Стиль руководства в турфирме это

Определение. Классификация стилей управления

Стиль руководства индивидуален и зависит от личности руководителя, отражает его особенности работы с людьми и манеру принятия управленческих решений.

Не существует универсального стиля руководства, выбор стиля и комбинирование стилей зависят не только от личности руководителя, но и от конкретной ситуации.

Выбор стиля управления туристской фирмой зависит от поставленных менеджером перед собой задач:

• управлять,
• направлять,
• поддерживать,
• делегировать полномочия.

Выделяют три стиля управления:

• авторитарный,
• демократический,
• анархический.

Существует зависимость между стилем управления руководителя и результативностью труда: наиболее высокие результаты деятельности коллектива при демократическом стиле руководства.

Следует отметить, что в чистом виде стили руководства встречаются крайне редко, и гибкость руководителя состоит в том, чтобы применять достоинства каждого из стилей в зависимости от особенностей конкретных ситуаций.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

• централизацией власти в руках одного менеджера,
• формальным авторитетом менеджера,
• администрированием,
• ограничением контактов с подчиненными,
• запретом на инициативу со стороны подчиненных,
• контролем исполнения.

«Особенности стиля управления турфирмой» 👇

Руководитель может стать автократом в двух случаях:

• когда личные качества руководителя ниже уровня руководимых им людей,
• когда у подчиненных низкий уровень культуры и профессионализма.

Демократический стиль руководства

Демократичный стиль руководства характеризуется:

• реальным авторитетом руководителя,
• коллегиальным решением вопросов,
• информированием подчиненных о состоянии дел в коллективе,
• руководитель может принимать критику от подчиненных, выступающих в роли партнеров,
• гибкими организационными рамками исполнения работ,
• контролем результата.

В общении с подчиненными этот руководитель доброжелателен и вежлив, контактирует с людьми и доверяет им, делегирует часть управленческих функций другим специалистам, требователен и справедлив.

В коллективе создается непринужденная обстановка, совместно решаются возникающие проблемы.

Анархический стиль руководства

Его подчиненным предоставлены самостоятельность, возможность творческого подхода к выполнению задач.

В общении это руководитель вежлив, стремится к популярности среди подчиненных, даже ценой отмены ранее принятых решений, избегает конфликтов. Основное место среди средств влияния на коллектив у руководителя-либерала занимают просьбы и уговоры.

Дополнительные стили управления

К дополнительным стилям руководства относят:

• патернализм (материализм) — характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и людях;
• оппортунизм — характеризуется желанием руководителя достичь личного успеха и не опирается на определенные принципы;
• фасадизм — характерен при желании показать внешнюю сторону (фасад) процессов и явлений.

1.
Стиль
руководства туристской фирмой

2.
Требования
к менеджеру

3.
Власть и
личное влияние

4.
Авторитет
менеджера

1. Стиль руководства туристской фирмой.

Работа менеджера
в туристской индустрии представляется
как выполнение управленческих функций
в системе «человек-человек». Это
накладывает свой отпечаток на выбор
стиля руководства туристской фирмой,
поскольку туризм от других систем
управления отличается вероятностным
характером туристских явлений и
процессов. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать туристскую
будущность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
в туризме такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует с большой осторожностью и на
высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» —
греческого происхождения. Первоначальное
его значение — «стержень для писания
на восковой доске», а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства — это
своего рода «почерк» в действиях
менеджера.

Более
полное определение понятия «стиль
руководства» —
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера.

Кроме того, под
стилем управления понимают манеру и
способ поведения менеджера в процессе
подготовки и реализации управленческих
решений.

Все
определения стиля управления сводятся
к совокупности характерных для менеджера
приемов и способов решения задач
управления, т.е. стиль
— это
система»постоянно применяемых методов
руководства.

Как видим, стиль
и метод руководства существуют в
определенном единстве. Стиль представляет
собой форму реализации методов
руководства, принятую данным менеджером
в соответствии с его личными
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из
сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в
личностях, обладающих конкретными
качествами. Кроме того, метод управления
более подвижен и чувствителен к новым
потребностям в сфере управленческих
отношений, чем стиль руководства. Стиль
как явление производственного порядка
в определенной мере отстает от развития
и совершенствования методов управления
и в связи с этим может вступать с ними
в противоречие, т.е. вследствие определенной
автономизации стиль руководства в
качестве отражения устаревших методов
управления может привносить в них новые,
более прогрессивные элементы.

Единство методов
и стиля руководства состоит в том, что
стиль служит формой реализации метода.
Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, оганизационно-административные,
социально-психологические).

Таким образом,
стиль руководства — явление строго
индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия
решения именно данной личностью.
Регламентируется стиль личными качествами
менеджера.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый
строго индивидуальный «почерк»
руководителя, действия которого повторить
в деталях практически невозможно. Как
нет двух одинаковых отпечатков пальцев
на руке, так не существует и двух
менеджеров с одинаковым стилем
руководства.

При
этом следует иметь в виду, что не
существует некоего «идеального» стиля
руководства, пригодного для всех случаев
жизни. Применяемые менеджером стиль
или симбиоз стилей зависят не столько
от личности менеджера, сколько от
соответствующей ситуации (ситуативное
положение). «Правильный»
стиль
руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие
ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют
свойство изменяться адекватно изменениям
управляемой среды.

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять
— руководитель
дает точные указания подчиненным и
добросовестно следит за выполнением
его заданий;

направлять
— менеджер
управляет и наблюдает за выполнением
заданий, но обсуждает решения с
сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать—
менеджер
оказывает сотрудникам помощь при
исполнении ими заданий, разделяет с
ними ответственность за правильное
принятие решений;

делегировать
полномочия — менеджер
передает часть своих полномочий
исполнителям, возлагает на них
ответственность за принятие частных
решений и достижение цели предприятия.

Характеристика
стилей управления

Впервые вопрос о
стилях руководства был рассмотрен К.
Левиным, который выделял авторитарный,
демократический и анархический стили1.
1 В практике управления анархический
стиль называют либе­ральным.

Данный подход и
положен автором в основу классификации
стилей руководства.

Для
авторитарного
(автократического) стиля характерна
централизация власти в руках одного
руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Этому
стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности
проявить инициативу подчиненным. Он
категоричен, часто резок с людьми, всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его
управленческой деятельности состоит
из приказов и команд.

Для
автократа характерны догматизм и
стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или
вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения
совещаний подчинено его идеологии —
все постоянно должны быть на виду (рис.
5.1, а). Это
создает напряженную обстановку, так
как подчиненные в этом случае желали
бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель
становится автократом тогда, когда по
своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его
подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот стиль
руководства не стимулирует проявление
инициативы у подчиненных: она, наоборот,
часто наказуема автократом, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Под началом автократа
неприятно работать, ибо увольнение
«неугодных» является целью его
управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную
фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В
таких условиях, естественно, отсутствует
удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники
считают, что их творческие силы не
находят должного применения.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический
стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными он
предельно вежлив и доброжелателен,
находится с ними в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Он требователен, но справедлив. При
таком стиле руководства в подготовке
к реализации управленческих решений
принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ
избегает навязывания своей воли
подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами
управляемого им коллектива, старается
привлечь своих подчиненных к выработке
и принятию решений, поддерживает
инициативу и самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине
группы. Это создает
непринужденную
обстановку при обсуждении проблем
развития организации (рис. 5.1, б).
Таким образом,
приемы и способы воздействия на
подчиненных у автократа и демократа
существенно различаются (табл. 5.1).

Руководитель
с либеральным
(невмешательским)
стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлены полная
самостоятельность и возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов
отменить ранее принятое им решение,
особенно если это угрожает его
популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления.!

Из
всего имеющегося арсенала средств
воздействия на коллектив основное место
у либерала занимают уговоры и просьбы.
При выполнении управленческих функций
он пассивен: «плывет по течению».
Менеджер-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением
подчиненных. Мягкость в обращении с
людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и
делает, боясь испортить с ними
взаимоотношения. Следствием этого может
быть панибратство, а «дистанция» такого
руководителя со своими подчиненными
на работе крайне незначительна.
Руководитель либерального стиля не
про­являет сколь-нибудь выраженных
организаторских способнос­тей, слабо
контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его
управленческая деятельность не
результативна.

Таким образом,
стиль управления сводится к технологии
при­нятия управленческих решений. В
частности, менеджер:

единолично принимает
решение и извещает о нем («чистый
автократ»);

«внушает» решение;

высказывает свои
мысли, идеи и предлагает задавать
вопросы;

предлагает пробное
решение в качестве опытного образца
(модели) для решения;

раскрывает суть
проблемы, дает указания, оценивает
предло­жения, принимает решения
(«чистый» демократ);

устанавливает
ограничения и просит сотрудников принять
решение;

позволяет подчиненным
действовать без ограничений, уста­новленных
руководством «свыше» («чистое
невмешательство»).

