Инициатива ESSIM является максимально открытой на всех уровнях, учитывая ограничения Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон.
Полное, активное и эффективное участие всех секторов и интересов имеет важное значение.

Инициатива ESSIM является максимально открытой на всех уровнях, учитывая ограничения Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон.

Полное, активное и эффективное участие всех секторов и интересов имеет важное значение.

консенсус

Консенсус достигается и поддерживается благодаря сотрудничеству с заинтересованными сторонами, что является основополагающим принципом Инициативы ESSIM.
Участники добросовестно работают над достижением консенсуса. Процесс разработан таким образом, что отсутствие консенсуса не может быть использовано в качестве тактики для задержки.
В отсутствие консенсуса, практика соответствующих государственных ведомственных мандатов используется в процессах принятия решений.

Консенсус достигается и поддерживается благодаря сотрудничеству с заинтересованными сторонами, что является основополагающим принципом Инициативы ESSIM.

Участники добросовестно работают над достижением консенсуса. Процесс разработан таким образом, что отсутствие консенсуса не может быть использовано в качестве тактики для задержки.

В отсутствие консенсуса, практика соответствующих государственных ведомственных мандатов используется в процессах принятия решений.

подотчетность

Члены ESSIM подотчетны своим избирателям за конкретные результаты и друг другу за определение и достижение коллективных целей. Члены также несут ответственность друг перед другом за то, чтобы их вклад был полностью информирован и отражал взгляды и интересы избирателей.

Разрешение спора

Для эффективного разрешения споров лучше иметь многоуровневую систему, которую можно использовать по мере необходимости, чтобы помочь сторонам обсудить различия в понимании, взглядах, стилях, интересах, ценностях, а также институциональных структурах и процессах.

сеть

Эффективная сеть предоставляет возможности для диалога и достижения консенсуса на нескольких уровнях и среди различных конфигураций участников. Это также подтверждает авторитет и ответственность существующих организационных мандатов.

Учись, делая

После многих лет подготовки, в настоящее время ESSIM имеет несколько рабочих групп, разрабатывающих цели использования экосистем и человека для пилотной области. ESSIM формально принимает адаптивный подход, который позволяет ему планировать, действовать, учиться, адаптироваться и двигаться вперед с помощью структурированного, дисциплинированного подхода к диалогу, а также с использованием наилучшей имеющейся науки.

Модель совместного планирования

В этот раздел входят Форум ESSIM, Круглый стол с заинтересованными сторонами и Офис планирования.

Форум ESSIM

Это совокупность всех организаций, групп и отдельных лиц, которые являются заинтересованными сторонами, т. Е. Могут влиять на них, могут влиять или проявляют интерес к Инициативе ESSIM.

Круглый стол заинтересованных сторон ESSIM

Круглый стол представляет широкое представительство секторов ESSIM и заинтересованных сторон. Не считается, что его размер увеличится за пределы 26 (+ 2) членов без принятия каких-либо шагов для агрегирования интересов или использования каких-либо других средств для обеспечения участия при сохранении разумного предела рабочего размера.

Офис планирования ESSIM

Офис планирования включает процедуры разработки плана экспертизы. Он обеспечивает координацию и поддержку Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон. Он предоставляет ресурсы для разрешения конфликтов, когда это необходимо, поддерживает связь с другими региональными, национальными и международными процессами и обеспечивает координацию.

Форум ESSIM (Обзор / Вход)

Модель планирования ESSIM показана ниже:

Проблемы совместного планирования ESSIM

Немногие проблемы требуют постоянного внимания при разработке и реализации модели совместного планирования ESSIM. К ним относятся следующие –

Обеспечение полного и эффективного представительства и участия

Отдел планирования должен быть готов предоставить прямые и / или индивидуальные шансы для участия, чтобы обеспечить учет мнений, интересов, знаний и проблем всех секторов.

Эффективная работа с разнообразием

Все процессы с участием многих заинтересованных сторон включают работу с рядом различных аспектов разнообразия. Это включает в себя признание, оценку и управление разнообразием, является неотъемлемой частью каждого процесса.

Горизонтальная координация между несколькими юрисдикциями

Потенциал и приверженность групп государственного сектора (т. Е. Федерально-провинциальной рабочей группы ESSIM и RCOM) имеют решающее значение, поскольку вся сложность, связанная с ESSIM, связана с мандатами правительства, законодательством, правилами и политикой.

Хотя ESSIM подтверждает приоритет отдельных юрисдикционных мандатов, предполагается, что стороны стремятся к консенсусу в отношении комплексных и совместных результатов.

Связи с существующими системами

Существует ряд групповых процессов, которые связаны с областью ESSIM, и важно, чтобы были установлены эффективные связи. Другие процессы включают Консультативный комитет по морским охраняемым районам Галли, План по сохранению кораллов и Круглый стол по рыболовству в Шотландии-Фанди.

Физические границы

Границы области ESSIM основаны как на экологических, так и на политических основаниях. Если решение принимается как увеличение нынешних границ, то Бюро планирования необходимо разработать план консультаций, в частности, для вовлечения заинтересованных сторон, которые будут расширяться.

Совместная система

Совместная система – это информационная система, используемая для облегчения эффективного обмена данными, документами, файлами, информацией и знаниями между группами и сотрудниками в организации.

Совместное управление рисками

Вероятность того, что произойдет нежелательный инцидент, повлекший за собой какие-либо убытки для компании, называется риском . В Collaborative Risk Management (CRM) сотрудники компании беспрепятственно сотрудничают, чтобы регулярно определять риски и управлять ими.

Основные обязанности CRM заключаются в следующем –

Содействовать соблюдению стандартов и лучших практик (посредством консультаций и анализа) в моде.
Обеспечить уровень доверия к заявленному техническому подходу, чтобы предполагаемое время и затраты не были подорваны радикальными изменениями на этапе реализации проекта.
Обеспечить наличие четкой, конкретной и соответствующей информации, позволяющей командам по управлению бизнесом завершить планирование с учетом установленных временных рамок и затрат.

Содействовать соблюдению стандартов и лучших практик (посредством консультаций и анализа) в моде.

Обеспечить уровень доверия к заявленному техническому подходу, чтобы предполагаемое время и затраты не были подорваны радикальными изменениями на этапе реализации проекта.

Обеспечить наличие четкой, конкретной и соответствующей информации, позволяющей командам по управлению бизнесом завершить планирование с учетом установленных временных рамок и затрат.

CRM в жизненном цикле продукта / решения

Подход CRM подразумевает, что функция управления рисками задействуется во всем жизненном цикле продукта. На каждом из этих этапов функция риска CRM необходима для оценки и устранения рисков.

Этап генерации идей

На этом этапе новые идеи принимаются и приглашаются кем-либо из компании и документируются в бизнес-предложении, готовом для оценки.

Идеи фильтруются и отбираются на основе стратегического выравнивания, стоимости бизнеса и управленческого риска.
Группа по управлению рисками работает с командами бизнес-планирования, которые проводят SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для нового проекта с учетом стратегического соответствия и бизнес-ценности идеи.
Основные области, рассматриваемые в разделах, посвященных слабым сторонам и угрозам, – это различные риски, связанные с идеей продукта / решения.
В конце этого этапа предложение тщательно рассматривается на контрольном пункте утверждения идеи. Эта контрольная точка действует как фильтр и пересылает только те предложения, которые были переданы на рассмотрение.
Результат этой контрольной точки будет пройден / не пройден. Выявленные и оцененные риски для проекта / продукта или решения являются важными компонентами процесса принятия решений.
После принятия бизнес-предложения для проекта создается совместная команда управления, которая включает обязанности по управлению рисками.

Идеи фильтруются и отбираются на основе стратегического выравнивания, стоимости бизнеса и управленческого риска.

Группа по управлению рисками работает с командами бизнес-планирования, которые проводят SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для нового проекта с учетом стратегического соответствия и бизнес-ценности идеи.

Основные области, рассматриваемые в разделах, посвященных слабым сторонам и угрозам, – это различные риски, связанные с идеей продукта / решения.

В конце этого этапа предложение тщательно рассматривается на контрольном пункте утверждения идеи. Эта контрольная точка действует как фильтр и пересылает только те предложения, которые были переданы на рассмотрение.

Результат этой контрольной точки будет пройден / не пройден. Выявленные и оцененные риски для проекта / продукта или решения являются важными компонентами процесса принятия решений.

После принятия бизнес-предложения для проекта создается совместная команда управления, которая включает обязанности по управлению рисками.

Этап бизнес-планирования

После того, как предложение одобрено и пройдено через контрольную точку утверждения идеи (в конце фазы генерации идеи), владелец продукта / решения назначается для разработки плана продукта / решения, описывая его более подробно.

Результатом этой фазы является жизнеспособный План Продукта / Решения. Далее план пересматривается с последующим принятием или отклонением на контрольной точке инициирования проекта.
Цель этого контрольного пункта – подтвердить, что коммерческое предложение все еще жизнеспособно.
На этом этапе роль команды CRM заключается в тщательном изучении ландшафта продукта в контексте среды организации и определении различных рисков, с которыми сталкивается продукт, с тем чтобы их можно было учесть в плане.

Результатом этой фазы является жизнеспособный План Продукта / Решения. Далее план пересматривается с последующим принятием или отклонением на контрольной точке инициирования проекта.

Цель этого контрольного пункта – подтвердить, что коммерческое предложение все еще жизнеспособно.

На этом этапе роль команды CRM заключается в тщательном изучении ландшафта продукта в контексте среды организации и определении различных рисков, с которыми сталкивается продукт, с тем чтобы их можно было учесть в плане.

Фаза определения

На этом этапе конечные результаты определяются с подробным описанием продукта, чтобы его можно было развивать дальше. По сути, создается план проекта, который описывает общее расписание и критический путь.

На этом этапе владельцы бизнеса и команда CRM совместно работают над соблюдением правил управления коммерческими, техническими и сервисными услугами.
На этом этапе команда CRM несет ответственность за решение «Архитектура проекта».
На этапе определения план продукта разрабатывается с подробностями из плана проекта, который определяет, как контрольная точка обязательства проверяет работу на этапе определения, чтобы проверить, готов ли продукт перейти к этапу поставки со всеми рисками, указанными в консультации, а также с командой CRM.
Кроме того, это также подтверждает, что деловое предложение остается жизнеспособным, а также осуществимым.

На этом этапе владельцы бизнеса и команда CRM совместно работают над соблюдением правил управления коммерческими, техническими и сервисными услугами.

На этом этапе команда CRM несет ответственность за решение «Архитектура проекта».

На этапе определения план продукта разрабатывается с подробностями из плана проекта, который определяет, как контрольная точка обязательства проверяет работу на этапе определения, чтобы проверить, готов ли продукт перейти к этапу поставки со всеми рисками, указанными в консультации, а также с командой CRM.

Кроме того, это также подтверждает, что деловое предложение остается жизнеспособным, а также осуществимым.

Фаза доставки

На этом этапе жизненного цикла продукта создаются основные результаты и продукт передается рабочим группам.

Конец фазы доставки отмечен контрольной точкой пригодности для запуска.
Это контрольная точка, когда проект трансформируется из доставки в развертывание.
На этом этапе CRM гарантирует, что риски во всех основных продуктах будут устранены до запуска продукта. Эти результаты включают в себя множество элементов, таких как продукт, инфраструктура, контент, администрирование, системы и процессы.
Пригодность к анализу рисков при запуске запускается в совместной настройке, результаты которой заносятся в систему показателей CRM.
Эта оценочная карта показывает проблемы, а также запросы, связанные с неразрешенными технологическими стандартами, смещением или любыми другими значительными уровнями риска.
Функция этой контрольной точки пригодности состоит в том, чтобы подтвердить, что предложение является функциональным, масштабируемым, стабильным и готовым для представления клиентам, и что все риски, представленные в системе показателей CRM, были эффективно устранены.

Конец фазы доставки отмечен контрольной точкой пригодности для запуска.

Это контрольная точка, когда проект трансформируется из доставки в развертывание.

На этом этапе CRM гарантирует, что риски во всех основных продуктах будут устранены до запуска продукта. Эти результаты включают в себя множество элементов, таких как продукт, инфраструктура, контент, администрирование, системы и процессы.

Пригодность к анализу рисков при запуске запускается в совместной настройке, результаты которой заносятся в систему показателей CRM.

