Стиль руководство загородным клубом

Эффективность
выполнения работы обуславливается
созда­нием таких условий, при которых
активность подчиненных сво­дится до
минимума. Максимальная забота о
производстве соче­тается с минимальной
заботой о подчиненных. Руководитель
отдает приоритет максимизации
производственных показателей путем
реализации предоставленных полномочий
и установле­ния контроля за деятельностью
подчиненных, диктуя им, что и как они
должны делать. Он считает, что
производственные за­дачи будут
решаться, если люди будут под контролем
и их дея­тельность направляется
способом, побуждающим их выполнять
необходимые задачи.

Руководитель
характеризуется как педантичный
профессио­нал, заранее знающий, как
достичь цели и кого необходимо привлечь
к деятельности для достижения результата.
На дости­жении результата сосредоточены
все его помыслы.

1.9. «Управление загородным клубом»

Предельное
внимание к нуждам людей с целью поддержания
атмосферы доброжелательности приводит
к созданию комфорт­ной обстановки в
организации и сохранению щадящего
режима работы. Руководитель проявляет
минимум заботы о производ­стве и
максимум заботы о людях. Основное
внимание уделяется сохранению дружеских
отношений между работниками. При этом
руководитель, помимо своего желания,
ослабляет внима­ние к решению
производственных задач. Для него главное
— создать атмосферу доброжелательности.
Он избегает требователь­ного отношения
к подчиненным: «Бессмысленно давить
на людей, любое давление заставит их
сопротивляться». «Если я добр к
людям, то я им нравлюсь». Отсюда
стремление руководителя быть в глазах
окружающих приятным, добрым, сопереживаю­щим
и готовым помочь.

Если такая атмосфера
распространяется на всю организацию,
то это становится похожим на «загородный
клуб» для избран­ных (дом отдыха).
Люди начинают работать «с прохладцей»,
и каждый начинает выбирать себе приятных
напарников. Все вни­мание работников
направляется на те сферы, где люди
чувствуют себя комфортно. В этом случае
творчество работников и их стрем­ление
к «инновациям» теряет свое
приоритетное значение, ибо отсутствует
их источник — наличие проблемных
ситуаций и противоречий.

1.1. «Нищета управления»

Минимум заботы о
производстве и о нуждах работников.
Руко­водитель предпринимает максимальные
усилия для того, чтобы сохранить свое
место в организации (дорабатывает до
пенсии). Со­храняя так или иначе свое
«присутствие» в организации,
одновре­менно находясь «вне ее»,
руководитель имеет низкий уровень
ожида­ний от своей работы и довольствуется
теми «скудными» благами, которые
он получает за свой труд. Мотивация —
желание сохра­нить свое место в
организации. Отсюда — стремление
выполнять требуемый минимум, иногда
чуть больше минимума, если это необ­ходимо
для укрепления его положения, но он
практически никогда не делает реального
вклада в благополучие организации.

Сохранение столь
«малопродуктивного» и «безличного»
присут­ствия в организации не порождает
недовольства со стороны окру­жающих
ввиду того, что этот руководитель
практически ни во что не вмешивается.
Он лишь «номинально» занимает свое
руководя­щее «кресло». Его
легковесное отношение к делу объясняют
ло­зунги: «Не видеть недостатков,
не говорить о них, не слышать о недостатках
— и ты защищен, потому что тебя не видно».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лекция 15. Лидерство и стиль управления в менеджменте.

1. Понятие лидерства. Менеджер и лидер: сходство и различие.

2. Теории лидерства.

Теории личностных качеств, теория великого человека.

Теория X-Y Д. Макгрегора.

Теории стилей руководства. (К. Левин, Р. Лайкерт, решетка Блейка-Моутона)

Сиуационые теории лидерства (Ф. Фидлер, подход Митчелла –Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла П.Херси и К. Бланшара, модель Врума-Йеттона)

3. Современные концепции лидерства

Рекомендуемые материалы

Лидер в пер. с англ. 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу и др.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями, направленное на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство (в контексте организационного поведения) — способность оказывать влияние на других людей, их пове­дение, направляя их усилия на достижение целей органи­зации. Лидеры используют власть как средство достиже­ния целей. Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти.

Лидерство в организации — процесс, связанный с дея­тельностью лидера — авторитетного члена коллектива (груп­пы, организации), обладающего юридической и/или фак­тической властью в группе, организации.

Лидер в организации (группе) выполняет следующие функции:

• постановка цели перед другими участниками совме­стной деятельности (в процессе взаимодействия);

•    нахождение средств для цели достижения;

• мотивация побуждения к определенному типу пове­дения или модификация их поведения;

•    соорганизация — ориентирование усилий на дости­жение целей;

•    формирование единых способов восприятия реально­сти и норм организационной (групповой) культуры.

Различают лидерство:

— формальное – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

— неформальное – процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

С точки зрения деятельности коллектива, функции неформального лидера сводятся к двум основным:

 Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения.

 Во-вторых, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным. Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональный. Иногда позицию эмоционального лидерства называют эпицентром эмоциональных контактов.

В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и сгладить конфликты, разрядить эмоциональное напряжение, тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности.

В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать эпицентром паники, недовольства, асоциального поведения группы.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер —  это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты

Лидер – это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников

 (может не брать на себя ответственность за результаты работы)

Результаты социально-психологических исследований свидетельствуют о том, что эффективное управление организацией возможно только в том случае, когда руководитель коллектива одновременно является и лидером. Необходимо заметить, что наличие руководящей должности не подразумевает автоматически лидерства.

В 80-е годы предметом особого интереса в теории менеджмента стало изучение эффекта «привлекательности» лидера — так называемой харизмы. Этот феномен связан с наделением личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности. Ряд специалистов считают, что некоторые лидеры, такие, как  Р.Рейган и  Ли Якокка завоевали успех в большей степени за счет трудноопределяемых личностных качеств (обаяния, притяжения и даже магнетизма).

1. Теории лидерства.

Выделяют следующие теории лидерства: лидерских черт (или «вели­кого человека»); лидерских стилей (управления человеком); ситуацион­ные теории лидерства; психоаналитические; личностно-ситуационные; атрибутивные; теории обмена, трансактного анализа; транформационного лидерства и т.д.

2.1. Теории лидерских черт, или теории «великого человека»

Теория личностных черт или качеств (именуемая так­же теорией  «великих людей») доминировала в 1940-х гг. Она исходит из представления, что все успешные руково­дители обладают неким универсальным набором личност­ных качеств, отличающих их от других людей

Теория «великого человека » (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны чле­нов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта.

До сих пор не существует единого мнения о том, какими же каче­ствами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект.

Значение данного подхода состоит в том, что эта теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лиде­ров как талантливых, исключительных людей. Те­ория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.

Ограниченность теории лидерских черт проявляется в невозмож­ности четкого обозначения набора лидерских качеств, кроме того, не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассмат­риваются «основные» лидерские черты. Исследования Р. Стогдилла в 1948 г. подтвердили гипотезы о том, что в разных ситуациях лидеры проявляют различные качества и что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных качеств.

2.2. Теории лидерских стилей

Теории основаны на поведенческом подходе к управлению. Согласно данному подходу, эффективность управления определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль в пер. с греч. —  «стержень для писания на восковой доске », позднее употреблялось в значении «почерк ». Таким образом, стиль руководства – своего рода почерк в действиях руководителя.

Стиль руководства – совокупность своеобразных приемов управления, манера повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Стиль руководства в значительной степени определяет резуль­таты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.

Стиль рук-ва определяется: характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера:

индивидуальные характеристики руководителя:

— физиологические (возраст, здоровье, пол);

— психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

— интеллектуальные (образованность, инновационность, гиб­кость мышления, знание дела, проницательность);

— деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль, который оправдал себя в одних условиях может быть неприемлемым в других. Стиль не выступает в чистом виде. В зависимости от обстоятельств возможны различные сочетания, но один из видов преобладает. Эффективным является тот менеджер, к=рый способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е.ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называется адаптивным руководством.

Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный.

К традиционному подходу относятся «одномерные » стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Макгрегора.

