Стиль руководства явление строго индивидуальное

Стиль руководства — это своего рода
“почерк” в действиях менеджера; это
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера. Под стилем
управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки
и реализации управленческих решений,
систему постоянно применяемых методов
руководства.

Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными,
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления, то есть каждому методу нужна
личность с определенным характером.
Надо сказать, что метод управления
является более мобильным в относительно
управленческих решений, чем стиль
руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной
мере отстает от развития и совершенствования
методов управления и может вступать с
ним в противоречие.

Единство методов и стиля руководства
состоит в том, что стиль служит формой
реализации метода. Менеджер с присущим
только ему стилем руководства в своей
деятельности может использовать
различные методы управления. Стиль
руководства — явление строго индивидуальное,
так как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности
и отражает особенности работы с людьми
и технологию принятия решения именно
данной личности.

Можно условно рассмотреть три стиля
руководства: авторитарный, демократический
и либеральный (анархический).

Стили руководства

Стиль pyкoвoдcтвa—этo пpивычнaя
мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к
cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx
или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию
зaдaний).

Сyщecтвyeттpи cтиля
pyкoвoдcтвa:

1. aвтopитapнeй;

2. дeмoкpaтичecкий;

3. либepaльный.

Сyщнocть cтилeй pyкoвoдcтвa.

1. Автopитapный cтильyпpaвлeния cocтoит в
   тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти нaxoдитcя y
   pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя им
   eдинoличнo, нe yчитывaя мнeния пoдчинeнныx.
   В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд
   yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния
   нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния
   дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo
   cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя
   в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo
   paзpaбoткe peшeний.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:

2. пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe
   мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. пoдaвляeт инициaтивy;

2. тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй
   пepcoнaлa;

3. пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

В peзyльтaтe cнижaeтcя yдoвлeтвopeннocть
coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью и пoвышaeтcя
иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля. Дoлгocpoчнoe
иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля yпpaвлeния пpивoдит
к cyщecтвeннoмy cнижeнию cтeпeни эффeктивнocти
paбoты пpeдпpиятия. Был xapaктepeн для нaшeй
cтpaны в пepиoд coциaлизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтильпpeдпoлaгaeт
дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий
пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй
ocнoвe. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe
пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию
иннoвaций.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

1. cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;

2. cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx
   peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;

3. пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;

4. yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии
   и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

1. нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo
   кoнтpoля;

2. oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo
   пepeклaдывaтьcя;

3. зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx
   выпoлнeния.

3. Либepaльный cтильпpeдcтaвляeт coбoй
yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники
пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть
нa иx диcциплиниpoвaннocть.Оcoбeннocти.

1.
Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть
пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм
ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.

2. Пoдчинeнным пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa,
кoтopaя мoжeт пpивecти к aнapxии.

Либepaльный
cтиль yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в
пepиoд cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo
cepeдины 1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля
yпpaвлeния в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo, ecли
oфициaльный pyкoвoдитeль являeтcя фиктивным
(зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo мeнeджepa вcкope
«пoдcидят» eгo пoдчинeнныe.

Нecмoтpя
нa cyщecтвeннyю paзницy в дaнныx cтиляx
yпpaвлeния, нeльзя выдeлить cpeди ниx aбcoлютнo
эффeктивный или нeэффeктивный, тaк кaк
вce зaвиcит oт cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

Надо сказать, что каждый из указанных
стилей “в чистом виде” встречается
крайне редко. Гибкость руководителя и
заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять
его в зависимости от особенностей
ситуации.

С определенной долей точности можно
утверждать, что действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях:

1. Забота о производстве (ось х) — стремление
к получению положительных производственных
результатов;

2. Забота о людях (ось у) — стремление
руководителя к достижению конечных
результатов на основе доверия и уважения
работников, их понимания и поддержки,
создания благоприятных условий труда,
материального стимулирования.

Для каждого из двух направлений можно
ввести 9-бальную систему оценки. 1 балл
— это низкая степень измерения, а 9 баллов
— высокая. Тогда на координатной плоскости
хоу в зависимости от степени заботы
руководителя можно выделить индивидуальные
свойства поведения менеджера. Например,
менеджер с оценкой 9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(9 баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (1 балл). В дальнейшем
мы подробно рассмотрим пять основных
типов управления: 9.1, 1.9, 1.1, 5.5, 9.9.

большинство руководителей помимо
основной модели поведения имеют и
вспомогательную модель. Либо несколько
моделей. Характер вспомогательной
модели поведения руководителей очевиден
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства, то есть
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер, например, в стрессовой
или конфликтной ситуации, выйти из
которой традиционными средствами
невозможно.

Несмотря на то, что управление представляет
собой сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность,
информированность, защита своего мнения,
принятие решений, разрешение конфликтных
ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение
с точки зрения обеспечения эффективного
управления, так как ни один из элементов
не может компенсировать отсутствие или
избыток любого другого. Их называют
поведенческими (бихевнористские)
элементами.

1. Инициативность — проявляется во всех
случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность,
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных,
то есть руководитель может проявить
инициативу или избегать ее проявления
в условиях, когда другие ждут от него
конкретных действий.

2. Информированность — позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Суть состоит в том, что одни руководители
фактору информированности придают
основное значение, а другие — второстепенное.

3. Защита своего мнения — предполагает
занятие определенной позиции. Один тип
руководителя может иметь сильное
убеждение, но считает при этом опасным
отстаивать ту или иную точку зрения;
другой избегает отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или
их слабости; третий может смело принять
ту или иную точку зрения, чтобы встать
в оппозицию или получить какое-либо
преимущество.

4. Разрешение конфликтных ситуаций — в
зависимости от способа разрешения
конфликтных ситуаций конфликты могут
играть роль факторов, порождающих
“разрушение” либо способствующих
развитию творческих и консервативных
начал. Руководитель, способный разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает к себе
уважение, неспособный — вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.

5. Принятие решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
единолично руководителем, либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, то есть осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

6. Критический анализ — совокупность
методов, приемов исследования и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе руководитель
— подчиненный.

Характеристика поведенческих действий
менеджера.Рассмотрим пять основных
типов менеджеров с учетом поведенческих
элементов по управленческой решетке
Блейка-Моутона.

Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa Дж. Мoyтoнaнaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть
oцeнить xapaктep yпpaвлeния нa пpeдпpиятии

Пoлoжeниe
в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв
yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть
xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифp (1 и
9).

Однa ocь oтpaжaeт opиeнтaцию pyкoвoдитeля
нa кoллeктив, a втopaя — пpoизвoдcтвeннyю
нaпpaвлeннocть дeятeльнocти pyкoвoдящeгo
cocтaвa.

Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть
тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa
дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю
мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт
пoдчинeнныx, вpяд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Введение.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Понятие стиля управления.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

— трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

— сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

— изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Виды стилей управления.

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный);демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений — демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

• экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

• квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

• некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом» и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение — авторитарно или коллегиально.

Авторитарный стиль управления (директивный).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Демократический стиль управления (коллегиальный).

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

Либеральный стиль управления (бюрократический).

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Особенности формирования и совершенствования индивидуального стиля управления начальника службы МТО.

Стиль руководства начальника службы это индивидуально своеобразная, относительно устойчивая система предпочитаемых приемов и способов взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе реализации управленческих функций.