Эта оценочная карта показывает проблемы, а также запросы, связанные с неразрешенными технологическими стандартами, смещением или любыми другими значительными уровнями риска.

Функция этой контрольной точки пригодности состоит в том, чтобы подтвердить, что предложение является функциональным, масштабируемым, стабильным и готовым для представления клиентам, и что все риски, представленные в системе показателей CRM, были эффективно устранены.

Этап развертывания

На этом этапе продукт передается от операционных групп, которые определили, разработали и протестировали его тем, кто должен продавать, администрировать, поддерживать, эксплуатировать и обслуживать его.

Этот этап включает в себя проверку готовности к получению дохода.
На этапе проверки готовности к получению доходов команда CRM дает согласие на то, что продукт можно продавать, администрировать и поддерживать в целевом регионе, не подвергая организацию риску.
Это подтверждает, что продукт соответствует согласованным показателям производительности, нацеленным на производственную среду, свободен от каких-либо значительных известных рисков и готов к поддержке в общем выпуске.

Этот этап включает в себя проверку готовности к получению дохода.

На этапе проверки готовности к получению доходов команда CRM дает согласие на то, что продукт можно продавать, администрировать и поддерживать в целевом регионе, не подвергая организацию риску.

Это подтверждает, что продукт соответствует согласованным показателям производительности, нацеленным на производственную среду, свободен от каких-либо значительных известных рисков и готов к поддержке в общем выпуске.

Фаза мониторинга

На этом этапе команда CRM отвечает за постоянный анализ рисков, связанных с продуктом.

Фаза устаревания

На этом этапе продукты, которые больше не осуществимы и не являются жизнеспособными, списываются или заменяются продуктами, которые лучше поддерживают организационную стратегию.

Включает в себя закрытие контрольно-пропускного пункта.
Целью контрольной точки Closure является официальное подтверждение того, что продукт достиг конца срока службы. Это подтверждает, что все остатки продукта были устранены, и никакие корпоративные ресурсы не остаются выделенными для его поддержки, обслуживания или дальнейшего совершенствования.

Включает в себя закрытие контрольно-пропускного пункта.

Целью контрольной точки Closure является официальное подтверждение того, что продукт достиг конца срока службы. Это подтверждает, что все остатки продукта были устранены, и никакие корпоративные ресурсы не остаются выделенными для его поддержки, обслуживания или дальнейшего совершенствования.

Следующая иллюстрация изображает фазы CRM –

Преимущества подхода CRM

Подход CRM предлагает несколько преимуществ, которые обсуждаются ниже.

Совместное владение – Большее владение усиливается среди команд для понимания и устранения рисков.
Децентрализованная реализация – функция оценки и управления рисками работает в компании децентрализованно, и рабочие группы по основным функциям компании реализуют ее в сотрудничестве с командой CRM.
Оптимальное использование ресурсов – поскольку команда CRM с самого начала работает с активными рабочими группами, риски выявляются и устраняются до того, как они действительно возникают. Следовательно, ресурсы используются оптимальным образом.
Использование понимания потребителем предметной области. При таком подходе руководство уверено, что риски рассматриваются с разных точек зрения, и большинство ключевых рисков учитывается к моменту запуска продукта. После ликвидации периодический анализ гарантирует, что новые возникающие риски будут выявлены достаточно рано, чтобы их можно было принять до того, как они станут бедствиями.

Совместное владение – Большее владение усиливается среди команд для понимания и устранения рисков.

Децентрализованная реализация – функция оценки и управления рисками работает в компании децентрализованно, и рабочие группы по основным функциям компании реализуют ее в сотрудничестве с командой CRM.

Оптимальное использование ресурсов – поскольку команда CRM с самого начала работает с активными рабочими группами, риски выявляются и устраняются до того, как они действительно возникают. Следовательно, ресурсы используются оптимальным образом.

Использование понимания потребителем предметной области. При таком подходе руководство уверено, что риски рассматриваются с разных точек зрения, и большинство ключевых рисков учитывается к моменту запуска продукта. После ликвидации периодический анализ гарантирует, что новые возникающие риски будут выявлены достаточно рано, чтобы их можно было принять до того, как они станут бедствиями.

Способы создания CRM-программы

Как мы решаем корпоративные риски в корпорации, где все функции управления рисками распределены в дифференциальном линейном управлении? Да, идеальное решение – создать коллективную группу управления рисками. CRM может быть создан следующими способами –

Быть лидером в двусторонних беседах партнеров по риску

Существует риск того, что поток информации будет односторонним, и это обычно имеет место в начале. Однако, поскольку обсуждение продолжается с течением времени, поток информации постепенно становится двумя путями. Например, вы можете начать с еженедельного глобального собрания с Учреждениями, Непрерывностью бизнеса и ежемесячного собрания с Информационной безопасностью и соответствием требованиям.

Проведение совместных программ информирования

В рамках нашей стратегии «делай больше с меньшими затратами» мы ищем возможности для совместной работы над программами совместного информирования. Например, клиенты компании не отделяют физическую безопасность от информационной безопасности, поскольку они одинаково важны. Таким образом, совместная работа над программой повышения осведомленности о безопасности часто приводит к расширению сотрудничества.

Использование успеха низко висящих фруктов

Достижение руководителей функций управления рисками для выяснения заинтересованности в неформальной рабочей группе для обмена информацией и определения приоритетов на ежемесячной основе.

Основные правила для участия в конфиденциальности.
Краткий обзор сделан на руководителях функций на промежутках или угрозах, которые они больше всего обеспокоены.
Принятие лидерства в этой области укрепит лидерство как влияние в группе. Кроме того, группу убедили в преимуществах ее формализации в рамках программы управления рисками предприятия.

Основные правила для участия в конфиденциальности.

Краткий обзор сделан на руководителях функций на промежутках или угрозах, которые они больше всего обеспокоены.

Принятие лидерства в этой области укрепит лидерство как влияние в группе. Кроме того, группу убедили в преимуществах ее формализации в рамках программы управления рисками предприятия.

Управление изменениями

Управление изменениями – это процесс, специальность предприятия и совокупность знаний. Понятие управления изменениями как процесса или задачи можно описать как обоюдоострый меч.

Первое преимущество применяется к внутренним изменениям последовательно в действующей компании. Целью является более эффективное внедрение новых методов и управляемых систем в компании.
Второе преимущество меча управления изменениями применимо к изменениям, которые компания практически не контролирует (например, законодательство, социальные и политические потрясения и т. Д.).

Первое преимущество применяется к внутренним изменениям последовательно в действующей компании. Целью является более эффективное внедрение новых методов и управляемых систем в компании.

Второе преимущество меча управления изменениями применимо к изменениям, которые компания практически не контролирует (например, законодательство, социальные и политические потрясения и т. Д.).

Изменить как система

Системный подход включает в себя две важные основы –

Во-первых, он устанавливает, что ничто не может измениться, не затрагивая каждую часть системы, к которой он принадлежит.
Во-вторых, изменения в любой отдельной части системы влияют на любую другую часть системы.

Во-первых, он устанавливает, что ничто не может измениться, не затрагивая каждую часть системы, к которой он принадлежит.

Во-вторых, изменения в любой отдельной части системы влияют на любую другую часть системы.

Системы могут быть классифицированы как открытые или закрытые системы.

Открытые системы очень чувствительны к внешней среде. Напротив, закрытые системы плохо реагируют на воздействие на окружающую среду. Ни одна система не может быть полностью закрытой – степень, в которой система открыта или закрыта, определяется степенью, в которой можно контролировать изменения.

Проблема изменения

Проблема изменения включает одно или несколько подразделений или групп, все предприятие или один или несколько аспектов среды компании.

Основа системы требует ответов, по крайней мере, на эти пять «W» и одну «H» (кто, что, почему, где и когда… затем как).
Следующие несколько примеров могут быть использованы для формулирования конкретных вопросов –
- Кто из компании должен быть вовлечен в изменение?
- Какие упражнения нужно поменять?
- Почему мы должны изменить нашу текущую практику?
- Где изменения нужны больше всего?
- Когда компания рассмотрит вопрос о внедрении?
- Как изменить нашу традиционную практику к лучшему?

Основа системы требует ответов, по крайней мере, на эти пять «W» и одну «H» (кто, что, почему, где и когда… затем как).

Следующие несколько примеров могут быть использованы для формулирования конкретных вопросов –

Изменить этап программы

Модель процесса структурирована в три этапа –

Этап 1 – Создание основы для изменений. Она фокусируется на согласовании бизнес-элементов и лидерства путем достижения новых целей, ориентированных на клиента, установления спонсорства, а также обеспечения приверженности и возможностей.
Этап 2 – Разработка плана изменений. Он фокусируется на согласовании корпоративной миссии с планом изменений и определении проблем.
Этап 3 – Реализация плана изменений. Он фокусируется на развертывании изменений с помощью эффективной коммуникационной программы и управления клиентами.

Этап 1 – Создание основы для изменений. Она фокусируется на согласовании бизнес-элементов и лидерства путем достижения новых целей, ориентированных на клиента, установления спонсорства, а также обеспечения приверженности и возможностей.

Этап 2 – Разработка плана изменений. Он фокусируется на согласовании корпоративной миссии с планом изменений и определении проблем.

Этап 3 – Реализация плана изменений. Он фокусируется на развертывании изменений с помощью эффективной коммуникационной программы и управления клиентами.

Коммуникационный процесс и стратегия

Коммуникация играет жизненно важную роль на стратегическом, тактическом и личном уровнях в создании изменений. Общение важно для –

Согласовать работу сотрудников и предприятия с бизнес-целями.
Позвольте клиентам понять и принять изменения через образование и убеждение.
Делать конкретные заметки об изменении (пять W и один H)
Поддерживайте обратную связь, анализ и взаимодействие, чтобы обеспечить право собственности и успех.
Мотивировать действовать.
Вовлеките через сильный подход «что для меня».
Чтобы быть эффективной и действенной, в команду управления изменениями должен входить как минимум один эксперт по коммуникациям, которому затем оказывает поддержку команда специалистов по коммуникациям.

Согласовать работу сотрудников и предприятия с бизнес-целями.

Позвольте клиентам понять и принять изменения через образование и убеждение.

Делать конкретные заметки об изменении (пять W и один H)

Поддерживайте обратную связь, анализ и взаимодействие, чтобы обеспечить право собственности и успех.

Мотивировать действовать.

Вовлеките через сильный подход «что для меня».

Чтобы быть эффективной и действенной, в команду управления изменениями должен входить как минимум один эксперт по коммуникациям, которому затем оказывает поддержку команда специалистов по коммуникациям.

В обязанности команды по изменениям входит –

Выявление проблем, влияющих на каждый сегмент, оказывающий влияние из-за изменений.
Определение необходимых комбинированных средств коммуникации.
Обеспечение наличия соответствующих механизмов обратной связи и обзора.
Создание эффективных мер для оценки эффективности и результативности общения.

Окончательные рекомендации

Эти рекомендации следуют списку тактик, которые можно использовать для управления изменениями.

Будьте открыты к изменениям – изменения неизбежны – именно то, как люди управляют ими и управляют ими, дает скорее положительный, чем отрицательный результат для предприятия или отдельных лиц.
Помните – функция управления изменениями состоит в том, чтобы навести порядок в хаотичной и грязной ситуации, а не делать вид, что она уже хорошо организована, структурирована и дисциплинирована.

Будьте открыты к изменениям – изменения неизбежны – именно то, как люди управляют ими и управляют ими, дает скорее положительный, чем отрицательный результат для предприятия или отдельных лиц.

Помните – функция управления изменениями состоит в том, чтобы навести порядок в хаотичной и грязной ситуации, а не делать вид, что она уже хорошо организована, структурирована и дисциплинирована.

Совместное управление проектами

Координация и сотрудничество являются двумя важными компонентами управления проектом. Координация в пределах местоположения для традиционных проектов, и через местоположения для распределенных проектов. Необходимы совместные архитектуры управления проектами (CPMA) для построения систем, способных преодолеть проблемы, с которыми сталкивается традиционное управление проектами.

