Стиль руководства загородного клуба - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Таблица лидерства Блейка и Мутона определяет менеджера загородного клуба как человека, который:?

Таблица лидерства Блейка и Мутона определяет менеджера загородного клуба как человека, который: а. прилагает минимальные усилия для выполнения работы.

Что указывает руководство Country Club в соответствии с таблицей лидерства Блейка?

Управление загородным клубом — высокие люди / низкие результаты

Загородный клуб или «уступчивый» стиль менеджера больше всего обеспокоены потребностями и чувствами членов своей команды. Они предполагают, что пока их люди счастливы и в безопасности, они будут усердно работать.

Что такое управленческая сетка Блейка и Мутона?

Модель управленческой сетки (1964 г.) разработана модель лидерства по стилю Роберт Р. Блейк и Джейн Мутон. Эта модель первоначально определила пять различных стилей лидерства, основанных на заботе о людях и заботе о производстве. … В этом стиле менеджеры мало заботятся как о людях, так и о производстве.

Каковы стили лидерства по сетке лидерства?

Сетка лидерства модель поведенческого лидерства, разработанная в 1960-х годах для сравнения заботы о производстве с заботой о людях.. В сетке определены пять типов лидеров: «бедный», «производи или погибни», «посередине пути», «загородный клуб» и «команда».

Какие пять стилей лидерства определены в сетке лидерства Блейка Мутона?

Пять стилей лидерства, выделенные в управленческой сетке Блейка и Мутона, бедны, «производить или погибнуть», размещение, «загородный клуб» и управление командой и будет результатом сочетания ориентированных на задачу и ориентированных на людей характеристик.

Каким должен быть идеальный менеджер согласно сетке лидерства?

Идеальный стиль руководителя первой линии должен быть Управление командой (9,9) в сетке лидерства с прочной связью с товарищами по команде, которыми они управляют, и четким и кратким пониманием производственной среды, которой они управляют.

Какие основные стили управления мы можем выделить с помощью управленческой сетки, где она широко используется?

Согласно решетке, пять стилей лидерства:

Равнодушное или бедное руководство.
Диктаторское управление или управление по принципу «производи или погибни».
Статус-кво или середина дорожного управления.
Размещение или управление загородным клубом.
Звук или управление командой.

Посмотрите также, где у вас меньше всего шансов найти натуральные фермы.

Кем были Блейк и Мутон?

Роберт Блейк и Джейн Мутон разработали свою управленческую сетку в 1950-х и начале 1960-х годов. В его простоте отражены жизненно важные истины о стилях управления и их последствиях. Каждый менеджер должен понимать основы управленческой сетки.

Какой из следующих стилей описан в управленческой таблице Блейка и Мутона как бедный менеджмент?

Менеджеры с низким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях помечены как имеющие стиль «бедного управления» или стиль «безразличного управления». Они прилагают минимум усилий для выполнения необходимой работы и поддержания межличностных отношений.

Что вы подразумеваете под управленческой сеткой?

Модель управленческой сетки – это инструмент самооценки, с помощью которого отдельные лица и организации могут помочь определить стиль менеджера или лидера. Первоначально сетка была разработана Робертом Р. Блейком и Джейн С. Мутон в 1960-х годах и развивалась в последующие десятилетия.

Кто является лидером загородного клуба?

У лидера загородного клуба есть больше всего беспокоит для людей. Этот лидер предполагает, что если сотрудники счастливы, они будут усердно работать. Высокая заинтересованность этого лидера в потребностях и чувствах сотрудников влияет на производительность. Уделяя большое внимание комфорту сотрудников, этому руководителю трудно наказать сотрудника.

Каковы два измерения управленческой сетки Блейка и Мутона?

Модель управленческой сетки говорит, что лидеров можно разделить на категории в зависимости от того, насколько они сосредоточены на двух разных измерениях: забота о производстве (выполнение задач) и забота о людях (поддержка отдельных лиц).

Что такое теория лидерства Фидлера?

Модель непредвиденных обстоятельств лидерства Фидлера утверждает, что групповая эффективность зависит от надлежащего соответствия между стилем лидера и требованиями ситуации.. Другими словами, эффективное лидерство зависит от соответствия стиля лидера правильному окружению.

Каково измерение теории Блейка и Мутона?

Роберт Блейк и Джейн Мутон провели исследование управленческого поведения и выявили два основных аспекта лидерства: забота о производстве (или выполнении задач) и забота о людях. Это пример теории стиля руководства.

Какая характеристика последователя, согласно теории ситуационного лидерства Херси и Бланшара 1971 года, предполагает, что лидер должен приспосабливать свое поведение?

Они обнаружили, что лидеры должны были бы изменить свой стиль руководства, поскольку их последователи изменились с точки зрения их способность (готовность к выполнению задания) и готовность (психологическая готовность) для выполнения требуемой задачи.

Каковы были теории лидерства 1970-х годов?

Теории непредвиденных обстоятельств получили известность в конце 1960-х и 1970-х годах. Четыре из в более известными теориями непредвиденных обстоятельств являются теория непредвиденных обстоятельств Фидлера, теория пути-цели, модель лидерства для принятия решений Врума-Йеттона-Яго и теория ситуационного лидерства.

Какой стиль управления считается идеальным в управленческой сетке?

Под подходом MG этот стиль управления отражает менеджера с рейтингом 9,9. Этот стиль демонстрирует равную заботу как о задаче, так и о людях и представляет собой идеальный стиль управления.

Какое описание лучше всего характеризует стиль руководства 91 в управленческой сетке *?

(9,1) Лидерство «Производи или погибни» — высокая производительность и низкие люди. (9,1) Характеризуется стиль руководства «Производи или погибни». заботой о производстве как единственной целью. Работники рассматриваются как препятствие на пути к результатам деятельности, если явно не дано подчинение пожеланиям менеджера.

Почему важна управленческая сетка?

Управленческая сетка – это практичная и полезная структура это помогает задуматься об их стиле руководства. Сопоставляя «забота о производстве» с «заботой о людях», сетка показывает, как слишком большое внимание одной области за счет другой приводит к низкой общей производительности.

См. также, какие типы клеток имеют клеточную стенку.

Какой тип лидера использует разные стили лидерства в разных условиях?

4 различных типа стилей лидерства

Авторитарное или авторитарное руководство. Самодержавный лидер централизует власть и принятие решений в себе. …
Демократическое или партисипативное руководство. Активные или демократические лидеры децентрализуют власть. …
Laissez-faire или свободное руководство. …
Патерналистское лидерство.

Как теория сетки лидерства способствует эффективному лидерству?

Степень которым менеджер или руководитель отдает приоритет организационной эффективности, долгосрочным целям и высокому уровню производительности. при принятии решения о том, как лучше выполнить задачу. В двух словах, Теория управленческой решетки лидерства — это структура, которая помогает вам определить, какой стиль лидерства вам следует выбрать.

Какие существуют теории лидерства в менеджменте?

Тем не менее, вот некоторые из основных теорий лидерства, которые должен знать каждый менеджер, чтобы оставаться на вершине своей игры.

Теория обстоятельств. …
Ситуационная теория лидерства. …
Трансформационная теория лидерства. …
Транзакционные теории. …
Поведенческая теория. …
Теория лидерства великого человека. …
Теория черт лидерства.

Какой из следующих стилей описан в управленческой сетке как управление командой McQ?

Решение: в управленческой сетке стиль что является максимальной заботой как о людях, так и о производстве это стиль управления командой.

Что такое тренировка сетки?

Тренировка сетки сочетает в себе движения из реальной жизни, адаптируемые тренировки и дух сообщества в мощная 45-минутная сессия. Ожидайте, что сочетание гантелей, гирь, беговых дорожек и велосипедов создаст для вас тренировку. Тренировка Grid под руководством нашей команды Rockstar готова и ждет, когда вы поднимете ее на новый уровень.

Каково значение лидерства в управлении?

Лидерство – это жизненно важная функция управления, которая помогает направить ресурсы организации на повышение эффективности и достижение целей. Эффективные лидеры обеспечивают ясность цели, мотивируют и направляют организацию для реализации ее миссии.

Каковы ограничения сетки Блейка Мутона?

К недостаткам управленческой сетки Блейка Мутона относятся:

» Модель слишком упрощена. …
» Модель ориентирована на лидера и не обращает внимания на другие факторы, такие как уровень развития вашей команды, ситуация, в которой находится организация, или культура организации.

См. также, какой прибор регистрирует вертикальные изменения температуры, давления, ветра и влажности?

Какая из следующих теорий стала популярной в 1960-х годах и относится к исследованиям Блейка и Моултона по теориям лидерства?