Существенное значение в формировании стиля руководства имеет управленческая позиция руководителя, которая определяется ценностно-смысловой сферой личности. Ценностно-смысловая сфера включает в себя ценностные ориентации и направленность личности, которые выступают как целостная система, совокупность сознательных отношений к управленческой деятельности подчиненных и самому себе.

Оптимальный стиль начальника службы МТО обладает такими особенностями как адаптивность, гуманистическая и социальная ориентированность руководителя, гибкость и т.д. Стиль руководства начальника службы определяет к нему такие требования, как высокая социально-психологическая компетентность, развитые коммуникативные способности, способность к личностному саморазвитию, реализации творческого потенциала и собственной индивидуальности, умение учитывать и выражать социальные ожидания личного состава и направленность на решение задач деятельности.

Заключение.

Таким образом, наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Список использованной литературы.

1. Основы современного социального управления: теория и методология. Под ред. В.Н.Иванова – М. Уч. Пособие. 2001

2. Основы общей теории социального управления. Франчук В.И. – М., 2000.

3. Основы менеджмента. Веснин В.Р. – М., 2003.

4. Руководство персоналом организации. Пугачев В.П. – М., 2002.

5. Социальная психология. Под ред. Андреевой Г.М. – М., 1994.

6. Работа командира и штаба по организации и руководству службой войск и укреплению воинской дисциплины. Под ред. Герасимова Н.В.

7. Руководитель: размышление о стиле управления. Омаров А.М. 1987.

Стили руководства

Введение

Во второй половине прошлого
века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели
всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы,
требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных
принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами
людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих
требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою
деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей,
специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не
нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей
становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в
целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали
называться менеджерами.

Различные ситуационные модели
позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности
подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

В настоящее время существует
некоторый минимум характеристик для современного менеджера. Одной из
характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя
своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития
фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду,
взаимоотношения и многое другое.

Руководителю трудно выбрать
стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива.
Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться
совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих
находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля
управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется
много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для
оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо
знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно
направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Работа имеет особую
актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться
вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.

Для достижения этой цели
поставлены следующие задачи:

. Рассмотреть, что представляет
собой руководство и его основные элементы.

. Какими качествами должен быть
наделен руководитель для эффективного руководства.

. Рассмотреть различные
классификации и модели стилей руководства.

. Сделать выводы по
формированию эффективного стиля руководства.

. Сделать выводы по работе

Таким образом, эта область
менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна
и полезна для изучения.

1.
Понятие стиля руководства менеджера. Классификация стилей руководства и их
характеристика

руководство
работник стиль управленческий

В процессе практической
деятельности работа менеджера приобретает определенную устоявшуюся форму и
содержание — стиль руководства, под которым понимается совокупность наиболее
часто применяемых им принципов и методов управления.

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда
можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в
действиях менеджера.

Обычно под словом “стиль”
понимают такую особенность, которая не имеет количественного измерения и
воспринимается как нечто такое, что отличает один объект от другого [12, с.45].

Стиль руководства — это гибкое
поведение менеджера по отношению к сотрудникам, которое изменяется во времени в
зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих функций
подчиненным менеджеру управленческим аппаратом. Это понятие характеризует не
только стиль работы руководителя, но и всего аппарата управления.

Стиль менеджера — это
совокупность типовых и относительно стабильных приемов влияния менеджера на
подчиненных с целью обеспечить выполнение ими поставленных задач. Стиль
руководства проявляется в том, какими приемами менеджер побуждает подчиненных к
инициативному, творческому выполнению возложенных на них обязанностей, как
контролирует результаты деятельности.

Кроме того, под стилем
управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и
реализации управленческих решений.

Все определения стиля
руководства сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и
способов решения задач управления, то есть стиль руководства — это система
постоянно применяемых методов руководства [23, с. 117].

Каждый руководитель в процессе
управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только
ему стиле. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,
способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью,
которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта
устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно
выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен
преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к
неожиданно высоким конечным результатам.

Стиль руководства тесно
взаимосвязан с методами управления. Методы как совокупность приемов воздействия
на персонал для обеспечения его совместной деятельности — понятие объективное,
существующее независимо от руководителя.

Стиль руководства представляет
собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в
соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.
Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления (экономические,
организационно-административные, социально-психологические).

Каждому из сложившихся методов
руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что
каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне
определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным
и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем
стиль руководства. Стиль руководства как явление производственного порядка в
определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и
в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть вследствие
определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших
методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы
[28, с. 125-126].

Любая управленческая
деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо
решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на
подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура
руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности
характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно
относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле
руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой
стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если
в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·        требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента;

·        специфика системы —
ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции
руководителя;

·        окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

·        особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, действия которого
повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков
пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым
стилем руководства.

В неординарной ситуации человек
способен проявить скрытые лидерские качества. Именно в стиле руководства
находит свое отражение культура управления, знания и опыт руководителя.

Власть дается ролью,
выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования,
принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в
разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества
руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить
по заданному плану.

Выделяют следующие типы
руководителей:

·        дистантный
руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить
авторитет и высоту положения;

·        контактный
руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные
контакты;

·        целеполагающий
руководитель предпочитает постановку целей деятельности;

·        проблемно-ориентированный
руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их
разрешении;

·        делегирующий
руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается
реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий
руководителя:

·        самостоятельно
принимает и объявляет решение;

·        предлагает варианты
решения подчиненным сотрудникам;

·        предлагает новые
идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

·        определяет условия
и поручает принять решение персоналу;

·        делегирует решение
проблемы персоналу.

Стиль руководства чаще всего не
может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих
факторов и условий:

·        господствующего
стиля управления отраслью, регионом, страной;

·        стиля работы
вышестоящих руководителей;

·        уровня управления;

·        подготовленности
руководителя к работе на занимаемой должности;

·        индивидуальных
особенностей руководителя (темперамента, характера, знания, опыта);

·        социально-психологических
особенностей исполнителей;

·        уровня развития
коллектива;

·        социальных,
демографических; материальных, природных и других условий;

·        стиля работы в
аналогичных организациях, подразделениях;

С помощью стиля руководства
можно значительно улучшить работу организации, подразделения, однако можно и
существенно ухудшить.

Следует помнить, что не
существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления
руководства разными людьми. Хороший руководитель это хороший психолог, который
в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере
отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Как видно, стиль руководства —
явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и
технологию принятия решения именно данной личности [25, с 103-104].

Стиль работы определяет не
только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех
сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая
организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он
применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и
субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает
свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так
как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во
многом определяет результаты деятельности всей системы.

Работа менеджера в туристской
индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе
«человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства
туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается
вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой
степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая
личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а
ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком
профессиональном уровне [3].

Поведенческий подход создал
основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало
серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот
подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении
руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не
личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к
подчиненным.

Впервые вопрос о стилях
руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и либеральный стили.

Для авторитарного (автократического)
стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя,
приверженность к единоначалию, преувеличение роли руководителя. Этому стилю
присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными,
используется командный метод управления.

Такой руководитель категоричен,
часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет,
но никогда не просит. Для автократа характерны догматизм и стереотипность
мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не
воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется
одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает
напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать
тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится
автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми
руководит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная
культура.