Система стилей руководства Дугласа Макгрегора

 Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители; изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Макгрегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво.

Характеристика теорий X и Y  Д. Макгрегора

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

2.3. Классификация стилей руководства К. Левина.

Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя.

Он определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Авторитарный стиль — форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия реше­ти Должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего при­нятия быстрых и решительных действий.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Слово «авторитарный» происходит от латинского «авторитас» и означает власть одного, которая беспрекословно навя­зывается другим.

 Для «директивного» лидера подчиненные ему люди — только исполнители. Во взаимоотношениях с ними он применяет различ­ные тактики: заискивание, задабривание, косвенные угрозы типа «выгоню» и др. Для подбора себе заместителя для такого лидера важна не столько компетенция, сколько лояльность и беззаветная преданность, а также безотказное выполнение его воли. Однако лидер не стремится разделить свои распорядительские функции со своим заместителем из-за опасения потерять влияние на своих под­чиненных. Такой лидер подчиняется только указаниям «сверху». Окружает себя только угодными ему сотрудниками.

Авторитарный стиль лидерства имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительной стороной этого стиля яв­ляется, в числе других, оперативность воздействия на подчиненных. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дис­циплина, либо возникают экстремальные ситуации.

Отрицательной стороной этого стиля является подавление у со­трудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого лидера характеризуется высокомерием по отно­шению к работникам, неуважением к личности подчиненного, пре­следованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологическо­го климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников «подпитывают» власть авторитарного руководителя.

Основное отрицательное свойство этого стиля руководства — отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологи­ческой установки считать своих подчиненных постоянно боящими­ся наказания. Авторитарные лидеры любят «купаться во власти», получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть — высшая ценность.

Лидер-руководитель становится автократом при следующих условиях:

1.  Если по своим личностным свойствам он стоит ниже тех, кем ему следует руководить, а также, если подчиненные ему работники имеют низкую квалификацию и уровень культуры.

2.  Если руководитель не обладает достаточными знаниями и профессиональной подготовкой. В этом случае ему остается полагаться только на силу приказа. Он старается избегать контактов с подчиненными, поскольку лишен способности убеждать своих исполнителей. Нередко такие руководители боятся показать свою некомпетентность, в особенности, если он выполняет работу, в которой не разбирается.

Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе реше­ний, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Дает возможность почувствовать под­чиненным свою причастность к решению производственных за­дач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить дифференцированной подход к каждому ис­полнителю, положительно мотивируя их. Лидер-демократ по-на­стоящему глубоко проникает в процесс управления персоналом.

Если в процессе выполнения организационных целей возникают дискуссии, он охотно идет на них, позволяет в некоторых ситуациях не соглашаться с его точкой зрения. Свои отношения с подчинен­ными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. С сотрудниками об­щается, используя советы, рекомендации, приказывает редко, но постоянно пристально следит за выполнением всей работы.

  Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нор­мальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброже­лательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократи­ческий стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенностями лидера-демократа являются эмоциональная устой­чивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость по­могает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кри­зисных явлений. Лидеры-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмеша­тельство руководителя в управление бизнесом с предоставлением пер­соналу возможности самостоятельно принимать оперативные реше­ния.

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчи­ненных является основным источником информации. При обсужде­нии управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной стороной этого стиля яв­ляется возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способ­ствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздей­ствия на работников, в основном,  —  это просьбы и уговоры.

Другим названием этого стиля является попустительский, по­скольку он оказывается неэффективным при решении многих производственных задач и контроле за исполнением решений. Обыч­но такой руководитель не может даже наказать своего подчинен­ного, обращается за помощью к вышестоящему руководителю, поскольку не знает, какую меру наказания выбрать. При такой тактике руководитель остается в стороне от наказания подчинен­ных, сохраняя с ними нормальные отношения.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руко­водители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате этого руко­водитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев «прячется за нее».

При использовании либерального стиля целые коллективы рас­падаются на неформальные группы, когда наиболее активные чле­ны группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Возлагая  на себя некоторые функции руково­дителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отда­ет их на время.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.

Содержание разновидностей автократичного, демократического и либерального стилей

    Система стилей руководства  Р. Лайкерта и его коллег в Мичиганском универстете.

В модели Лайкерта в основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. 

Лайкерт разработал собственную теорию стилей руковод­ства. Он обобщил реальные методы управления и рас­положил их на некотором континууме от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной сти­мул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с под­чиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководство удостаи­вает подчиненных некоторым доверием, но как хозя­ин слугу. Часть решений делегируется вниз, но при­нимаются они в строго предписанных границах. Воз­награждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации ра­ботников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осто­рожности — у подчиненного. Неформальная органи­зация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопро­сы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимо­действие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная органи­зация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работ­ники мотивируются к лучшему исполнению через уча­стие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформаль­ная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за­дачу с жестко структурированной системой управле­ния, а модель 4 — ориентированной на взаимоотноше­ния, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, способствует повышению производительности труда.

Однако позднее ученые-бихевиористы опровергли абсолютность данного утверждения, выявив, что стиль некоторых руководителей сочетает в себе обе направленности, к тому же из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке не всегда приводит к повышению производительности труда.

Система стилей управления Блейка и Моутона (университет штата Огайо)

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

       1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

 3.  (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Блейк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали. Что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет руководителям приближать ся к стилю 9.9., тем самым повышая эффективность своей работы.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению

Лекция «Доказать теорему о знакопостоянстве функции, имеющей отличный от нуля предел» также может быть Вам полезна.

       Управленческая решетка — наиболее популярный подход к изуче­нию стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершен­ствования стиля руководства. Модель позволяет определить комби­нацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной долж­ности, выявить пригодность претендентов.

Ситуационные теории лидерства

Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вы­зывается временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон выска­зал следующие предположения:

• каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор качеств лидера для достижения эффективности его действий;

 качества, которые в определенной ситуации считаются лидер­скими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуа­циях.

При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.

Таблица лидерства Блейка и Мутона определяет менеджера загородного клуба как человека, который:?

Таблица лидерства Блейка и Мутона определяет менеджера загородного клуба как человека, который: а. прилагает минимальные усилия для выполнения работы.

Что указывает руководство Country Club в соответствии с таблицей лидерства Блейка?

Управление загородным клубом — высокие люди / низкие результаты

Загородный клуб или «уступчивый» стиль менеджера больше всего обеспокоены потребностями и чувствами членов своей команды. Они предполагают, что пока их люди счастливы и в безопасности, они будут усердно работать.

Что такое управленческая сетка Блейка и Мутона?

Модель управленческой сетки (1964 г.) разработана модель лидерства по стилю Роберт Р. Блейк и Джейн Мутон. Эта модель первоначально определила пять различных стилей лидерства, основанных на заботе о людях и заботе о производстве. … В этом стиле менеджеры мало заботятся как о людях, так и о производстве.

Каковы стили лидерства по сетке лидерства?

Сетка лидерства модель поведенческого лидерства, разработанная в 1960-х годах для сравнения заботы о производстве с заботой о людях.. В сетке определены пять типов лидеров: «бедный», «производи или погибни», «посередине пути», «загородный клуб» и «команда».

Какие пять стилей лидерства определены в сетке лидерства Блейка Мутона?

Пять стилей лидерства, выделенные в управленческой сетке Блейка и Мутона, бедны, «производить или погибнуть», размещение, «загородный клуб» и управление командой и будет результатом сочетания ориентированных на задачу и ориентированных на людей характеристик.

Каким должен быть идеальный менеджер согласно сетке лидерства?

Идеальный стиль руководителя первой линии должен быть Управление командой (9,9) в сетке лидерства с прочной связью с товарищами по команде, которыми они управляют, и четким и кратким пониманием производственной среды, которой они управляют.

Какие основные стили управления мы можем выделить с помощью управленческой сетки, где она широко используется?

Согласно решетке, пять стилей лидерства:

• Равнодушное или бедное руководство.
• Диктаторское управление или управление по принципу «производи или погибни».
• Статус-кво или середина дорожного управления.
• Размещение или управление загородным клубом.
• Звук или управление командой.