Рис.
Место руководителя-автократа (а)

и руководителя-демократа
(б)

при проведении
деловых совещаний

Таблица
5.1
Сравнительная характеристика авторитарного
и демократического стилей руководства

	Стиль руководства
Характеристика	авторитарный (директивный)	демократический
Кредо, принцип	Руководитель — повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель — координатор, руководимый — партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируются общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Продолжительность
работы руководителя, лет

Рис.
Эффективность различных стилей работы
руководителя: / — авторитарный, 2
— либеральный,
3 —
демократический

Исследования
немецких ученых выявили зависимость
между результатами труда и стилем
руководства. Эффективность раз­личных
стилей оценивалась в течение трех лет.
Самые высокие результаты — у коллектива,
где преобладает демократический стиль
руководства, и самые низкие — у коллектива
с либеральным и авторитарным руководителями
(рис. 5.2). Исследовались произ­водительность
труда, психологический климат, текучесть
кадров и прибыль.

Следует иметь в
виду, что каждый из указанных стилей «в
чистом виде» встречается очень редко.
Гибкость руководителя и заключается в
том, чтобы использовать преимущества
каждого стиля и применять его в зависимости
от особенностей ситуации. С учетом этого
разработана управленческая решетка.

5.2. Управленческая
решетка

Исследования
стилей менеджеров (США, 1950—1954) привели
к разработке управленческой решетки
{англ.
managerial
grid,
авторы Р.
Блейк и Дж. Мутон).

В управленческой
решетке наглядно представлены различные
способы реализации руководителем своих
полномочий. Действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях
(рис. 5.3):

забота
о производстве (ось
X)
—
стремление к получению положительных
производственных результатов;

забота
о людях (ось
У) —
стремление к достижению конечных
результатов на основе уважения работников,
симпатии друг к другу, взаимного понимания
и поддержки. Руководитель создает
благоприятные условия труда, ходатайствует
о повышении зарплаты, премировании и
т.п.

3 4 5 6
7 Забота о производстве

Рис. 5.3. Управленческая
решетка

Взаимосвязь двух
измерений для определения типов
управления схематически может быть
представлена в виде таблицы с девятибалльной
оценкой, в которой один балл — низкая,
а девять баллов — высокая степень
измерения. Другие показатели обозначают
промежуточные степени того или иного
измерения.

Конкретный тип
руководства базируется на системе
допущений в отношении использования
менеджером власти и полномочий. Из всей
совокупности типов руководства можно
выбрать пять основных:

9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(девять баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (один балл).
Руководитель типа 9.1 отдает приоритет
максимизации производственных
результатов, диктуя подчиненным, что и
как они должны делать;

1.9 — минимальная
забота о производстве (один балл)
сочетается с максимальной заботой о
людях (девять баллов). Основное внимание
уделяется сохранению дружеских отношений
между работниками, пусть даже и за счет
производственных показателей;

1.1 — минимальная
забота и о производстве, и о нуждах
работников. Руководитель данного типа
принимает лишь минимальные усилия,
требующиеся для того, чтобы сохранить
свое место в организации;

5.5 — это теория
руководителя с философией «золотой
середины». В ее основе лежит система
допущений, обеспечивающих мирное
сосуществование руководителя и
подчиненных;

9.9 — высокий уровень
заботы и о людях, и о производстве. В
действиях руководителя типа 9.9 преобладают
демократические приемы и способы решения
производственных и личных задач1.

В управленческой
практике выделяются еще три дополнительных
типа управления. Их рассматривают как
сочетания описанных выше пяти «чистых»
типов:

патернализм
(материализм) — сочетание
высокого уровня заботы о производстве
с высоким уровнем заботы о людях, однако

1 Более подробно
управленческая решетка рассматривается
в учеб­нике Кабушкина Н.И. «Основы
менеджмента». Мн., 2000.

он носит не
интеграционный, а дополняющий характер.
Приоритет отдается исполнительности;

оппортунизм
— менеджеры
приспосабливаются и переходят, если им
это выгодно, на любой стиль. Руководство
осуществляется в направлении личного
выигрыша. Усилия менеджера направлены
только на достижение личных целей;

фасадизм
(от слова
«фасад») означает лицевую, фронтальную
сторону здания. Управленческий фасад
аналогичен (фронтальная сторона может
быть фальшивой, так как загораживает
то, что в действительности находится
за ней).

Основные
и вспомогательные типы управления.
Поскольку
стиль работы, принятый руководителем,
в каких-то ситуациях может быть постоянным,
необходимо учитывать, что при изменении
ситуации возможны его адаптация и
корректировка способа воздействия на
подчиненных. Большинство руководителей,
помимо основной модели поведения, имеют
и вспомогательную модель либо вообще
несколько моделей. Вспомогательная
модель поведения руководителей требуется
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства. Следовательно,
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер в стрессовой или
конфликтной ситуации и выйти из которой
традиционными средствами невозможно.

Связь между
основными и вспомогательными моделями
управления можно проследить на примере
того, как руководитель справляется с
«непослушным» работником. Сначала он
пытается «вразумить» его по типу 9.9.
Если это не срабатывает, руководитель
занимает более жесткую позицию — 9.1.
Наконец, если результат не достигнут,
руководитель снимает свои претензии в
духе 1.1.

5.3. Элементы
управления (поведенческие факторы)

Характер
управления во многом определяет успех
или неудачу в деятельности организации.
Хотя управление представляет собой
сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность, информированность,
защита своего мнения, принятие решений,
разрешение конфликтных ситуаций и
критический анализ. Все шесть
элементов
имеют важное значение с точки зрения
обеспечения эффективного управления,
так как ни один из них не может
компенсировать отсутствие или избыток
любого другого.

Каждый
элемент (поведенческое действие
руководителя) характеризует (аттестует)
шесть высказываний типа А,
В, С, D,
Е, F.
Эти
высказывания играют определенную роль
при описании управления как процесса
взаимодействия людей при решении
различных вопросов деятельности
организации. Рассмотрим это на конкретных
примерах.

Поведенческие
(бихевиористские) элементы

Инициативность
проявляется
во всех случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных.
Следовательно, руководитель может
проявлять инициативу или избегать ее
проявления в условиях, когда другие
ждут от него конкретных действий.

A. Я
затрачиваю ровно столько усилий, сколько
требует ситуация.

B. Я
предпринимаю такие действия, которые
помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь
поддерживать равномерный темп
деятельности.

D. Я
побуждаю себя и подчиненных к более
энергичным действиям.

E. Я
придаю важное значение преданности
подчиненных и
всячески
поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я
предпринимаю энергичные усилия, и другие
с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность
позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Одни руководители фактору информированности
придают основное значение, а другие —
второстепенное.

A. Я
обхожусь фактами, которые получаю от
подчиненных.

B. Я
ищу факты и убеждения, которые
свидетельствуют, что все
в порядке.
В связи с этим я не склонен «бросать
вызов» другим.

C. Я
воспринимаю происходящее как само собой
разумеющееся и проверяю полученную
информацию только в случае
возникновения
видимых разногласий.

D. Я
исследую факты и убеждения, чтобы
проконтролировать любую ситуацию и
обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я
перепроверяю информацию, полученную
от других, морально поощряю подчиненных,
когда могу проконтролировать
их позицию.

F. Я
собираю информацию и проверяю ее
истинность. Я поощряю подчиненных,
высказывающих собственную точку зрения;
всегда внимательно выслушиваю их. Я
всегда анализирую
информацию
и стремлюсь найти истину.

Защита
своего мнения предполагает
занятие определенной позиции. Один
руководитель может иметь сильное
убеждение, но опасается отстаивать ту
или иную точку зрения; другой избегает
отстаивать свои взгляды из-за отсутствия
убеждений или их слабости; третий может
смело принять ту или иную точку зрения,
чтобы встать в оппозицию или получить
какое-либо преимущество.

A. Я
руководствуюсь собственными
представлениями, однако всегда откликаюсь
на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать
чью-либо
сторону и стараюсь не раскрывать своего
мнения.