Этот стиль руководства не
стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема
автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.
Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является
целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит
сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях,
естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные
автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного
применения.

Свой авторитет, зачастую
формальный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти:
обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные
формальности для посетителей. Он предпочитает послушных работников, невзирая на
наличие у них необходимых знаний.

Отрицательные качества
автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает
организаторских способностей, общей культуры, профессиональной
подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может
превратиться в самодура.

Достоинствами
руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность,
решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и
не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Эффективность такого стиля,
весьма низка, так как для руководства подчиненными здесь используется лишь
страх потерять работу или внешние вознаграждения.

Авторитарный стиль управления
необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть
четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной
деятельности по paзpaбoткe решений.

Менеджер, использующий
преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в
коллективе. Он поощряет активность подчиненных, адекватно воспринимает критику
в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В
отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. В
общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в
постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле
руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие
все члены коллектива. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и
последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью,
интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического
стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою
волю. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает
инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Демократичный менеджер при
проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это
создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Сильные стороны демократического стиля — усиление личных обязательств членов
группы по выполнению заданий, слабые — требуют много времени для применения.
Данный
стиль руководства актуален при стабильной paбoтe предприятия и стремлении eгo к
внедрению инноваций.

Таким образом, приемы и способы
воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Таблица 1.1 Сравнительная
характеристика авторитарного и демократического стилей руководства.

Стиль руководства Характеристика	Авторитарный	Демократический
«Кредо», принцип	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель — координатор, руководимый — партнер
Авторитет	Реальный	Формальный
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнение задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Примечание — Источник:
собственная разработка.

Руководитель с либеральным
(невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность
коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного творчества. Менеджеры либерального стиля
управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются
либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и
излишней мягкостью. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести
реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек,
которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого
может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими
подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель
либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских
способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как
следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Такие менеджеры часто не
предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не
спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба
с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток
квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются
облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе
они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением. Такой
руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им
решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место у либерала
занимают уговоры и просьбы.

Менеджер-либерал боится
конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов
управления. Коммуникации идут в горизонтальном направлении. Сильные стороны
руководителя-либерала — позволяет начать дело так, как это видит группа, без
его личного вмешательства. Слабые — группа может потерять направления движения
без вмешательства руководителя [9 с. 203-206].

На предприятии, руководимом
демократом, активность работников постоянна, независимо от того, присутствует
ли на своем рабочем месте начальник. Совсем другая картина в организации,
руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко
падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения. А на
предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую
активность, с его возвращением она катастрофически падает — очевидно, такой
начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в
сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство
творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно
общественными организациями. Либерала же нецелесообразно назначать
руководителем коллектива, где возникает необходимость принимать и энергично
выполнять решения, рисковать.

Итак, из трех основных стилей
руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический
стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый
склад характера подчиненного), а либеральный может применяться лишь в виде
исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в
иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность
управления.

При наличии авторитарного
стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы
руководства, то есть на распорядительную деятельность руководителя; при наличии
демократического стиля — больше на социально-психологические методы
руководства, то есть на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на
производительный труд; при наличии либерального стиля — на организационные
методы, то есть на четкое регламентирование прав и обязанностей работников,
которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого
руководителя.

Самым эффективным стилем
управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на
высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех
организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в
отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между
стилями управления и эффективностью производства.

Рассмотренные типы, стили в
чистом виде встречаются редко, встречаются промежуточные или смешанные.
Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества
каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом
положении основана система ГРИД [14, с. 331-332].

2.
Управленческая решетка ГРИД как основной метод определения стиля руководства

Жесткие руководители могут быстро
добиться хороших кратковременных результатов,
но ценой потери наиболее ценных работников.

Р. Блейк и Дж. Моутон, авторы
работы “Научные методы управления”, предложили управленческую сетку для анализа
работы менеджеров — “решетку” менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими
объектами внимания являются люди и производство. Каждый менеджер должен знать,
какова его личная “решетка”. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей
деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства.
Р. Блейк и Дж. Моутон в результате многочисленных исследований и наблюдений
пришли к выводу, что результат любой деятельности достигается в “силовом поле”
между производством и человеком [16, с. 157].

Рисунок 1 — Управленческая
решетка.

Примечание — Источник [13,
с.107]

Горизонтальная ось
характеризует объем производства, выраженный в разнообразных формах товаров и
услуг, в постоянном стремлении иметь максимальные прибыли и минимальные
издержки производства. Вертикальная ось — отношение к работникам, стремление
создать условия труда, максимально соответствующие потребностям и желаниям
людей, чтобы они испытывали удовлетворение от работы.

Между этими двумя направлениями
существует определенное противоречие, которое и создает “силовое поле”. Авторы
разделили каждую ось на 9 градаций и выделили пять характерных стилей
управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в
“решетке” менеджмента.

В таблице ГРИД один балл —
низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели
обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства
базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования
власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового
коллектива.

Из всей совокупности типов
руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными
свойствами поведения руководителей:

·        9.1 — стиль
управления полностью ориентирован на производство. Людям уделяется минимальное
внимание, организован повсеместный контроль и надзор. Господствует жесткий курс
администратора, для которого важнее всего производственный результат, а человек
— только исполнитель. Работа не приносит сотрудникам удовлетворения, они отказываются
от участия в поиске оптимальных решений проблем, готовности разделить
ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения “диктатора”.
В итоге менеджер насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно
пребывает в состоянии стресса, что приводит к усилению администрирования,
увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;

·        1.9 — на первом
месте человеческие отношения, производительность труда на втором плане,
исповедуются принципы: “быть человечным с подчиненными”, “главное — хорошие
отношения в коллективе”. Многим работникам такая обстановка нравится, но
производство страдает, работники не имеют стимулов, становятся
малоинициативными, возникают конфликты, но менеджер стремится сгладить
противоречия, не принимая принципиальных и конструктивных решений;

·        5.5 — практическая
деятельность направлена на поиск компромиссов, налицо как определенные заботы о
производстве, так и о людях, но никто полностью не использует свой потенциал.
Нередко такой стиль руководства практикуют руководители либерального типа, а
также молодые менеджеры, находящиеся на этапе своего становления. Результат
подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованности в
труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;

·        1.1 — слабый
менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми работниками: работать так,
чтобы не уволили, не заботиться ни о ком и ни о чем. Менеджер ни к чему не
стремится — ни к успехам в производстве, ни к гуманным условиям труда;

·        9.9 — стиль,
направленный на максимальный производственный результат при максимально
возможном учете потребностей персонала. Этот стиль состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и
подтверждения собственной значимости. Если же менеджеру удастся еще и создать
такие условия работы, которые позволят работникам наилучшим образом
использовать свои возможности и весь свой потенциал, то достижение такого
уровня менеджмента станет вполне реальным.

Согласно системе ГРИД, названные
типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются
еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания
описанных выше пяти «чистых» типов:

·        патернализм
(материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким
уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий
характер. Приоритет отдается исполнительности;

·        оппортунизм —
сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить
положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;

·        фасадизм (от слова
«фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад
аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то,
что в действительности находится за ней) [29, с. 216-218].