Посмотрите также, где у вас меньше всего шансов найти натуральные фермы.

Кем были Блейк и Мутон?

Роберт Блейк и Джейн Мутон разработали свою управленческую сетку в 1950-х и начале 1960-х годов. В его простоте отражены жизненно важные истины о стилях управления и их последствиях. Каждый менеджер должен понимать основы управленческой сетки.

Какой из следующих стилей описан в управленческой таблице Блейка и Мутона как бедный менеджмент?

Менеджеры с низким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях помечены как имеющие стиль «бедного управления» или стиль «безразличного управления». Они прилагают минимум усилий для выполнения необходимой работы и поддержания межличностных отношений.

Что вы подразумеваете под управленческой сеткой?

Модель управленческой сетки – это инструмент самооценки, с помощью которого отдельные лица и организации могут помочь определить стиль менеджера или лидера. Первоначально сетка была разработана Робертом Р. Блейком и Джейн С. Мутон в 1960-х годах и развивалась в последующие десятилетия.

Кто является лидером загородного клуба?

У лидера загородного клуба есть больше всего беспокоит для людей. Этот лидер предполагает, что если сотрудники счастливы, они будут усердно работать. Высокая заинтересованность этого лидера в потребностях и чувствах сотрудников влияет на производительность. Уделяя большое внимание комфорту сотрудников, этому руководителю трудно наказать сотрудника.

Каковы два измерения управленческой сетки Блейка и Мутона?

Модель управленческой сетки говорит, что лидеров можно разделить на категории в зависимости от того, насколько они сосредоточены на двух разных измерениях: забота о производстве (выполнение задач) и забота о людях (поддержка отдельных лиц).

Что такое теория лидерства Фидлера?

Модель непредвиденных обстоятельств лидерства Фидлера утверждает, что групповая эффективность зависит от надлежащего соответствия между стилем лидера и требованиями ситуации.. Другими словами, эффективное лидерство зависит от соответствия стиля лидера правильному окружению.

Каково измерение теории Блейка и Мутона?

Роберт Блейк и Джейн Мутон провели исследование управленческого поведения и выявили два основных аспекта лидерства: забота о производстве (или выполнении задач) и забота о людях. Это пример теории стиля руководства.

Какая характеристика последователя, согласно теории ситуационного лидерства Херси и Бланшара 1971 года, предполагает, что лидер должен приспосабливать свое поведение?

Они обнаружили, что лидеры должны были бы изменить свой стиль руководства, поскольку их последователи изменились с точки зрения их способность (готовность к выполнению задания) и готовность (психологическая готовность) для выполнения требуемой задачи.

Каковы были теории лидерства 1970-х годов?

Теории непредвиденных обстоятельств получили известность в конце 1960-х и 1970-х годах. Четыре из в более известными теориями непредвиденных обстоятельств являются теория непредвиденных обстоятельств Фидлера, теория пути-цели, модель лидерства для принятия решений Врума-Йеттона-Яго и теория ситуационного лидерства.

Какой стиль управления считается идеальным в управленческой сетке?

Под подходом MG этот стиль управления отражает менеджера с рейтингом 9,9. Этот стиль демонстрирует равную заботу как о задаче, так и о людях и представляет собой идеальный стиль управления.

Какое описание лучше всего характеризует стиль руководства 91 в управленческой сетке *?

(9,1) Лидерство «Производи или погибни» — высокая производительность и низкие люди. (9,1) Характеризуется стиль руководства «Производи или погибни». заботой о производстве как единственной целью. Работники рассматриваются как препятствие на пути к результатам деятельности, если явно не дано подчинение пожеланиям менеджера.

Почему важна управленческая сетка?

Управленческая сетка – это практичная и полезная структура это помогает задуматься об их стиле руководства. Сопоставляя «забота о производстве» с «заботой о людях», сетка показывает, как слишком большое внимание одной области за счет другой приводит к низкой общей производительности.

См. также, какие типы клеток имеют клеточную стенку.

Какой тип лидера использует разные стили лидерства в разных условиях?

4 различных типа стилей лидерства

• Авторитарное или авторитарное руководство. Самодержавный лидер централизует власть и принятие решений в себе. …
• Демократическое или партисипативное руководство. Активные или демократические лидеры децентрализуют власть. …
• Laissez-faire или свободное руководство. …
• Патерналистское лидерство.

Как теория сетки лидерства способствует эффективному лидерству?

Степень которым менеджер или руководитель отдает приоритет организационной эффективности, долгосрочным целям и высокому уровню производительности. при принятии решения о том, как лучше выполнить задачу. В двух словах, Теория управленческой решетки лидерства — это структура, которая помогает вам определить, какой стиль лидерства вам следует выбрать.

Какие существуют теории лидерства в менеджменте?

Тем не менее, вот некоторые из основных теорий лидерства, которые должен знать каждый менеджер, чтобы оставаться на вершине своей игры.

• Теория обстоятельств. …
• Ситуационная теория лидерства. …
• Трансформационная теория лидерства. …
• Транзакционные теории. …
• Поведенческая теория. …
• Теория лидерства великого человека. …
• Теория черт лидерства.

Какой из следующих стилей описан в управленческой сетке как управление командой McQ?

Решение: в управленческой сетке стиль что является максимальной заботой как о людях, так и о производстве это стиль управления командой.

Что такое тренировка сетки?

Тренировка сетки сочетает в себе движения из реальной жизни, адаптируемые тренировки и дух сообщества в мощная 45-минутная сессия. Ожидайте, что сочетание гантелей, гирь, беговых дорожек и велосипедов создаст для вас тренировку. Тренировка Grid под руководством нашей команды Rockstar готова и ждет, когда вы поднимете ее на новый уровень.

Каково значение лидерства в управлении?

Лидерство – это жизненно важная функция управления, которая помогает направить ресурсы организации на повышение эффективности и достижение целей. Эффективные лидеры обеспечивают ясность цели, мотивируют и направляют организацию для реализации ее миссии.

Каковы ограничения сетки Блейка Мутона?

К недостаткам управленческой сетки Блейка Мутона относятся:

• » Модель слишком упрощена. …
• » Модель ориентирована на лидера и не обращает внимания на другие факторы, такие как уровень развития вашей команды, ситуация, в которой находится организация, или культура организации.

См. также, какой прибор регистрирует вертикальные изменения температуры, давления, ветра и влажности?

Какая из следующих теорий стала популярной в 1960-х годах и относится к исследованиям Блейка и Моултона по теориям лидерства?

Какая из следующих теорий стала популярной в 1960-х годах и относится к исследованиям Блейка и Моултона по теориям лидерства? … Глобальное исследование эффективности лидерства и организационного поведения (GLOBE) смогли выделить положительные и отрицательные качества лидера.

Что такое лидерство? Обсудить управленческую сетку и ее значение в организации?

Управленческая или лидерская сетка используется, чтобы помочь менеджерам проанализировать свои собственные стили руководства с помощью метода известное как обучение сетке. Это делается с помощью анкеты, которая помогает менеджерам определить, как они относятся к своей заботе о производстве и людях.

Как вы понимаете лидерство?

Лидерство — это акт руководства командой или отдельным лицом для достижения определенной цели посредством направления и мотивации. Лидеры побуждают других предпринимать действия, необходимые им для достижения успеха. Чтобы стать великим лидером, необходимо учиться и развивать навыки, необходимые для эффективной работы.

Как вы оцениваете стиль руководства?

6 способов понять, какой вы лидер

1. Знайте свои черты характера. Единственный способ по-настоящему понять, к какому типу лидеров вы относитесь, — это оценить свою личность. …
2. Знайте свои ценности. Ценности – это критерии поведения. …
3. Определите свои слабые стороны. …
4. Спросите об обратной связи. …
5. Оцените свою способность делегировать. …
6. Наблюдайте за своими лидерами.

Что такое управленческая сетка Блейка и Мутона?

Что такое сетка Блейка Мутона? Сетка Блейка Мутона отображает степень ориентированности менеджера или лидера на задачи по сравнению с их ориентированностью на человека, и определяет пять различных комбинаций этих двух стилей и стилей лидерства, которые они порождают.

Каковы стили лидерства по сетке лидерства?