B. Я
учитываю мнения, отношения других, хотя
и не без оговорок.

C. Я
выражаю свое мнение и взгляды, не делая
окончательных выводов, и воспринимаю
взгляды других критически.

D. Я
защищаю свое мнение, хотя это связано
с отрицанием
взглядов
других людей.

E. Я
придерживаюсь только своей позиции, но
позволяю высказывать свои взгляды
другим, чтобы быть объективным.

F. Я
считаю необходимым высказывать свое
мнение и откликаюсь на здравые суждения,
изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение
конфликтных ситуаций —
в зависимости от способа их разрешения
конфликты могут играть роль факторов,
порождающих «разрушение» либо
способствующих развитию творческих
или консервативных начал. Руководитель,
способный
разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает уважение
к себе; в противном же случае авторитет
его у подчиненных падает.

A. Я
сохраняю «авторитет», стремлюсь к
невмешательству в
конфликт.

B. Я
избегаю конфликтных ситуаций, но, когда
они все же
возникают,
«сглаживаю» острые углы во имя единства
коллектива.

C. Если конфликт
возникает, то я занимаю позицию,
устраивающую конфликтующих.

D. Я
пытаюсь пресечь конфликт либо доказать
преимущество моей точки зрения.

E. В
конфликтной ситуации я прекращаю споры
и дискуссии, но выражаю благодарность
подчиненным за то, что они
высказали
свои мнения.

F. При
возникновении конфликта пытаюсь
определить причины, породившие его, и
устранить источник конфликта.

Принятие
решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
руководителем единолично либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, т.е. осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

A. Я
представляю право другим принимать
решения и принимаю как должное все
последствия этого.

B. Я
стремлюсь к принятию таких решений,
которые способствуют поддержанию
хороших отношений между работниками,
и поощряю
других принимать самостоятельные
решения, когда
это возможно.

C. Я
стремлюсь к эффективным решениям, с
которыми согласны все остальные.

D. Я
придаю важное значение самостоятельному
принятию
решений и
редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее
слово я оставляю за собой и искренне
стремлюсь к тому, чтобы мои решения были
приемлемы для других.

F. Я
придаю важное значение принятию грамотных
решений,
добиваясь
при этом понимания и одобрения решений
подчиненными.

Критический
анализ —
это совокупность методов, приемов
изучения (исследования) и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе «руководитель
— подчиненный».

A. Я
избегаю обратной связи.

B. При
получении положительных результатов
поощряю подчиненных, но избегаю
отрицательной связи.

C. Я
даю неформальные или косвенные оценки
информации
в отношении
совершенствования работы, поступающей
через
контур
обратной связи.

D. Я
привлекаю внимание подчиненных к их
недостаткам или
неспособности
справиться с тем или иным заданием.

E. Я
реагирую на результаты деятельности
подчиненных и
рассчитываю,
что они будут реагировать на мои
замечания.

F. Я
поощряю двустороннюю обратную связь в
интересах
повышения
эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные
шесть типов управления, представленные
нами в виде высказываний, вытекают из
определенных посылок, связанных с
представлениями о путях решения
производственных и личностных задач.
Как видим, все поведенческие действия
руководителя укладываются в некую
систему допущений. Однако какими бы ни
были эти допущения, они становятся
частью мировоззрения руководителя и
управляют его поведением. Эти допущения
— предмет теории личного управления.
Без допущений и представлений поведение
руководителя становится произвольным,
лишенным цели: в нем трудно найти
рациональный смысл, его трудно
прогнозировать.

Следует
иметь в виду, что для эффективного
управления необходим весьма ограниченный
круг допущений. Для руководителя важно
принять систему собственных допущений.
Понимая свои представления и допущения
о содержании управления, мы можем уяснить
себе характер влияния нашего поведения
на усилия подчиненных и коллег по работе.
Осознав глубину и характер собственных
допущений, мы можем подвергнуть их
анализу
и выделить
положительные и отрицательные последствия
наших поступков. Управленческая решетка
помогает руководителю понять совокупность
допущений, которыми они пользуются в
управленческой деятельности.

Введение

В современном мире фирм становится все больше, а значит, больше и руководителей, каждый со своим уникальным характером и стилем управления. Н. И. Кабушкин дает стилю  управления такое определение: «Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений» [1, стр. 221]. В наше время существует несколько вариантов классификации этих стилей, основной из которых является концепция Курта Левина. Таким образом, в данной работе будет рассмотрена специфика использования в управлении турфирмой трех стилей: автократического, демократического и либерального. Стоит, однако, учитывать, что в чистом виде эти стили руководства обычно не встречаются  и что в реальной жизни можно наблюдать некий сплав с преобладающей долей какого-то одного варианта. Становление и выбор стиля – процесс сложный, требующий большого количества времени. Выбор, часто бессознательный и спонтанный, основывается на таких факторах, как: зрелость коллектива, личные качества руководителя, ситуация, в которой находится фирма и многие другие. Часто этот выбор зависит от того, какие цели ставит себе руководитель и какой он видит свою роль в коллективе:

• управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и контролирует выполнение его заданий;
• направлять — руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками и поддерживает их инициативу;
• поддерживать — руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними;
• делегировать полномочия — руководитель передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Итак, целями работы являются следующие пункты:

1. Рассмотреть указанные стили управления в целом и с точки зрения применения в туристской фирме;
2. Проведя сравнение, выяснить, какой из этих стилей лучше остальных подходит для использования в деятельности туристской фирмы.

При написании статьи использовались следующие источники: «Менеджмент туризма» Н.И. Кабушкина, где автор излагает условия и предпосылки возникновения менеджмента туризма, выявляет особенности туризма как объекта управления, а также показывает, как использовать теоретические знания по дисциплине применительно к туристской индустрии; «Основы менеджмента: учебное пособие» книга того же автора, в которой он ставит своей целью дать основополагающие представления об организациях различных типов и наметить общие направления эффективного управления ими; книга Мелихова Ю. Е. и Малуева П.А. «Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие», где можно найти теоретическую базу и практический опыт работы российских HR-менеджеров, изложенные в доступной форме; работа Папиряна Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», где автор подчеркивает важность человеческих ресурсов в менеджменте туризма; статья с сайта progressive-management.com, где можно найти краткую теоретическую сводку о стилях управления в целом.

1. Стили руководства по Курту Левину.

Автократический стиль.

Для автократического (или авторитарного) стиля управления характерна централизация всей власти в руках одного менеджера. Обычно такой менеджер ориентируется на администрирование и минимизирует контакты с подчиненными. Инициатива подчиненных в таком коллективе не поощряется, поскольку может прямо или косвенно помешать планам руководителя, составленным единолично. Личные качества автократа можно описать так: для него характерны догматизм и стереотипность мышления, а также некоторый консерватизм. В большинстве случаев это люди властные, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях, люди с излишне развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

Исходя из этого, можно построить и картину его управленческой деятельности – это приказы и команды. В отношениях со своими подчиненными автократ часто руководствуется следующими предпосылками:

1. труд изначально противен людям и они при любой возможности избегают работы;
2. люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, поскольку честолюбие в их жизни не играет решающей роли;
3. защищенность – основной приоритет для людей;
4. принуждение, контроль и наказание – единственные способы заставить людей трудиться.

Автократ никогда не позволит использовать себя в чьих-либо интересах. Он много работает, в том числе и во внеурочное время, и заставляет работать и других. Рисковать предпочитает обдуманно, иногда даже с излишними предосторожностями. Плохо относится к критике, однако сам критиковать любит. Придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Однако автократ может показывать себя и как благожелательного, корректного руководителя: внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае автократ себе не изменяет.

Стоит сказать, что иногда методы и приемы автократического толка способствуют оперативному решению задач и этим вызывают симпатию.

То, что автократический стиль все еще существует и применяется на практике, обусловлено объективными причинами. Такой стиль управления просто необходим в тех ситуациях, когда необходимо достигнуть результата во что бы то ни стало и можно закрыть глаза на средства.

Демократический стиль.

Сущность этого стиля в том, что менеджер предоставляет подчиненным самостоятельность в рамках их функций и квалификации. Руководитель-демократ, как правило, старается влиять уже на другие  потребности своих подчиненных, более высокого уровня: потребность в участии, самовыражении, принадлежности. Большинство вопросов менеджер старается решать коллективно, своевременно информируя подчиненных о состоянии дел в фирме. Часть своих полномочий делегирует коллективу. В общении такой менеджер, чаще всего, сдержан и благожелателен, к критике относится спокойно.

Руководствуется следующими предпосылками:

1. труд для человека – явление естественное; если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
2. приобщение людей к организационным решениям дает им стимул использовать самоконтроль и самоуправление;
3. приобщение – это элемент вознаграждения, связанный с достижением цели.

В фирме такой менеджер старается создать обстановку спокойную и доверительную. Указания выдаются не в форме приказов, а через обсуждение предложений, что показывает не бесхарактерность менеджера, а его веру в то, что, работая коллективно, можно найти лучшее решение.

Либеральный (анархический) стиль.