Поскольку стиль работы,
принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо
учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка
способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной
модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей.
Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если
невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная
модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в
стрессовой или конфликтной ситуации, и выйти из которой традиционными
средствами невозможно.

Поведенческие
действия менеджера типа 9.1.

В нем сочетаются максимальная
забота об эффективности производства (девять баллов) с низкой заботой о людях
(один балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно
решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их
деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие
производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее
знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении
которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от
вмешательства в производственные процессы.

Уверенность руководителя такого
типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он
сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения
руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без
предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном
случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это
свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Для менеджера типа 9.1
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно сообщает
подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между
неповиновением и различием точек зрения: при разрешении конфликта стремится в
первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как
неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает и власть,
он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает
подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает
поступать в соответствии с ней. Менеджер, ориентированный на формулу 9.1,
обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно
одержать победу на оппонентами. Он старается принизить заслуги подчиненных и
использует тактику угроз и наказания.

·        инициативность.
Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо
односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания
и инструкции. Поведение менеджера 9.1 направлено на сохранение собственной
инициативы «Надо, чтобы ты сделал это и сделал так, как я скажу». Такой подход
в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях:
регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя; консультации с
подчиненными — признак слабости руководителя; люди хотят, чтобы ими управляли.

·        информированность.
Менеджер охотно собирает данные о количественных параметрах и объемных
показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим
характеристикам. Его кредо — «мне нужны факты». Поступая таким образом,
руководитель типа 9.1 «узурпирует» право оценивать и интерпретировать
информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили
бы его признать правоту подчиненного. Он воспринимает информацию с некоторым
опасением, так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

·        защита своего
мнения. Руководитель типа 9.1 не колеблясь заявляет всем окружающим, независимо
от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличают
прямолинейность убеждений и их демонстрация. Руководитель такого типа, как
правило, откровенный и искренний человек.

·        принятие решений.
Менеджер типа 9.1 придает большое значение единоличному принятию решений и
никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает
достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для этого. Он
исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь
функцию исполнителей. Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не
пересматривает его.

·        критический анализ.
Непременный атрибут поведенческих действий руководителя 9.1 — проверка качества
выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1
стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю
необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки
исполнения и опроса окружающих [3].

Поведенческие
действия менеджера типа 1.9

В тенденции управления,
описываемой формулой 1.9 (один балл), минимальная забота о производстве
сочетается с высокой заботой о работниках (девять баллов). Этот управленческий
подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией
производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей,
а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие
руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди — это не товар, ценность
которого можно измерить с помощью шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют
для него первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9
старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и
общественных потребностей работников.

Функции управления он
осуществляет таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и
товарищества. При этом руководитель, помимо своей воли и желания, ослабляет
внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное —
создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к
подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что
это заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую
формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в
коллективе.

Руководитель чувствует себя
увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает,
что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого менеджера
быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им.

Отрицательным моментом
мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота»
со стороны подчиненных. Чувство своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляет
руководителя такого типа, поэтому он делает все возможное, чтобы исключить
критику в свой адрес.

Если атмосфера, связанная с
типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней складывается
атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают
работать с «прохладцей», и каждый стремится выбрать себе приятных напарников.
Все внимание работников направляется на те сферы, где они чувствуют себя
комфортно. В подобной ситуации пострадают интересы производства, так как
решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а
накопление нерешенных вопросов приведет к снижению производственных
показателей.

Для руководителей типа 1.9
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают
атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает ту точку зрения,
которую при возникновении конфликтной ситуации выражают окружающие. В этом
смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта: отказ от имеющейся точки
зрения; «смягчение» остроты проблемы; предоставление другим возможности для
выражения своих мыслей; создание климата дружелюбия; использование обещаний и
извинений; «выпуск пара» — вовлечение третьих лиц; забывчивость — эта черта
поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа 1.9. Такие люди
бывают очень ненадежными, так как могут не справиться с неприятным для них
заданием.

·        инициативность.
Менеджер типа 1.9 всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения
принимаются исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные
действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания
авторитета. Он сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать
первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут
неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к
коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает
противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям,
оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и
нерешительности. Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой
категории производят впечатление активных и предприимчивых людей. Дело в том,
что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с
одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и своего
непосредственного руководителя, потому что ответственность за проявленную
инициативу несет кто-то другой, а не они сами.

·        информированность.
Руководитель типа 1.9 предпочитает всегда быть в курсе происходящего, что само
по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть
опасение потерять общий язык с подчиненными из-за многообразия вопросов,
которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от
того, насколько важное значение имеют для него одобрение со стороны того, кому
он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна,
когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им
своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет
такого руководителя ждать, что информация поступит к нему «самотеком». Если же
информация не поступает, то так и надо. Руководитель типа 1.9, как правило, —
хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все
происходящее поверхностно.

·        защита своего
мнения. Менеджер типа 1.9 робко защищает свое мнение, а если и формулирует
проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, не желая произвести
отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения
представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны
окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают как человека доверчивого
и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя типа 1.9
серьезную проблему, особенно когда этого требует вышестоящий руководитель. В
этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он
старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает
подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если он
знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения
служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если
решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9
поощряет групповое обсуждение проблемы.

·        критический анализ.
Руководитель типа 1.9 способен к восприятию положительных моментов, или
«светлых сторон» проблемных ситуаций. Акцент на положительных сторонах
результатов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе
атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои
ошибки и привлекать к ним внимание — значит, обострять у них чувство
собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать
отрицательной оценки, руководитель, по существу, идет «на поводу» у подчиненных
[2].

Поведенческие
действия менеджера типа 1.1

Менеджер данного типа не
испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и
потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения.
Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в организации и одновременно находясь
«вне ее», такой руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера,
ориентированного на формулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в
организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и
поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться «в
тени» и не привлекать к себе всеобщего внимания. Несмотря на свойственные
менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к
происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой
человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая
вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором
расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь
«малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства
со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не
вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не
слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой
руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Для руководителя типа 1.1
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
(управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не
применяя «руководящих» действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1,
практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром
носит название «страусовой защиты», при которой проблем как бы не существует.
Приемы преодоления конфликтов у него следующие: «отход на задний план» — уйдет
в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе; сохранение
нейтралитета. В конфликте такой руководитель практикует какой-либо из способов
поведения без раскрытия своих взглядов. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту
взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать
впечатление, что он «сдается». И если вопрос обращен прямо к нему, он отвечает
обтекаемо, расплывчато, из его ответов нельзя сделать каких-либо определенных
выводов. Если кто-либо жалуется такому менеджеру, то он либо игнорирует жалобу,
либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на
тормозах». Он предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает
соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести за это личной
ответственности; тактика двойственной позиции — не желая обидеть ту или другую
«фракцию», такой менеджер отмечает положительное и той, и другой стороны;
тактика «внутренней эмиграции» — это один из способов сосуществования с
конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек: «Все образуется через
несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или
месяцы.

·        инициативность.
Руководитель типа 1.1 апатичен, от него трудно ожидать новых идей или
предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать
естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный
характер и отнюдь не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В
некоторых случаях он старается переложить решение проблемы на плечи другого
исполнителя.