Какая из следующих теорий стала популярной в 1960-х годах и относится к исследованиям Блейка и Моултона по теориям лидерства? … Глобальное исследование эффективности лидерства и организационного поведения (GLOBE) смогли выделить положительные и отрицательные качества лидера.

Что такое лидерство? Обсудить управленческую сетку и ее значение в организации?

Управленческая или лидерская сетка используется, чтобы помочь менеджерам проанализировать свои собственные стили руководства с помощью метода известное как обучение сетке. Это делается с помощью анкеты, которая помогает менеджерам определить, как они относятся к своей заботе о производстве и людях.

Как вы понимаете лидерство?

Лидерство — это акт руководства командой или отдельным лицом для достижения определенной цели посредством направления и мотивации. Лидеры побуждают других предпринимать действия, необходимые им для достижения успеха. Чтобы стать великим лидером, необходимо учиться и развивать навыки, необходимые для эффективной работы.

Как вы оцениваете стиль руководства?

6 способов понять, какой вы лидер

Знайте свои черты характера. Единственный способ по-настоящему понять, к какому типу лидеров вы относитесь, — это оценить свою личность. …
Знайте свои ценности. Ценности – это критерии поведения. …
Определите свои слабые стороны. …
Спросите об обратной связи. …
Оцените свою способность делегировать. …
Наблюдайте за своими лидерами.

Что такое управленческая сетка Блейка и Мутона?

Что такое сетка Блейка Мутона? Сетка Блейка Мутона отображает степень ориентированности менеджера или лидера на задачи по сравнению с их ориентированностью на человека, и определяет пять различных комбинаций этих двух стилей и стилей лидерства, которые они порождают.

Каковы стили лидерства по сетке лидерства?

Сетка лидерства — это модель поведенческого лидерства, разработанная в 1960-х годах для измерения заботы о производстве по сравнению с заботой о людях. Сетка определяет пять типов лидеров: Обнищание, Произвести или погибнуть, Середина дороги, Загородный клуб и Команда.

Что для вас значит быть лидером команды?

Лидер команды – это человек, который обеспечивает руководство, инструктаж, руководство и лидерство для группы лиц (команда) с целью достижения ключевого результата или группы взаимосвязанных результатов. … «Лидер группы» — это также тот, кто способен управлять производительностью в группе людей.

На какой идеологии основана сетка управленческого лидерства Блейка и Мутона?

Модель управленческой сетки (1964 г.) представляет собой модель стиля лидерства, разработанную Робертом Р. Блейком и Джейн Мутон. Эта модель первоначально определила пять различных стилей лидерства, основанных на заботе о людях и заботе о производстве. Оптимальный стиль руководства в этой модели основан на Теория Ю.

Стили лидерства: Блейк Мутон, управленческая сетка

Управленческая сетка Блейка и Мутона (Блейк, Мутон, Макканс, сетка лидерства)

Управленческая сеть Блейка Мутона | Ключевые модели управления

Объяснение управленческой сетки Блейка Мутона

УПРАВЛЕНИЕ В СТИЛЕ
1,9.

Стиль управления 1,9 показан в верхнем
левом углу ГРИД. В данном случае
минимальная забота о производстве (1)
сочетается с высокой заботой о людях
(9). Этот управленческий подход базируется
на предположении о том, что требования,
связанные с целями производства, часто
противоречат желаниям и стремлениям
людей, а иногда и прямо противоположны
им. Стиль 1,9 можно представить в виде
следующего высказывания: «Люди — это
товар, ценность которого можно измерить
с помощью некоторой шкалы, поэтому мысли
и чувства людей играют первостепенную
роль». На производстве создаются все
условия для удовлетворения личных и
общественных потребностей работников.
Если их удовлетворение ставится под
угрозу в силу каких-либо производственных
проблем, страдает производство.

Руководитель
стиля 1,9
выполняет свои функции таким образом,
что в коллективе создается атмосфера
дружбы и товарищества, но при этом он,
помимо своего желания, ослабляет внимание
к решению производственных задач. Для
такого руководителя главное — это
создать атмосферу доброжелательности.
Он избегает требовательного отношения
к подчиненным, говоря: «Мой долг —
вести за собой людей и ни к чему не
принуждать их». Поведение такого
руководителя определяется высказыванием:
«Бессмысленно давить на людей, любое
давление заставит их сопротивляться»
и реализуется так: «Я понимаю, что их
желания или представления не противоречат
здравому смыслу и помогаю им осуществить
это. Людям надо помогать и не надо их
подгонять». Руководители, придерживающиеся
такого стиля, ненамеренно жертвуют
делом ради доброжелательных и дружеских
отношений в коллективе.

МОТИВАЦИИ

Важнейшим стимулом, который обусловливает
этот стиль управления, является стремление
руководителя к одобрению и поддержке
со стороны подчиненных. Руководитель
чувствует себя увереннее, когда в
коллективе поддерживаются положительные
эмоции. Предположение, которое лежит в
основе подхода стиля 1,9, можно передать
с помощью высказывания «Если я добр
к людям, то я им нравлюсь». Отсюда
стремление руководителя быть в глазах
окружающих приятным, добрым, сопереживающим
и готовым помочь. Когда подчиненные
осознают такое поведение руководителя,
они убеждаются в том, что их руководитель
мягкосердечен. В большинстве случаев
руководитель такого стиля будет придавать
большое значение мнению окружающих и
их настроениям, ценить знаки внимания
и признательности с их стороны, что
будет служить для него доказательством
полезности его действий. Кроме того,
выражение признательности руководителю
членами организации создает в ней
атмосферу единства. С учетом этих
обстоятельств руководитель стремится
создать обстановку теплоты, заботы и
признательности в отношениях между
подчиненными. Для описания управления
стиля 1,9 весьма уместны такие прилагательные,
как «почтительный», «располагающий»
и т.п.

Отрицательной стороной мотивации стиля
1,9 является страх перед неодобрением
или возможность быть отвергнутым.
Чувство ненужности подчиненным глубоко
уязвляет руководителя такого стиля.
Поскольку критика со стороны окружающих
является как бы прелюдией отрицания
руководителя подчиненными, он делает
все для того, чтобы исключить саму
возможность критики. Характерной
поведенческой реакцией в случае подобных
опасений будет самоустранение руководителя
от критической ситуации, что приводит
к его отчуждению от тех, чьего расположения
руководитель добивается. Поскольку
руководитель стиля 1,9 предпочитает
работать с коллективом, а не в одиночестве,
цель его поведения будет состоять в
том, чтобы избежать конфликтов с
подчиненными.

Если стиль 1,9 распространяется на всю
организацию, то в ней складывается
атмосфера, характерная, скажем, для
загородного клуба. Люди начинают работать
с прохладцей и каждый начинает выбирать
себе приятных напарников. Все внимание
работников направляется на те сферы,
где люди чувствуют себя комфортно. В
этом случае творчество работников и их
стремление к нововведениям теряют свое
приоритетное значение, ибо отсутствует
их источник — наличие проблемных
ситуаций и противоречий.

В подобном случае страдают интересы
производства, так как решение вопросов,
от которых зависит повышение эффективности
деятельности, будет откладываться.
Накопление нерешенных вопросов приведет
к снижению производственных показателей,
увеличению издержек или к тому и другому.
(25)

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Конфликты не одобряются, ибо они нарушают
гармонию, угрожают атмосфере теплоты
и одобрения — основным показателям
эмоционального климата, предлагаемого
подчиненным руководителем стиля 1,9.
Основой для понимания столь отрицательного
отношения к конфликтам является то, что
руководителю стиля 1,9 трудно найти
«золотую середину» между мыслью о
возможности быть отвергнутым коллективом,
с одной стороны, и идеей личного отрицания
кого-либо в результате отдачи распоряжения,
с другой. Руководитель считает более
удобным для себя придерживаться
«умеренной линии», т.е. не занимать
бескомпромиссную позицию или соглашаться
с мнением окружающих.

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТА

Предоставление
возможности другим выражать свои мнения.
Конфликты не допускаются в результате
того, что руководитель поддерживает
тесный контакт с
окружением —
вышестоящим руководителем, коллегами,
подчиненными — и не противоречит их
мнению. В этом случае не может возникнуть
противоречий во взглядах. Руководитель
реализует такой подход, внимательно
выслушивая точки зрения других, прежде
чем высказать свою.