Либеральный стиль отличается практически полным неучастием менеджера в деятельности коллектива. Подчиненным делегированы все или почти все полномочия, что приводит к полной децентрализации власти на предприятии. Подобная безынициативность лидера обусловливает то, что он предпочитает организацию, в которой все подробно расписано в виде инструкций и требуется минимальное количество оригинальных решений. Коллективом либерал чаще всего старается управлять с помощью просьб и уговоров, но готов отменить любое свое решение, если оно будет угрожать его популярности. Руководители такого типа склонны к выдаче необоснованных вознаграждений, премий, отпусков. Для них сложно отстоять свою позицию в сложных ситуациях: неожиданный запрос “сверху”, внезапная постановка вопроса на совещании и другие. То, что либеральный менеджер слишком мягок в общении с людьми, мешает ему приобрести реальный авторитет в коллективе, таким образом, дистанция между управляющим и подчиненными становится минимальной, что, в свою очередь, приводит к некоторому панибратству. Часто организаторские способности либерала невелики, либо из-за его врожденной мягкости, либо из-за того, что он осознает, что занимает не свое место и готов уступить его более подходящему человеку.

Для большей ясности стоит рассмотреть и сравнить все три стиля по списку определенных аспектов организаторской деятельности (далее: 1. – автократический стиль; 2. – демократический; 3. – либеральный):

1) Делегирование полномочий:

1. все полномочия сосредоточены в руках управляющего;
2. полномочия поделены между менеджером и подчиненными;
3. большая часть полномочий передана подчиненным.

2) Принятие решений:

1. единоличное;
2. совместно с подчиненными;
3. предпочитает уклоняться от решения вопросов.

3) Взаимоотношения с подчиненными:

1. сознательно ограничены, предпочитает держать дистанцию;
2. регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;
3. слабо держит дистанцию, панибратские отношения.

4) Контроль деятельности подчиненных:

1. жесткий, часто вмешивается в деятельность подчиненных;
2. регулярный, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;
3. контролирует работу от случая к случаю.

5) Установление ответственности:

1. ответственность лежит полностью на руководителе;
2. разделена с подчиненными;
3. руководитель пытается переложить ее на подчиненных.

6) Активность и инициативность:

1. руководитель предпочитает быть инициативным сам, а со стороны подчиненных инициатива не поощряется;
2. со стороны и руководителя, и подчиненных;
3. руководитель предпочитает абстрагироваться от активности и ожидает ее от работников.

7) Если сталкивается с вопросом из области, которая ему незнакома:

1. решает лично абсолютно все вопросы;
2. не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;
3. избегает принятия участия в решении.

Отношение к самостоятельности подчиненных:

1. предпочитает, чтобы подчиненные лишь выполняли его приказы;
2. допускает самостоятельность подчиненных в рамках квалификации;
3. подчиненные полностью самостоятельны.

9) Способы воздействия на подчиненных:

1. приказы;
2. предложения, замечания, иногда выговоры;
3. просьбы.

10) Поддержание трудовой дисциплины:

1. требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;
2. предпочитает убедить подчиненных в целесообразности соблюдения дисциплины;
3. не может ее контролировать.

11) Требования к подчиненным:

1. жесткие, часто излишние;
2. справедливые;
3. предпочитает уговаривать или закрывает глаза на невыполнение требований.

12) Отношение к критике со стороны подчиненных:

1. отрицательное, не скрывает этого;
2. воспринимает спокойно, старается учесть и принять соответствующие меры, если это приведет к улучшению работы коллектива;
3. критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но не предпринимает.

13) В общении с коллективом:

1. нетактичен, временами груб;
2. вежлив и доброжелателен;
3. равнодушен.

14) Самооценка:

1. считает себя незаменимым;
2. предпочитает ставить себя в один ряд с подчиненными;
3. не уверен в своей позиции, постоянно пытается подкрепить ее какими-либо уступками подчиненным.

15) Сотрудничество и взаимное доверие:

1. отсутствуют;
2. старается создать доверительные и дружеские отношения;
3. руководителю безразличны отношения в коллективе, которые, в результате, строятся спонтанно и хаотично.

16) Соотношение количества внимания, уделяемого решению проблем производства и социально-психологических задач:

1. ориентируется на производство, мало заботясь о подчиненных;
2. старается найти гармоничный сплав обеих сторон своей деятельности;
3. подходит к обоим аспектам формально.

17) Отношение к нововведениям:

1. консервативен;
2. охотно их поддерживает;
3. старается избегать.

1.2. Многомерные стили управления.

Поскольку в данной работе многомерные стили рассматриваться не будут, но упомянуть их стоит, характеристика дана более кратко.

Существует 4 основных концепции:

1. Управленческая решетка Блейка и Муттона;
2. Модель ситуационного лидерства Фидлера;
3. Модель ситуационного лидерства Хорсея и Бланшарда;
4. Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса.

Так как наиболее простой и показательной из них является концепция Блейка и Муттона, рассмотрим ее в деталях.

Вся концепция строится вокруг так называемой «управленческой решетки GRID Блейка и Муттона» (рис. 1), на которой по оси Х считается забота о производстве, а по оси Y – о коллективе. С помощью этой решетки можно применять балльную систему оценки менеджмента и выделить несколько основных позиций:

1. Позиция 1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах работников, «нищета управления», руководитель прилагает минимум усилий, чтобы сохранить свое место в организации;
2. 1.9 – минимальная забота о производстве, максимальная —1 людях, сохранение хороших отношений даже за счет производства («загородный клуб»);
3. 9.1 – максимальная забота о производстве (автократ);
4. 5.5 – «Золотая середина»;
5. 9.9 – высокий уровень заботы и о производстве, и о людях (демократ).

  

2.Эффективность и особенности применения разных стилей в туристской фирме.

Если рассматривать эффективность применения стилей управления в любой нетуристской фирме, можно сделать вывод, что единственным вариантом, обеспечивающим стабильный рост эффективности работы компании, является демократический стиль. Это выражено на графике (рис. 2).

Эффективность различных стилей работы руководителя:

1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Менеджмент туристской же фирмы выполняет двойную задачу. Первой частью этой задачи является решение управленческих проблем самого предприятия, а второй – продвижение региона и сохранение его популярности. Отсюда вытекают двойные цели менеджмента в туризме.

Первая цель — обеспечить устойчивое развитие своей фирмы путем принятия верных организационных решений. Вторая цель — оказать содействие в обеспечении жизнеспособности (конкурентоспособности) своего региона на рынке туристских услуг. Выполнить данную цель можно, сохранив конкурентоспособность региона.

Туристскую фирму следует отличать от других фирм, во-первых, по фактору размера фирмы. Если фирма-туроператор может иметь штат средних или даже больших размеров, то фирмы-турагенты – это, чаще всего, «карликовые» предприятия со штатом от двух до 10-15 человек.

Во-вторых, ввиду характера своей деятельности работа в туристской фирме часто предполагает поездки за границу, а значит, работу в оторванности от коллектива, что уже подразумевает большую степень самостоятельности работников.

В-третьих, поскольку туризм охватывает широкий диапазон видов человеческой деятельности, часто приходится принимать нестандартные решения, что полностью исключает нахождение на посту управляющего менеджера-либерала.

В-четвертых, менеджеру туристской фирмы часто приходится сталкиваться с проблемами конфликта интересов. Стоит учитывать и то, что сотрудник фирмы может одновременно являться и представителем населения, поставщики могут являться клиентами и т.д., что еще больше усложняет работу менеджера. Потребности разных групп таковы:

1. клиенты: услуги по выгодным ценам;
2. население: возможность трудоустройства и определенные социальные услуги — культурные мероприятия, налоговые поступления в местный бюджет;
3. государство: налоги и обеспечение рабочих мест;
4. поставщики: выгодные предложения и устойчивая платежеспособность;
5. сотрудники фирмы: комфортность работы, заработная плата, имидж предприятия;
6. кредиторы: оплата процентов или дивидендов;
7. широкие круги общественности: как можно меньше внешних отрицательных воздействий.

Таким образом, интересы и цели этих групп конфликтуют между собой. В идеальном исходе менеджеру удается сделать так, что интересы каждой группы оказываются удовлетворены и группа готова поддерживать предприятие со своей стороны.

В работе с этими группами населения используется метод уравновешивания интересов. Необходимо сформировать систему управления трудовыми процессами на фирме, в которой каждый человек, являющийся членом одной из рабочих групп (например, отдела рекламы и информации), а также членом внешней группы — такой, как семья, круг друзей и т.д., не будет испытывать внутреннего конфликта интересов.

Именно с такими исходными данными и следует рассматривать стили управления для туристской фирмы.

Автократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива создает благоприятные условия для менеджера-автократа. Это не увеличит нагрузку на него, поскольку он и так предпочитает решать все проблемы сам, а маленький коллектив гораздо проще держать под контролем.
2. Пункт, касающийся самостоятельности работников, контрастирует с представлением об автократизме. Работникам придется часто докладывать начальнику об элементарных проблемах, которые он предпочтет решить лично, что сильно затянет и излишне усложнит трудовой процесс.
3. У автократа не должно возникнуть проблем с частым принятием решений, но могут возникнуть проблемы в связи с его возможной некомпетентностью в некоторых сферах туризма.
4. У менеджера-автократа могут возникнуть проблемы с уравновешиванием интересов, поскольку его мало заботят социальные аспекты дела и гораздо больше интересует производственный процесс: он, скорее, будет отдавать предпочтения интересам групп кредиторов, государства и клиентов, нежели населения и сотрудников.

Демократический стиль:

1. Небольшой размер коллектива сыграет на руку и демократу, поскольку в таком коллективе проще установить дружеские и доверительные отношения.
2. Самостоятельность работников не претит демократу. Учитывая то, что он будет посылать в командировки работников, знающих свое дело, он может спокойно делегировать им свои полномочия на время поездки и позволить представлять фирму.
3. Поскольку демократ привык обращаться к более компетентным людям в вопросах, в которых сам не сведущ, у него не должно возникнуть проблем с принятием решений по разным видам туристской деятельности.
4. Демократ постарается максимально сбалансировать интересы всех групп, поскольку стремление уравновешивать интересы входит в его натуру.

Либеральный стиль:

1. Небольшой коллектив не позволит автократу делегировать большое количество полномочий, что приведет либо к упадку фирмы, поскольку сам менеджер не в состоянии будет справиться с таким количеством дел, либо к смене лидера.
2. Самостоятельность работников сыграет либералу на руку.
3. Для того, чтобы выработать решения по разным видам туристской деятельности, некомпетентному либералу либо придется слишком часто и много консультироваться, что усложнит трудовой процесс, либо вообще избегать решений, что пагубно скажется на фирме.
4. Либерал будет не в состоянии уравновесить интересы, поскольку эту ответственность он переложить ни на кого не сможет, а сам будет не в состоянии принимать оригинальные решения.

Заключение.

В ходе работы были рассмотрены следующие аспекты:

1. Некоторые основные определения менеджмента, составляющие базу для понимания данной работы.
2. Различия стилей управления.
3. Основные факторы отличия туристских фирм от остальных.
4. Проведен анализ стилей на основании рассмотренных факторов.

На основании проделанной работы можно сделать вывод о важности выбора стиля управления, а также о том, что, посредством правильно подобранного стиля менеджмента, турфирма может заставить свой бизнес быстро развиваться и приобрести постоянных клиентов. Также следует ответить на главный вопрос статьи: какой же стиль лучше выбрать менеджеру в туристской фирме? Сделав выводы из рассуждений, приведенных выше, можно смело сказать: в данном случае демократический стиль управления является оптимальным вариантом.

Библиографический список

1. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебное пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. — 644 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие — II изд., испр. — М.: Новое Знание, 2009. — 336 с.
3. Мелихов Ю. Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008. — 344 с.
4. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства — М.: Экономика, 2000. — 207 с.
5. PROGRESSIVE MANAGEMENT: [электронный документ]. – URL: (http://www.progressive-management.com.ua/psihologiya-menedzhmenta ). Проверено 27.05.2015

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Богданов Даниил Юрьевич»

Анализ лидерского поведения и стиля руководства менеджера предприятия туристской индустрии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ
БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра промышленного
маркетинга и коммуникаций

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Анализ лидерского
поведения и стиля руководства менеджера предприятия туристской индустрии

Реферат

Курсовая работа: 33 с.,. 7 табл., 6 рис. 23 источн.

ЛИДЕРСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ, СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, МЕНЕДЖЕР, ТУРИСТИЧЕСКОЕ
ПРЕДПРИЯТИЕ, АНАЛИЗ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Объект исследования — Предприятие туристической индустрии «Вираж-М».

Предмет исследования — Лидерское поведение и стиль руководства менеджера
предприятия «Вираж-М»

Цель работы — Провести анализ лидерского поведения и стиля руководства
менеджера предприятия туристской индустрии.

Методы исследования — сравнительный анализ, наблюдение, экспертная оценка.

Содержание

Введение

.
Теоретические аспекты стиля руководства и лидерского поведения

.1 Концепции
лидерского поведения

.2.
Характеристика основных стилей управления

.3 Роль
менеджера в управлении туристической фирме

. Анализ
стиля управления руководителя ООО «Вираж-М»

2.1 Краткая
производственная характеристика предприятия ООО «Вираж-М»

2.2 Анализ
стиля руководителя ООО «Вираж-М»

3.
Рекомендации по совершенствованию лидерского поведения и стиля руководства
менеджера туристического предприятия

Заключение

Введение

Стиль руководства является одним из основных понятий в менеджменте. Под
ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель
воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и
успешной работы организации.

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как
выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм
от других систем управления отличается вероятностным характером туристских
явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать
туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено
управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и
времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому
использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль
управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его
значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего
рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» —
относительно устойчивая система способов, методов и форм практической
деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности
характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е.
стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

На стиль руководства туристского предприятия влияет множество факторов. В
первую очередь — это личность самого руководителя, особенности его характера.
Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности,
особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В
связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

Подход с позиции личных качеств человека

Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения
руководителя

Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда
ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции
между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции
руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся
обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением
работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость
совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы
соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность
работы. Хотелось бы отметить, я также являюсь руководителем в полиграфии,
поэтому тема моей работы для меня очень актуальна.

Таким образом, исследование стилей управления является актуальной
проблемой [16,c.27].

Объект исследования — Предприятие туристической индустрии «Вираж-М».

Предмет исследования — Лидерское поведение и стиль руководства менеджера
предприятия «Вираж-М»

Целью курсовой работы является исследование стиля управления руководителя на
примере ООО «Вираж-М».

Исходя их поставленной цели, перед написанием курсовой работы ставятся
следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты стиля управления и требований к
руководителю;

проанализировать стиль управления руководителя ООО «Вираж-М»- разработать
предложения по совершенствованию стиля управления руководителя ООО «Вираж-М».

Методами работы являются:

Анализ имеющейся литературы по теме

Описание различных стилей

Сравнительный метод

1. Теоретические аспекты стиля руководства и лидерского
поведения

1.1 Концепции лидерского поведения

стиль руководство менеджер туристический

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось
накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х
гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять
начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению:
лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то,
что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально
разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос,
кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее
известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед
Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в
лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом
Левиным [11, с.214].

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования
трех лидерсих стилей: авторитарного., демократического и пассивного. Результаты
этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей
удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства.
Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и
верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее
эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем
четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая
группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами,
подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали
демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном
руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 1.1

Таблица 1.1 — Содержание трех стилей руководства

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответстве-нности в руках лидера Прерогатива в установ-лении целей и выборе средств Коммуникационные по-токи идут преимущест-венно сверху	Делегирование полномочий с удер-жанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уров-ням на основе учас-тия Коммуникация осу-ществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации Предоставление воз-можности самоуп-равления в желаемом для группы режиме Коммуникация в ос-новном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в уп- равлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление дви-жения без лидерского вмешательства

Примечание -Источник [4, с.183, таблица 11.3]

Более поздние исследования таже подтвердили факт, что
демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так,
исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал
с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с
авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские,
административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В
конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с
эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее
значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в
области лидерского поведения [4, с.185]. Их целью была разработка двухфакторной
теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и
отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы
поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений
в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и
процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы
поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и
последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и
гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными
двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось
установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием
двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых
поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные,
свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны
руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности
подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в
структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и
прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие
уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.1.1) формируют наилучший
стиль руководства.

Рисунок 1.1 — Четыре стиля руководства согласно результатам исследования
Университета штата Огайо

Примечание -Источник [4, с.186]

Однако последующие многочисленные тестирования давали очень
разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля
эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные
исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее
внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем
больший эффект достигается при следующих условиях:

сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью
получения соответствующих результатов;

задание удовлетворяет работников;

работники зависят от лидера в получении информации и указаний
о том, как делать работу;

работники психологически подготовлены быть полностью
инструктированными лидером;

соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что
соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

задания являются рутинными и непривлекательными для
работников;

работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

работники должны сами научиться чему-то;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет
на уровень выполнения работы;

не существует значительных различий в статусе между лидером и
работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит
также от ряда других факторов:

организационная культура;

используемая технология;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

моральная удовлетворенность от работы с руководителем
определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью
определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу
были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на
работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему
содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо.
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие
выводы об эффективном лидере:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию
хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению
работниками;

устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и
напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции,
разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2,
3 и 4» [12, с.219]. Не установив идеального для всех случаев стиля,
исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том,
что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и
привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис
Ли-керт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых
эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание
человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению
работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 1.2):

лидеры, ориентированные на работников;

лидеры, ориентированные на работу.