Традиционные сценарии управления проектами

Когда члены команды или компании осуществляют управление проектами (PM), существует много потенциальных ошибок или ловушек, в которые они могут легко попасть жертвами. Вместо того, чтобы выделять их все, давайте сосредоточимся на нескольких общих всеобъемлющих темах, определенных в литературе. Объединение всех этих тем объясняет причину, по которой многие крупные проекты либо терпят неудачу, либо значительно менее эффективны и действенны, чем могли бы быть.

Чрезмерное подчеркивание PM как механизма отчетности проекта

Традиционное управление проектами часто использует простой пассивный механизм отчетности вместо динамического подхода к командной работе. Во многих компаниях методология управления проектами рассматривается как инструмент корпоративной отчетности, а не эффективная система, которую различные части компании могут использовать, чтобы помочь себе. В такой ситуации поток информации меньше среди участников проекта.

Неэффективное и неэффективное общение

В традиционном PM общение может быть неэффективным по многим причинам –

Недоразумения из-за неясного или плохого общения.
Члены, плохо понимающие проблему.
Разные интерпретации разных членов команды.

Связь также неэффективна или не на должном уровне из-за различных причин, таких как –

Несвоевременное общение.
Неспособность обновить последнее уведомление для каждого члена команды, который должен знать.
Плохие коммуникативные навыки и возможности чаще всего называют основной причиной провала проекта.

Управление входами и выходами проекта, но не процессом

Другая серьезная проблема в традиционном управлении проектами заключается в том, что сотрудники управляют результатами и ресурсами, но не управляют процессом.

Руководители групп создают PERT и планируют проект в установленные сроки, управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не удается управлять рабочим процессом.
Одной из причин неудачи программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.
Если сотрудники обрабатывают только входные и выходные данные проекта, процесс остается «черным ящиком», и участники проекта не знают о том, что что-то пошло не так, пока не стало слишком поздно, чтобы исправить проблему, не вызывая большого количества переделок и увеличения сложности.

Руководители групп создают PERT и планируют проект в установленные сроки, управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не удается управлять рабочим процессом.

Одной из причин неудачи программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.

Если сотрудники обрабатывают только входные и выходные данные проекта, процесс остается «черным ящиком», и участники проекта не знают о том, что что-то пошло не так, пока не стало слишком поздно, чтобы исправить проблему, не вызывая большого количества переделок и увеличения сложности.

Это приводит к тому, что ТЧ становится реактивным, а не проактивным процессом.

Реактивное управление

Реактивное управление определяет пассивную стратегию управления проектами, в которой менеджеры проектов проводят неполное планирование с надеждой, что в итоге все будет хорошо.

Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки были извлечены с течением времени.
В реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество проектного времени на переработку результатов и исправление ошибок.
Еще одна распространенная проблема в реактивных ситуациях – почти все переделки должны выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки были извлечены с течением времени.

В реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество проектного времени на переработку результатов и исправление ошибок.

Еще одна распространенная проблема в реактивных ситуациях – почти все переделки должны выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивное управление проектом часто сопровождается отсутствием систематической процедуры хранения информации о проекте, что приводит к усугублению проблем плохого планирования и необходимости доработки.

Отсутствие электронного репозитория проектов

Отсутствие электронного хранилища является проблемой всей компании, а также конкретной проблемой проекта. Бумажное хранилище имеет несколько ограничений, таких как:

Задержки получения
Потерянные документы
Неполные файлы и проблемы с хранением
Ошибка ошибок из-за извлечения, интерпретации и переупаковки данных.
Сложность в координации и отказ при данных временных ограничениях.

Отсутствие электронного репозитория проекта приводит к неадекватной проектной документации.

Члены проекта, как правило, больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.
Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не хранится, например, процессы, контексты, обоснования или артефакты проекта. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и проиндексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Члены проекта, как правило, больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.

Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не хранится, например, процессы, контексты, обоснования или артефакты проекта. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и проиндексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Совместное управление проектами как решение

Мы предполагаем, что различные проблемы, с которыми сталкиваются в традиционных PM, могут быть решены с помощью инструментов и процессов PM совместного сотрудничества. Инструмент для совместной работы по управлению проектами имеет дело с явным представлением информации о проекте и своевременным обменом соответствующей информацией.

Давайте посмотрим, как совместная среда PM может преодолеть ограничения, которые мешают традиционному PM.

Рассматривая PM как механизм анализа проекта

Когда члены команды рассматривают PM как инструмент отчетности по проекту, они заботятся о результатах PM, а не о процессе анализа, который дает эти результаты.

Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проектам, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не собирается официально, будет эффективно потеряна при исчезновении памяти.
С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его как просто инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проектам, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не собирается официально, будет эффективно потеряна при исчезновении памяти.

С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его как просто инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Эффективное и действенное общение

Явное представление информации о проекте важно для эффективной и действенной коммуникации, особенно в распределенных ситуациях.

Эффективная коммуникация также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности члена команды и обязанности.
Все это документируется и сохраняется для дальнейшего использования членами команды.
В дополнение к поддержке явного представления информации о проекте, инструмент PM для совместной работы должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях состояния задач, а также позволяет участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Эффективная коммуникация также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности члена команды и обязанности.

Все это документируется и сохраняется для дальнейшего использования членами команды.

В дополнение к поддержке явного представления информации о проекте, инструмент PM для совместной работы должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях состояния задач, а также позволяет участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Однако явное представление является важным шагом на пути к эффективному общению.

Управление процессом проекта, а также входами и выходами

Управление процессом проекта является наиболее важной частью PM. Один из способов получить представление о процессе – это жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта подразделяется на четыре основных этапа:

Шаг 1 – Понимание проекта (определение проблемы и спецификация) – планирование проекта.
Шаг 2 – Выполнение.
Шаг 3 – Отслеживание и контроль проекта.
Шаг 4 – Закрытие проекта.

Шаг 1 – Понимание проекта (определение проблемы и спецификация) – планирование проекта.

Шаг 2 – Выполнение.

Шаг 3 – Отслеживание и контроль проекта.

Шаг 4 – Закрытие проекта.

Здесь члены команды управляют входами и выходами, но не процессом, они переоценивают шаги 1, 2 и 4 за счет шага 3.

Характер процессов проекта является динамичным и значительно отличается от первоначальных планов и ожиданий проекта по мере дальнейшего улучшения проекта. Постоянный процесс всегда приводит к некоторым изменениям входных и выходных данных проекта, и эти изменения, в свою очередь, приводят к дальнейшим изменениям в процессе проекта.

Инструмент PM для совместной работы позволяет членам группы обновлять и проверять ход работы друг друга, собирать показатели проекта, такие как ресурсы, потраченные на выполнение задачи, и получать доступ к текущей работе других в течение определенного периода времени.

Проактивное управление проектами

Упреждающее управление проектом относится к планированию, управлению рисками и управлению изменениями в текущем текущем проекте. Упреждающее управление требует, чтобы члены проектной команды проводили точное, конкретное, четкое и подробное планирование в начале проектного цикла, выявляя потенциальные риски и разрабатывая планы по их снижению.

Менеджер проекта, который осуществляет упреждающее управление, изучает взаимозависимости задач и принимает решения на основе точных «жестких» данных, а не желаемого мышления.

Проактивное управление сопровождается обучением.
Для упреждающего управления процессом управления проектами требуется память проекта предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и возвращаться к будущим проектам.

Проактивное управление сопровождается обучением.

Для упреждающего управления процессом управления проектами требуется память проекта предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и возвращаться к будущим проектам.

Один из способов реализации эффективной бизнес-организационной памяти проекта – с помощью электронного хранилища проектов.

Использование электронного репозитория проектов

По мере развития информационных технологий, файлы в цифровом формате становятся проще для хранения, доступа, извлечения, редактирования и маршрутизации. Бумажное хранилище заменено электронным хранилищем проектов. Целью электронного репозитория проектов является эффективный и эффективный контроль, обработка и обмен информацией о проекте.

Эффективное управление информацией повышает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод данных и повторный ввод, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, ускоряя прогресс в качестве процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.
Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивает бесперебойный поток информации.

Эффективное управление информацией повышает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод данных и повторный ввод, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, ускоряя прогресс в качестве процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.

Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивает бесперебойный поток информации.

Архитектура управления проектами

Архитектура управления проектами служит обзором совместной работы PM –

Входы и выходы системы.
Факторы, которые должны учитываться системой.
Услуги, предоставляемые системой.
Как службы координируют и интегрируют друг с другом.

Давайте посмотрим на две предыдущие архитектуры, которые влияют на мышление, прежде чем перейти к архитектуре управления совместными проектами (CPMA).

Интегрированная модель Диксона для PM

Следующая иллюстрация изображает модель совместного управления Диксона –

Система широко поддерживает три основные области управления –

Управление проектами включает планирование, оценку, планирование, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.
Управление ресурсами включает в себя точную идентификацию и распределение ресурсов.
Управление затратами включает анализ и измерение информации относительно запланированного и фактического потребления ресурсов в рамках проекта и связано с оценкой и контролем мониторинга проекта.

Управление проектами включает планирование, оценку, планирование, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.

Управление ресурсами включает в себя точную идентификацию и распределение ресурсов.

Управление затратами включает анализ и измерение информации относительно запланированного и фактического потребления ресурсов в рамках проекта и связано с оценкой и контролем мониторинга проекта.

Системные входы – это потребности, о которых нужно позаботиться.

Модуль подробного планирования и планирования обрабатывает и контролирует как управление проектами, так и ресурсами.
Модули управления технической разработкой и конфигурацией выполняют функции PM.
Модуль контроля и мониторинга качества облегчает мониторинг и контроль услуг.
Результаты системы включают отчеты и результаты.

Модуль подробного планирования и планирования обрабатывает и контролирует как управление проектами, так и ресурсами.

Модули управления технической разработкой и конфигурацией выполняют функции PM.

Модуль контроля и мониторинга качества облегчает мониторинг и контроль услуг.

Результаты системы включают отчеты и результаты.

Модель Диксона не включает репозиторий проекта и не имеет совместных аспектов. Процесс управления носит последовательный характер, и влияние одного модуля на следующий является односторонним. Эта модель применима только к четко определенной и повторяющейся среде.

Координационная архитектура проекта Мауэра

Входные данные системы включают бюджет, ресурсы и цели. Выходные данные системы включают продукты, решения, процессы и показатели. Метрики используются для анализа и изучения эффективности проекта.

Модуль «Управление координацией проекта» управляет более мягкой стороной менеджера проектов, которая занимается личными взаимодействиями. Четыре основных компонента в системе координации проекта:

Репозиторий проекта – Он функционирует как память проекта. Вся информация о проекте хранится здесь.
Компонент планирования проекта – позволяет членам группы измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.
Компонент выполнения проекта – поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.
Компонент управления проектом – он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Репозиторий проекта – Он функционирует как память проекта. Вся информация о проекте хранится здесь.

Компонент планирования проекта – позволяет членам группы измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.

Компонент выполнения проекта – поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.

Компонент управления проектом – он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Эта модель относится к сотрудничеству и делает упор только на уровне координации, и не дает четкого определения входов и выходов системы. Спецификации входных и выходных данных побуждают членов команды учитывать дополнительные входные данные для системы PM и выходные данные, создаваемые системой.

Модель Маурера очень всеобъемлющая, которая включает в себя как системные функции, так и вспомогательный контекст управления, в котором эти функции работают. Он описывает системные функции и сервисы как модули, но не определяет, как эти модули взаимосвязаны.

Следующая иллюстрация изображает модель коллективного управления Mauer –

Совместная архитектура управления проектами

Совместная архитектура PM включает в себя четыре основных компонента –

Присутствие проекта.
Уровни совместной поддержки.
Управление Знаниями Проекта.
Проектный цикл.

На следующем рисунке изображено управление совместными проектами –

Присутствие проекта

Присутствие может быть описано как ощущение бытия в окружающей среде, и оно относится к присутствию в реальном мире. Следующие три компонента поддерживают распределенных участников проекта, чтобы лучше понять контекст проекта.

Словарь проекта. Здесь кратко определены и уточнены ключевые термины, концепции, процесс и методология.
Бизнес-правила и политики. Члены группы четко определяют правила и положения, касающиеся проектов, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для действий по проекту и документировать эти действия для последующего поиска.
Информация о контексте проекта – члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивным в долгосрочной перспективе. Предпосылки проекта, границы и цели должны быть надлежащим образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Словарь проекта. Здесь кратко определены и уточнены ключевые термины, концепции, процесс и методология.