Создание
приятного климата.
Руководитель стиля 1,9 заинтересован в
других, стремится быть на дружеской
ноге с вышестоящими руководителями,
коллегами, сотрудниками и подчиненными
— словом, со всеми. Оказывая окружающим
знаки уважения и одобрения, этот
руководитель ожидает такого же отношения
и к себе самому. Гармония отношений
складывается в результате поддержки
неформальных отношений, искреннего
интереса к учебе детей сотрудников в
школе, стремления узнать о том, как
проводили отпуск коллеги, делать
комплименты и т.п. Подобные отношения
создают у сотрудников ощущение
сплоченности и создают условия для
вытеснения недовольного подчиненного,
который мог бы негативно повлиять на
общую атмосферу благополучия. Благодаря
такому подходу можно рассчитывать, что
люди будут выполнять трудоемкие и
скучные виды работ, если их попросит
руководитель, который также может
рассчитывать на
ответную
благожелательную реакцию и стремление
помочь.

В
коллективе поощряется взаимодействие,
связанное с обсуждением вопросов,
интересующих всех, и считается
нежелательным касаться различий во
взглядах. Поскольку разногласия при
такой постановке вопроса отходят на
задний план, руководитель может общаться
со всеми работниками, не опасаясь
напряжений и разочарований. Стремление
руководителя к сверхвежливости,
воспитанности, участливости легко
понять. Руководитель стиля 1,9 считает:
«Я могу показать, что
мне
небезразличны
дела моих сотрудников и коллег, если
буду разделять их чувства и одобрять
их». Образ мышления такого руководителя
выражается фразой «Если нс можешь
сказать ничего приятного человеку,
лучше промолчи». Если руководитель
собирает вокруг себя группу работников,
которые склонны поощрять и подчеркивать
положительные моменты деятельности,
то в результате может оказаться, что
вопросы, требующие решения, будут
накапливаться, не находя разрешения. В
конце концов может возникнуть
непредвиденный кризис.

Непринужденные
беседы руководителя с подчиненными
помогают ему формировать представление
о моральном состоянии этих людей и
обращать внимание на сотрудников,
которые одиноки в коллективе, возвращая
их в лоно организации, благодаря своему
активному интересу к их благосостоянию
и положительной реакции на все их
просьбы. Улыбка, дружеское слово,
сочувственное похлопывание по плечу
делают жизнь в коллективе более приятной,
а работу — менее трудной. Эти проявления
хорошего расположения руководителя к
подчиненным способствуют созданию в
организации духа коллективизма, атмосферы
теплоты и защищенности работников.

Сдерживание
разногласий.
Руководитель неохотно продвигает новую
точку зрения, которая может вызвать
разногласия. В соответствии со своим
стилем руководства он избегает делать
заявления такого рода, как «Я не
согласен» или «Вы заблуждаетесь».
Такой руководитель обычно замечает
даже малейшие недостатки, но предпочитает
выражение «Стоит ли поднимать шум по
этому поводу?» Поэтому руководитель
не выражает таких мнений, которые бы
привели к определенной позиции. Например,
вместо того, чтобы заявить: «Сегодня
я видел новую модель, не пора ли и нам
перейти на выпуск новой продукции?»,
он говорит: «Вы не обратили внимание
на то, что последнее время наше оборудование
создает слишком высокий уровень шума?»
В этом случае возникнет обсуждение
данной проблемы, а руководитель своего
отношения к проблеме не выразил.

Затушевывание
правды. В том
случае, когда руководителю стиля 1,9
необходимо ответить на вопрос, связанный
с возможностью обидеть подчиненного
или ущемить его, он, как правило, не
использует все факты. Отрицательные
данные лакируются или не используются.
Когда руководитель лишен возможности
подобной обработки информации, он может
извиниться, смягчив (26) разговор с
подчиненным: «Мне известно, что Вы не
имеете к этому отношения, но…» Хотя
руководитель в данном случае и не
прибегает ко лжи во спасение, он смягчает
фактические данные таким образом, чтобы
сделать их восприятие безболезненным
для работника.

РАЗРЕШЕНИЕ ВОЗНИКШЕГО КОНФЛИКТА

Отказ
от имеющейся точки зрения.
Руководитель стиля 1,9 без колебаний
принимает точку зрения, которую выражают
окружающие при возникновении конфликтной
ситуации. Любые противоположные взгляды
теряют остроту, когда их принимают без
обсуждения, хотя при этом могут оставаться
какие-либо внутренние несогласия.
Главное заключается в том, что в коллективе
сохраняются гармония и согласие за счет
выражений «Если подумать хорошенько,
то в сущности Вы правы» или «В Вашей
формулировке задача выглядит более
убедительно», или «Ваш подход к
этому, пожалуй, лучше», или «В этом
что-то есть, о чем я раньше не подумал».
Подобные высказывания используются
при отсутствии истинных убеждений.

Поиск
причин для объяснения негативных фактов.
В случае резко отрицательной или даже
враждебной реакции подчиненных
руководитель обычно старается придать
своим высказываниям оттенок доброты
или сочувствия, а если его критикуют,
то даже кротости. Неспособность или
нежелание подчиненных работать
объясняется следующими причинами: «У
Мэри куча проблем» или «Джону,
должно быть, нездоровится» и т.п.
Отсутствие кого-либо на paботе никогда
не приписывается стремлению работника
уклониться от выполнения своих
обязанностей либо с болезнью, либо с
недомоганием кого-либо из членов семьи
и никогда — с упрямством, своеволием
или ленью работника.

Обещания
и извинения.
Иногда руководитель попадает в ситуации,
в которых неизбежно проявляются
противоречия или разногласия. Так
случается, например, когда производственные
показатели демонстрируют устойчивую
тенденцию к снижению выпуска продукции
за определенный период времени. В этом
случае руководитель будет считать
уместным применять извинения и обещания
типа «Пожалуйста, простите, подобное
никогда не повторится». Чтобы избавиться
от опасности быть отвергнутым, руководитель
может даже просить о дополнительных
заданиях, пытаясь таким образом
восстановить хорошее к себе отношение.

Сглаживание
противоречий.
Взгляды и идеи выражаются в общей и
понятной для всех форме. Это, конечно,
не исключает возникновения противоречий.
Примирение оппонентов происходит путем
объявления проблемы второстепенной.
Умиротворение недовольных достигается
благодаря сравнению существующего
благополучного положения с тем, каким
плохим оно могло бы быть. Используемые
в данной ситуации выражения звучат так:
«Нет худа без добра», «Жить
становится лучше, жить становится
веселей» или «Под Богом ходим, все
могло бы быть хуже». Руководитель
пытается положить конец брожению в умах
подчиненных, призывая их к поиску общих
точек соприкосновения и отказу от
попыток решения проблем, которые пока
не поддаются решению.

Роль
юмора в сглаживании противоречий.
Руководитель стиля 1,9 использует юмор
как средство отвлечения своих подчиненных
от актуальной проблемы. Он манипулирует
их вниманием, рассказывая им анекдоты.
Затем он предлагает другую тему для
обсуждения, для которой характерна
меньшая острота. Другими словами, юмор
в такой ситуации не имеет прямого
отношения к возникшей проблеме и
используется как средство переключения
внимания подчиненных на нечто другое
вместо более глубокого изучения проблемы.

Нейтрализация
оказываемого давления.
Очень часто руководитель испытывает
влияние давления, связанного с
необходимостью достижения выгодных
целей. Это вынуждает его проявлять
требовательность к подчиненным. Давление
на подчиненных вызывает у них состояние
растерянности и редко приносит требуемый
результат. С другой стороны, увеличение
прибыли за счет сокращения затрат, т.е.
лишение работников каких-то привилегий
или удобств, также раздражает людей.
Следствием этого может быть дальнейшее
ухудшение показателей производительности.

Нередко
давление со стороны вышестоящего
руководства, которое должно перейти
вниз, ставит под угрозу стиль руководства,
характерными свойствами которого
являются дружелюбие по отношению к
подчиненным и завоевание их признательности
или поддержки. Сущность дилеммы, которая
стоит перед руководителем, можно выразить
так: игнорирование мнений и желаний
вышестоящего руководства может привести
к ухудшению отношений с ним, а если
давление осуществляется непосредственно
на коллектив подчиненных, то руководитель
может лишиться их поддержки. Один из
способов выхода из данной ситуации
состоит в том, чтобы заново сформулировать
производственные требования и ненавязчиво
использовать все средства убеждения,
чтобы заставить подчиненных приступить
к работе. Обхождение и лесть безбоязненно
заставляют подчиненных двигаться в
нужном направлении. То, что в других
условиях могло казаться грозным (27)
приказом, теперь превращается в вежливую
просьбу, выполнение которой становится
приятной обязанностью.