·        информированность.
Девиз руководителя в этом отношении звучит примерно так: «Чем меньше я знаю,
тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он
предпочитает оставаться в своей «оболочке», не проявляя излишнего «любопытства»
к происходящему. Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько,
чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

·        защита своего
мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к такой
формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то,
чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать
понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда
под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает
его придерживаться какой-либо единой позиции.

·        принятие решений.
Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не
решаю: я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от
ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации
решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжидания», когда
от него требуется принятие решения.

·        критический анализ.
Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо
он не концентрируется полностью на решении поставленной задачи. Как следствие,
обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные
расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему
усмотрению [7].

Поведенческие
действия менеджера типа 5.5

Формула типа 5.5 расположена в
середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о
производстве (пять баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (пять
баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между
требованиями производства и потребностями работников. Другими словами, решение
дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в
нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного
показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из реальных
потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать
определенных усилий в отношении их вклада в производственную деятельность
фирмы.

Сведение комплекса
производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание
к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда
люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии,
считая справедливыми предъявленные им требования.

Главная идея, которой
руководствуется менеджер такого типа, состоит в том, что крайности порождают
конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет
разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и
преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным
результатом такого подхода явится то, что менеджер не будет стремиться к
максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью
станет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 5.5
говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми. Они
склонны некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в
организации практику. Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести
себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду
чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя
гарантирован».

Для руководителя типа 5.5
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций у такого
руководителя связан с системой внутренних логических настроений. Он считает,
что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам,
неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления
конфликтов у него следующие:

а) опора на прошлый опыт —
тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций,
методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка и соблюдение
правил — правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения.
Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему
усмотрению, то есть если все строят свое поведение по определенным правилам,
это уменьшает степень возможных разногласий между ними;

в) уклонение от активной
жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к
конфликту с другими людьми. Он не прибегает к «лобовой атаке», так как после
разрешения конфликта таким образом будут победители и побежденные, а в
конфликтной ситуации проигрывают все;

г) использование компромиссов;

д) разъединение конфликтующих
(формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции);

ж) примирение с «тупиком» — то
есть формула «мы согласны с противоречиями»;

з) «дистанцирование» — избегает
общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по
которым нет разногласий.

·        инициативность.
Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя с
ориентацией 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись
разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия
распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер.
Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и
сомнительными.

·        информированность.
Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто использует
неформальные источники информации (сплетни и слухи). Делает это он для того,
чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены
неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим
парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут
интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или
ответственность за их выполнение, или же в том случае, если их знание позволит
добиться преимущества перед другими.

·        защита своего
мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную
точку зрения. Если подчиненные не согласны с его мнением, он выбирает тактику
«отступления» или смягчения своих формулировок. При этом он иногда позволяет
суждениям других работников брать верх над его собственным. Убеждения этого
руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Но он же может твердо
отстаивать «свою» позицию», говоря от имени вышестоящего менеджера или
компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с
убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности».
Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в
качестве приемлемого средства достижения цели, то есть он жертвует искренностью
отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий такой менеджер иногда
может использовать для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

·        принятие решений.
Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии оперативных
решений. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный
вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к
постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или породить новые, не
проявлявшиеся ранее реакции работников. Менеджер типа 5.5 может полагаться на
результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это
можно отнести на счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий.
«Групповое мышление» будет визитной карточкой менеджера типа 5.5.

·        критический анализ.
Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи
базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное.
Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения
их действий и положительное отношение руководителя к результатам работы [1].

Поведенческие
действия менеджера типа 9.9

Этот тип управления
характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (девять баллов) и о
людях (девять баллов). В отличие от прочих типов менеджеров руководитель типа
9.9 основывается на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между
целями организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух
приоритетов, то есть их интеграция.

Максимально высокий уровень
синтеза этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого
процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и
достижению целей в деятельности фирмы. В данном случае можно считать, что
степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, то
есть налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии
организации.

В свою очередь руководитель
стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого
работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы
обеспечить его максимальный вклад.

Менеджер типа 9.9 избегает
защищать свои эгоистические интересы за счет других работников или предприятия
в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности
в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же,
как к коллегам и подчиненным.

Для руководителя типа 9.9
характерны следующие поведенческие элементы:

·        разрешение
конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют
менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разрешение которых
позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в
отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов у него
следующие:

а) вовлечение работников на
самых ранних стадиях решения проблем;

б) четкая передача (без своей
интерпретации) смысла высказываний;

в) разработка единых критериев оценки;

г) конфронтация, позволяющая
решить конфликт. Во время конфликтов люди иногда скрывают информацию,
неправильно истолковывают мотивы поведения других, а иногда отрицают даже
натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном
случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное
сравнение;

д) учет потребностей и ожиданий
всех работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует
личные потребности и ожидания другого человека;

е) «вентилирование» —
обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;

ж) «обратная связь» с
нейтралами и критический анализ их мнений и действий. Иногда конфликтующие
настолько глубоко увязают в своих противоречиях, что теряют способность
объективно оценивать свое положение и свои действия. Поэтому мнение нейтральной
стороны играет здесь определяющую роль.

·        инициативность.
Ориентация на формулу 9.9 предполагает реализацию сильного стиля менеджера,
который должен проявлять активность, энергичность и способность к выполнению
значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и
творческое проявление инициативы, что побуждает подчиненных принимать активное
участие в делах организации.

·        информированность.
Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя
носит всесторонний и исчерпывающий характер. Менеджер типа 9.9 придает важное
значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и
мнением. Основательность и глубина осведомленности — краеугольный камень в
деятельности такого менеджера.

·        защита своего
мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к
нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и
уверенному в себе. Активная защита им своего мнения будет повышать вероятность
того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.

·        принятие решений.
Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря
всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной
защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным.
Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 направлен на достижение
взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.

·        критический анализ.
Действенность критического анализа такого руководителя характеризуется
следующими свойствами: преобладанием открытости и искренности, так как члены
коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений;
описанием происходящего и его последствий; отражением связи между поведением
работника и последствиями его действий [6].

Патернализм

Мотивация. Удовлетворение
выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и
знаний для других. Когда подчиненные исполняют ожидания патерналиста в области
производства, он их поощряет и от них в свою очередь ожидает лояльности (оценки
достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает
в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого
руководителя существует тенденция к зависимости подчиненных от его прихотей, в
результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к
независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В
условиях управления по типу 9+9 подчиненные учатся думать так, как думает и
поступает их руководитель. Это синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта
можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, то
есть если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты
ему гарантированы, патерналист может отказаться от дальнейших похвал и
комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает
противиться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять,
что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет свои
требования и обещает поощрение в случае подчинения.

Инициатива. Руководитель
проявляет немалую инициативу, чтобы подчиненные смогли ему довериться и
выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим
долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их
пропагандирует.

Решения.
Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения,
которые больше похожи на приказы, однако при этом используются обучение и
тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и
жестким, а, наоборот, добрым, мягким.

Критика (анализ). Персональная
обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным, то есть
он считает подчиненных частью организационной семьи.

Распознать патерналистское
поведение своего руководителя можно по следующим признакам: великодушный
диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства;
ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно
отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет
толпой; заставляет чувствовать свою вину всех тех, кто с ним не согласен; мучитель;
моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный;
терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных
возражений.