Бизнес-правила и политики. Члены группы четко определяют правила и положения, касающиеся проектов, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для действий по проекту и документировать эти действия для последующего поиска.

Информация о контексте проекта – члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивным в долгосрочной перспективе. Предпосылки проекта, границы и цели должны быть надлежащим образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Уровни совместной поддержки

Когда люди сотрудничают, есть три режима, в которых люди могут работать в духе сотрудничества –

Собрание работ
Скоординированная работа
Согласованная работа

Собрание работ

На этом уровне каждый член команды прилагает индивидуальные усилия.

Координация между членами не требуется для каждого члена быть продуктивным.
Производительность команды – это в основном совокупность индивидуальных усилий.
Режим работы здесь аналогичен команде спринтеров, каждый из которых прилагает максимум усилий.
Структура процесса и структура задачи низкая или отсутствует. Потребность в интерактивных коммуникационных сигналах также довольно низкая. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Координация между членами не требуется для каждого члена быть продуктивным.

Производительность команды – это в основном совокупность индивидуальных усилий.

Режим работы здесь аналогичен команде спринтеров, каждый из которых прилагает максимум усилий.

Структура процесса и структура задачи низкая или отсутствует. Потребность в интерактивных коммуникационных сигналах также довольно низкая. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Скоординированный уровень сотрудничества

На этом уровне успех команды зависит от их способности координировать свои усилия и сотрудничать друг с другом.

Этот уровень сотрудничества подразумевает обработку взаимозависимостей между действиями.
Скоординированные процессы сотрудничества, как правило, упорядочены, структурированы и характеризуются переходами и прогрессивной интеграцией.
Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповое ведение календаря, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.
Этот уровень отличается от коллективного уровня, так как он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передачи обслуживания.

Этот уровень сотрудничества подразумевает обработку взаимозависимостей между действиями.

Скоординированные процессы сотрудничества, как правило, упорядочены, структурированы и характеризуются переходами и прогрессивной интеграцией.

Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповое ведение календаря, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.

Этот уровень отличается от коллективного уровня, так как он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передачи обслуживания.

Согласованный уровень сотрудничества

На этом уровне все члены команды вносят совместный вклад в групповые усилия, и производительность любого отдельного человека влияет на способность всех остальных участников выступать.

Структура задач и процессов намного выше для согласованной работы, чем для скоординированной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на производительность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.
Премьер-министр на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.
Инструмент PM поддерживает все функции, упомянутые на собранном и скоординированном уровне.
На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с предопределенной ролью пользователя.

Структура задач и процессов намного выше для согласованной работы, чем для скоординированной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на производительность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.

Премьер-министр на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.

Инструмент PM поддерживает все функции, упомянутые на собранном и скоординированном уровне.

На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с предопределенной ролью пользователя.

Цикл проекта

Цикл проекта выделяет содержание, которое требует совместной поддержки. У этого есть четыре главных шага. Мы определяем некоторые общие действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе – разные проекты могут иметь вариации для этих этапов.

Шаг 1 – Четкое понимание проекта.

Задачи принятия решений и принятия решений, такие как определение масштаба проекта, целей, ключевых спонсоров, а также разрыв между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «быть»).
Оценка потребностей в ресурсах для проекта (например, бюджет, время и персонал).
Анализ и оценка альтернатив решения и проведение анализа риска – некоторые типичные функции этого этапа.

Задачи принятия решений и принятия решений, такие как определение масштаба проекта, целей, ключевых спонсоров, а также разрыв между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «быть»).

Оценка потребностей в ресурсах для проекта (например, бюджет, время и персонал).

Анализ и оценка альтернатив решения и проведение анализа риска – некоторые типичные функции этого этапа.

Шаг 2 – Составление плана для достижения целей проекта.

Типичные функции включают анализ и принятие решений, такие как распределение проекта по управляемым задачам и подзадачам.
Анализируя взаимозависимость задач между собой.
Формирование команды проекта, назначение и распределение ресурсов и задач для членов команды.
Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управление изменениями, формирование плана коммуникаций и настройка Блокнота проекта, который включает в себя все документы, связанные с проектом.

Типичные функции включают анализ и принятие решений, такие как распределение проекта по управляемым задачам и подзадачам.

Анализируя взаимозависимость задач между собой.

Формирование команды проекта, назначение и распределение ресурсов и задач для членов команды.

Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управление изменениями, формирование плана коммуникаций и настройка Блокнота проекта, который включает в себя все документы, связанные с проектом.

Шаг 3 – Выполнение плана проекта

Сбор информации о ходе реализации проекта.
Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение блокнота проекта.
Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Совместный инструмент PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Сбор информации о ходе реализации проекта.

Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение блокнота проекта.

Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Совместный инструмент PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Шаг 4 – Определение критериев выхода

Размышление о процессе проекта, включая то, что пошло правильно, и что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.
Определение возможного улучшения, если идентичный проект будет проводиться в будущем.

Размышление о процессе проекта, включая то, что пошло правильно, и что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.

Определение возможного улучшения, если идентичный проект будет проводиться в будущем.

Совместное управление знаниями

Управление знаниями сосредоточено на управлении данными, информацией и знаниями на корпоративном уровне. Знания можно разделить на две категории –

Молчаливое знание – знать как и что.
Явное знание – знать о фактах, цифрах и теориях.

Молчаливое знание – знать как и что.

Явное знание – знать о фактах, цифрах и теориях.

Управление знаниями – это процесс поглощения, создания, обмена и использования знаний. Разница между управлением проектами и управлением знаниями выделена в следующей таблице:

Управление проектами (PM)	Управление знаниями (КМ)
PM требует конечных усилий в течение определенного периода времени	УЗ – это непрерывный процесс, в котором знания поддерживаются до тех пор, пока они необходимы.
ПМ объективно ориентирован.	КМ не обязательно является объектно-ориентированным; это своего рода сам по себе.

Знания создаются и модифицируются в соответствии с текущими проектными мероприятиями, а контекст создания и применения знаний имеет большое значение.

Проекты делают КМ существенным во времени и в разных контекстах.
Инструмент KM помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и обмен молчаливыми знаниями, экстернализация через общение.
KM определяет правила, положения, политики и т. Д., А также предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, поиска, предприятия и архивирования.
Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в хранилище документов в разных форматах документов.

Проекты делают КМ существенным во времени и в разных контекстах.

Инструмент KM помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и обмен молчаливыми знаниями, экстернализация через общение.

KM определяет правила, положения, политики и т. Д., А также предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, поиска, предприятия и архивирования.

Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в хранилище документов в разных форматах документов.

Совместное управление знаниями позволяет передавать данные из одного источника в другой, например, импортировать или архивировать важные сообщения электронной почты в виде текстовых файлов. Собирая данные и информацию из нескольких проектов, KM позволяет менеджерам проектов сравнивать и сопоставлять информацию по проектам для выработки закономерностей и, следовательно, для создания знаний.

Применение и реализация

Совместные подходы к управлению природными ресурсами

Совместное управление природными ресурсами относится к многопартийным проектам, программам или процессам принятия решений по управлению природными ресурсами посредством активного участия и рассматривает диапазон подходов к оценке, применяемых к таким усилиям.

Оценочные подходы

Нам нужны разные подходы и методы оценки для изучения совместных усилий.

Зачем оценивать?

Давайте посмотрим, почему важно оценить совместные усилия –

Сотрудничающие члены нуждаются в оценке, чтобы улучшить свои усилия и достичь своих личных целей.
Дистрибьюторы и менеджеры ресурсов ищут рекомендации, которые помогут определить, какие подходы подходят в различных обстоятельствах.
Политики нуждаются в обновленной оценке, которая помогает им в разработке соответствующих правил и положений.
Спонсоры и заинтересованные группы должны убедиться, какие совместные усилия поддержать и какую позицию принять в отношении общей политики, способствующей или препятствующей совместным процессам.

Сотрудничающие члены нуждаются в оценке, чтобы улучшить свои усилия и достичь своих личных целей.

Дистрибьюторы и менеджеры ресурсов ищут рекомендации, которые помогут определить, какие подходы подходят в различных обстоятельствах.

Политики нуждаются в обновленной оценке, которая помогает им в разработке соответствующих правил и положений.

Спонсоры и заинтересованные группы должны убедиться, какие совместные усилия поддержать и какую позицию принять в отношении общей политики, способствующей или препятствующей совместным процессам.

Кто оценивает?

Совместные подходы постоянно оцениваются формально и неформально членами совместной команды. Тем не менее, члены задаются вопросом, кто лучше всех может оценить эти усилия.

Некоторые верят в нейтральные, сторонние оценки для достижения надежных, непредвзятых результатов, в то время как другие, в основном, те, кто непосредственно связан с совместными подходами, подчеркивают важность активной совместной оценки.
Многие участники совместного управления природными ресурсами подчеркивают, что оценщики должны быть близко знакомы с конкретным процессом, его историей и контекстом, а также пренебрегать оценкой на расстоянии.
В то же время некоторые возражают против такого подхода, оправдывая то, что интересы тех, кто непосредственно участвует в совместном предприятии, снижают объективность.

Некоторые верят в нейтральные, сторонние оценки для достижения надежных, непредвзятых результатов, в то время как другие, в основном, те, кто непосредственно связан с совместными подходами, подчеркивают важность активной совместной оценки.

Многие участники совместного управления природными ресурсами подчеркивают, что оценщики должны быть близко знакомы с конкретным процессом, его историей и контекстом, а также пренебрегать оценкой на расстоянии.

В то же время некоторые возражают против такого подхода, оправдывая то, что интересы тех, кто непосредственно участвует в совместном предприятии, снижают объективность.

Что оценивается?

Пытаясь реализовать совместный подход, оценщики должны подумать, что оценивать.

Многие наблюдатели приходят к выводу, что то, приведет ли совместный подход к улучшению условий окружающей среды, является конечной мерой его успеха.
Изменения в местном экономическом развитии могут быть еще одним типом результатов, которые необходимо оценивать при достижении цели совместными усилиями.
Некоторые оценщики утверждают, что оценка только одного узко определенного результата за раз делает анализ более строгим, последовательным и более конкретным. Критерии оценки встречаются в разных масштабах.
Оценки также могут происходить в разных временных масштабах.

Многие наблюдатели приходят к выводу, что то, приведет ли совместный подход к улучшению условий окружающей среды, является конечной мерой его успеха.

Изменения в местном экономическом развитии могут быть еще одним типом результатов, которые необходимо оценивать при достижении цели совместными усилиями.

Некоторые оценщики утверждают, что оценка только одного узко определенного результата за раз делает анализ более строгим, последовательным и более конкретным. Критерии оценки встречаются в разных масштабах.

Оценки также могут происходить в разных временных масштабах.

Критерии оценки

Попытка оценки основана на сравнении реальности с набором критериев.

Простейший критерий, предложенный для оценки совместных усилий, был дан Уильямсом и Эллефсоном (1997), в которых он определил успешное партнерство, поскольку команда приводит к привлечению и поддержанию участия членов в партнерских действиях.
Сотрудничество можно легко превратить в критерии оценки конкретных подходов к сотрудничеству. Например, сотрудничество экономит деньги, получается, как оно экономит деньги?

Простейший критерий, предложенный для оценки совместных усилий, был дан Уильямсом и Эллефсоном (1997), в которых он определил успешное партнерство, поскольку команда приводит к привлечению и поддержанию участия членов в партнерских действиях.

Сотрудничество можно легко превратить в критерии оценки конкретных подходов к сотрудничеству. Например, сотрудничество экономит деньги, получается, как оно экономит деньги?

Цели оценки должны быть четко обозначены, чтобы были выбраны соответствующие критерии оценки и надлежащим образом собраны данные.

Совместное управление водосборами

Появление совместного управления водосбором знаменует собой новую парадигму в экологической политике.

Совместное управление выступает в качестве потенциального средства устранения различных патологий существующих нормативных актов, что привело к дорогостоящим конфликтам и оставило нерешенными многие экологические проблемы.
В частности, совместное управление рассматривается в качестве альтернативы регулированию для решения экологических проблем, связанных с загрязнением из неточечных источников из городских и сельскохозяйственных стоков, а также утратой среды обитания.
Сотрудничество между политическими элитами является важным, но не достаточным условием успеха совместного управления. Другим важным критерием успешного совместного управления является сотрудничество «низовых заинтересованных сторон».
Успех совместного управления зависит от устойчивого и устойчивого изменения поведения заинтересованных сторон на местном уровне.