Если проблему нельзя снять и она подлежит
решению, даже несмотря на возможное
недовольство подчиненных, руководитель
может формулировать ее по частям.
Представление проблемы подчиненным во
всей ее сложности может вызвать взрыв.
Помимо этого, неизбежные неудобств с
которыми будет связано выполнение
задачи, будут казаться подчиненным не
столь неприятным если формулировка
проблемы будет сопровождаться лакировкой
каких-то ее аспектов.

Если
конфликт остается.
Возникает вопрос о том, как руководитель
стиля 1 справляется с обострением
ситуации, когда нельзя избежать конфликта
или быстро восстанови гармонию отношений.

Выпуск
пара. Острота
чувств разочарования или внутреннего
напряжения снижается, если поделиться
этими чувствами с коллегами, членами
семьи или
друзьями. Хотя «выпуск пара» за
счет участия третьих лиц помогает
ослабить влияние напряжения, он не
оказывает никакого влияния на источник
отрицательных эмоций. Поэтому в общении
людей, работающих под начале руководителя
стиля 1,9, большое место занимают сплетни
и досужие разговоры.

Забывчивость.
Эта черта поведения, пожалуй, наиболее
характерна для руководителе стиля 1,9
по сравнению с другими стилями управления.
По поводу этой характеристики можно
сказать следующее: для того, чтобы
получить одобрение подчиненных или
завоевать их симпатии (особенно это
касается тех, кого руководитель опасается
в силу каких-то причин), руководитель
принимает на себя обязательство выполнить
просьбу подчиненного, хотя он делает
это без удовольствия или, может быть, с
чувством внутреннего протеста. Это
состояние препятствует выполнению
данной просьбы до конца. Руководитель
проявляет чрезвычайную щепетильность,
когда ему напоминают о его обещании. На
людей, работающих в стиле 1,9, иногда
нельзя полагаться так как они могут не
справиться с неприятным для них заданием
или не выполнить требований с которыми
не согласны.

ЭЛЕМЕНТЫ ПОВЕДЕНИЯ

Ниже
приведены характеристики тех элементов
поведения, которые влияют на управление
стиле 1,9 в повседневной деятельности.

ИНИЦИАТИВА

Руководитель
стиля 1,9 всегда готов прийти на помощь
другим и многие его решения принимаются
исходя из этого мотива. Чувства его
обострены, а глаза и уши жадно воспринимают
реакцию подчиненных и фильтруют
впечатления, при этом сознание лихорадочно
отбирает те
действия,
которые обеспечат немедленное одобрение
подчиненных. Такой руководитель быстро
отзывается на инициативные действия
окружающих, стремясь принять участие
в них в целях завоевания авторитета.
Подобный подход нельзя считать признаком
инициативы в смысле начала или прекращения
определенного действия по собственному
желанию, ибо руководитель в этом случае
оказывается ведомым.

Можно выделить два типа действий, которые
особенно трудны для руководителя в
плане проявления инициативы. Первый
тип связан с постановкой задачи, с
которой другие могут не согласиться.
Свое нежелание действовать он может
объяснить так: «У меня просто нет сил
отказать». Если инициатива поддержана
подчиненными, ее могут неправильно
истолковать и, следовательно, для
руководителя будет предпочтительнее
избежать обвинений в том, что он «толкач».
Логическое объяснение его поведения
звучит так: «Иногда трудно понять,
какие действия надо предпринять в первую
очередь, поэтому надо посмотреть, как
будут развиваться события, чтобы
определить, как поступить наилучшим
образом». Руководитель может также
придерживаться убеждения, что ситуация
разрешится сама по себе, когда подчиненные
поймут стоящую перед ними проблему.

Почему руководитель стиля 1,9 избегает
проявлять инициативу? Он может видеть
все проблемы, испытывать тревогу, боль,
чувствовать необходимость решительных
действий, но основной причиной бездействия
будет его неспособность сделать первый
шаг, положить начало или же конец
чему-либо.

Другая трудность на пути реализации
инициативы для такого руководителя
связана с необходимостью завершения
дискуссии, ибо он опасается, что другие
могут неправильно истолковать его
действия и расценить их как проявление
невнимания к коллективу или игнорирование
его интересов: «Если я прекращаю
обсуждение, то слушатели могут расценить
это как признак отсутствия своей
заинтересованности в делах коллектива,
а мне было бы неприятно, если бы я ущемил
чьи-либо чувства» или «Если бы я
прекратил обсуждение проблемы, то,
возможно, не дал бы кому-либо высказать
другую точку зрения, о которой мы,
возможно, не подумали». Если руководитель
не может своевременно подвести итог
обсуждению конкретной проблемы, то это
(28) чревато накоплением нерешенных
вопросов. Это приводит к тому, что
руководитель начинает отставать, попадая
под пресс текучки или переутомляясь.
Другие же начинают испытывать растерянность
и разочарование из-за невозможности
осуществления их ожиданий и стремлений.
Таким образом, возникает противоречие,
связанное с тем, что руководитель стиля
1,9, всегда внимательный к людям, оказывается
неспособным уяснить все последствия
своей нерешительности в прекращении
дискуссий, выдерживании графиков и т.п.

Если для стиля 1,9 характерно недостаточно
активное проявление инициативы, то как
это можно примирить с тем обстоятельством,
что многие руководители этой категории
производят впечатление активных и
предприимчивых людей? Дело в том, что
они могут весьма неохотно проявлять
собственную инициативу, но быстро
подхватывать и поддерживать инициативу,
исходящую от других, вышестоящих
руководителей, коллег или подчиненных.
В этом случае руководитель стиля 1,9
может с одинаковым энтузиазмом выполнить
просьбу подчиненного или своего
начальника. Дело в том, что ответственность
за проявленную инициативу несет кто-либо
другой, а не сам руководитель.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

Подход, который предпочитает руководитель
стиля 1,9, заключается в том, чтобы всегда
быть в курсе происходящего, что очень
трудно для такого человека, ибо его
могут неправильно понять, так как он
задает много вопросов. Иногда руководитель
достаточно глубоко вникает в суть
происходящего, а иногда довольствуется
поверхностным объяснением фактов.
Глубина и полнота получаемых этим
руководителем данных зависят от того,
насколько важное значение имеет для
него одобрение со стороны человека,
кому он должен эти данные представить.
Он не тратит слишком много сил на
добывание информации, которая исходит
из документов, а не от определенного
лица.

Глубина охвата информации незначительная,
когда данные нужны руководителю стиля
1,9 в его собственных интересах или для
выполнения им своих обязанностей.
Особенно это справедливо в случае поиска
им информации, которая может поставить
его в двусмысленное положение. Опасение
попасть впросак вынуждает такого
руководителя ждать, что информация
поступит к нему сама. Если же информация
не поступает, то и не надо.

Суть вопросов, характерных для руководителя
этого стиля, связана с выяснением желаний
или ожиданий окружающих. Они могут
формулироваться, например, таким образом:
«К какому сроку Вы желали бы получить
этот доклад? Какой его объем и степень
подробности Вы бы сочли достаточными?»
и т.п. Эти вопросы относятся к выяснению
образа мышления или желаний окружающих
и поэтому почти наверняка не предполагают
негативных ответов. Однако, если
руководитель стиля 1,9 задает вопрос, не
предполагающий очевидного ответа, то
человек, к которому вопрос обращен,
может, как считает этот руководитель,
проявить отрицательную реакцию. Ответ
может противоречить ожиданиям руководителя
стиля 1,9 или заставить других признаться
в некомпетентности, или приведет к
неприятным для руководителя выводам.
Любая из перечисленных реакций порождает
у руководителя стиля 1,9 ощущение
неловкости.

Кроме того, такой руководитель, как
правило, — хороший слушатель, чутко
улавливающий смысл высказываний
подчиненных и коллег. Он старается все
осмыслить, хотя и воспринимает все, что
ему говорят, поверхностно.

Руководитель стиля 1,9 в одних случаях
может внимательно и глубоко, а в других
— невнимательно и поверхностно читать
материалы, относящиеся к производственной
деятельности организации. Обычно такой
руководитель тщательно изучает служебные
материалы, когда они касаются положительных
вопросов или когда руководитель должен
отчитываться за знание этих вопросов.
Отношение руководителя к служебной
информации будет поверхностным, если
речь идет об источниках потенциально
неприятной информации, причем это
справедливо даже в той ситуации, когда
предполагается, что руководитель будет
отвечать на вопросы, связанные с этой
информацией. Например, некоторые
руководители стиля 1,9 весьма непродуктивны
в изучении информации, которая
свидетельствует о превосходстве
конкурентов. Осознание этого обстоятельства
порождает у них чувство тревоги. Им
трудно сконцентрировать внимание на
изучаемых данных. Нередко руководитель
прерывает изучение подобного материала,
намереваясь возобновить его позднее,
но, как правило, на этом все и заканчивается.
Даже если руководитель и продолжит
чтение, то он, вероятнее всего, будет
стремиться понять, о чем идет речь, а не
изучать вопрос всесторонне. Цель, которую
он преследует, заключается в том, чтобы
ознакомиться с положением, но не
предпринимать никаких действий, влияющих
на него.

ЗАЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

Когда тот или иной человек выражает
свои убеждения в отношении каких-либо
конкретных действий, окружающие стремятся
принять противоположную точку зрения.
Возникающая дискуссия (29) может порождать
у ее участников ощущение непонимания
со стороны других. Важным следствием
этой закономерности является то, что
знания или убеждения, касающиеся
оптимальных путей решения той или иной
проблемы, могут остаться неизвестными
другим. Какова бы ни была сила его
убеждений, руководитель стиля 1,9 не
станет, вероятнее всего, первым
формулировать свое отношение к проблеме,
особенно сложной; он будет стараться
производить впечатление скромного,
непритязательного и даже застенчивого
человека. Он робко защищает свое мнение,
а если и формулирует проблему, то делает
это расплывчато, неопределенно, избегая
отрицательного впечатления на окружающих.
Та или иная точка зрения может
представляться таким образом, чтобы
ослабить внимание к чей со стороны
окружающих. Для этого случая будет
типичным высказывание: «Естественно,
я могу ошибаться, но нельзя ли предположить,
что…?» Такие оговорки направлены на
сохранение хороших отношений и
поддерживание дружеского обмена
мнениями. Все это объясняет то, что
руководителя стиля 1,9 чаще всего
воспринимают как человека доверчивого
или нерешительного. Те проблемы, которые
могли быть решены, остаются нерешенными,
а принимаемые решения не всегда
оказываются оптимальными.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Принятие решений может быть источником
внутреннего удовлетворения для
руководителя, если он знает, что они
будут утверждены и приняты. Руководитель
стиля 1,9 рассматривает принятие решений
как возможность развития у подчиненных
чувства причастности к делам организации.
В тех случаях, когда решения затрагивают
интересы нескольких подчиненных,
руководитель поощряет групповое
обсуждение проблем, что должно дать
подчиненным возможность рассмотреть
проблемы, сформулировать рекомендации
или сделать предпочтительный выбор.

Хотя некоторые решения не предполагают
участия подчиненных в процессах их
подготовки и принятия, им могут
предшествовать активные и всесторонние
консультации. Широко распространено
делегирование прав и полномочий. Это
не только освобождает руководителя от
необходимости предпринимать какие-либо
не совсем приятные ему действия, но и
создает руководителя, умеющего
делегировать полномочия.

Принятие решений представляет собой
серьезную проблему, когда решения
требует вышестоящий руководитель. В
этом случае для сохранения хорошего
отношения со стороны руководства надо
выполнить его распоряжение. Руководитель
стиля 1,9 обычно сообщает подчиненным,
что решение принято наверху и выбора
нет.

Непосредственному руководителю надо
принимать решения, если решение проблемы
подпадает под ответственность вышестоящего
начальника и кого-либо еще, кому могут
быть делегированы полномочия. В этом
случае откладывание принятия решения
может быть более предпочтительным по
сравнению с выполнением действии,
которые могут быть неодобрительно
оценены, тем более что руководителя
нельзя привлечь к ответственности за
последствия не принятого решения. Делая
подобную затяжку, руководитель может
уяснить себе, какая альтернатива более
приемлема для тех, кого затронет решение,
или в каком направлении станут развиваться
события, что позволит ему найти очевидный
вариант поведения или избежать принятия
решений. В глазах окружающих это может
выглядеть как тактика проволочек.

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Руководитель стиля 1,9 проявляет тенденцию
к восприятию положительных моментов
или светлых сторон проблемных ситуаций,
что проявляется в таких его высказываниях
или комментариях, где отсутствует оценка
негативных аспектов. Акцент на
положительные стороны результатов
работы благодаря комплиментам и другим
проявлениям морального поощрения
подчиненных позволяет создать в
коллективе атмосферу доброжелательности.
Одним из объяснений подобного подхода
может быть убеждение руководителя в
том, что люди сами знают свои недостатки
или ошибки. По его мнению, привлекать к
ним внимание — значит обострять у людей
чувство собственной неполноценности.

Отрицательные
оценки работы подчиненных могут служить
средством снятия с себя ответственности
за подчиненного. Когда руководитель не
может избежать отрицательной оценки,
он ссылается на других, говоря, например:
«Босс попросил передать Вам, что…
«

УПРАВЛЕНИЕ

Способ
выполнения управленческих функций
руководителем стиля 1,9 рассматривается
в его повседневной деятельности.

Планирование:
«Я предлагаю подчиненным задания и
внушаю им уверенность, говоря: я убежден,
что Вы знаете, как это надо делать, чтобы
все шло хорошо». (30)

Организация
работы:
«Подчиненные сами знают, что делать
и как координировать работу. Если им
нужны рекомендации, то я готов их
выслушать и предложить им любую помощь,
которая в моих
силах».

Управление:
«Я часто встречаюсь с подчиненными
и приглашаю их заходить ко мне. Двери
моего кабинета всегда открыты. Стараюсь
дать им все необходимое до того, как они
меня об этом попросят. Это воодушевляет
людей».

Контроль:
«Я редко проверяю подчиненных, поэтому
они стараются сделать все возможное.
Считаю своим долгом всячески поощрять
добросовестное отношение к делу. Подводя
итоги обсуждений, мы всегда говорим о
том, как нам удалось добиться хороших
результатов и что надо сделать для того,
чтобы все шло так же гладко и впредь».

Подбор
кадров: «Хотя
угодить сразу всем бывает очень трудно,
я стараюсь поручать людям такие задания,
которые им нравятся, и чтобы они работали
с теми, кто им приятен».

Управление
деятельностью по выработке целей:
«Это здравый подход. Он направлен на
то, чтобы помочь каждому сформулировать
свои цели. В процессе свободных и
непринужденных обсуждений можно
определить пути, которые помогут
подчиненным увеличить производительность.
Подобные индивидуально формулированные
и самостоятельно достигнутые цели
направляют усилия работников и освобождают
меня от необходимости контролировать
и проверять. Тот подчиненный, которому
позволено проявлять самостоятельность,
вряд ли будет испытывать враждебные
чувства к своему руководителю».

Оценка
выполнения работы.
«Оценка работы подчиненных направлена
на то, чтобы помочь людям почувствовать
и осознать, что предпринятые ими усилия
ценятся. В непринужденных беседах с
людьми я затрагиваю личные темы и
показываю им, что заинтересован в их
благополучии и знаю их заботы. Я отношусь
к подчиненным с заботой и вниманием,
которые им необходимы для профессионального
роста и осуществления их замыслов»

Несмотря на то, что руководителя,
работающего в таком стиле, не очень
уважают, он, вероятно, нравится и ценится
подчиненными. Гармоничная атмосфера в
коллективе побуждает людей внимательно
и доброжелательно относиться друг к
другу. Производительность труда в такой
организации может быть несколько ниже
требуемого уровня, но это компенсируется
принятием удобных для коллектива
решений.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Можно выделить несколько важных
последствий управления в стиле 1,9. Их
можно рассматривать с точки зрения как
карьеры отдельного работника, так и
всей организации.

Влияние на
производительность

В коллективе, управляемом руководителем
стиля 1,9, как правило, устанавливаются
менее строгие нормы и стандарты
производственной деятельности. Ввиду
этого частые в других условиях конфликты
и давление случаются редко.

Решения,
связанные с установлением цен на
продукцию или услуги, обычно принимаются
в пользу потребителя или заказчика, что
позволяет организации сформировать
стабильный круг клиентов, но за счет
уменьшения прибыли. Могут приниматься
решения о поддержке отношения со знакомым
и надежным поставщиком и не выдвигаться
предложения о заключении контрактов
на поставки с другими фирмами на
конкурсной основе. Ненужных расходов
не избегают, а относят их на счет
организации. Отсутствие подчиненных
на работе воспринимается спокойно, без
выяснения истинных причин невыхода на
работу, а для выполнения производственных
заданий часто прибегают к помощи
сверхурочных. Такое слабое управление
возникает в организациях, функционирующих
под началом руководителей стиля 1,9, и
порождает снижение производительности
труда и уменьшение объемов прибыли.