Сетка лидерства — это модель поведенческого лидерства, разработанная в 1960-х годах для измерения заботы о производстве по сравнению с заботой о людях. Сетка определяет пять типов лидеров: Обнищание, Произвести или погибнуть, Середина дороги, Загородный клуб и Команда.

Что для вас значит быть лидером команды?

Лидер команды – это человек, который обеспечивает руководство, инструктаж, руководство и лидерство для группы лиц (команда) с целью достижения ключевого результата или группы взаимосвязанных результатов. … «Лидер группы» — это также тот, кто способен управлять производительностью в группе людей.

На какой идеологии основана сетка управленческого лидерства Блейка и Мутона?

Модель управленческой сетки (1964 г.) представляет собой модель стиля лидерства, разработанную Робертом Р. Блейком и Джейн Мутон. Эта модель первоначально определила пять различных стилей лидерства, основанных на заботе о людях и заботе о производстве. Оптимальный стиль руководства в этой модели основан на Теория Ю.

Стили лидерства: Блейк Мутон, управленческая сетка

Управленческая сетка Блейка и Мутона (Блейк, Мутон, Макканс, сетка лидерства)

Управленческая сеть Блейка Мутона | Ключевые модели управления

Объяснение управленческой сетки Блейка Мутона

УПРАВЛЕНИЕ В СТИЛЕ
1,9.

Стиль управления 1,9 показан в верхнем
левом углу ГРИД. В данном случае
минимальная забота о производстве (1)
сочетается с высокой заботой о людях
(9). Этот управленческий подход базируется
на предположении о том, что требования,
связанные с целями производства, часто
противоречат желаниям и стремлениям
людей, а иногда и прямо противоположны
им. Стиль 1,9 можно представить в виде
следующего высказывания: «Люди — это
товар, ценность которого можно измерить
с помощью некоторой шкалы, поэтому мысли
и чувства людей играют первостепенную
роль». На производстве создаются все
условия для удовлетворения личных и
общественных потребностей работников.
Если их удовлетворение ставится под
угрозу в силу каких-либо производственных
проблем, страдает производство.

Руководитель
стиля 1,9
выполняет свои функции таким образом,
что в коллективе создается атмосфера
дружбы и товарищества, но при этом он,
помимо своего желания, ослабляет внимание
к решению производственных задач. Для
такого руководителя главное — это
создать атмосферу доброжелательности.
Он избегает требовательного отношения
к подчиненным, говоря: «Мой долг —
вести за собой людей и ни к чему не
принуждать их». Поведение такого
руководителя определяется высказыванием:
«Бессмысленно давить на людей, любое
давление заставит их сопротивляться»
и реализуется так: «Я понимаю, что их
желания или представления не противоречат
здравому смыслу и помогаю им осуществить
это. Людям надо помогать и не надо их
подгонять». Руководители, придерживающиеся
такого стиля, ненамеренно жертвуют
делом ради доброжелательных и дружеских
отношений в коллективе.

МОТИВАЦИИ

Важнейшим стимулом, который обусловливает
этот стиль управления, является стремление
руководителя к одобрению и поддержке
со стороны подчиненных. Руководитель
чувствует себя увереннее, когда в
коллективе поддерживаются положительные
эмоции. Предположение, которое лежит в
основе подхода стиля 1,9, можно передать
с помощью высказывания «Если я добр
к людям, то я им нравлюсь». Отсюда
стремление руководителя быть в глазах
окружающих приятным, добрым, сопереживающим
и готовым помочь. Когда подчиненные
осознают такое поведение руководителя,
они убеждаются в том, что их руководитель
мягкосердечен. В большинстве случаев
руководитель такого стиля будет придавать
большое значение мнению окружающих и
их настроениям, ценить знаки внимания
и признательности с их стороны, что
будет служить для него доказательством
полезности его действий. Кроме того,
выражение признательности руководителю
членами организации создает в ней
атмосферу единства. С учетом этих
обстоятельств руководитель стремится
создать обстановку теплоты, заботы и
признательности в отношениях между
подчиненными. Для описания управления
стиля 1,9 весьма уместны такие прилагательные,
как «почтительный», «располагающий»
и т.п.

Отрицательной стороной мотивации стиля
1,9 является страх перед неодобрением
или возможность быть отвергнутым.
Чувство ненужности подчиненным глубоко
уязвляет руководителя такого стиля.
Поскольку критика со стороны окружающих
является как бы прелюдией отрицания
руководителя подчиненными, он делает
все для того, чтобы исключить саму
возможность критики. Характерной
поведенческой реакцией в случае подобных
опасений будет самоустранение руководителя
от критической ситуации, что приводит
к его отчуждению от тех, чьего расположения
руководитель добивается. Поскольку
руководитель стиля 1,9 предпочитает
работать с коллективом, а не в одиночестве,
цель его поведения будет состоять в
том, чтобы избежать конфликтов с
подчиненными.

Если стиль 1,9 распространяется на всю
организацию, то в ней складывается
атмосфера, характерная, скажем, для
загородного клуба. Люди начинают работать
с прохладцей и каждый начинает выбирать
себе приятных напарников. Все внимание
работников направляется на те сферы,
где люди чувствуют себя комфортно. В
этом случае творчество работников и их
стремление к нововведениям теряют свое
приоритетное значение, ибо отсутствует
их источник — наличие проблемных
ситуаций и противоречий.

В подобном случае страдают интересы
производства, так как решение вопросов,
от которых зависит повышение эффективности
деятельности, будет откладываться.
Накопление нерешенных вопросов приведет
к снижению производственных показателей,
увеличению издержек или к тому и другому.
(25)

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Конфликты не одобряются, ибо они нарушают
гармонию, угрожают атмосфере теплоты
и одобрения — основным показателям
эмоционального климата, предлагаемого
подчиненным руководителем стиля 1,9.
Основой для понимания столь отрицательного
отношения к конфликтам является то, что
руководителю стиля 1,9 трудно найти
«золотую середину» между мыслью о
возможности быть отвергнутым коллективом,
с одной стороны, и идеей личного отрицания
кого-либо в результате отдачи распоряжения,
с другой. Руководитель считает более
удобным для себя придерживаться
«умеренной линии», т.е. не занимать
бескомпромиссную позицию или соглашаться
с мнением окружающих.

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТА

Предоставление
возможности другим выражать свои мнения.
Конфликты не допускаются в результате
того, что руководитель поддерживает
тесный контакт с
окружением —
вышестоящим руководителем, коллегами,
подчиненными — и не противоречит их
мнению. В этом случае не может возникнуть
противоречий во взглядах. Руководитель
реализует такой подход, внимательно
выслушивая точки зрения других, прежде
чем высказать свою.

Создание
приятного климата.
Руководитель стиля 1,9 заинтересован в
других, стремится быть на дружеской
ноге с вышестоящими руководителями,
коллегами, сотрудниками и подчиненными
— словом, со всеми. Оказывая окружающим
знаки уважения и одобрения, этот
руководитель ожидает такого же отношения
и к себе самому. Гармония отношений
складывается в результате поддержки
неформальных отношений, искреннего
интереса к учебе детей сотрудников в
школе, стремления узнать о том, как
проводили отпуск коллеги, делать
комплименты и т.п. Подобные отношения
создают у сотрудников ощущение
сплоченности и создают условия для
вытеснения недовольного подчиненного,
который мог бы негативно повлиять на
общую атмосферу благополучия. Благодаря
такому подходу можно рассчитывать, что
люди будут выполнять трудоемкие и
скучные виды работ, если их попросит
руководитель, который также может
рассчитывать на
ответную
благожелательную реакцию и стремление
помочь.

В
коллективе поощряется взаимодействие,
связанное с обсуждением вопросов,
интересующих всех, и считается
нежелательным касаться различий во
взглядах. Поскольку разногласия при
такой постановке вопроса отходят на
задний план, руководитель может общаться
со всеми работниками, не опасаясь
напряжений и разочарований. Стремление
руководителя к сверхвежливости,
воспитанности, участливости легко
понять. Руководитель стиля 1,9 считает:
«Я могу показать, что
мне
небезразличны
дела моих сотрудников и коллег, если
буду разделять их чувства и одобрять
их». Образ мышления такого руководителя
выражается фразой «Если нс можешь
сказать ничего приятного человеку,
лучше промолчи». Если руководитель
собирает вокруг себя группу работников,
которые склонны поощрять и подчеркивать
положительные моменты деятельности,
то в результате может оказаться, что
вопросы, требующие решения, будут
накапливаться, не находя разрешения. В
конце концов может возникнуть
непредвиденный кризис.