Рисунок 1.2 — Ориентация лидеров и производственные результаты

Примечание -Источник [4, с.189]

Продолжение исследований позволило выделить четыре
проеоб-ладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 1.2).
Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно
структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 —
это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую,
совместную работу с ними. Системы 2 иЗ являются как бы промежуточными стадиями
между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y»
Дугласа МакГрегора.

Таблица 1.2 -Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 И 4
Ликерта

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера своим под-чиненным и его уверенности в них	Неуверен в под-чиненных и не доверяет им	Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб»	Значительная, но не безогово-рочная уверен-ность и доверие типа «началь-ник — подчи-ненный» с же-ланием контро-лировать приня-тие и выпол-нение решений	Полная увере-нность и дове-рие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определе-нной мере на-казания	Вознаграждения, отдельные нака-зания и в некоторой степе-ни привлечение к участию в управ-лении	Материальное вознаграждение на основе сис-темы стимули-рования, разра-ботанной с уче-том участия работников в уп-равлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними	Слабое взаимо-действие, основа-нное на страхе и недоверии	Слабое взаимо-действие с неко-торым учетом мнения подчи-ненных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаи-модействие с дос-таточно частым проявлением уве-ренности вработ-никах и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, вы-сокая уверен-ность в них и доверие к ним

Примечание -Источник [4, с.192]

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник,
позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно
полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще
располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике
следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым
делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к
нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном
изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях,
вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в
последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей,
что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере
на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2,
с.96] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных
или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к
производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Управленческая сетка Блейка и Моутон

Примечание -Источник [4, с.190]

Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к
чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее
поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с
действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей
матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей
(рис. 1.3).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило
гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль
9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у
менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения
через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для
выработки у них стиля 9,9.В случае преобладания у менеджера стиля 9,1ему
следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала,
мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9может потребовать обучения
в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль,
рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться
обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1вызывает сомнения в
возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения
основана на положениях теории о закреплении поведения. Данной концепции лидер
рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения
подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа
лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания
(рис.1.4).

Рисунок 1.4 — Четыре типа лидерского поведения в зависимостиот применения
вознаграждения или наказания

Примечание -Источник [4, с.191]

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения
работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и
превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный
уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня
выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на
получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня
выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и
удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения
так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых
обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли
существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С.
Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так
называемях заменителей лидерства [4, с.194], имеющих свойство сводить на нет
потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их
удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые
способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в
директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное
сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с
высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более
привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью
использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 1.3.

Таблица 1.3 — Заменители лидерства

Переменные, или заменители лидерства	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
Переменные, или заменители лидерства	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных: 1. Способность, опыт, подготовка, знания 2. Независимость, самостоятельность 3. Профессионализм 4. Отсутствие реакции на вознаграждение	X  X  X	X  X  X  X
На уровне содержания работы: 5. Ясность, честность и рутинность 6. Отсутствие альтернативных методов 7 Получение обратной связи в работе 8. Внутренне удовлетворяющая работа	X	Ч  X  X
На уровне организационного окружения: 9. Процессы формализованы 10. Невозможность гибкости отношений 11. Высокоспециализированная поддержка 12. Групповой подход, тесная взаимосвязь 1 3. У лидера нет прав вознаграждать 14 Нет непосредственного контакта с подчиненным	X   X   X	Ч  X  X  X  X X

Примечание -Источник [4, с.193]

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно
свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское
поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские
навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на
очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает
многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По
этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на
вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как
эффективность, производительность и удовлетворенность.

1.2 Характеристика основных стилей управления

Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности менеджера. Он выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к труду, как контролирует
подчиненных, как делегирует свои полномочия, какие формы власти использует, как
принимает управленческие решения, как заботится о людях.[9, с.121]

Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой
выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной
власти и регламентации деятельности подчиненных, моральным давлением на них и
отстранением от процесса выработки решений.

Представления авторитарного руководителя о поведении работников известный
ученый в области лидерства Макгрегор сформулировал как «теорию Х», согласно
которой:

—       люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы;

—       большинство людей боятся ответственности и предпочитают,
чтобы ими руководили;

—       больше всего люди хотят защищенности;

—       чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти,
ненавязыванием собственной воли подчиненным, привлечением их к принятию
решений, апелляцией к потребностям более высоких уровней.

Макгрегор охарактеризовал позицию демократического руководителя отношению
к работникам как «теорию У», согласно которой:

—       труд — процесс естественный; в нормальной ситуации люди не
только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;

—       если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут
использовать самоуправление и самоконтроль;

—       многие люди способны к творческому решению проблем и этот
потенциал следует использовать [12, c.127].

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в
принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно
часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить
свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо
жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит
сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено,
обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о
том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им
предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи,
способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и
понадобится помощь, они могли бы не стесняясь обратиться к руководителю
[5,с.310].

Либеральный руководитель характеризуется минимальным участием в
управлении коллективом, дает подчиненным полную свободу в определении целей
деятельности, выборе средств достижения этих целей, осуществления самоконтроля
[12,c.127]. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно
если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность,
неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное
место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих
функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми
решает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними
взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого
руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна.
Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных
организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна
[5, с.310].

Таблица 1.4 — Отличия стилей руководства по различным
признакам.

Авторитарный	Демократичный	Либеральный
Разделение полномочий
Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках	Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий	Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий
Ответственность
Вся ответственность возложена на руководителя	Ответственность частично может быть разделена с подчиненными	Руководитель стремится уменьшить свою ответственность
Принятие решения
Руководитель принимает и отменяет решения единолично	Руководитель советуется с подчиненными	Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других
Отношение к самостоятельности подчиненных
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение	Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных	Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности
Методы руководства
Приказания и волевое давление со стороны руководства	Обращение к подчиненным за советами, убеждение служат примером вежливости	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных
Контроль
Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует	Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует	Руководитель контролирует от случая к случаю
Отношение к критике
Относится отрицательно, отторгает ее	Прислушивается, делает надлежащие выводы	Выслушивает, но выводов не делает
Отношение к нововведениям
Положительно реагирует на свои нововведения	Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор	Избегает всего нового
Контакты с подчиненными
Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии	Регулярно общается с ними, дает и получает информацию	Испытывает трудности в общении
Оценка себя
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу	Не проявляет превосходства	Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Снижается	Не хуже	Даже лучше

Примечание — Источник: [5,с.311]

Проведенные исследования до сих пор не выявили прямой зависимости между
стилем и эффективностью руководства. Первый исследователь этой: темы К. Левин
установил, что авторитарное руководство приводит к бошй шей продуктивности, чем
демократическое, однако при этом психологические потери могут быть весьма
значительными.

В результате последующих исследований данной проблемы специалисты пришли
к выводу, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более
простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а
демократический — сложными, где на первое место выступает качество. Там же, где
речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к
решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль
руководства [17, с.233].

Стиль руководства туристским предприятием складывается в зависимости от
множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности
руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль
управления, можно отнести:

.Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

.Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

.Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной
ситуации.

.Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

.Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

.Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий
характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а
объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

.Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

.Закономерности управления.

.Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

.Окружающая производственная среда (технологический уровень производства,
формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

.Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки,
характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

.Уровень практики управления.

.Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.[18,
с.242]

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в
деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы
общения, а тем самым и стиль работы.

Однако одни и те же способы воздействия на подчинённых будут выглядеть
по-разному, если их применяют разные люди. Поэтому одной их составляющих стилей
управления является сама личность руководителя, особенности его личных качеств,
черт характера.

Кроме того, на стиль управления оказывает влияние окружающая
производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого
коллектива, отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым и ряд
других факторов.

В современном менеджменте к стилю руководства туристским предприятием
предъявляют достаточно высокие требования. Это связано, прежде всего, с тем,
что условия конкуренции между производителями, ориентация на рынок, присущие
нынешней экономической системе, требуют высокого качества товаров и услуг. А
это в значительной степени зависит от грамотного и эффективного управления.