Влияние
на
творческое отношение к делу

Организационные и технологические
изменения, необходимые для внедрения
новых методов, рассматриваются как
нежелательные, ибо они нарушают
сложившееся равновесие и способны
вызвать разногласия. Трения между
работниками в процессе выполнения
заданий иногда ошибочно рассматриваются
как межличностные отношения. Если трения
возникают, то руководитель может отойти
от первоначального плана действий либо
отказаться от чьей-либо точки зрения,
даже за счет умения творческого отношения
к делу (31).

Влияние
на
удовлетворенность от работы

Гамма реакций и ощущений конкретного
работника изменяется от настроения
безопасности и защищенности (в коллективах
с теплой и дружеской атмосферой) до
ощущения своей ненужности, подавленности,
безвыходности, что порождает желание
выйти из этой атмосферы.

Когда подход к управлению стиля 1,9
воспринимается подчиненными как
направленный на оказание им помощи и
поддержки, они высказывают мнения
наподобие «Мы не хотим переходить на
другую работу. Нам нравятся наши коллеги
и нас устраивают условия работы».
Руководитель стиля 1,9 подчеркивает: «Во
многих отделах нашей организации очень
высокая текучесть кадров, чего не скажешь
о нас. Я работаю в этой фирме тридцать
три года и со многими работаю здесь уже
очень давно. Люди преданы своей работе,
потому что нам удалось создать здесь
здоровую и щадящую атмосферу. Эти
работники счастливы под крышей этой
организации».

Работники другой категории не находят
морального удовлетворения от работы в
коллективе стиля 1,9. К ним относятся те,
кто любит так называемую
проблемно-ориентированную деятельность.
Отсутствие интересных проблем вызывает
у них чувство уныния, ибо, даже несмотря
на высокую зарплату, они чувствуют, что
время тратится впустую и от их вклада
практически ничего не зависит. Они
начинают проявлять недовольство
практикой руководства и будут с презрением
относиться к целям организации.

Влияние
стиля
управления на карьеру

Принятая руководителем стиля 1,9 атмосфера
загородного клуба может преобладать в
организации ввиду того, что в ней будут
редко возникать неприятности. Если
проблемы и возникают, то руководитель
не утруждает себя их решением, по меньшей
мере, в краткосрочном плане. Руководитель
стиля 1,9 может рассчитывать на хорошую
карьеру до тех пор, пока требования
производительности в организации не
станут слишком высокими. Руководитель
этого стиля может и не продвигаться
вверх по служебной лестнице в организации,
но это не действует на него слишком
угнетающе, поскольку его стремления не
очень высоки.

ПРИЗНАКИ ПОВЕДЕНИЯ

Для описания руководителя стиля 1,9
используются следующие слова и выражения,
которые характеризуют такого руководителя
по ГРИД:

приятный в обращении; внимательный;
избегает отрицательных моментов; не
может отказать; почтительный; избегает
разногласий; не скупится на похвалу и
комплименты; всегда готов оказать
помощь; чрезмерно доверяет подчиненным;
испытывает угрызения совести по малейшему
поводу; любит говорить приятные и
глубокомысленные вещи; чувствителен,
уязвим; любит сочувствовать и утешать;
предупредителен и мягкосердечен;
стремится к гармонии человеческих
отношений; не делает упреков; прежде
чем высказать свое мнение, выслушивает
других; избегает высказывать спорные
суждения; идет на уступки, чтобы заслужить
одобрение.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Ниже приводятся некоторые рекомендации,
которые руководитель стиля 1,9 может
учесть в своей деятельности.

МОТИВАЦИЯ

Если Вы проявляете вежливость и сочувствие
к другим, то помните, что хотя для Вас
это и есть средство достижения внутреннего
комфорта, другие могут считать это
«показухой». Подчиненные могут
почувствовать неловкость, если такое
Ваше отношение не направлено на решение
неотложных проблем.

Когда
человек ведет себя в соответствии с
высокими стандартами и ожидает того же
от других, то он может рассчитывать на
их уважение и
поддержку.

ИНИЦИАТИВА

Не сдерживайте себя перед началом
работы. Не отбрасывайте хорошую
возможность под предлогом «лучше не
надо», а действуйте по принципу «я
должен».

Проявляйте инициативу в тех случаях,
когда Вы обычно отступаете. Посмотрите,
не начинаете ли Вы при этом пользоваться
более активной поддержкой окружающих.

Возможно,
Вы проявляли чрезмерную осторожность,
стремясь добиться одобрения руководства
при выполнении текущих задач. Объективно
оцените то, что Вы можете делать по
своему (32)
усмотрению, давайте себе разрешение на
то или иное действие, а не добивайтесь
утверждения Ваших действий руководством.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

более
тщательно готовьтесь ко всем совещаниям.
Это повысит Ваше чувство уверенности
в себе, когда Вы будете отстаивать свою
точку зрения.

Повышайте свою компетентность, задавая
другим такие вопросы, которые предполагают
изложение оппонентом соображения «за»
и «против».

ЗАЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

Мысленно репетируйте изложение своих
убеждений, чтобы они были понятными, и
лишь после этого объясняйте их подчиненным.

Если в ситуации высказывается несколько
точек зрения, то берите слово первым.
Не ждите, когда все выскажутся, так как
Вам может показаться, что Ваше мнение
не понравится окружающим.

Предоставьте окружающим возможность
понять Вашу позицию, говоря: «Я думаю,
что…»

Стремитесь к максимальной конкретности,
когда речь идет о Вашей точке зрения,
не говорите:

«Я
считаю вариант В
неправильным»,

а говорите:

«Я
считаю, что вариант В
ограничен, ибо в нем не предусмотрено
то-то и то-то».

Если Вы склонны к многословию, говорите
сразу по существу дела.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА

Исходите из того, что конфликт неизбежен.
Разногласия можно исследовать, не
создавая трений и не будучи отвергнутым
другими.

Уясните, что сглаживание противоречий
не решает проблему, но зато убеждает
окружающих в Вашей слабости.

Если другие не соглашаются с Вами,
сформулируйте заново свою позицию и
попросите оппонентов объяснить, с чем
конкретно они не согласны.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Не откладывайте принятия трудных или
неприятных решений. Если Вы будете
нерешительны в этом плане, то вполне
вероятно нарастание проблем, а не их
уменьшение.

Не советуйтесь по поводу Ваших решений,
если другие считают, что Вы тратите их
время зря или не видят оснований
участвовать в беседе.

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Помните, что обратная связь не должна
быть неприятной. Описывайте результаты
своих наблюдений за деятельностью
подчиненных и излагайте свои представления
о том, каковы могут быть последствия
этой деятельности.

Окружающие могут испытывать стремление
помочь Вам, когда Вы устанавливаете с
ними обратную связь. Они дадут Вам ту
информацию, которая Вам нужна.

Помните, что обратная связь сравнима с
улицей с двусторонним движением и что
в проблемной ситуации другие также
могут ожидать встречного движения с
Вашей стороны, т.е. изложения Ваших
представлений.

Выявляйте препятствия на пути к
продуктивной работе. Исправление
отрицательных ситуаций не менее важно,
чем усиление положительных моментов.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЙСТВИЙ
РУКОВОДИТЕЛЯ В СТИЛЕ 1,9

«Я
являюсь инициатором таких действий,
которые направлены, на оказание помощи
и поддержки другим. Я ищу факты, убеждения
и отношения, которые свидетельствуют
о том, что все в порядке. Стремясь к
гармонии отношений, я не склонен бросать
вызов окружающим. Я соглашаюсь с мнениями,
идеями и позициями других людей несмотря
на то, что у меня могут быть оговорки
или уточнения. Я избегаю создавать
конфликты, но если конфликт все-таки
возникает, то пытаюсь утихомирить
страсти, чтобы сохранить единство
коллектива. Я ищу такие решения, которые
способствуют поддержанию добрых
отношений и поощряю, когда это возможно,
принятие решений подчиненными. Я поощряю
положительные моменты, но я избегаю
высказывать отрицательное мнение о
других».
(33)

Источник

УПРАВЛЕНИЕ В СТИЛЕ
1,9.

МОТИВАЦИИ

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТА

РАЗРЕШЕНИЕ ВОЗНИКШЕГО КОНФЛИКТА

ЭЛЕМЕНТЫ ПОВЕДЕНИЯ

ИНИЦИАТИВА

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

ЗАЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

УПРАВЛЕНИЕ

ПОСЛЕДСТВИЯ

Влияние на
производительность

Влияние
на
творческое отношение к делу

Влияние
на
удовлетворенность от работы

Влияние
стиля
управления на карьеру

ПРИЗНАКИ ПОВЕДЕНИЯ

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Ниже приводятся некоторые рекомендации,
которые руководитель стиля 1,9 может
учесть в своей деятельности.