Совместное управление выступает в качестве потенциального средства устранения различных патологий существующих нормативных актов, что привело к дорогостоящим конфликтам и оставило нерешенными многие экологические проблемы.

В частности, совместное управление рассматривается в качестве альтернативы регулированию для решения экологических проблем, связанных с загрязнением из неточечных источников из городских и сельскохозяйственных стоков, а также утратой среды обитания.

Сотрудничество между политическими элитами является важным, но не достаточным условием успеха совместного управления. Другим важным критерием успешного совместного управления является сотрудничество «низовых заинтересованных сторон».

Успех совместного управления зависит от устойчивого и устойчивого изменения поведения заинтересованных сторон на местном уровне.

Пример – Партнерство по реке Суванни во Флориде

Давайте кратко расскажем о широких массах, используя опрос фермеров, вовлеченных в Партнерство по реке Суванни во Флориде.

Река Суванни берет свое начало в болоте Окефеноки в штате Джорджия и протекает с севера на юг на протяжении 235 миль через ручье Флориды в Мексиканский залив.
В настоящее время Suwannee превышает государственные стандарты качества воды для нитратной формы азота и включен в 303 (d) список загрязненных вод Флориды.
Загрязнение от сельского хозяйства в основном связано с повышенным содержанием нитратов в реке.

Река Суванни берет свое начало в болоте Окефеноки в штате Джорджия и протекает с севера на юг на протяжении 235 миль через ручье Флориды в Мексиканский залив.

В настоящее время Suwannee превышает государственные стандарты качества воды для нитратной формы азота и включен в 303 (d) список загрязненных вод Флориды.

Загрязнение от сельского хозяйства в основном связано с повышенным содержанием нитратов в реке.

Брифинг о сотрудничестве фермеров в Suwannee Partnership

Сотрудничество в основном делится на два основных элемента –

Восприятие эффективности учений рекомендуется партнерством.
Активное участие фермеров в партнерстве. Убеждения в эффективности и участие взаимосвязаны и необходимы для успеха совместного управления.

Восприятие эффективности учений рекомендуется партнерством.

Активное участие фермеров в партнерстве. Убеждения в эффективности и участие взаимосвязаны и необходимы для успеха совместного управления.

Здесь обозначены три теоретические перспективы для объяснения сотрудничества фермеров –

экономика
Социальный капитал
Социальные ценности

Экономическая Перспектива

Экономическая перспектива сотрудничества с фермерами в основном основана на моделях рационального выбора, которые позволяют людям всегда выбирать модели поведения, которые, как считается, имеют самое высокое соотношение выгод и затрат.

Экономическая жизнеспособность – главная забота сельскохозяйственного сообщества. Фермеры, как правило, сопротивляются любому типу государственной политики, которая, по их мнению, приведет к увеличению темпов производства, и с большей вероятностью примет государственную политику, которая способствует финансовым стимулам.
Еще одно важное экономическое соображение – это угроза будущих норм и вероятность того, что добровольное сохранение может способствовать облегчению регулирования.

Экономическая жизнеспособность – главная забота сельскохозяйственного сообщества. Фермеры, как правило, сопротивляются любому типу государственной политики, которая, по их мнению, приведет к увеличению темпов производства, и с большей вероятностью примет государственную политику, которая способствует финансовым стимулам.

Еще одно важное экономическое соображение – это угроза будущих норм и вероятность того, что добровольное сохранение может способствовать облегчению регулирования.

Перспектива социального капитала

Перспектива социального капитала отмечает активное добровольное партнерство как проблему коллективных действий.

Перспектива социального капитала считает, что сотрудничество имеет долгосрочные экономические преимущества, которые связаны либо с улучшением качества воды, либо с отказом от регулирующего вмешательства.
Можно также сделать вывод о том, что сотрудничество отвечает долгосрочным экономическим интересам фермеров. Эти преимущества могут быть достигнуты только при наличии достаточного социального капитала для поддержки и поощрения сотрудничества с течением времени.

Перспектива социального капитала считает, что сотрудничество имеет долгосрочные экономические преимущества, которые связаны либо с улучшением качества воды, либо с отказом от регулирующего вмешательства.

Можно также сделать вывод о том, что сотрудничество отвечает долгосрочным экономическим интересам фермеров. Эти преимущества могут быть достигнуты только при наличии достаточного социального капитала для поддержки и поощрения сотрудничества с течением времени.

Перспектива системы убеждений

Здесь проблема заключается в том, как фундаментальные социальные ценности влияют на восприятие эффективности BMP. Социальные ценности объединяются в довольно сплоченные системы убеждений, где более фундаментальные основные убеждения политики ограничивают формирование более непосредственных вторичных убеждений об объектах отношения в политической подсистеме.

Выводы – последствия для совместного управления

Результаты анализа свидетельствуют о том, что на низовом уровне подчеркивается, что совместное управление требует сотрудничества с низовыми заинтересованными сторонами.

Оценки справедливости и эффективности также зависят от этих результатов.
В целом, совместное управление нуждается в обратной связи и обзорах об эффективности и действенности мероприятий и практик по реализации политики для решения водных проблем, а также о механизмах корректировки политики в свете новой информации.

Оценки справедливости и эффективности также зависят от этих результатов.

В целом, совместное управление нуждается в обратной связи и обзорах об эффективности и действенности мероприятий и практик по реализации политики для решения водных проблем, а также о механизмах корректировки политики в свете новой информации.

Управление конфликтами

Конфликт – это отношения между двумя или более противоборствующими сторонами, основанные на реальных или предполагаемых различиях в потребностях, интересах и целях. Конфликт является частью нашей профессиональной, личной и общественной жизни и часто необходим для динамики изменений.

Управление конфликтами является сложной задачей по следующим причинам:

Истоки конфликта часто сложны и разнообразны. Несколько конфликтов могут продолжаться одновременно.
Конфликты – это динамические (постоянно меняющиеся) и интерактивные социальные процессы, с которыми трудно справиться.

Истоки конфликта часто сложны и разнообразны. Несколько конфликтов могут продолжаться одновременно.

Конфликты – это динамические (постоянно меняющиеся) и интерактивные социальные процессы, с которыми трудно справиться.

Что вызывает конфликт?

Существует пять основных источников конфликта, независимо от того, рассматривается ли конфликт как межличностный, внутриличностный, межорганизационный, общественный или социальный.

Конфликты в отношениях возникают из-за наличия сильных негативных эмоций, неправильного восприятия, плохого общения, недопонимания или повторения негативного поведения.
Конфликты данных возникают, когда людям не хватает информации, необходимой для принятия мудрых и правильных решений, как того требует время, по-разному интерпретируют информацию, дезинформируют или не согласны с тем, какие данные актуальны.
Конфликт интересов вызван конкуренцией за воспринимаемые или фактические несовместимые требования.
Структурные конфликты возникают из-за репрессивных моделей человеческих отношений, таких как ограниченные ресурсы или полномочия, географических ограничений, таких как расстояние или близость, слишком мало времени или слишком много времени.
Конфликты ценностей возникают из-за предполагаемых или фактических несовместимых систем убеждений. Различия в ценностях вызывают серьезные споры и не могут быть решены только путем переговоров.

Конфликты в отношениях возникают из-за наличия сильных негативных эмоций, неправильного восприятия, плохого общения, недопонимания или повторения негативного поведения.

Конфликты данных возникают, когда людям не хватает информации, необходимой для принятия мудрых и правильных решений, как того требует время, по-разному интерпретируют информацию, дезинформируют или не согласны с тем, какие данные актуальны.

Конфликт интересов вызван конкуренцией за воспринимаемые или фактические несовместимые требования.

Структурные конфликты возникают из-за репрессивных моделей человеческих отношений, таких как ограниченные ресурсы или полномочия, географических ограничений, таких как расстояние или близость, слишком мало времени или слишком много времени.

Конфликты ценностей возникают из-за предполагаемых или фактических несовместимых систем убеждений. Различия в ценностях вызывают серьезные споры и не могут быть решены только путем переговоров.

Совместные процедуры для управления конфликтами

Определение соответствующего ответа является очень важным результатом анализа конфликта. Некоторые ключевые атрибуты для управления конфликтами обсуждаются ниже –

Переговоры – групповое обсуждение и процесс принятия решений между противоборствующими сторонами. Его целью является урегулирование соглашения, которое прекращает спор.
Посредничество – процесс, в котором приемлемая третья сторона, известная как посредник с ограниченными полномочиями на принятие решений или не обладающими ими, помогает основным сторонам в конфликте разрешать их спор.

Переговоры – групповое обсуждение и процесс принятия решений между противоборствующими сторонами. Его целью является урегулирование соглашения, которое прекращает спор.

Посредничество – процесс, в котором приемлемая третья сторона, известная как посредник с ограниченными полномочиями на принятие решений или не обладающими ими, помогает основным сторонам в конфликте разрешать их спор.

Арбитраж – это неформальный процесс, в ходе которого стороны представляют рассматриваемые вопросы взаимоприемлемой третьей стороне, которая принимает решение, и обе стороны сотрудничают для них.
Судебный процесс – это процесс, в ходе которого орган власти, судья или другое должностное лицо принимает решение на основе норм, политики, правил, положений и ценностей общества и в соответствии с правовыми актами.

Арбитраж – это неформальный процесс, в ходе которого стороны представляют рассматриваемые вопросы взаимоприемлемой третьей стороне, которая принимает решение, и обе стороны сотрудничают для них.

Судебный процесс – это процесс, в ходе которого орган власти, судья или другое должностное лицо принимает решение на основе норм, политики, правил, положений и ценностей общества и в соответствии с правовыми актами.

В совместном управлении конфликтами нет единого лучшего способа, который применим во всех ситуациях. Выбор наиболее подходящего и законного способа разрешения спора зависит от ситуации. Несколько способов разрешения конфликтов должны использоваться в комбинации.

Карта процесса совместного управления конфликтами

Карта процесса совместного управления конфликтами включает в себя три этапа:

Этап 1 – Предварительная фаза обсуждения
Этап 2 – Подписание соглашения
Этап 3 – Фаза после обсуждения

Этап 1 – Предварительная фаза обсуждения

Шаг 1 – проанализировать конфликт

Формальный анализ начинается со сбора подробной информации о конфликте. Информация о проблеме собирается через три источника – прямое наблюдение, вторичные источники и личные интервью.
Анализ должен обновляться на протяжении всего процесса по мере поступления новой информации и изменения людей и их отношений.

Формальный анализ начинается со сбора подробной информации о конфликте. Информация о проблеме собирается через три источника – прямое наблюдение, вторичные источники и личные интервью.

Анализ должен обновляться на протяжении всего процесса по мере поступления новой информации и изменения людей и их отношений.

Шаг 2 – Разработка стратегии управления конфликтами

Определите, кто должен участвовать – категории участников и лица, которые могут наилучшим образом представлять интересы.
Определите роли, которые должен играть каждый участник, связанный с переговорами, включая участников, инициатора, организатора, эксперта по техническим ресурсам, наблюдателей и сотрудника службы материально-технического обеспечения.

Определите, кто должен участвовать – категории участников и лица, которые могут наилучшим образом представлять интересы.

Определите роли, которые должен играть каждый участник, связанный с переговорами, включая участников, инициатора, организатора, эксперта по техническим ресурсам, наблюдателей и сотрудника службы материально-технического обеспечения.

Этап 2 – Подписание соглашения

Шаг 3 – Информировать заинтересованные стороны о стратегии

Просвещение сторон – Стороны должны понимать контекст и коренную причину проблемы, проблемы, свои интересы и интересы других сторон.
Определите основные правила встречи – Основные правила – это правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сторонами во время переговоров или других действий по урегулированию конфликтов.

Просвещение сторон – Стороны должны понимать контекст и коренную причину проблемы, проблемы, свои интересы и интересы других сторон.

Определите основные правила встречи – Основные правила – это правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сторонами во время переговоров или других действий по урегулированию конфликтов.