Среди основных требований к стилю руководства можно привести следующие:

• Способность управлять собой.

•Разумные личные ценности.

• Четкие личные цели.

• Упор на постоянный личный рост.

•Навык решать проблемы.

•Изобретательность и способность к инновациям.

•Высокая способность влиять на окружающих.

•Знание современных управленческих подходов.

•Способность руководить.

•Умение обучать и развивать подчиненных.

•Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Так видят систему требований к современному эффективному стилю управления
авторы книги «Раскрепощённый менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис. В целом, можно
сказать, что для соответствия столь высоким предъявляемым требованиям,
современному руководителю необходимо постоянно самосовершенствоваться и
развиваться в профессиональном плане.

1.3 Роль менеджера в управлении туристической фирме

Менеджер играет активную роль, добиваясь четкой направленности команд на
решение проблем. Менеджеру необходимо координировать деятельность команды,
чтобы на собраниях команд присутствовало четкое лидерство и помощь, чтобы члены
команды были надлежащим образом выбраны и обучены, чтобы функционирование
команды оставалось на высоком уровне.

Менеджер исполняет роль консультанта команды, предлагая возможные решения
проблемы. Он советует при выборе вариантов и помогает установить необходимое
время для решения проблемы, а также консультирует о направлении и оценки
успехов в решении задач. Это выполняется без прямого ведения команды к выбору
решения, таким образом, ударения делается на поддержке, а не на контроль.

Менеджер поддерживает деятельность команды и создает необходимые условия
для их работы, такие как: время для встречи, условия для встречи и материалы,
необходимые для организационной деятельности. Это может включать данные, гибкое
рабочее расписание, материалы и поддержка техническими средствами.[20, с. 117]

Наиболее важно, чтобы менеджер выполнял роль тренера, предоставлял методологию
решения задач, мотивировал команды не останавливаться на полпути при решение
сложных задач и исполнял роль наставника и учил, как решать задачи.

Менеджер быстро реагирует на предложенные решения, помогает командам при
выполнении решений на первых, сложных этапах их выполнения и делает так, чтобы
выгода от изменений не была приходящей.

Менеджер должен уметь признавать достижения команды. Похвала, поддержка,
обратная связь и непрекращающееся управление командами — это постоянные
обязанности менеджера при достижение качества. Необходимо формальное и
неформальное признание.

Главная задача менеджера, заключается в сплочение сотрудников вокруг
общей цели, в придании усилиям сотрудников эффективности. Очень важно сделать
сотрудников способными к совместному действию, развивать в каждом сотруднике
его потребности и создавать условия для их удовлетворения и т.д. при этом
неукоснительно следовать стратегической линии предприятия.[22, с.110]

2. Анализ стиля управления руководителя ООО «Вираж-М»

.1 Краткая производственная характеристика предприятия ООО
«Вираж-М»

ООО «Вираж-М» является одним из самых успешных туристических организаций
города Бобруйска, об этом свидетельствует большой поток клиентов, большой объем
постоянных клиентов, которые приобретают путевки выше среднего класса.

Общество «Вираж-М» признано обществом с ограниченной ответственностью на
основании того, что оно было учреждено тремя лицами, уставной капитал разделили
на доли, определенных учредителями размеров, участники ООО «Вираж-М» отвечают по
его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в
пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Учредительными документами ООО «Вираж-М» являются: учредительный договор,
Устав, документ, подтверждающий государственную регистрацию общества,
внутренние документы общества.

Уставной капитал ООО «Вираж-М» составляет 61 млн. рублей и определяет
минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Трудовые отношения работников общества регулируются действующим законодательством
о труде. ООО «Вираж-М» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер
оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Формы,
системы, размер оплаты труда, а также другие виды доходов работников
устанавливается обществом самостоятельно.

До декабря 2004 года фирма «Вираж-М» выполняла функции турагента, т.е.
занимается реализацией турпродукта, но в декабре 2004 года ООО «Вираж-М» была
получена лицензия на осуществление туроператорской деятельности, данный факт
позволяет расширить существующую деятельность предприятия, выйти на более
высокий уровень бизнеса.

География стран предлагаемых компанией велика и наряду с отработанными
маршрутами, компания предлагает сложные, под запрос клиента туры.

Миссией туристической компании является удовлетворение самых
требовательных вкусов клиентов и поддержание высочайших стандартов их
обслуживания. Это должно позволить компании получить оптимальную прибыль, а ее
персоналу — достойное и справедливое вознаграждение. ООО «Вираж-М» — молодое
предприятие, только начинающее работать на туристическом рынке. Но, не смотря
на это, большое желание работать, энтузиазм сотрудников, высокое качество
туристического продукта, широкое разнообразие маршрутов и программ позволит им
уверенно занять достойное место в белорусском турбизнесе.

Основной адрес компании: РБ, Могилёвская обл., г.Бобруйск ул.Дзержинского
д.68 оф.7. Сайт: http://vir.by/.

ООО «Вираж-М» находится в довольно развитой части города. Предприятие
арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными
организациями. Перед входной дверью стоит стенд предлагаемых туристских путевок
фирмы. Внутри помещения турагентства имеются места для отдыха посетителей,
предоставляются различные брошюры, каталоги, проспекты и фотографии
предлагаемых туров.

Все клиенты турфирмы систематизированы в три группы:

а) туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах;

б) туристы, путешествующие на маршруты по всей республике;

в) туристы, отправляющиеся за рубеж.

К каждой группе клиентов предусмотрены специальный подход и
соответствующее обслуживание — как групповое, так и индивидуальное.

Клиенты первой группы могут отправиться отдыхать на любые турбазы и в
дома отдыха своей области как с целью отдыха и развлечений, так и с целью
оздоровления. Это могут быть продолжительные поездки, а также поездки выходного
дня, в любое время года, для детей и взрослых, для корпоративных клиентов.

Для клиентов второй группы предусмотрены туры по Беларуси: экскурсионные
туры (Минск, Хатынь, Беловежская Пуща, Брестская крепость и т.д.), спортивный
туризм (Раубичи и т.д.), лечебные туры (санатории и лечебницы Беларуси),
агротуризм (агрогородки и усадьбы республики) детский туризм (организованные
группы во время каникул).

Достаточно широкий выбор туров предлагается клиентам, выезжающим за
рубеж. Здесь представлены практически все географические направления (Россия,
Европа, США, Ближний Восток, Дальний Восток и др.) и все виды туризма
(экскурсионный, пляжный, шоп-туры, спортивный, образовательный, деловой,
лечебный, детский, паломнический). Наибольшим, то есть фактически массовым
спросом, на сегодняшний день пользуются недорогие туры в Турцию и Египет и
более дорогие — в Таиланд, страны Западной и Восточной Европы, и это — общая
тенденция в развитии спроса на туристские услуги, получившая распространение в
Беларуси в целом. Туристы могут приобрести также индивидуальные туры, в том
числе для семейного отдыха.

За годы существования компании ей проделана большая работа — выбраны
приоритетные направления маршрутов, определены партнеры за рубежом, заключены
договора с транспортными компаниями.

Таблица 2.1 — Объем реализованных туристических услуг ООО «Вираж-М» за
2009-2011 г.г. (в тыс.руб.

Месяц	2009 год	2010 год	2011 год
январь	9 852	11 023	34 250
февраль	4 200	5 001	16 032
Март	4 185	5 103	7 454
апрель	4 600	4 100	9 800
Май	9 050	14 685	21 550
Июнь	62 487	98 320	141 200
Июль	127 300	145 700	189 653
август	189 525	211 010	240 821
сентябрь	89 020	124 500	169 230
октябрь	21 000	30 002	78 921
ноябрь	67 400	80 525	124 500	18 900	23 400	40 050
Итого за год	607 519	753 369	1 073 382

Примечание — Составлено автором по данным ООО «Вираж-М»

Динамика продаж за 2009-2011 годы свидетельствует о постоянном увеличении
выручки ежегодно. Первые кварталы каждого года представлены отсутствием или
незначительным увеличением выручки — это яркое проявление фактора сезонности в
туризме.

Структура управления ООО «Вираж-М» представляет собой
линейно-функциональную структуру управления. Общее количество работников
«Вираж-М» составляет 11 человек.

Генеральный директор туристической фирмы заботится о
выполнении плана реализации своего продукта, своевременном финансировании и
выплат, подготовке кадров и повышении их классификации, а так же
неукоснительном выполнении планов, поставленных им перед подчиненными.
Вырабатывает стратегию организации и следит за её достижением подчиненными.