МОТИВАЦИЯ

ИНИЦИАТИВА

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ

ЗАЩИТА СВОЕГО МНЕНИЯ

Предоставьте окружающим возможность
понять Вашу позицию, говоря: «Я думаю,
что…»

Стремитесь к максимальной конкретности,
когда речь идет о Вашей точке зрения,
не говорите:

«Я
считаю вариант В
неправильным»,

а говорите:

«Я
считаю, что вариант В
ограничен, ибо в нем не предусмотрено
то-то и то-то».

Если Вы склонны к многословию, говорите
сразу по существу дела.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА

Уясните, что сглаживание противоречий
не решает проблему, но зато убеждает
окружающих в Вашей слабости.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЙСТВИЙ
РУКОВОДИТЕЛЯ В СТИЛЕ 1,9

Источник

Типы руководителей

Руководителей можно рассматривать с различных позиций. Прежде всего, речь идет о том, на что направлена их деятельность и каким образом они достигают поставленных целей. Направленность здесь может быть двоякой — на развитее производства или на формирование сплоченного коллектива, заботу о людях. Считается, что каждому руководителю в той или иной степени присущи элементы каждого типа направленности.

Английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон предложили матрицу, содержащую 81 вариант возможных сочетаний этих типов в зависимости от степени их выраженности (рисунок 1). Она представляет собой поле размером 9 х 9 клеток, помещенное между осями абсцисс и ординат. На них откладывается соответствующая направленность руководителя и степень ее проявления.

Пять вариантов сочетаний (минимальной, средней или максимальной степени выраженности той и другой направленности) авторы рассматривают как ключевые. Соответственно они выделяют пять основных типов руководителей.

Ориентация на создание и укрепление коллектива

1.9		9.9



	5.5



1.1		9.1

1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентации на производство

Рисунок 1 – «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

1.1 – Объединенное управление (минимум внимания людям и производству)

1.9 – Управление в духе загородного клуба (максимум внимания людям – минимум проблемам производства)

5.5 – Организационное управление (равное внимание людям и производству)

9.1 – Власть – подчинение (минимум внимания людям – максимум производству)

9.9 – Групповое управление (максимум внимания людям и производству)

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на решетке он занимает позицию 9.1).

Второй тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально — о производстве (1.9).

Третьим типом является ни на что не ориентированный руководитель (1.1).

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Дж. Моутон — промежуточный (5.5). Он решает проблемы на основе компромисса, поэтому он в равной мере пытается заботиться о людях и о производстве.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов (9.9).

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (руководителей исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к росту своего влияния. Это им необходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

Плюсы и минусы авторитарного стиля управления

Преимущества авторитарного стиля управления
Авторитарно-директивный стиль управления в некоторых ситуациях крайне эффективен и полезен. Это специфические проекты, требующие наличия волевого руководителя, контролирующего выполнение всех задач, и экстремальные обстоятельства, в которых нужно срочно принимать решения и некогда консультироваться со всем штатом.

Если у вас был опыт совместной работы над проектом (даже если это выполнение группового задания с другими студентами), а руководителю не хватало лидерских качеств и умения ставить сроки, что привело к провалу всего начинания, то вы наверняка не раз задумались о том, как хорошо было бы трудиться под началом сильного лидера. Он не только возьмёт на себя всю ответственность за проект, но и назначит каждому участнику команды определённые задачи со сроками выполнения, не забыв проверить, чтобы всё было сделано как надо.

Читайте нашу статью «Что такое доверительное управление — кот в мешке или реальная возможность инвестиций».

Работа в коллективе, возглавляемом авторитарным лидером, даёт возможность его членам специализироваться на конкретном виде деятельности и отточить свои навыки до совершенства. Слаженно работающая команда специалистов действует результативно и быстро.
Недостатки авторитарного стиля управления
Авторитарный стиль управления иногда целесообразен, но в большинстве случаев, наоборот, контрпродуктивен. Начальники, склонные к злоупотреблению властью, быстро заслуживают репутацию диктаторов и вызывают недовольство коллег.

Лидеры-диктаторы никогда не советуются с остальным коллективом. Естественно, людей не устраивает то, что им навязывают какие-то решения, игнорируя их мнения и потребности.

Исследователи подтверждают, что такой стиль управления приводит к тому, что текущие задачи решаются шаблонными способами, люди не проявляют творчества в работе. В перспективе это может оказаться очень критичным для бизнеса.

Авторитарный стиль управления имеет своих характерные уязвимости, но, если грамотно его применять, можно добиться и положительных результатов. Это касается, например, тех ситуаций, когда директор является самым опытным и компетентным в коллективе или информирован намного лучше остальных.

Плюсы и минусы автократического стиля

Силы

Слабости

единоначалие;
нацеленность на результат;
хорошая дисциплина;
оперативность, быстрое реагирование;
минимум временных и материальных затрат;
эффективность в сложные периоды: кризис, становление организации и другие.

высокая зависимость рабочих групп от руководителя;
большое волевое давление и контроль со стороны начальства;
подавление инициативных сотрудников, застой, отсутствие возможности применить творческий потенциал;
неэффективная мотивация, плохой социально-психологический климат, неудовлетворенность персонала;
единоличный контроль, требующий значительных затрат времени и сил;
вероятность ошибки в единоличных решениях.

Таким образом, авторитарный стиль руководства имеет много недостатков, поэтому эффективен только при опытном, умелом руководстве. Применим в определенных производственных, кризисных ситуациях, связанных с задолженностями, прекращением поставок, возможным банкротством. Но при условии, что подчиненные соглашаются на подобные методы и прощают «царю» замашки диктатора за достигнутые результаты.

Руководитель и особенности его работы. Функции руководителей.

Руководитель — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.

Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особый вид творческой деятельности.

Считается, что современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

— стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной;

— экспертно-инновационную. Руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных;

— административную, объединяющую целый ряд подфункций: контрольная (оценка результатов деятельности), организационная (распределение среди исполнителей полномочий, задач), направляющая (координация непосредственной работы людей), кадровая (подбор, ориентация, развитие персонала), стимулирующая (убеждение исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности);

— коммуникационную — проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, проведение переговоров, деловое представительство;

— социальную — руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным.

Во всех организациях, кроме самых маленьких, можно выделить три уровня руководителей (они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей):

1. Руководители высшего звена (высшие руководители). К ним относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа отличается масштабностью и требует большого опыта.

2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями. Они несут ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

3. Руководители низового звена управляют в основном технологическими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправленческими работниками) и несут полную ответственность за их действия. Они решают небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графики работы, организуют и координируют труд исполнителей, обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных заданий, контролируют рациональность использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственную дисциплину, технику безопасности, содействуют рационализаторству и т.д.

Виды ДСР, их сравнение

Демократический стиль имеет два типа:

консультативный;
партисипативный.

Каждый из них характеризуется своим рядом условий организации работы.

Консультативный

Начальник, доверяя своим работникам, перед принятием решений или постановкой задач консультируется с подчинёнными. В процессе такого общения руководитель отбирает лучшие и ценные предложения. На их основании формируются задачи. При таком подходе сотрудники получают удовлетворение от того, что могут поддержать начальника, подсказать ему правильное направление. Как результат – никого не смущает, что указания спускаются сверху. Обычно за хорошими предложениями следует поощрение.

Консультативный вид ДСР

Партисипативный

Этот демократичный вид руководства построен на том, что начальник не консультируется, а полностью отдаёт рассмотрение поставленных задач в группу, обеспечивает привлечение всех заинтересованных сотрудников для конструктивных предложений. На них же возлагает контроль над выполнением сформированной цели.

Партисипативный вид ДСР

Плюсы и минусы

Если рассмотреть авторитарный стиль в целом, его следует характеризовать как исполнение указаний руководителя без бесполезных уговоров и игнорирования выбора выбранного решения. Ход процесса определяет сам руководитель. Такой стиль, конечно, может быть сухим, строгим, приводить к ошибкам. Но история развития человеческого общества показала, что без подчинения наступает хаос. Общественная жизнь означает учет взаимных интересов, т. е. подчинение общественному благу. Даже Конституция – это не только свод прав, но и законов, которым все граждане обязаны подчиняться, обязанностей, которые граждане должны выполнять.

В экстремальных ситуациях авторитарное руководство достаточно эффективно, приносит желаемый результат. Помогает преодолеть экзистенциальные вызовы, стоящие перед обществом и отдельным индивидом. Так, именно благодаря авторитарному руководству Советский Союз победил Гитлера в Великой Отечественной войне. Авторитарный стиль управления решает проблемы коррупции, низкой трудовой дисциплины, предательства интересов организации и государства.