Непринужденные
беседы руководителя с подчиненными
помогают ему формировать представление
о моральном состоянии этих людей и
обращать внимание на сотрудников,
которые одиноки в коллективе, возвращая
их в лоно организации, благодаря своему
активному интересу к их благосостоянию
и положительной реакции на все их
просьбы. Улыбка, дружеское слово,
сочувственное похлопывание по плечу
делают жизнь в коллективе более приятной,
а работу — менее трудной. Эти проявления
хорошего расположения руководителя к
подчиненным способствуют созданию в
организации духа коллективизма, атмосферы
теплоты и защищенности работников.

Сдерживание
разногласий.
Руководитель неохотно продвигает новую
точку зрения, которая может вызвать
разногласия. В соответствии со своим
стилем руководства он избегает делать
заявления такого рода, как «Я не
согласен» или «Вы заблуждаетесь».
Такой руководитель обычно замечает
даже малейшие недостатки, но предпочитает
выражение «Стоит ли поднимать шум по
этому поводу?» Поэтому руководитель
не выражает таких мнений, которые бы
привели к определенной позиции. Например,
вместо того, чтобы заявить: «Сегодня
я видел новую модель, не пора ли и нам
перейти на выпуск новой продукции?»,
он говорит: «Вы не обратили внимание
на то, что последнее время наше оборудование
создает слишком высокий уровень шума?»
В этом случае возникнет обсуждение
данной проблемы, а руководитель своего
отношения к проблеме не выразил.

Затушевывание
правды. В том
случае, когда руководителю стиля 1,9
необходимо ответить на вопрос, связанный
с возможностью обидеть подчиненного
или ущемить его, он, как правило, не
использует все факты. Отрицательные
данные лакируются или не используются.
Когда руководитель лишен возможности
подобной обработки информации, он может
извиниться, смягчив (26) разговор с
подчиненным: «Мне известно, что Вы не
имеете к этому отношения, но…» Хотя
руководитель в данном случае и не
прибегает ко лжи во спасение, он смягчает
фактические данные таким образом, чтобы
сделать их восприятие безболезненным
для работника.

РАЗРЕШЕНИЕ ВОЗНИКШЕГО КОНФЛИКТА

Отказ
от имеющейся точки зрения.
Руководитель стиля 1,9 без колебаний
принимает точку зрения, которую выражают
окружающие при возникновении конфликтной
ситуации. Любые противоположные взгляды
теряют остроту, когда их принимают без
обсуждения, хотя при этом могут оставаться
какие-либо внутренние несогласия.
Главное заключается в том, что в коллективе
сохраняются гармония и согласие за счет
выражений «Если подумать хорошенько,
то в сущности Вы правы» или «В Вашей
формулировке задача выглядит более
убедительно», или «Ваш подход к
этому, пожалуй, лучше», или «В этом
что-то есть, о чем я раньше не подумал».
Подобные высказывания используются
при отсутствии истинных убеждений.

Поиск
причин для объяснения негативных фактов.
В случае резко отрицательной или даже
враждебной реакции подчиненных
руководитель обычно старается придать
своим высказываниям оттенок доброты
или сочувствия, а если его критикуют,
то даже кротости. Неспособность или
нежелание подчиненных работать
объясняется следующими причинами: «У
Мэри куча проблем» или «Джону,
должно быть, нездоровится» и т.п.
Отсутствие кого-либо на paботе никогда
не приписывается стремлению работника
уклониться от выполнения своих
обязанностей либо с болезнью, либо с
недомоганием кого-либо из членов семьи
и никогда — с упрямством, своеволием
или ленью работника.

Обещания
и извинения.
Иногда руководитель попадает в ситуации,
в которых неизбежно проявляются
противоречия или разногласия. Так
случается, например, когда производственные
показатели демонстрируют устойчивую
тенденцию к снижению выпуска продукции
за определенный период времени. В этом
случае руководитель будет считать
уместным применять извинения и обещания
типа «Пожалуйста, простите, подобное
никогда не повторится». Чтобы избавиться
от опасности быть отвергнутым, руководитель
может даже просить о дополнительных
заданиях, пытаясь таким образом
восстановить хорошее к себе отношение.

Сглаживание
противоречий.
Взгляды и идеи выражаются в общей и
понятной для всех форме. Это, конечно,
не исключает возникновения противоречий.
Примирение оппонентов происходит путем
объявления проблемы второстепенной.
Умиротворение недовольных достигается
благодаря сравнению существующего
благополучного положения с тем, каким
плохим оно могло бы быть. Используемые
в данной ситуации выражения звучат так:
«Нет худа без добра», «Жить
становится лучше, жить становится
веселей» или «Под Богом ходим, все
могло бы быть хуже». Руководитель
пытается положить конец брожению в умах
подчиненных, призывая их к поиску общих
точек соприкосновения и отказу от
попыток решения проблем, которые пока
не поддаются решению.

Роль
юмора в сглаживании противоречий.
Руководитель стиля 1,9 использует юмор
как средство отвлечения своих подчиненных
от актуальной проблемы. Он манипулирует
их вниманием, рассказывая им анекдоты.
Затем он предлагает другую тему для
обсуждения, для которой характерна
меньшая острота. Другими словами, юмор
в такой ситуации не имеет прямого
отношения к возникшей проблеме и
используется как средство переключения
внимания подчиненных на нечто другое
вместо более глубокого изучения проблемы.

Нейтрализация
оказываемого давления.
Очень часто руководитель испытывает
влияние давления, связанного с
необходимостью достижения выгодных
целей. Это вынуждает его проявлять
требовательность к подчиненным. Давление
на подчиненных вызывает у них состояние
растерянности и редко приносит требуемый
результат. С другой стороны, увеличение
прибыли за счет сокращения затрат, т.е.
лишение работников каких-то привилегий
или удобств, также раздражает людей.
Следствием этого может быть дальнейшее
ухудшение показателей производительности.

Нередко
давление со стороны вышестоящего
руководства, которое должно перейти
вниз, ставит под угрозу стиль руководства,
характерными свойствами которого
являются дружелюбие по отношению к
подчиненным и завоевание их признательности
или поддержки. Сущность дилеммы, которая
стоит перед руководителем, можно выразить
так: игнорирование мнений и желаний
вышестоящего руководства может привести
к ухудшению отношений с ним, а если
давление осуществляется непосредственно
на коллектив подчиненных, то руководитель
может лишиться их поддержки. Один из
способов выхода из данной ситуации
состоит в том, чтобы заново сформулировать
производственные требования и ненавязчиво
использовать все средства убеждения,
чтобы заставить подчиненных приступить
к работе. Обхождение и лесть безбоязненно
заставляют подчиненных двигаться в
нужном направлении. То, что в других
условиях могло казаться грозным (27)
приказом, теперь превращается в вежливую
просьбу, выполнение которой становится
приятной обязанностью.

Если проблему нельзя снять и она подлежит
решению, даже несмотря на возможное
недовольство подчиненных, руководитель
может формулировать ее по частям.
Представление проблемы подчиненным во
всей ее сложности может вызвать взрыв.
Помимо этого, неизбежные неудобств с
которыми будет связано выполнение
задачи, будут казаться подчиненным не
столь неприятным если формулировка
проблемы будет сопровождаться лакировкой
каких-то ее аспектов.

Если
конфликт остается.
Возникает вопрос о том, как руководитель
стиля 1 справляется с обострением
ситуации, когда нельзя избежать конфликта
или быстро восстанови гармонию отношений.