Шаг 4 – Установить основные правила для переговоров

Сторонам следует принять основные правила и протоколы, разработанные на этапе планирования.
Правила могут быть добавлены или изменены в соответствии с требованием, но вся группа должна одобрить любое изменение, прежде чем оно будет принято.

Сторонам следует принять основные правила и протоколы, разработанные на этапе планирования.

Правила могут быть добавлены или изменены в соответствии с требованием, но вся группа должна одобрить любое изменение, прежде чем оно будет принято.

Шаг 5 – Изучите проблемы и интересы

Стороны обучают друг друга – они описывают свое восприятие проблемы, выявляют и обсуждают проблемы, объясняют свои проблемы и перечисляют свои предположения.
Выявление и разделение интересов – причины, требования, проблемы и мотивы, лежащие в основе позиций участников, а не отстаивание позиций.

Стороны обучают друг друга – они описывают свое восприятие проблемы, выявляют и обсуждают проблемы, объясняют свои проблемы и перечисляют свои предположения.

Выявление и разделение интересов – причины, требования, проблемы и мотивы, лежащие в основе позиций участников, а не отстаивание позиций.

Шаг 6 – Укажите информационные потребности

Брифинг больше информации о проблемах и интересах.
Идентификация информации, которая доступна, и дополнительная необходимая информация, которая отсутствует.
Взаимное согласование методов генерации ответов на технические вопросы или действий или процессов, выполняемых при отсутствии консенсуса по техническим вопросам.

Брифинг больше информации о проблемах и интересах.

Идентификация информации, которая доступна, и дополнительная необходимая информация, которая отсутствует.

Взаимное согласование методов генерации ответов на технические вопросы или действий или процессов, выполняемых при отсутствии консенсуса по техническим вопросам.

Шаг 7 – Приоритет проблем

Поместите проблемы в последовательность – например, маркируйте их как высокоприоритетные, среднесрочные, низкоприоритетные и нерешенные.
Начинать с процедурного или психологического соглашения – хорошая стратегия.

Поместите проблемы в последовательность – например, маркируйте их как высокоприоритетные, среднесрочные, низкоприоритетные и нерешенные.

Начинать с процедурного или психологического соглашения – хорошая стратегия.

Шаг 8 – Генерация опций

Переговорщики поддерживаются для создания нескольких вариантов для каждой проблемы, потому что поиск хорошего решения требует широкого обсуждения и нестандартного мышления.
Рекомендуется также несколько вариантов, поскольку сторона А обычно предлагает вариант, который сторона Б отклоняет.
На данном этапе цель состоит в том, чтобы произвести как можно более широкий выбор альтернатив.

Переговорщики поддерживаются для создания нескольких вариантов для каждой проблемы, потому что поиск хорошего решения требует широкого обсуждения и нестандартного мышления.

Рекомендуется также несколько вариантов, поскольку сторона А обычно предлагает вариант, который сторона Б отклоняет.

На данном этапе цель состоит в том, чтобы произвести как можно более широкий выбор альтернатив.

Шаг 9 – Разработка критериев оценки вариантов

На этом этапе сторонам необходимо оценить, насколько хорошо их интересы будут удовлетворяться каждой из альтернатив, которые были созданы совместно.
Использование объективных критериев облегчает процесс принятия решения, какие альтернативы будут наиболее удовлетворительными для всех групп.
Это также гарантирует, что существуют справедливые и независимые стандарты для принятия решений.

На этом этапе сторонам необходимо оценить, насколько хорошо их интересы будут удовлетворяться каждой из альтернатив, которые были созданы совместно.

Использование объективных критериев облегчает процесс принятия решения, какие альтернативы будут наиболее удовлетворительными для всех групп.

Это также гарантирует, что существуют справедливые и независимые стандарты для принятия решений.

Шаг 10 – Оцените варианты

Поощряйте стороны внимательно присматриваться к своим BATNA (т. Е. Лучшая альтернатива договорному соглашению).
Каждая сторона должна определить, лучше ли это с предложенным соглашением или без него.

Поощряйте стороны внимательно присматриваться к своим BATNA (т. Е. Лучшая альтернатива договорному соглашению).

Каждая сторона должна определить, лучше ли это с предложенным соглашением или без него.

Шаг 11 – Достигните соглашения

Есть несколько способов прийти к соглашению –

Соглашения в принципе – Начните с общих принципов и правил, с которыми могут согласиться все стороны. Затем работайте над разъяснением того, как эти принципы могут быть применены для мирного достижения соглашения.
Первое принципиальное соглашение – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что компании должны нанимать больше местных жителей.
Второе соглашение в принципе – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что нанятые лица должны обладать определенной квалификацией или требуемыми навыками.
Третье соглашение в принципе – компании и сообщество в принципе согласны разработать список конкретных квалификаций и навыков, которыми должны обладать занятые.

Соглашения в принципе – Начните с общих принципов и правил, с которыми могут согласиться все стороны. Затем работайте над разъяснением того, как эти принципы могут быть применены для мирного достижения соглашения.

Первое принципиальное соглашение – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что компании должны нанимать больше местных жителей.

Второе соглашение в принципе – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что нанятые лица должны обладать определенной квалификацией или требуемыми навыками.

Третье соглашение в принципе – компании и сообщество в принципе согласны разработать список конкретных квалификаций и навыков, которыми должны обладать занятые.

Шаг 12 – Разработка письменного соглашения

Представить проект учредителям – Сторонам в споре нужно время, чтобы подтвердить варианты, с которыми они согласны, и получить поддержку от своих избирателей.
Одна из величайших ловушек в переговорах возникает, когда переговорщик стороны превышает свои полномочия по достижению соглашения.

Представить проект учредителям – Сторонам в споре нужно время, чтобы подтвердить варианты, с которыми они согласны, и получить поддержку от своих избирателей.

Одна из величайших ловушек в переговорах возникает, когда переговорщик стороны превышает свои полномочия по достижению соглашения.

Этап 3 – Фаза после обсуждения

Шаг 13 – Утвердить соглашение

Подтвердите соглашение с более широкой группой избирателей. После того, как соглашение было опубликовано, участники переговоров могут пожелать подтвердить его приемлемость для своих более широких групп.
Сделайте соглашение публичным – последний пункт взаимного обсуждения – это степень, в которой заинтересованные стороны хотят обнародовать свое соглашение.

Подтвердите соглашение с более широкой группой избирателей. После того, как соглашение было опубликовано, участники переговоров могут пожелать подтвердить его приемлемость для своих более широких групп.

Сделайте соглашение публичным – последний пункт взаимного обсуждения – это степень, в которой заинтересованные стороны хотят обнародовать свое соглашение.

Шаг 14 – Выполнить соглашение

Мониторинг результатов – Система мониторинга обеспечивает центральную точку, к которой все стороны могут направить свои проблемы и предложения.
Решите, какие действия представляют собой нарушения соглашения и как с ними бороться. Мониторинговый комитет должен взять на себя ответственность и принять во внимание нарушения имен и выяснить причины любых нарушений с нарушающей стороной.

Мониторинг результатов – Система мониторинга обеспечивает центральную точку, к которой все стороны могут направить свои проблемы и предложения.

Решите, какие действия представляют собой нарушения соглашения и как с ними бороться. Мониторинговый комитет должен взять на себя ответственность и принять во внимание нарушения имен и выяснить причины любых нарушений с нарушающей стороной.

Совместное управление конфликтами – это процесс обучения для всех участников. Он дает новое понимание того, как влиять на решения, управлять разногласиями и развивать лучшее понимание и большее уважение интересов друг друга в будущем. По этой причине совместные процессы управления конфликтами, вероятно, приведут к увеличению компетенции по обработке конфликтных ситуаций и усилению чувства ответственности в конфликтных ситуациях.

Тематическое исследование

Новая программа для Picorda

Фон

Picorda, страна, известная изящной природной красотой своих горных лесов, в настоящее время сталкивается с экологическим кризисом. Для решения этой проблемы были приняты следующие меры:

В Департаменте окружающей среды и природных ресурсов (DENR) была введена новая программа управления лесами на уровне общин (CBFMP), государственное агентство отвечает за управление природными ресурсами страны и их защиту.
CBFMP теперь интегрирован в процесс развития Picorda, наряду с его многочисленными целями управления землепользованием, такими как получение доходов, защита лесов и производство продуктов питания.
Различная финансовая поддержка со стороны международных финансирующих агентств позволила DENR полностью выполнить программу, но создала модель ошибочной оценки существующего экологического кризиса.

В Департаменте окружающей среды и природных ресурсов (DENR) была введена новая программа управления лесами на уровне общин (CBFMP), государственное агентство отвечает за управление природными ресурсами страны и их защиту.

CBFMP теперь интегрирован в процесс развития Picorda, наряду с его многочисленными целями управления землепользованием, такими как получение доходов, защита лесов и производство продуктов питания.

Различная финансовая поддержка со стороны международных финансирующих агентств позволила DENR полностью выполнить программу, но создала модель ошибочной оценки существующего экологического кризиса.

Текущая ситуация

Была сформирована рабочая группа Picorda, в которую вошли волонтеры из местного сообщества, CBFMP, DENR и международного финансирующего агентства. Проводятся групповые встречи для определения повестки дня.

Участники встречи составили списки критических проблем для обсуждения, в том числе формирования рациональных экологических измерений; выявление корректирующих требований в агентствах, усиление поддержки сообществ, чтобы помочь им соответствовать целям программы и определение территориальных границ.

Вы были отобраны для представления четырех основных сообществ, находящихся в юрисдикции CBFMP. Люди возлагают большие надежды на программу, но было трудно учесть все возникшие новые обязанности, так много встреч и так много конфликтных вопросов, которые необходимо решить.

Основная проблема заключается в том, что правительство в прошлом месяце рубило 50% древесины в вашем регионе, без предупреждения и без привлечения каких-либо местных жителей. Рабочие извне были привлечены для уборки урожая, и все бревна были убраны. Все в ярости, и люди потребовали, чтобы вы рассмотрели следующие вопросы:

Кто несет ответственность за разгром недавних лесозаготовок в регионе?
Куда ушли древесина и прибыль?
Почему рабочих привезли извне?

Обсудите, как бы вы применили методы совместного управления для решения этих проблем.

Источник

Что такое совместное руководство? Это когда не менее двух человек руководят командой или группой. Они вместе отвечают за достижение целей своей командой, но при этом разделяют роли и обязанности.

Уилбер и Орвилл Райт вместе работали над изобретением первого способного к полету самолета. Трей Паркер и Мэтт Стоун применили свои творческие способности для создания анимационного сериала для взрослых «Южный Парк», одного из самых продолжительных в истории американского телевидения. Бен Коэн и Джерри Гринфилд, основатели марки мороженого Ben & Jerry, начали вместе с прохождения пятидолларового курса по изготовлению мороженого.

Когда речь идет о руководстве, то проще представить одного человека у «штурвала». Но примеры выше доказывают, что существует много успешных творений, у истоков которых стояли два человека.

Это совместное руководство в действии. Возможно, это противоречит традиционным представлениям об управлении, но такое партнерство в действительности может оказаться выгодным. Согласно одному исследованию, опубликованному в журнале Group Dynamics, совместное руководство является хорошим предвестником эффективности команды.

Что такое совместное руководство?

Совместное руководство означает, что в компании или на проекте руководит не один человек; вместо этого двое или несколько человек в равной степени разделяют власть и влияние.

Многие успешные компании используют модель совместного руководства для управления бизнесом, в том числе компании Whole Foods, Oracle и Atlassian.

Несмотря на то, что совместное руководство существует в более широком контексте управления компанией, его принципы и передовые практики можно также использовать для управления проектами. Это подразумевает разделение обязанностей и совместную ответственность за результат конкретного проекта или инициативы.

Любой может быть соруководителем проекта. Чтобы преуспеть в этом, не обязательно занимать руководящую должность.

Например, один из участников маркетинговой команды может объединить усилия с кем-то из команды разработчиков, чтобы возглавить обновление дизайна сайта. При этом ни одному из них не нужно быть руководителем команды, чтобы вместе управлять данным проектом.

В чем преимущества совместного руководства?

Одна из привилегий руководителя — пользоваться всеобщим уважением и известностью человека, имеющего право всем распоряжаться. Так зачем кто-то по доброй воле захочет делиться такой славой?