Оппортунизм

Имеет место тогда, когда
полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое
действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и
является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желательно быть
исключительным, человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто
наверху, по его мнению, находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста
непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с
кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение — все направлено на
достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется,
когда конфликт возникает: пытается урегулировать разногласия без конфронтации
или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга,
руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу
ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытку найти компромисс. Когда возникает
конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы
подчиненный капитулировал или ушел.

Инициатива. Проявляет
инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на
эгоистические интересы, с дальним прицелом. Руководитель такого типа —
самовлюбленный человек; он часто подчеркивает свою значимость, хвастается своими
достижениями.

Критика (анализ).
Руководитель-оппортунист избегает обратной связи, которая может указать на его
слабость, ограниченность или ошибки. Просит высказывать критические замечания
только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического
поведения — стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем,
кто ниже по рангу; стремление привлечь внимание; хвастовство; уклончив в
ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него
трудно добиться обещаний; льстив; знает слабости людей и использует их в своих
целях; хвастает знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие;
обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец;
учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже;
предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает,
что очень важно быть первым номером.

Фасадизм

Имеет место, когда нужно
показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает
раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честен и откровенен.
Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться, в зависимости от того, что для
него выгодно. Основная цель «фасада» — в том, чтобы скрыть стремление к
контролю, господству и власти. Создатель фасада не только избегает раскрытия
своих намерений, но и создает себе позитивную репутацию, помогающую ему
поддерживать обман.

Преодоление конфликтов.
Руководитель-фасадист не избегает конфликтов, однако его цель заключается не в
их разрешении, а в получении определенных выгод для себя. У него есть много
способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерно для
такого руководителя, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает
действовать таким образом до тех пор, пока не добьется успеха. Когда нужно
достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать.
Если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и
так до тех пор, пока не будет достигнута цель.

Принятие решений. Неполная
передача полномочий и принятие ключевых решений особенно характерны для
руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Критика как
возможность преодоления недоразумений между руководителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля
посредством похвалы и наказания.

Распознать поведение фасадиста
позволяют следующие признаки: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные
пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль,
чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью;
фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятор;
охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной
власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией;
нарушает законы, но не хочет быть признан как нарушитель; боится разоблачения
[32, с. 335-340].

3.
Формирование индивидуального стиля руководства современного менеджера и его
совершенствование

Современная теория и практика
менеджмента рассматривает в качестве безусловных и основополагающих требований
к современному стилю руководства следующие:

·        обоснованное
распределение полномочий и ответственности между исполнителями;

·        своевременное информирование
коллектива о необходимости и критериях принятия решений по тем или иным
вопросам;

·        всестороннее
привлечение персонала к выработке и реализации принятых решений;

·        поручение
конкретных заданий работникам с учетом их способностей, навыков и знаний;

·        уважительное
отношение к предложениям и просьбам подчиненных;

·        сплочение
коллектива, подкрепление существующих деловых отношений неформальными связями;

·        создание в трудовом
коллективе нетерпимого отношения к нарушениям дисциплины и стремлениям скрыть
недостатки в работе;

·        воспитание у
сотрудников добросовестности и инициативы;

·        проявление воли и
настойчивости с целью своевременного и качественного выполнения заданий.

Руководитель, который озабочен
вопросами максимальной эффективности своей работы и работы подчиненных, должен
уметь применять различные стили и методы влияния на подчиненных в различных
ситуациях.

Тем не менее, основой
оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль, для которого
характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом
организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с
разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них
[15, с. 359].

Индивидуальный стиль
руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в
острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой
квалификации — в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального
стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться
взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного
образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также
умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для
них поручений, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым,
более рациональным, более эффективным, помочь вступить в контакт.

Эффективный индивидуальный
стиль руководства активно содействует сплочению коллектива. Нередко считают,
что основная задача руководителя — выполнение производственного плана. Между
тем даже самый лучший руководитель не сможет выполнить такой план без
работоспособного, сплоченного коллектива. Правильнее считать, что основной
задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание
коллектива, способного выполнять высокие задачи.

Итак, секрет эффективного
руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками
какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления,
все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.

Формированию правильного
индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих
принципов:

Обратные связи. Подчиненные,
как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от
своего руководителя. По мнению психологов, такие обратные связи являются
ключевым моментом в процессе труда. Руководитель обязан уметь вовремя и точно
оценить работу подчиненных.

Определение свободы действий
подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в
каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной
— дать пи ему некоторую свободу действий или указать, чтобы он делал только то,
что приказано.

Учитывать отношение
подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни
людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным
выработать правильную психологическую ориентацию, установить школу жизненных
ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные
результаты работы. Важно не создать у людей представление, что сам процесс
труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу
подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового
состязания.

Повышение по службе.
Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру — это
хорошо выполнять гнои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это
намеками на желательность повышения в должности.

Личное поведение руководителя.
Руководитель обязан относиться определенным интересом и уважением ко всем без
исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе выражений
личных симпатий и антипатий. Это не значит, конечно, что руководитель обязан
быть другом каждого подчиненного. В конце концов, его отношение к подчиненному
в определенной степени зависит и от отношения подчиненного к нему.

Не быть чрезмерно мрачным и
серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые
напряженные ситуации.

Индивидуальный стиль
руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую
систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила
поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые
оказывают громадное влияние на их совместную трудовую деятельность.
Индивидуальный стиль руководителя определяет характер правил поведения для
всего производственного коллектива.

Таким образом, формирование
индивидуального стиля руководителя — это достаточно сложный психологический
процесс, влекущий за собой, в конечном итоге, стойкие изменения в поведении и
действиях руководителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот
индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность производства, но
и способствует совершенствованию личности как самого руководителя, так и
каждого из его подчиненных [22, с. 87].

Авторитет руководителя.
Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей производственной
обстановке и особенностям руководимого коллектива, активно способствует
формированию высокого авторитета руководителя.

Истинный авторитет руководителя
представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких
составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и
его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Известно, что указания и
поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой,
быстрее и тщательнее.

Неумело сформированный
индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя
ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные
нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают несколько форм
ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то дефектом стиля
руководства:

·        ложный авторитет
угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить
им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что
свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной;

·        ложный авторитет
обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых
руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих
подчиненных;

·        ложный авторитет
должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост
делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

·        ложный авторитет
панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений руководителя с
подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу;

·        ложный авторитет
расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную
информацию и подчеркивает свою значимость, предпочитая необычный цвет своего
телефона, сложную конструкцию своего стола.

Чтобы избежать ложного авторитета,
надо внимательно контролировать свое поведение.

Высокий авторитет менеджера в
подчиненной группе или в организации — основа его высокой репутации, которая
является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная
репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его
собственную самооценку.

Если авторитет менеджера
определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация
формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с
обществом — в организации, семье, политике, регионе, быту [30, с. 201-203].