Выпуск
пара. Острота
чувств разочарования или внутреннего
напряжения снижается, если поделиться
этими чувствами с коллегами, членами
семьи или
друзьями. Хотя «выпуск пара» за
счет участия третьих лиц помогает
ослабить влияние напряжения, он не
оказывает никакого влияния на источник
отрицательных эмоций. Поэтому в общении
людей, работающих под начале руководителя
стиля 1,9, большое место занимают сплетни
и досужие разговоры.

Забывчивость.
Эта черта поведения, пожалуй, наиболее
характерна для руководителе стиля 1,9
по сравнению с другими стилями управления.
По поводу этой характеристики можно
сказать следующее: для того, чтобы
получить одобрение подчиненных или
завоевать их симпатии (особенно это
касается тех, кого руководитель опасается
в силу каких-то причин), руководитель
принимает на себя обязательство выполнить
просьбу подчиненного, хотя он делает
это без удовольствия или, может быть, с
чувством внутреннего протеста. Это
состояние препятствует выполнению
данной просьбы до конца. Руководитель
проявляет чрезвычайную щепетильность,
когда ему напоминают о его обещании. На
людей, работающих в стиле 1,9, иногда
нельзя полагаться так как они могут не
справиться с неприятным для них заданием
или не выполнить требований с которыми
не согласны.

ЭЛЕМЕНТЫ ПОВЕДЕНИЯ

Ниже
приведены характеристики тех элементов
поведения, которые влияют на управление
стиле 1,9 в повседневной деятельности.

ИНИЦИАТИВА

Руководитель
стиля 1,9 всегда готов прийти на помощь
другим и многие его решения принимаются
исходя из этого мотива. Чувства его
обострены, а глаза и уши жадно воспринимают
реакцию подчиненных и фильтруют
впечатления, при этом сознание лихорадочно
отбирает те
действия,
которые обеспечат немедленное одобрение
подчиненных. Такой руководитель быстро
отзывается на инициативные действия
окружающих, стремясь принять участие
в них в целях завоевания авторитета.
Подобный подход нельзя считать признаком
инициативы в смысле начала или прекращения
определенного действия по собственному
желанию, ибо руководитель в этом случае
оказывается ведомым.

Можно выделить два типа действий, которые
особенно трудны для руководителя в
плане проявления инициативы. Первый
тип связан с постановкой задачи, с
которой другие могут не согласиться.
Свое нежелание действовать он может
объяснить так: «У меня просто нет сил
отказать». Если инициатива поддержана
подчиненными, ее могут неправильно
истолковать и, следовательно, для
руководителя будет предпочтительнее
избежать обвинений в том, что он «толкач».
Логическое объяснение его поведения
звучит так: «Иногда трудно понять,
какие действия надо предпринять в первую
очередь, поэтому надо посмотреть, как
будут развиваться события, чтобы
определить, как поступить наилучшим
образом». Руководитель может также
придерживаться убеждения, что ситуация
разрешится сама по себе, когда подчиненные
поймут стоящую перед ними проблему.

Почему руководитель стиля 1,9 избегает
проявлять инициативу? Он может видеть
все проблемы, испытывать тревогу, боль,
чувствовать необходимость решительных
действий, но основной причиной бездействия
будет его неспособность сделать первый
шаг, положить начало или же конец
чему-либо.

Другая трудность на пути реализации
инициативы для такого руководителя
связана с необходимостью завершения
дискуссии, ибо он опасается, что другие
могут неправильно истолковать его
действия и расценить их как проявление
невнимания к коллективу или игнорирование
его интересов: «Если я прекращаю
обсуждение, то слушатели могут расценить
это как признак отсутствия своей
заинтересованности в делах коллектива,
а мне было бы неприятно, если бы я ущемил
чьи-либо чувства» или «Если бы я
прекратил обсуждение проблемы, то,
возможно, не дал бы кому-либо высказать
другую точку зрения, о которой мы,
возможно, не подумали». Если руководитель
не может своевременно подвести итог
обсуждению конкретной проблемы, то это
(28) чревато накоплением нерешенных
вопросов. Это приводит к тому, что
руководитель начинает отставать, попадая
под пресс текучки или переутомляясь.
Другие же начинают испытывать растерянность
и разочарование из-за невозможности
осуществления их ожиданий и стремлений.
Таким образом, возникает противоречие,
связанное с тем, что руководитель стиля
1,9, всегда внимательный к людям, оказывается
неспособным уяснить все последствия
своей нерешительности в прекращении
дискуссий, выдерживании графиков и т.п.

Если для стиля 1,9 характерно недостаточно
активное проявление инициативы, то как
это можно примирить с тем обстоятельством,
что многие руководители этой категории
производят впечатление активных и
предприимчивых людей? Дело в том, что
они могут весьма неохотно проявлять
собственную инициативу, но быстро
подхватывать и поддерживать инициативу,
исходящую от других, вышестоящих
руководителей, коллег или подчиненных.
В этом случае руководитель стиля 1,9
может с одинаковым энтузиазмом выполнить
просьбу подчиненного или своего
начальника. Дело в том, что ответственность
за проявленную инициативу несет кто-либо
другой, а не сам руководитель.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

Подход, который предпочитает руководитель
стиля 1,9, заключается в том, чтобы всегда
быть в курсе происходящего, что очень
трудно для такого человека, ибо его
могут неправильно понять, так как он
задает много вопросов. Иногда руководитель
достаточно глубоко вникает в суть
происходящего, а иногда довольствуется
поверхностным объяснением фактов.
Глубина и полнота получаемых этим
руководителем данных зависят от того,
насколько важное значение имеет для
него одобрение со стороны человека,
кому он должен эти данные представить.
Он не тратит слишком много сил на
добывание информации, которая исходит
из документов, а не от определенного
лица.

Глубина охвата информации незначительная,
когда данные нужны руководителю стиля
1,9 в его собственных интересах или для
выполнения им своих обязанностей.
Особенно это справедливо в случае поиска
им информации, которая может поставить
его в двусмысленное положение. Опасение
попасть впросак вынуждает такого
руководителя ждать, что информация
поступит к нему сама. Если же информация
не поступает, то и не надо.

Суть вопросов, характерных для руководителя
этого стиля, связана с выяснением желаний
или ожиданий окружающих. Они могут
формулироваться, например, таким образом:
«К какому сроку Вы желали бы получить
этот доклад? Какой его объем и степень
подробности Вы бы сочли достаточными?»
и т.п. Эти вопросы относятся к выяснению
образа мышления или желаний окружающих
и поэтому почти наверняка не предполагают
негативных ответов. Однако, если
руководитель стиля 1,9 задает вопрос, не
предполагающий очевидного ответа, то
человек, к которому вопрос обращен,
может, как считает этот руководитель,
проявить отрицательную реакцию. Ответ
может противоречить ожиданиям руководителя
стиля 1,9 или заставить других признаться
в некомпетентности, или приведет к
неприятным для руководителя выводам.
Любая из перечисленных реакций порождает
у руководителя стиля 1,9 ощущение
неловкости.

Кроме того, такой руководитель, как
правило, — хороший слушатель, чутко
улавливающий смысл высказываний
подчиненных и коллег. Он старается все
осмыслить, хотя и воспринимает все, что
ему говорят, поверхностно.

Руководитель стиля 1,9 в одних случаях
может внимательно и глубоко, а в других
— невнимательно и поверхностно читать
материалы, относящиеся к производственной
деятельности организации. Обычно такой
руководитель тщательно изучает служебные
материалы, когда они касаются положительных
вопросов или когда руководитель должен
отчитываться за знание этих вопросов.
Отношение руководителя к служебной
информации будет поверхностным, если
речь идет об источниках потенциально
неприятной информации, причем это
справедливо даже в той ситуации, когда
предполагается, что руководитель будет
отвечать на вопросы, связанные с этой
информацией. Например, некоторые
руководители стиля 1,9 весьма непродуктивны
в изучении информации, которая
свидетельствует о превосходстве
конкурентов. Осознание этого обстоятельства
порождает у них чувство тревоги. Им
трудно сконцентрировать внимание на
изучаемых данных. Нередко руководитель
прерывает изучение подобного материала,
намереваясь возобновить его позднее,
но, как правило, на этом все и заканчивается.
Даже если руководитель и продолжит
чтение, то он, вероятнее всего, будет
стремиться понять, о чем идет речь, а не
изучать вопрос всесторонне. Цель, которую
он преследует, заключается в том, чтобы
ознакомиться с положением, но не
предпринимать никаких действий, влияющих
на него.

ЗАЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

Когда тот или иной человек выражает
свои убеждения в отношении каких-либо
конкретных действий, окружающие стремятся
принять противоположную точку зрения.
Возникающая дискуссия (29) может порождать
у ее участников ощущение непонимания
со стороны других. Важным следствием
этой закономерности является то, что
знания или убеждения, касающиеся
оптимальных путей решения той или иной
проблемы, могут остаться неизвестными
другим. Какова бы ни была сила его
убеждений, руководитель стиля 1,9 не
станет, вероятнее всего, первым
формулировать свое отношение к проблеме,
особенно сложной; он будет стараться
производить впечатление скромного,
непритязательного и даже застенчивого
человека. Он робко защищает свое мнение,
а если и формулирует проблему, то делает
это расплывчато, неопределенно, избегая
отрицательного впечатления на окружающих.
Та или иная точка зрения может
представляться таким образом, чтобы
ослабить внимание к чей со стороны
окружающих. Для этого случая будет
типичным высказывание: «Естественно,
я могу ошибаться, но нельзя ли предположить,
что…?» Такие оговорки направлены на
сохранение хороших отношений и
поддерживание дружеского обмена
мнениями. Все это объясняет то, что
руководителя стиля 1,9 чаще всего
воспринимают как человека доверчивого
или нерешительного. Те проблемы, которые
могли быть решены, остаются нерешенными,
а принимаемые решения не всегда
оказываются оптимальными.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Принятие решений может быть источником
внутреннего удовлетворения для
руководителя, если он знает, что они
будут утверждены и приняты. Руководитель
стиля 1,9 рассматривает принятие решений
как возможность развития у подчиненных
чувства причастности к делам организации.
В тех случаях, когда решения затрагивают
интересы нескольких подчиненных,
руководитель поощряет групповое
обсуждение проблем, что должно дать
подчиненным возможность рассмотреть
проблемы, сформулировать рекомендации
или сделать предпочтительный выбор.

Хотя некоторые решения не предполагают
участия подчиненных в процессах их
подготовки и принятия, им могут
предшествовать активные и всесторонние
консультации. Широко распространено
делегирование прав и полномочий. Это
не только освобождает руководителя от
необходимости предпринимать какие-либо
не совсем приятные ему действия, но и
создает руководителя, умеющего
делегировать полномочия.

Принятие решений представляет собой
серьезную проблему, когда решения
требует вышестоящий руководитель. В
этом случае для сохранения хорошего
отношения со стороны руководства надо
выполнить его распоряжение. Руководитель
стиля 1,9 обычно сообщает подчиненным,
что решение принято наверху и выбора
нет.

Непосредственному руководителю надо
принимать решения, если решение проблемы
подпадает под ответственность вышестоящего
начальника и кого-либо еще, кому могут
быть делегированы полномочия. В этом
случае откладывание принятия решения
может быть более предпочтительным по
сравнению с выполнением действии,
которые могут быть неодобрительно
оценены, тем более что руководителя
нельзя привлечь к ответственности за
последствия не принятого решения. Делая
подобную затяжку, руководитель может
уяснить себе, какая альтернатива более
приемлема для тех, кого затронет решение,
или в каком направлении станут развиваться
события, что позволит ему найти очевидный
вариант поведения или избежать принятия
решений. В глазах окружающих это может
выглядеть как тактика проволочек.

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Руководитель стиля 1,9 проявляет тенденцию
к восприятию положительных моментов
или светлых сторон проблемных ситуаций,
что проявляется в таких его высказываниях
или комментариях, где отсутствует оценка
негативных аспектов. Акцент на
положительные стороны результатов
работы благодаря комплиментам и другим
проявлениям морального поощрения
подчиненных позволяет создать в
коллективе атмосферу доброжелательности.
Одним из объяснений подобного подхода
может быть убеждение руководителя в
том, что люди сами знают свои недостатки
или ошибки. По его мнению, привлекать к
ним внимание — значит обострять у людей
чувство собственной неполноценности.

Отрицательные
оценки работы подчиненных могут служить
средством снятия с себя ответственности
за подчиненного. Когда руководитель не
может избежать отрицательной оценки,
он ссылается на других, говоря, например:
«Босс попросил передать Вам, что…
«

УПРАВЛЕНИЕ

Способ
выполнения управленческих функций
руководителем стиля 1,9 рассматривается
в его повседневной деятельности.

Планирование:
«Я предлагаю подчиненным задания и
внушаю им уверенность, говоря: я убежден,
что Вы знаете, как это надо делать, чтобы
все шло хорошо». (30)

Организация
работы:
«Подчиненные сами знают, что делать
и как координировать работу. Если им
нужны рекомендации, то я готов их
выслушать и предложить им любую помощь,
которая в моих
силах».

Управление:
«Я часто встречаюсь с подчиненными
и приглашаю их заходить ко мне. Двери
моего кабинета всегда открыты. Стараюсь
дать им все необходимое до того, как они
меня об этом попросят. Это воодушевляет
людей».

Контроль:
«Я редко проверяю подчиненных, поэтому
они стараются сделать все возможное.
Считаю своим долгом всячески поощрять
добросовестное отношение к делу. Подводя
итоги обсуждений, мы всегда говорим о
том, как нам удалось добиться хороших
результатов и что надо сделать для того,
чтобы все шло так же гладко и впредь».

Подбор
кадров: «Хотя
угодить сразу всем бывает очень трудно,
я стараюсь поручать людям такие задания,
которые им нравятся, и чтобы они работали
с теми, кто им приятен».

Управление
деятельностью по выработке целей:
«Это здравый подход. Он направлен на
то, чтобы помочь каждому сформулировать
свои цели. В процессе свободных и
непринужденных обсуждений можно
определить пути, которые помогут
подчиненным увеличить производительность.
Подобные индивидуально формулированные
и самостоятельно достигнутые цели
направляют усилия работников и освобождают
меня от необходимости контролировать
и проверять. Тот подчиненный, которому
позволено проявлять самостоятельность,
вряд ли будет испытывать враждебные
чувства к своему руководителю».

Оценка
выполнения работы.
«Оценка работы подчиненных направлена
на то, чтобы помочь людям почувствовать
и осознать, что предпринятые ими усилия
ценятся. В непринужденных беседах с
людьми я затрагиваю личные темы и
показываю им, что заинтересован в их
благополучии и знаю их заботы. Я отношусь
к подчиненным с заботой и вниманием,
которые им необходимы для профессионального
роста и осуществления их замыслов»

Несмотря на то, что руководителя,
работающего в таком стиле, не очень
уважают, он, вероятно, нравится и ценится
подчиненными. Гармоничная атмосфера в
коллективе побуждает людей внимательно
и доброжелательно относиться друг к
другу. Производительность труда в такой
организации может быть несколько ниже
требуемого уровня, но это компенсируется
принятием удобных для коллектива
решений.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Можно выделить несколько важных
последствий управления в стиле 1,9. Их
можно рассматривать с точки зрения как
карьеры отдельного работника, так и
всей организации.

Влияние на
производительность

В коллективе, управляемом руководителем
стиля 1,9, как правило, устанавливаются
менее строгие нормы и стандарты
производственной деятельности. Ввиду
этого частые в других условиях конфликты
и давление случаются редко.

Решения,
связанные с установлением цен на
продукцию или услуги, обычно принимаются
в пользу потребителя или заказчика, что
позволяет организации сформировать
стабильный круг клиентов, но за счет
уменьшения прибыли. Могут приниматься
решения о поддержке отношения со знакомым
и надежным поставщиком и не выдвигаться
предложения о заключении контрактов
на поставки с другими фирмами на
конкурсной основе. Ненужных расходов
не избегают, а относят их на счет
организации. Отсутствие подчиненных
на работе воспринимается спокойно, без
выяснения истинных причин невыхода на
работу, а для выполнения производственных
заданий часто прибегают к помощи
сверхурочных. Такое слабое управление
возникает в организациях, функционирующих
под началом руководителей стиля 1,9, и
порождает снижение производительности
труда и уменьшение объемов прибыли.