На самом деле совместное руководство имеет ряд преимуществ. Перечислим некоторые из них.

1. Более продуманные решения

Соруководители обладают разными компетенциями и дополняют друг друга, что в итоге повышает качество результатов работы.

Вернемся к ситуации с обновлением веб-сайта. Допустим, что руководитель по маркетингу не станет работать вместе с разработчиками. Его команда, возможно, придумает нечто очень креативное и потрясающее, но не сможет это технически реализовать. С другой стороны, если команде разработчиков поставить задачу создать новый сайт, они будут работать быстро и ловко. Однако они не смогут выгодно представить предлагаемые преимущества продукта или компании. Только совместное руководство поможет этим двум командам найти правильное решение проблемы.

2. Ускорение прогресса

Руководство сопряжено с выполнением большого объема работы, что может вызвать переутомление. Согласно исследованию компании Deloitte, 57 % респондентов считают, что их организации не способны оказывать адекватную поддержку руководителям в управлении сложными графиками.

Иногда просто нужно больше рук, чтобы справиться с работой. Совместное руководство означает, что руководители проектов могут разделить обязанности и уменьшить индивидуальную нагрузку. Кроме того, с двумя руководителями у остальных участников команды появится еще одно лицо, к которому можно обратиться за поддержкой и указаниями, соответственно и трудностей станет меньше.

3. Более эффективное принятие решений

Если руководитель один, то, как правило, его предпочтения и опыт определяют ход выполнения работ. В то же время, если соруководители расходятся во мнении, им необходимо конструктивно обсудить, в каком направлении двигаться дальше.

У них нет иного выбора, кроме как изучить различные варианты и точки зрения, чтобы найти оптимальное направление, и это приводит к принятию более осознанных решений.

4. Культура совместной работы

Можно до хрипоты убеждать всех в ценности совместной работы, но ничего не выйдет, пока в организации есть кто-то, кто единолично всем заправляет.

Наличие двух работающих в тандеме руководителей послужит для остальной команды хорошим примером успешного разделения обязанностей и ответственности.

В чем трудности совместного руководства?

Хорошо налаженное совместное руководство имеет много преимуществ. Однако по ряду причин не каждому удается успешно руководить вместе с другими.

1. Различие в компетенциях

Наличие разных компетенций у совместно работающих руководителей является положительным моментом. Вместе с тем это может создавать некоторые сложности, особенно при общении.

У каждого специалиста есть набор профессиональных словечек, из-за которых может возникнуть непонимание при общении. Каждому руководителю нужно найти время и убедиться, что он доступно доносит свои знания, чтобы не возникало путаницы в проектах.

2. Отсутствие полной ясности

Когда руководят двое, команде не всегда легко разобраться, к кому нужно обращаться с непонятным вопросом или проблемой. Например, если есть вопрос по одной из целей проекта, к какому из руководителей подойти? Или нужно к обоим?

Наличие двух координаторов является преимуществом только тогда, когда предельно ясно, кто из них за что отвечает.

3. Задержки в принятии решений

Соруководители должны принимать решения вместе. Хотя это может помочь находить более обоснованные решения, порой этот процесс очень затягивается.

Чтобы прийти к согласию, прежде чем принять окончательное решение, руководителям требуется конструктивное обсуждение, а на это нужно время.

4. Возможные разногласия

Даже если у руководителей действительно прочные отношения, разногласия между ними неизбежны. У них не всегда будет единое мнение, как лучше управлять проектом.

Если ни один не согласится идти на компромисс, возникнет ряд проблем, в том числе появление недовольства и торможение прогресса в реализации проекта.

Как успешно осуществлять совместное руководство (и наслаждаться этим)

К счастью, несмотря на все трудности, можно подготовиться к успешному совместному руководству. Здесь необходимо учесть следующие компоненты: единомыслие, четкое определение ролей и обязанностей и умение общаться.

1. Ставьте цели вместе

Вам нужно не просто вместе достичь финишной черты проекта, но, в первую очередь, совместно установить эту черту. Какова цель проекта? Каковы критерии успеха?

Вы не можете принимать решения в одиночку, поэтому работайте над определением задач проекта вместе (в этом поможет шаблон OKR). Воспользуйтесь инструментом для совместной работы над контентом, например Confluence, которые позволит вам в удобной форме обсудить цели, обменяться мнениями и составить окончательный вариант задачи для команды.

2. Открыто обменивайтесь знаниями

В работе мы склонны относиться к своим знаниям как к валюте. Согласно опросу, 60 % сотрудников сталкиваются с трудностями, пытаясь получить у коллег информацию, без которой они не могут выполнить свою работу.

Нам нравится думать, что, зная больше других, мы сможем удержаться на рабочем месте. Однако соруководитель не может себе позволить утаивать свой опыт от других. Для успешных отношений вы должны открыто делиться информацией и держать своих коллег в курсе дел.

Создайте централизованное пространство, в котором будете делиться всеми документами и планами, связанными с проектом. В Confluence это называется «разделом» для команды. Создавайте в этом пространстве весь контент, связанный с проектом, и тогда у всех (включая вашего соруководителя и остальных участников команды) будет наглядный доступ ко всем деталям проекта, которые им необходимы. В Confluence также можно отмечать людей на страницах, назначать ответственных за выполнение действий, вести протоколы собраний и документировать решения, чтобы все знали то, что им положено знать.

3. Четко определите роли и обязанности

В самом начале проекта вместе с соруководителем вы должны четко определить свои роли и обязанности. За какие задания каждый из вас отвечает? На какие вопросы отвечаете вы? В случае непредвиденной ситуации как вы решите, кто будет с ней разбираться?

Чтобы упростить процесс, сыграйте в игру «Роли и обязанности», которая поможет четко сформулировать ожидания. Когда вы точно определите, кто из вас за что отвечает, обязательно поделитесь этой информацией с участниками команды, чтобы они поняли ваши функции.

4. Обсуждайте победы и неудачи

Даже при наличии двух первоклассных руководителей на пути проекта неизбежно возникают неожиданные препятствия. Когда такое происходит, хочется умолчать о допущенных ошибках (особенно если вы чувствуете за собой вину).

Не забывайте, насколько важна честность. Соруководители должны открыто делиться не только успехами проекта, но и сообщать о неудачах и трудностях. Благодаря этому вы сможете полагаться друг на друга и находить оптимальный выход из сложных ситуаций. Вы можете обсуждать победы и неудачи в рамках еженедельного совещания команды или в ходе регулярных ретроспектив команды или проекта.

Для эффективного руководства (единоличного или совместно с партнером) требуется высокая степень восприимчивости и тактичности.

5. Будьте открыты к изменениям и обратной связи

Совместное руководство — это не просто два человека, которые управляют проектом. Данный процесс взаимодействия так или иначе затрагивает остальных участников команды и даже клиентов.

У них могут быть конструктивные замечания относительно того, как более рационально организовать процесс. Возможно, участники команды хотят получить дополнительные разъяснения о том, каким образом распределены между вами обязанности. Или, предположим, они получают от каждого из вас противоречивые рекомендации.

Сталкиваясь с обратной связью такого рода, не воспринимайте ее в штыки. Ее цель — помочь вам совершенствоваться. Поэтому примите ее и вместе с соруководителем подумайте, какие меры можно принять.

Какие коммуникативные навыки требуются для того, чтобы быть соруководителем?

В отличие от профессиональных навыков, коммуникативные навыки — это присущие вам индивидуальные особенности или характеристики. Эти навыки неосязаемы и трудно поддаются количественной оценке. Тем не менее они важны для успешных отношений между руководителями. Далее перечислены некоторые навыки, которые необходимы соруководителям.

Доверие: чтобы эффективно совместно руководить, нужно доверять друг другу. Согласно исследованию, недоверие может подорвать успех проекта и в конечном итоге вызвать «чувства неуверенности и тревоги, заставляя людей ощущать дискомфорт и тратить силы на наблюдение за поведением и попытки понять возможные мотивы окружающих».
Открытость: при совместном руководстве ни один человек не принимает все решения. Для выполнения поставленных задач нужно оставаться открытым к восприятию чужих мнений и методов. Подход «либо по-моему, либо никак» только спровоцирует конфликт.
Честность: опрос более 100 000 респондентов показал, что в общем и целом честность — это самое ценное качество руководителей. Соруководители должны не только друг другу открыто сообщать о проблемах, успехах и изменениях, но и быть честными с остальными участниками проектной команды.
Совместная работа: поскольку руководство осуществляют два человека, очевидно, что они должны уметь эффективно сотрудничать друг с другом. Это значит, что они должны уметь распределять обязанности, принимать совместные решения и в целом хорошо работать друг с другом без серьезных конфликтов.
Общение: тесно связано с совместной работой. Как уже упоминалось, некоторые разногласия неизбежны, и развитые навыки общения помогут соруководителям профессионально выражать свои мысли без скандалов и оскорблений.
Ответственность: совместное руководство подразумевает разделение нагрузки между руководителями, но при этом также дает им возможность уклоняться от ответственности. Разделяя управление с кем-то еще, всегда можно переложить вину на него, если что-то пошло не так. Ответственность — обязательное условие эффективного совместного руководства. К сожалению, исследования показывают, что этого навыка недостает многим руководителям.

Конечно, есть много других коммуникативных навыков, которые бы пригодились соруководителям. Многие считают, что эти качества — не более чем пустые слова, однако в действительности они имеют большое значение. 93 % работодателей говорят, что наличие коммуникативных навыков является существенным или важным показателем в принятии решений о приеме на работу.

Используйте совместное руководство максимально эффективно (и избегайте ненужных конфликтов)

Совместное руководство имеет много потенциальных преимуществ. Это подтверждается тем фактом, что некоторые потрясающие изобретения (вспомним самолеты и оригинальные вкусы мороженого) появились на свет в результате партнерства.

Но надо сказать честно, что совместное руководство — не всегда простое дело. Несмотря на дополнительные сложности из-за распределения руководящих обязанностей, хорошо руководить совместно однозначно возможно, и приведенные выше рекомендации помогут вам в этом.

Помните, совместное руководство требует постоянной практики. Придерживайтесь процесса и не опускайте руки, столкнувшись с препятствиями. В конечном счете у вас есть преимущество — ваш соруководитель, к которому вы можете обратиться за поддержкой и помощью.

Источник

Содержание

Спрятать

Что такое партисипативное лидерство?
1. Типы совместного лидерства
Ключевые черты/характеристики лидерства с участием
1. №1. Доступный
2. № 2. Вдумчивый
3. №3. Хороший коммуникатор
4. № 4. Открытый
5. № 5. Расширение прав и возможностей
Примеры совместного лидерства
1. №1. Билл Гейтс / Microsoft
2. № 2. Карлос Гон / Renault & Nissan
Совместный стиль лидерства
1. №1. Тренерский стиль руководства
2. №2. Демократический стиль лидерства
3. №3. Стиль руководства Laissez-Faire
4. №4. Автократический стиль лидерства
Заключение
Часто задаваемые вопросы
Что такое партиципативный подход?
Что такое совместное обучение лидерству?
Какие навыки необходимы для совместного управления?

Что отличает успешную компанию, так это эффективный лидер. Это способствует открытому общению между сотрудниками и высшим руководством. Хотя у большинства организаций и бизнес-лидеров есть свои стили лидерства. Если вам нужен эффективный стиль руководства с участием, примеры, а также его характеристики В этой статье вы найдете все необходимое

Что такое партисипативное лидерство?

Прежде чем мы начнем, давайте узнаем, что означает лидерство. Лидерство – это навык, к которому стремятся многие люди. Хороший лидер может воодушевить массы и направить их к единой цели. Многие различные характеристики составляют великого лидера; харизма, обаяние и социальные навыки — все это очень важные инструменты для успешного руководства. У каждого человека, занимающего руководящую должность, есть свои способы влиять на членов команды в достижении их целей.

Изображение предоставлено: Западный университет губернаторов (участие руководства)

Партисипаторное лидерство — это стиль управления для менеджеров, которые хотят вовлекать своих сотрудников в процесс принятия решений в компании. Другими словами, лидерство с участием — это стиль лидерства, при котором все члены команды работают вместе, чтобы добиться консенсуса в решении. Такой тип лидерства также известен как демократическое лидерство. Это позволяет каждому участвовать в повседневной работе компании. Тем не менее, есть некоторые ключевые характеристики, которыми должен обладать активный лидер.