Опираясь на эти принципы,
руководитель сможет добиться от подчиненных желаемых результатов:

·        наведет на мысль
тех, кому нужна лишь подсказка;

·        даст совет тем,
кому нужно, чтобы его постоянно наставляли, консультировали, подталкивали к
действиям;

·        даст прямые
указания, напомнит о необходимости действовать пассивным и несообразительным;

·        в категоричной
форме прикажет, настойчиво потребует исполнения от тех, кто пренебрегает советами,
указаниями и рекомендациями;

·        уволит или снимет с
должности, если нет другого способа вынудить людей подчиниться;

·        поощрит
подчиненного за добросовестное выполнение требований руководителя.

В общем виде составляющими
формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная
компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль
руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со
стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный
самоконтроль должен быть присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях.

Прежде всего, он никогда не
должен забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и
подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего
руководства, быть дисциплинированным.

Психологическая
подготовленность руководителя — это, прежде всего культура управления,
воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство
ответственности, коллективизм.

Руководитель должен
контролировать свои эмоции — в противном случае человек теряет контроль над
своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое значение для
руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно,
эмоционально, четко и кратко.

Негромкий и спокойный тон
руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель не должен
проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и собеседник
получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может
выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых
ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно
оскорбительно.

Необходимо быть предельно
внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с невыполнимой просьбой,
руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно (спокойное
объяснение нереальности просьбы — лучший способ общения с таким подчиненным).

Руководитель должен уметь не
только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать
подчиненного на разговор, чтобы понять его.

Психологическое воздействие на
подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в
обществе.

Иногда становится очевидным,
что принятый менеджером управленческий стиль явно не подходит для выполняемых
им обязанностей и что его работа станет более эффективной, если он изменит
стиль управления. Наиболее распространенным примером такой ситуации является
автократический, делающий упор на решение производственной задачи менеджер,
руководящий относительно мало структурированной работой. Поскольку стиль
руководства тесно связан с глубинными психологическими характеристиками
личности руководителя, они очень трудно поддаются изменению, разве только на
некоторое время и довольно поверхностно. Поскольку стиль руководства многих
менеджеров изменить трудно, для наилучшего использования их возможностей может
оказаться целесообразным перевести их на тот участок работы, который более
соответствует стилю их руководства и структуре личности. Другая возможность —
изменить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопряжен
с большими трудностями [25, с. 48-49].

Девять качеств человека
культурной, эффективной управленческой деятельности:

·        Уверенность в себе
— это вера в собственные силы, в то, что он способен выполнить возложенные на
него обязанности. Люди неохотно идут за руководителем, который не уверен в
себе.

·        Строгость и
требовательность. Доброта — позитивная черта характера, однако менеджер должен
уметь совмещать доброту с необходимой строгостью для соблюдения дисциплины
труда и поддержания рабочей обстановки.

·        Всегда критикует
подчиненных положительно: одно только перечисление ошибок подчиненных озлобляет
их. Заканчивать разбор следует положительными указаниями.

·        Умение поощрять и
наказывать. Не существует двух одинаковых людей, которые бы одинаково
реагировали на критику и замечания. В каждом конкретном случае необходимо
учитывать ситуацию, личность человека, его пол, возраст, образование,
социальное положение. Женщины более чувствительны к поощрениям и наказаниям,
которые к ним применяются. Публичная критика — наивысшая мера наказания.
Наиболее эффективна критика наедине.

·        Умение ценить время
подчиненных. Моральное разложение коллектива начинается именно тогда, когда
менеджер явно пренебрегает временем подчиненных, так как он учит их самих не
ценить собственное время.

·        Уважительное,
доброжелательное отношение к подчиненным. Если коллектив возглавляет человек
грубый, то возникает “цепная реакция” — атмосфера грубости и бескультурья
устанавливается во всем коллективе. Хамству нет никаких и никогда оправданий.

·        Умение говорить и
молчать. Исследования показывают, что менеджер 70% рабочего времени говорит и
лишь 30% — пишет, читает, выполняет другую работу. Речь идет об умении
по-деловому, доходчиво и быстро отдать распоряжение, четко выразить свою мысль.
Умение молчать означает не “затыкать рот” подчиненным.

·        Чувство юмора
облегчает отношения с другими людьми, а начальник, который не умеет посмеяться,
пошутить, укорачивает не только собственную жизнь, но и усложняет работу
подчиненных.

Заключение

Проведенные исследования
показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один
устоявшийся стиль руководства.

Руководитель, который хочет
работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми
стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей
своей карьеры.

Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит
в подчиненных не более как исполнителей. Высокие темпы морального старения и
постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства
вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

Список
использованных источников

1.
Evolution. Центр
развития персонала. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://zrp.spb.ru/article_77.php>. — Дата доступа: 11.09.2013.

.
Менеджмент. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://30n.ru/1/5.html>. — Дата доступа: 15.09.2013.

.
Менеджмент. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://menegmf.ru/kratkij-kurs-po-osnovam-menedzhmenta/255-ponyatie-stil-rukovodstva-i-kultura-upravleniyam.html>.
— Дата доступа: 15.09.2013.

.
Solidpsyholog.
[Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://www.solidpsyholog.ru/sops-745-1.html>. — Дата
доступа: 16.09.2013.

.
Блог молодого аналитика. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://humeur.ru/page/stil-rukovodstva-tipologija-stilej-vybor-menedzherom-svoego-stilja-rukovodstva>.
— Дата доступа: 10.09.2013.

.
Административно-управленческий портал. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим
доступа: <http://www.aup.ru/books/m77/11_2.htm>. — Дата доступа:
11.09.2013.

.
Основы менеджмента. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа:
<http://bmanager.ru/articles/современный-менеджер-требования-сти.html>. —
Дата доступа: 15.09.2013.

.
Об экономике. [Электронный ресурс]. — 2013. — Режим доступа: <http://obekonomike.ru/publ/menedzhment/stil_rukovodstva/7-1-0-178>.
— Дата доступа: 16.09.2013.

.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.:Т.Д. Элит, 2001. — 440 с.

.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономист, 2003. — 528 с.

.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие. — Рн/Д.: Феникс, 2004.- 384 с.

.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Н.Н.:НИМБ, 2001. — 100 с.

.
Колесник М. Менеджмент: Конспект лекций. — М.:ПРИОР, 2001. — 192 с.

.
Робинс С.П. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ИД Вильямс, 2002. — 880 с.

..Виханский
О.С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономисть, 2003. — 528 с.

.
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Дело, 2002. — 704 с.

.
Кабушкин А.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. — Мн.: Новое Знание, 2000. —
248 с.

.
Бороноева Т.А. Современный рекламный менеджмент. Учеб. Пособие. — М.: Аспект
Пресс, 2003 — 141 с.

.
Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. — М.: Гардарики, 2003
— 288 с.

.
Колесник М. Менеджмент: Конспект лекций. — М.:ПРИОР, 2001. — 192 с.

.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.

.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. — 336 с.

.
Киллен К. Вопросы управления. — М.: Экономика, 1981. — 197 с.

.
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1993. — 352 с.

.
Менеджмент организаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. — М.: Инфра-М,
2002. — 430с.

.
Паркинсон С. Искусство управления. — М.: Агентство «ФАИР», 1997. — 280 с.

.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.
— 424 с.

.
Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993. — 320 с.

.
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Уч. пособие. —

М.:
Инфра-М, 2009. — 432 с.

.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: Инфра-М, 2013. —
447 с.