Главным достоинством авторитарного стиля является чёткое и быстрое управление, так как решение зависит от одного руководителя. При этом поиск решения проблемы и обсуждение происходят, но итоговое решение принимает один человек. Так упрощается сам механизм управления. Это помогает избежать противоречий между членами команды, порой это позволяет избежать серьезных конфликтов, революций, войн.

Особенно полезен авторитарный стиль для молодых компаний, которые только начинают свой путь. Например, знаменитый создатель компании «Apple» Стивен Джобс был авторитарным руководителем. Результаты известны

Дело в том, что для молодых компаний очень важно аккумулировать все ресурсы на достижение главной цели

Очевидно, у стиля есть не только достоинства, но и недостатки. Они заметны в том случае, если рабочий процесс должен включать инициативу. При авторитарном стиле проявление собственного мнения затруднено. Также система контроля за лицами, принимающими решение, может быть малоэффективна, поскольку иногда начинаются злоупотребления властью. Кроме того, хотя любая компания предполагает контроль сотрудников, но при авторитарном стиле этот контроль может быть чрезмерным.

Недостатки могут проявляться и в том, что работники под «гнётом» не будут чувствовать удовлетворённости от своей работы, и рабочий процесс снизит эффективность.

Авторитарный стиль руководства

Автократу свойственно сосредотачивать все рабочие процессы под свое пристальное внимание: «Где не сам – так там могила!» Он всегда рассчитывает только на свои силы. Обычно автократ считает, что подчиненные не любят трудиться, как «малых детей» их необходимо заставлять. Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении

Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства

Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении. Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства.

Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. Подчиненный перестает быть личностью, а превращается в «болтик» бюрократической системы.

Такое преимущество, как сильная контрольная функция, иногда оборачивается для менеджера рабочей нагрузкой по 25 часов в сутки! Усиление бюрократии при росте организации лишает управленческие решения оперативности.

Авторитарный стиль руководства по силам не каждому управленцу

Для приверженца данного стиля важно «сохранить авторитет», не опускаясь до вседозволенности, самоуправства. Избежать ловушек помогут планирование тактики, стратегии, ориентация на результаты, а не слепое соблюдение предписаний, инструкций. Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим

Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим.

Качества руководителя и подчиненных

В таких компаниях руководителя отличают высокий профессионализм и лидерство. Группа его уважает и видит в нём образец для подражания. К качествам начальника-демократа относятся:

открытость и доступность при апелляциях и личных встречах с персоналом;
доверие к работникам;
умение делегировать права и терпеть отказ от личных преимуществ, связанных с должностью.

Руководитель обязан придерживаться обязательного невмешательства в коллегиальную работу.

Сотрудники со своей стороны должны следовать корпоративному стилю, проявляя следующие качества:

профессионализм;
ответственность;
самоконтроль;
желание личностного роста и тягу к участию в жизни компании.

Обычно сотрудники, охваченные общей работой, заинтересованы в достижении корпоративных целей, дорожат мнением коллег о себе и чётко ориентируются в своих контрольных правах.

Мы – одна команда

Грамотный руководитель, как основа успешного бизнеса

Слово «руководитель» образовано при помощи слияния фразы «ведущий за руку». В каждой компании имеется работник, несущий ответственность за контроль над работой всех механизмов. Трудовой коллектив является именно тем механизмом, от которого зависит дальнейшая судьба компании. Это означает, что первостепенной задачей руководства является отслеживание всех действий работников. Администрация компании должна приложить все свои силы для того, чтобы добиться целей, намеченных её владельцем. Чтобы выполнить эту задачу, необходимо наладить грамотную связь между руководством и остальным коллективом.

Термин «стиль» имеет греческие корни. Изначально это слово использовалось для обозначения металлического стержня, который использовался для создания надписей на восковых досках. Чуть позже это слово стало использоваться для обозначения уникального почерка. Основываясь на значении этого слова можно сделать вывод, что стиль управления является своеобразной методикой общения с подчиненными. Стиль руководства может различаться в зависимости от личностных качеств человека. Формирование «почерка» происходит в процессе работы на управляющей должности. Многие эксперты в сфере психологии отмечают, что все люди имеют уникальную модель поведения, несмотря на то, что соблюдают одни и те же нормы и правила.

Что должен знать руководитель

Меня часто спрашивают: что нужно знать в первую очередь начинающему руководителю? Как правило все очень интересуются функциями менеджмента, особенно мотивацией и контролем. Так же можно услышать вопросы о цикле менеджмента. Эти вопросы любят задавать эйчары на собеседованиях. Намного реже молодые менеджеры задумываются о том какой им выбрать стиль управления персоналом. В большинстве случаев начинающий руководитель просто копирует поведение своего босса. Другого он просто не видел. О том, что людьми можно управлять по-разному учат очень редко.

Обучение операционного менеджмента — это задача менеджеров среднего звена, обучение менеджеров среднего звена ложится на ТОП менеджмент. Не стоит надеется, что человек вынес какие-то практики с университета или нашёл их где-то на улице. Обучение управленца должно в себя включать несколько основополагающий вещей.

Понимание целей и задач на текущий должности

Объяснение какие задачи решает менеджер и какие инструменты использует поможет руководителю понять, чем его новая должность отличается от предыдущей. На этом этапе менеджеру нужно объяснить разницу между операционным управленцем и подчиненным, между менеджером среднего звена и низшего звена. При переходе из одной должности в другую, сотрудник не всегда понимает, как поменялись его обязанности. Часто сотрудник пытается продолжать делать то что он умеет и то что у него получается. К примеру, повысили продавца до супервайзера, а он по-прежнему рвётся в поля продавать.

Обдуманное построение команды в зависимости от темперамента управленца

Прежде всего нужно обратить внимание на формирование команды, определение стиля управления, определение портрета кандидата в новую команду. Основная задача менеджера — это управление ресурсами, а люди — это самый трудный ресурс

Молодой руководитель часто не понимает насколько важно ему сформировать команду. Непосредственный руководитель всегда больше говорит о ежедневных операционных целях, а формирование команды вещь важная, но не срочная, поэтому она часто выпадает из поля зрения

Редко, когда руководитель помогает своему подчиненному определиться со своим стилем у правления и составить портрет рядового члена его команды.

Стиль управления зависит прежде всего от темперамента человека. Темперамент оказывает решающее влияние на подбор людей. А теперь представьте, что флегматик по темпераменту пытает использовать авторитарный стиль управления. Прежде всего это будет тяжело сотруднику, как следствие молодой руководитель быстро перегорит на работе. Последствия такого управления для коллектива могут быть очень плачевными.

Есть мнение что хороший руководитель должен быть холериком. На самом деле есть очень много примеров успешных управленцев различных темпераментов. Но самое главное то, что очень редко встречаются люди с ярко выраженными чертами одного темперамента. Скорее можно увидеть смесь разных темпераментов из которых формируется характер. Темперамент – это врождённые особенности психики, характер – это совокупность поведения человека, выработанная исходя из его темперамента и среды обитания. Характер можно поменять как осознанно, так и неосознанно под влияние внешней среды. Темперамент будет с человеком всегда, всё что можно это научится его контролировать.

Выводы об авторитарном стиле управления персоналом

Большинство психологов относятся к директивному стилю управления весьма критично, отмечая существенное падение личной дисциплины, ответственности и самоконтроля в компаниях”. Но есть ряд случаев, когда эффективен только авторитарный подход.

Чем в более экстремальных условиях работают люди, тем важнее обеспечить чёткое и беспрекословное выполнение распоряжений руководителя, чтобы деятельность не превратилась в полный хаос.
Когда дисциплина в организации является крайне низкой, компания показывает неудовлетворительные результаты, теряет прибыл и несёт убытки. Конфликтный, не сработавшийся коллектив просто не способен слаженно и продуктивно функционировать. Только авторитарный директор способен вывести компанию из кризиса.

Сами менеджеры тоже воспринимают единоличное командование без особого восторга. В этом случае им придётся в одиночку решать все кадровые, производственные и прочие вопросы, вплоть до повышения квалификации каждого работника, и при этом не идти на контакт с персоналом.

Читайте нашу статью «Стратегия развития предприятия: виды, этапы разработки, плюсы реализации».

Отсутствие личной мотивации и амбиций у сотрудников, работающих под началом тираничного директора, становится препятствием к дальнейшему росту экономических показателей бизнеса.

Поэтому, как ни крути, в большинстве случаев практиковать авторитарный стиль управления на предприятии неэффективно и контрпродуктивно. Текучка кадров, падение дисциплины, безответственность и тяжёлый климат в коллективе не способствуют процветанию.

Легендарный разбор бизнес молодости!!! Разбор, который тебя «накроет»!

Источник