Типы совместного лидерства

Консенсус, коллективное, демократическое и авторитарное лидерство — это четыре типа лидерства, основанного на участии. Они есть:

№1. Согласованное активное лидерство

Сотрудники при таком типе руководства имеют полный контроль над исходом решения, лидер не имеет дополнительной власти над другими членами группы и работает. Руководитель группы может выступать в роли фасилитатора, но каждый сотрудник должен определить план действий, который он хочет. Ничего не происходит, пока команда не придет к выводу.

№ 2. Коллективное лидерство

Этот тип лидерства предполагает совместный метод принятия решений, при котором все в команде несут равную ответственность за действия и выводы. Чтобы принять решение, большинство группы должно согласиться.

№3. Демократическое активное лидерство

Когда дело доходит до качественных решений, демократический подход предполагает получение обратной связи от всей команды, но последнее слово остается за высшим руководством. Группа вносит идеи и предложения, и заключение может быть поставлено на голосование, но окончательное решение о том, какие шаги следует предпринять, остается за лидером.

№ 4. Авторитарное партиципативное лидерство

Автократическое партисипативное лидерство идентично демократическому партисипативному лидерству, за исключением того, что у лидера больше полномочий. Лидер автократического руководства допускает участие сотрудников, но сохраняет за собой полный контроль над принятием решений. Авторитарный лидер не должен объяснять процесс принятия решений.

Ключевые черты/характеристики лидерства с участием

Когда сотрудникам разрешено участвовать, лидерство становится легким, потому что это помогает создать пространство для новых идей, которые текут вверх и вниз. Восходящее сообщение позволяет членам вашей команды принимать активное участие в принятии решений. Вы также можете использовать нисходящая связь подход к отправке информации, но с сочувствием. Поэтому, если лидер обладает этими характеристиками лидерства с участием, приведенными ниже, у него/нее есть хорошая движущая сила, чтобы ладить со всеми. Они несут ответственность за консультирование, обучение и возможности развития подчиненных.

Ниже приведены характеристики партисипативного лидерства:

№1. Доступный

Такой лидер заставляет людей чувствовать себя расслабленно и умиротворенно в своей рабочей среде. Они не давят на вас. Я думаю, вы знаете, что если непринужденные люди смогут работать вместе, объединяться и общаться, не опасаясь наказания, то эта компания обязательно добьется своей цели. Доступные лидеры активны и умеют слушать.

Если лидер способен быть сильным, даже когда сотрудники сообщают плохие новости, подчиненные не будут пугаться, говоря о негативных аспектах задачи. Кроме того, агрессивный или интровертный характер может затруднить вовлечение других в дела компании. Поэтому, чтобы улучшить вашу доступность.

№ 2. Вдумчивый

Применение чувства вдумчивости в качестве активного лидера позволит вам тесно сотрудничать со своей командой в этих характеристиках активного лидерства. Принятие во внимание мнения и эмоций других людей является важной частью структуры лидерства. При этом будет создана среда, способствующая сотрудничеству.

№3. Хороший коммуникатор

Это ключевые характеристики партиципативного лидерства. Чтобы преуспеть в качестве активного лидера, вы должны хорошо общаться. Эффективная коммуникация является жизненно важным проводом каждой организации. Дело не только в том, чтобы говорить. Информация должна течь сверху вниз, а также снизу вверх. Коммуникация требует надлежащей обратной связи. Когда лидер общается и не получает обратной связи, это общение неэффективно. развить достаточную ясность в своей речи, чтобы передать сообщение.

Между тем, есть два ключевых аспекта общения в этом стиле лидерства: способность воспринимать информацию и способность предоставлять информацию. Невербальное общение может помочь другим людям найти вас более доступным и лучше донести ваше сообщение.

Активный лидер должен иметь возможность делиться своими знаниями с другими, не вызывая путаницы. Тем не менее, вам также необходимо общаться авторитетно, но в чутких манерах.

№ 4. Открытый

Это еще одна важная характеристика партисипативного лидерства. Независимо от ваших должностных обязанностей, постарайтесь ознакомиться с мнением вашего подчиненного о предложениях и идеях, даже если они противоречат вашей первоначальной идее. Посмотрите на другие концепции и методы объективно и непредвзято. На самом деле, если вы не можете избавиться от собственных предубеждений, значит, вы по-настоящему не открыты для подчиненных. Вы можете быть более открытыми, если воспользуетесь различными подходами и идеями.

№ 5. Расширение прав и возможностей

Наконец, участвующий лидер должен расширять возможности других людей. Поскольку вы не единственный ответственный человек, вы хотите, чтобы другие могли руководить. Ключ в том, чтобы расширить их возможности с помощью знаний и поощрения. Вы также должны оказывать поддержку подчиненным. Не принимайте участия в осуждении или критике кого-либо без необходимости.

Как активный лидер, убедитесь, что у ваших подчиненных достаточно возможностей учиться и развиваться. Это не обязательно относится к их карьере, но также и к другим областям, таким как лидерство и саморазвитие. Важно предоставить им возможность стать лучшими лидерами, которыми они могут быть. Однажды ты будешь рад, что сделал это.

Примеры совместного лидерства

Как упоминалось выше, единственная цель лидерства на основе участия состоит в том, чтобы сформулировать четкую миссию, видение и цели компании, прежде чем передать управление сотрудникам. Они сообщают организационные цели, описывают ожидаемые результаты и поощряют сотрудников к творчеству. Таким образом, это способ решения и повышения производительности. Между тем, примерами лидерства на основе участия являются фасилитаторы, социальные работники, арбитры и групповые терапевты.

Есть также примеры общественных деятелей, которые продемонстрировали активное лидерство. Примеры лидерства с участием:

№1. Билл Гейтс / Microsoft

Одним из примеров лидерства, основанного на участии, является то, что основатель Microsoft Билл понял ценность расширения прав и возможностей людей и понял, что лучший способ победить в рыночной конкуренции — позволить знающим членам команды участвовать в принятии решений. Вы можете согласиться со мной, что он действительно преуспел.

№ 2. Карлос Гон / Renault & Nissan

В мире автопроизводителей примером может служить генеральный директор Nissan и Renault Карлос Гон. Интересным аспектом Гона является то, что его команда может участвовать в процессе принятия решений. Он также считает, что команды лучше всего знают, что нужно сделать для повышения производительности.

Совместный стиль лидерства

Стиль руководства с участием относится к поведению лидера по отношению к членам команды. Важно, чтобы вы понимали различные стили руководства и то, как они будут работать на вас. Хотя вам нужно использовать авторитетный подход в одном случае, вы также должны быть демократичными или участвовать в других, чтобы продвигать свою команду вперед. Вот четыре (4) стиля лидерства с участием.

№1. Тренерский стиль руководства

Лидерство в коучинге характеризуется сотрудничеством, помощью и контролем. Эти руководители сосредоточены на том, чтобы выявить лучшее в своих командах, ведя их через цели и препятствия. Этот стиль руководства прямо противоположен автократическому стилю руководства, ориентированному на принятие решений сверху вниз.

# 2. Демократический стиль руководства

Демократическое лидерство также известно как совместное или партисипативное лидерство. Это позволяет членам группы принимать более активное участие в процессе принятия решений. Этот тип лидерства может применяться к любой организации.

# 3. Laissez-Faire стиль руководства

Этот тип стиля является прямой противоположностью автократическому лидерству. Лидеры laissez-faire принимают решения и позволяют членам команды выбирать то, что, скорее всего, будет им выгодно. Однако, хотя они не принимают и не принимают решения в одиночку, они обладают следующими характеристиками:

Передать полномочия специалистам
Знайте, когда вмешаться и вести во время кризиса
Разрешить конструктивную критику, когда она неизбежна
Повышение лидерских качеств сотрудников
Позвольте членам команды решать проблемы и управлять вызовами

# 4. Автократический стиль лидерства

Это также известно как авторитарное лидерство. Это стиль лидерства, характеризующийся тем, что человек имеет полный контроль над всеми решениями и практически не участвует в процессе со стороны членов группы. Автократические лидеры обычно делают выбор, основываясь на своих идеях и решениях. Они редко принимают советы от подчиненных.

Если вы хотите понять, как создать эффективную рабочую силу Читайте также: Лидерская команда: развитие эффективной рабочей силы

Заключение

Совместное лидерство приносит организации бесчисленные преимущества. Любой лидер, который эффективно использует этот стиль, сможет вовлечь всю команду в управление организацией. В отличие от других форм лидерства, партисипативное лидерство допускает коллективную ответственность за принятие решений. Короче говоря, поведение, демонстрируемое руководителем во время руководства своими подчиненными, определяет успех и рост компании.

Часто задаваемые вопросы

Что такое партиципативный подход?

Совместный подход показывает, что человек, ответственный за решение проблемы или изобретение инновации, заручается поддержкой тех, на кого непосредственно повлияют результаты его или ее усилий.

Что такое совместное обучение лидерству?

Партисипативное лидерство — это стиль управления, при котором вся команда вовлекается в большинство действий по принятию решений. Перед принятием окончательного решения все члены команды информируются о решениях компании и получают возможность оставить отзыв.

Какие навыки необходимы для совместного управления?

Коммуникация – необходимый навык. Если вы хотите стать частью коллективной управленческой команды, вам необходимо уметь эффективно общаться. Крайне важно улучшить свои способности к активному слушанию и поощрять членов команды делиться своими взглядами. Групповые достижения так же важны, как и индивидуальные успехи в этом стиле управления.

Связанные статьи:

СТИЛИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: понимание 4 стилей принятия решений для лидеров

Источник

Definitions[edit]

Background[edit]

Measuring[edit]

Ratings of team’s collective leadership behavior[edit]

[edit]

Behaviorally anchored rating scales (BARS)[edit]

Antecedents: internal and external conditions[edit]

Internal team environment[edit]

External team coaching[edit]

Effects[edit]

Team effectiveness/performance[edit]

Number and types of leadership[edit]

In schools[edit]

Moderators[edit]

Shared Leadership and Team Effectiveness[edit]

Type of leadership[edit]

Work complexity[edit]

Implications and further research directions[edit]

See also[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

Список преимуществ совместного руководства

1. Сгладьте иерархию организации.

2. Совместное руководство может быстро увеличить прибыль компании.

3. Создайте дополнительное разнообразие в компании и бренде.

4. Логистика улучшается благодаря динамике совместного руководства.

5. Дайте больше отзывов каждому сотруднику.

6. Совместное руководство может повысить продуктивность руководителей бизнеса.

Список недостатков соруководства

1. Внутри лидерской группы может быть несовместимость.

2. Создайте чувство вины, которое распространяется на всех.

3. Может быть дисбаланс с корпоративным видением.

4. Это может подорвать моральный дух на рабочем месте.

5. Расходы для компании выше.

6. Это может создать путаницу на рабочем месте.

7. Увеличиваются процессы принятия решений.

8. Некоторые структуры с разделенной ответственностью возлагают слишком много власти на одного человека.

Совместное управление – Введение

Управление по целям

Потребность в совместном управлении

Особенности совместного управления

Совместные процессы

Совместное принятие решений

Совместное управление – Система

Структурированное сотрудничество

Положительные аспекты структурированного сотрудничества

Ограничения структурированного сотрудничества

Сотрудничество в соответствии с корпоративными культурами

Стили лидерства

Мощность

Информация

Генерация идей

Решение проблем

Распределение ресурсов

Правила и обязанности

Решение проблем

Производительность и обратная связь

Навыки и Отношения

Черты совместного лидерства

Сосредоточьтесь на подлинном лидерстве и избегайте пассивной агрессивности

Неуклонно добиваться прозрачного принятия решений

Рассматривать ресурсы как инструменты действия, а не как имущество

Кодифицировать отношения между подотчетностью и вознаграждениями

Вы совместный лидер?

Play Global Connector

Сотрудничайте наверху

Показать сильную руку

Совместный подход

Совместный подход в решении проблем

Планы CPS

Совместный подход в решении злых проблем

Инструменты для совместной работы

Обработка групповых и файловых документов

Компьютерные конференции

Электронная система встреч

Электронное рабочее пространство

Модель Арк

Модель совместного управления ARC

Как люди затронуты?

Каковы преимущества CMM?