Влияние
на
творческое отношение к делу

Организационные и технологические
изменения, необходимые для внедрения
новых методов, рассматриваются как
нежелательные, ибо они нарушают
сложившееся равновесие и способны
вызвать разногласия. Трения между
работниками в процессе выполнения
заданий иногда ошибочно рассматриваются
как межличностные отношения. Если трения
возникают, то руководитель может отойти
от первоначального плана действий либо
отказаться от чьей-либо точки зрения,
даже за счет умения творческого отношения
к делу (31).

Влияние
на
удовлетворенность от работы

Гамма реакций и ощущений конкретного
работника изменяется от настроения
безопасности и защищенности (в коллективах
с теплой и дружеской атмосферой) до
ощущения своей ненужности, подавленности,
безвыходности, что порождает желание
выйти из этой атмосферы.

Когда подход к управлению стиля 1,9
воспринимается подчиненными как
направленный на оказание им помощи и
поддержки, они высказывают мнения
наподобие «Мы не хотим переходить на
другую работу. Нам нравятся наши коллеги
и нас устраивают условия работы».
Руководитель стиля 1,9 подчеркивает: «Во
многих отделах нашей организации очень
высокая текучесть кадров, чего не скажешь
о нас. Я работаю в этой фирме тридцать
три года и со многими работаю здесь уже
очень давно. Люди преданы своей работе,
потому что нам удалось создать здесь
здоровую и щадящую атмосферу. Эти
работники счастливы под крышей этой
организации».

Работники другой категории не находят
морального удовлетворения от работы в
коллективе стиля 1,9. К ним относятся те,
кто любит так называемую
проблемно-ориентированную деятельность.
Отсутствие интересных проблем вызывает
у них чувство уныния, ибо, даже несмотря
на высокую зарплату, они чувствуют, что
время тратится впустую и от их вклада
практически ничего не зависит. Они
начинают проявлять недовольство
практикой руководства и будут с презрением
относиться к целям организации.

Влияние
стиля
управления на карьеру

Принятая руководителем стиля 1,9 атмосфера
загородного клуба может преобладать в
организации ввиду того, что в ней будут
редко возникать неприятности. Если
проблемы и возникают, то руководитель
не утруждает себя их решением, по меньшей
мере, в краткосрочном плане. Руководитель
стиля 1,9 может рассчитывать на хорошую
карьеру до тех пор, пока требования
производительности в организации не
станут слишком высокими. Руководитель
этого стиля может и не продвигаться
вверх по служебной лестнице в организации,
но это не действует на него слишком
угнетающе, поскольку его стремления не
очень высоки.

ПРИЗНАКИ ПОВЕДЕНИЯ

Для описания руководителя стиля 1,9
используются следующие слова и выражения,
которые характеризуют такого руководителя
по ГРИД:

приятный в обращении; внимательный;
избегает отрицательных моментов; не
может отказать; почтительный; избегает
разногласий; не скупится на похвалу и
комплименты; всегда готов оказать
помощь; чрезмерно доверяет подчиненным;
испытывает угрызения совести по малейшему
поводу; любит говорить приятные и
глубокомысленные вещи; чувствителен,
уязвим; любит сочувствовать и утешать;
предупредителен и мягкосердечен;
стремится к гармонии человеческих
отношений; не делает упреков; прежде
чем высказать свое мнение, выслушивает
других; избегает высказывать спорные
суждения; идет на уступки, чтобы заслужить
одобрение.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Ниже приводятся некоторые рекомендации,
которые руководитель стиля 1,9 может
учесть в своей деятельности.

МОТИВАЦИЯ

Если Вы проявляете вежливость и сочувствие
к другим, то помните, что хотя для Вас
это и есть средство достижения внутреннего
комфорта, другие могут считать это
«показухой». Подчиненные могут
почувствовать неловкость, если такое
Ваше отношение не направлено на решение
неотложных проблем.

Когда
человек ведет себя в соответствии с
высокими стандартами и ожидает того же
от других, то он может рассчитывать на
их уважение и
поддержку.

ИНИЦИАТИВА

Не сдерживайте себя перед началом
работы. Не отбрасывайте хорошую
возможность под предлогом «лучше не
надо», а действуйте по принципу «я
должен».

Проявляйте инициативу в тех случаях,
когда Вы обычно отступаете. Посмотрите,
не начинаете ли Вы при этом пользоваться
более активной поддержкой окружающих.

Возможно,
Вы проявляли чрезмерную осторожность,
стремясь добиться одобрения руководства
при выполнении текущих задач. Объективно
оцените то, что Вы можете делать по
своему (32)
усмотрению, давайте себе разрешение на
то или иное действие, а не добивайтесь
утверждения Ваших действий руководством.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

более
тщательно готовьтесь ко всем совещаниям.
Это повысит Ваше чувство уверенности
в себе, когда Вы будете отстаивать свою
точку зрения.

Повышайте свою компетентность, задавая
другим такие вопросы, которые предполагают
изложение оппонентом соображения «за»
и «против».

ЗАЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

Мысленно репетируйте изложение своих
убеждений, чтобы они были понятными, и
лишь после этого объясняйте их подчиненным.

Если в ситуации высказывается несколько
точек зрения, то берите слово первым.
Не ждите, когда все выскажутся, так как
Вам может показаться, что Ваше мнение
не понравится окружающим.

Предоставьте окружающим возможность
понять Вашу позицию, говоря: «Я думаю,
что…»

Стремитесь к максимальной конкретности,
когда речь идет о Вашей точке зрения,
не говорите:

«Я
считаю вариант В
неправильным»,

а говорите:

«Я
считаю, что вариант В
ограничен, ибо в нем не предусмотрено
то-то и то-то».

Если Вы склонны к многословию, говорите
сразу по существу дела.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА

Исходите из того, что конфликт неизбежен.
Разногласия можно исследовать, не
создавая трений и не будучи отвергнутым
другими.

Уясните, что сглаживание противоречий
не решает проблему, но зато убеждает
окружающих в Вашей слабости.

Если другие не соглашаются с Вами,
сформулируйте заново свою позицию и
попросите оппонентов объяснить, с чем
конкретно они не согласны.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Не откладывайте принятия трудных или
неприятных решений. Если Вы будете
нерешительны в этом плане, то вполне
вероятно нарастание проблем, а не их
уменьшение.

Не советуйтесь по поводу Ваших решений,
если другие считают, что Вы тратите их
время зря или не видят оснований
участвовать в беседе.

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Помните, что обратная связь не должна
быть неприятной. Описывайте результаты
своих наблюдений за деятельностью
подчиненных и излагайте свои представления
о том, каковы могут быть последствия
этой деятельности.

Окружающие могут испытывать стремление
помочь Вам, когда Вы устанавливаете с
ними обратную связь. Они дадут Вам ту
информацию, которая Вам нужна.

Помните, что обратная связь сравнима с
улицей с двусторонним движением и что
в проблемной ситуации другие также
могут ожидать встречного движения с
Вашей стороны, т.е. изложения Ваших
представлений.

Выявляйте препятствия на пути к
продуктивной работе. Исправление
отрицательных ситуаций не менее важно,
чем усиление положительных моментов.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЙСТВИЙ
РУКОВОДИТЕЛЯ В СТИЛЕ 1,9

«Я
являюсь инициатором таких действий,
которые направлены, на оказание помощи
и поддержки другим. Я ищу факты, убеждения
и отношения, которые свидетельствуют
о том, что все в порядке. Стремясь к
гармонии отношений, я не склонен бросать
вызов окружающим. Я соглашаюсь с мнениями,
идеями и позициями других людей несмотря
на то, что у меня могут быть оговорки
или уточнения. Я избегаю создавать
конфликты, но если конфликт все-таки
возникает, то пытаюсь утихомирить
страсти, чтобы сохранить единство
коллектива. Я ищу такие решения, которые
способствуют поддержанию добрых
отношений и поощряю, когда это возможно,
принятие решений подчиненными. Я поощряю
положительные моменты, но я избегаю
высказывать отрицательное мнение о
других».
(33)