Скачать материал

Скачать материал

Рабочие листы

к вашим урокам

Скачать

Описание презентации по отдельным слайдам:

• 

  1 слайд

  Понятие и характеристика стилей руководства.
  Понятие и классификация методов менеджмента.
  Качество услуги как объект управления.
  Презентацию выполнила:
  к.г.н., доцент кафедры международного туризма и менеджмента
  Анисимова В.В.

• 

  2 слайд

  ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

  Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек – человек».

  «Стиль руководства»  –  это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера и способ поведения его в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

• 

  3 слайд

  Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

• 

  4 слайд

  Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

• 

  5 слайд

  Не существует «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни; применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей ситуации.

  «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

• 

  6 слайд

  Задачи менеджера:

  • управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

  • направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

• 

  7 слайд

  • поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

  • делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

• 

  8 слайд

  Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили.

• 

  9 слайд

  Для авторитарного (автократического) стиля характерно:

  – централизация власти в руках одного руководителя;

  – ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными;

  – единоличное принятие (или отмена) решений;

  – категоричность, резкость с людьми;

  – распоряжение, наставление, но не просьба;

  – основное содержание управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

• 

  10 слайд

  Менеджер с демократическим стилем:

  – стремится как можно больше вопросов решать коллегиально;

  – систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику;

  – в общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте;

  – требователен, но справедлив.

• 

  11 слайд

  Руководитель с либеральным стилем:

  – практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества;

  – с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности;

  – безынициативен, неосмысленно исполняет директиву вышестоящих органов управления.

• 

  12 слайд

  Управленческая решетка.

  В управленческой решетке (англ. managerial grid, авторы –
  Р. Блейк и Дж. Мутон) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий.

  Действия менеджера осуществляются в двух основных измерениях:

  • забота о производстве (ось X) –  стремление к получению положительных производственных результатов;

  • забота о людях (ось У) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу взаимного понимания и поддержки.

• 

  13 слайд

  Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой, где один балл – низкая, а девять баллов – высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

• 

  14 слайд

  Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных:

  1) 9.1 – максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

  2) 1.9 – минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;

• 

  15 слайд

  3) 1.1 – минимальная забота о производстве и нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;

  4) 5.5 – это руководитель с философией «золотой середины». В её основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;

  5) 9.9 – высокий уровень заботы о людях и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

• 

  16 слайд

  Выделяются еще три дополнительных типа управления (сочетание пяти «чистых» типов):

  • патернализм (материализм) (9+9) – сочетание, а не симбиоз, высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, т. е. данный тип управления носит не интеграционный характер, а дополняющий; характеризует метод «кнута и пряника»;

  • оппортунизм – менеджеры приспосабливаются и переходят, если им это выгодно, на любой стиль; усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;

  • фасадизм (от слова «фасад») – фронтальная сторона может быть фальшивой, т. к. загораживает то, что в действительности находится за ней.

• 

  17 слайд

  ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА.

  Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

• 

  18 слайд

  Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.

  Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям.

• 

  19 слайд

  Направленность методов управления означает их ориентацию на определенный объект управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

  Содержание методов управления – это совокупность специфических приемов и способов воздействия.

  Организационная форма методов управления – способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

• 

  20 слайд

  Выделяют следующие методы управления:

  1) экономические;

  2) организационно-административные;

  3) социально-психологические.

• 

  21 слайд

  Экономическим методам управления
  отводится центральное место!

  В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

  В отличие от организационно-административных методов руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

• 

  22 слайд

  В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

  На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

• 

  23 слайд

  Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

  Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

• 

  24 слайд

  Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д.

  Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

• 

  25 слайд

  Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

  • обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

  • согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

  • рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

• 

  26 слайд

  Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

• 

  27 слайд

  Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

  По существу, данные методы – это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность человека.

• 

  28 слайд

  В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

  • вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

  • пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

  • осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

• 

  29 слайд

  Социально-психологические методы управления.

  Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

  Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% – от умения работать с людьми.

• 

  30 слайд

  Цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

  Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

• 

  31 слайд

  В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, различного рода ритуалы и обряды, несоблюдение которых вызывает психологический дискомфорт в трудовом коллективе.

• 

  32 слайд

  КАЧЕСТВО УСЛУГИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ.

  Качество услуги  – это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (Международный стандарт ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества») .

• 

  33 слайд

  В МС ИСО 8402-94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

• 

  34 слайд

  К важнейшим характеристикам услуги относятся:

  • надежность;

  • предупредительность;

  • доверительность;

  • доступность;

  • коммуникативность;

  • внимательное отношение.

• 

  35 слайд

  Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса.

  Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление гостиничного здания, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента.

• 

  36 слайд

  Предупредительность – решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания.

  Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных, такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации.

• 

  37 слайд

  Согласно правилу Парето можно предположить, что 20% клиентов создают 80% проблем.

  Клиент в действительности не всегда прав. Однако какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Несомненно, оно потеряет клиента, а привлечь нового будет гораздо сложнее и дороже.

• 

  38 слайд

  91% недовольных клиентов больше никогда не обратится на это предприятие и каждый из них поделится рассказом о своих проблемах минимум с девятью другими клиентами, однако, от 54 до 70% клиентов снова воспользуются услугами «предприятия-обидчика», если их жалобы были удовлетворены.

  Если же клиенты видят, что возникающие проблемы решаются очень быстро, то эта цифра возрастает до 95%.

• 

  39 слайд

  Доверительность  – умение персонала вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени.

  Хорошо организованный интерьер гостиничного холла, номеров, ресторана, чистота помещений и опрятный вид улыбающихся служащих.

• 

  40 слайд

  Доступность  –  легкость установления связей с персоналом обслуживания. К примеру, если гость вызвал в номер рассыльного, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов.

  Коммуникативность  –  способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.

• 

  41 слайд

  Внимательное отношение – индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту.

  Каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтобы обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным, что его индивидуальные потребности будут учтены.

• 

  42 слайд

  При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизированные определения: «соответствует – не соответствует требованиям», «выше уровня – ниже», «хорошо – плохо», «удовлетворяет потребности – не удовлетворяет» и т.д.

  Широкое распространение нестандартизированных терминов в отношении качества услуг вполне оправдано, так как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий гостеприимства.

• 

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 366 652 материала в базе

• Выберите категорию:

• Выберите учебник и тему

• Выберите класс:

• Тип материала:

  • Все материалы

  • Статьи

  • Научные работы

  • Видеоуроки

  • Презентации

  • Конспекты

  • Тесты

  • Рабочие программы

  • Другие методич. материалы

Найти материалы

Вам будут интересны эти курсы:

• Курс повышения квалификации «Правовое обеспечение деятельности коммерческой организации и индивидуальных предпринимателей»

• Курс повышения квалификации «Экономика и право: налоги и налогообложение»

• Курс повышения квалификации «Экономика предприятия: оценка эффективности деятельности»

• Курс повышения квалификации «Организация практики студентов в соответствии с требованиями ФГОС технических направлений подготовки»

• Курс повышения квалификации «Правовое регулирование рекламной и PR-деятельности»

• Курс повышения квалификации «Основы менеджмента в туризме»

• Курс повышения квалификации «Источники финансов»

• Курс повышения квалификации «Психодинамический подход в консультировании»

• Курс повышения квалификации «Мировая экономика и международные экономические отношения»

• Курс профессиональной переподготовки «Эксплуатация и обслуживание общего имущества многоквартирного дома»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация процесса страхования (перестрахования)»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация маркетинговой деятельности»