ООО «Вираж-М» возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива,
несет полную ответственность за состояние фирмы и ее деятельность. Генеральному
директору подчиняется зам. генерального директора ему в сою очередь главный
бухгалтер, управляющий по работе с клиентами, специалист визовой поддержки и
юрист; главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему по работе с
клиентами, ему в свою очередь — менеджеры, секретарь, курьер

В штате имеется менеджер, который выполняет функции
управляющего в его отсутствия, а так же осуществляет непосредственное
выполнение основных задач стоящих перед руководством:

. Организует сотрудников к способности совместно действовать.

. Придает усилиям сотрудников эффективность и сглаживает
присущие им слабости.

. Сплачивает сотрудников вокруг общей цели (стратегии
предприятия).

. Создает атмосферу самоудовлетворения от своей деятельности,
а так же значимость своего участия в достижении общих целей.

. Улучшает профессиональную подготовку сотрудников, создает
возможность для карьерного роста.

Должностная инструкция определяет функциональные обязанности,
права и ответственность менеджера. Назначение работника на должность, его
увольнение, а так же изменение условий труда производится приказом директора.
Менеджер подчиняется непосредственно управляющему туристического агентства. На
должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее или среднее специально
образование. Менеджер должен обладать знаниями:

технологии организации продаж путевок;

основ управления персоналом;

форм и методов профессионального обучения;

организационной структуры компании, профиля, специализации и
перспектив ее развития, кадровой политики и стратегии предприятия.

Менеджер должен обладать навыками:

профессионального составления индивидуальных операционных
планов и отчетной документации;

организация и проведения различных форм обучения;

осуществления контроля.

Следующим и замыкающим уровнем, является рабочий состав,
состоящий из трех человек, который непосредственно выполняет все планы
поставленные организацией и может меняться в зависимости от объемов реализации
продукта (заключение договор) в сторону уменьшения или увеличение
соответственно. Их функции достаточно широко предоставлены их должностными
обязанностями.

. Поиск клиентов

. Ведение переговоров с клиентами

. Прием заказов от клиентов

. Заключение договор с клиентами

. Дальнейшее ведение заказа до момента выполнения

Сотрудники данного подразделения дают основной результат
деятельности всей фирмы. Задача управляющего и менеджера заключается в том, что
бы организовать и уметь управлять имеющимся контингентом персонала и добиваться
достижения поставленных целей.

Партнерами турфирмы «Вираж-М» являются самые надежные и хорошо
зарекомендовавшие себя туроператоры. Такое партнерство гарантирует безупречный
отдых и качество предоставляемых услуг. Эксклюзивные условия работы с
туроператорами позволяют нам делать для вас скидки от спецпредложений.

•Tez tour

•Pegas

•Coral Travel

•Travel sistem

•Дельфин

•Sunmar

Как уже говорилось выше, туристическая компания «Вираж-М» предлагает
своим клиентам новую услугу — «тур в кредит». Благодаря ей клиентам
предоставляется возможность получить кредит, всего за полчаса оформить прямо в
нашем офисе безо всяких поручителей. Постоянным партнерам в этой сфере
деятельности является ЗАО «Дельта-банк»

Туристическая компания «Вираж-М» сотрудничает также и со страховыми
компаниями ЗАО «СК «Белросстрах», РУП «Белгосстрах», ЗАО «ТАСК».

Благодаря этим компаниям «Вираж-М» предлагает своим туристам следующие
услуги:

Страхование от несчастных случаев и болезней на время поездки за границу;

Страхование расходов граждан, выезжающих за границу (от не выезда);

Страхование от несчастных случаев;

Страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств;

«Зеленая карта»;

Добровольное страхование наземных транспортных средств (Авто-КАСКО).

2.2 Анализ стиля руководителя ООО «Вираж-М»

Ведущему менеджеру туристической компании был предложен тест «Лидерство и
стиль управления», чтобы узнать, как она сама себя оценит «со стороны»,
достаточно ли она корректна в отношении со своими сотрудниками, коллегами. В
теоретической части мы говорили о различиях между лидером и руководителем, и
известно, как необходимо начальнику стремится быть лидером, быть ближе к этому
понятию. Основной задачей в данном тесте является определить, обладает ли
руководитель какой-либо группой лидерских качеств, какой стиль поведения в
общении с подчиненными выбирает, как воспринимают подчиненные его присутствие
на данном рабочем месте. Тем самым, сделаем вывод о стиле руководства, каждый
из которых рассматривался в теоретической части.

. Склонны ли вы искать пути к примирению после очередного служебного
конфликта?

а) Всегда ищу пути к примирению.

б) В некоторых случаях ищу пути к примирению.

в) Никогда не ищу пути к примирению.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не всегда идет
на компромиссы, отстаивает свою точку зрения, но в то же время прислушивается к
мнению других людей, если они правы. Может уступить, если это будет мешать
работе всего коллектива, а это может снизить производительность труда в целом.

2.Как вы ведете себя в критической ситуации?

а) Внутренне киплю.

б) Сохраняю полное спокойствие.

в) Теряю самообладание.

Менеджер выбрала ответ а). Это говорит о том, что человек психологически
уравновешен, а свои эмоции он сохраняет в себе, внешне остается спокойным,
адекватным. В таком состоянии он сможет принять верное решение взвесив все «за»
и «против». Это хорошее качество руководителя.

3. Какой считают вас коллеги?

а) Самоуверенной и завистливой.

б) Дружелюбной.

в) Спокойной и не завистливой.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек культурный,
вежливый, старается быть для своих сотрудников не только руководителем, но и
другом, ему доверяют, ему подчиняются, к нему тянутся люди.

4. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную
должность?

а) Приму ее с некоторыми опасениями.

б) Соглашусь без колебаний.

в) Откажусь от нее ради собственного спокойствия.

Менеджер выбрала ответ а). Человек готов занять ответственную должность,
но он уже привык к своей работе, с которой он вполне справляется. Но ради
продвижения по карьерной лестнице он конечно пойдет на эту должность и будит
так же на ней старательно работать, чтобы в дальнейшем занять должность еще
выше. Ведь любой руководитель хочет достичь высшего уровня управления, но, не
пройдя низовой уровень управления очень тяжело это сделать.

5. Как вы прореагируете, если кто-либо из коллег без
разрешения возьмет с вашего стола какой-нибудь документ?

а) Выдам ему по первое число.

б) Заставлю вернуть.

в) Спрошу, не нужно ли ему еще что-нибудь.

Менеджер выбрала ответ б). Человек требует порядка, уважения, что бы
сотрудники спрашивали у него разрешения, но если они это все-таки сделали
должны вернуть с извинениями, а если этого не требовать, то сотрудники не
только документ возьмут они и внимания обращать на руководителя не будут, это
просто нельзя допустить. Кричать тоже не следует, иначе сотрудники боятся будут
даже подойти к руководителя, даже если это крайне не обходимо.

6. Если вы в чем-то уверены, никто не разубедит вас?

а) Меня никто не разубедит.

б) Влиятельные люди смогут разубедить.

в) Меня легко разубедить.

Менеджер выбрала ответ б). Она считает, что ее могут убедить только те
которые выше ее, в том случае она просто подчинится им, но скорей всего
останется при своем мнении, а это очень плохо, ведь человек не хочет слушать и
своих сотрудников в том числе, она хочет, что бы было все так как она скажет.

7. Считаете себя способным к компромиссам?

а) Да, я способна к компромиссам.

б) Всегда иду на компромисс.

в) Никогда не иду на компромиссы.

Менеджер выбрала ответ а). Это говорит о том, что человек хочет добиться
хороших результатов на производстве и готов находить компромиссы в решении
каких-либо задач коллектива. Это хорошее качество руководителя.

8. Какими вы считаете свои взгляды на жизнь?

а) Сбалансированными.

б) Легкомысленными.

в) Крайне жесткими.

Менеджер выбрала ответ а). Человек как мыслит, так и делает. Она не требует
от сотрудников невозможного, все в пределах разумного. Перед тем как увеличить
план выпускаемой продукции или ужесточение мер по ведению контроля, она
обязательно проведет собрание («кружок качества») среди сотрудников, на котором
все это обсудят, выслушают мнение каждого отдельно. Баланс власти это когда
подчиненный зависит от руководителя (выплата заработной платы, поощрения), так
же как руководитель от подчиненного (своевременное выполнение работы,
количество, качество).

9. Что вы предпринимаете, если не все удается?

а) Пытаюсь свалить вину на другого.

б) Смиряюсь.

в) Становлюсь осторожным.

Менеджер выбрала ответ в). Человек станет действовать осторожнее,
проверяя каждую мелочь, дело сделает пусть медленнее, но качественно, он найдет
людей-специалистов в данной области. Ведь настоящий менеджер не может все
сделать сам у него должны быть специалисты во всех областях (бухгалтерский
учет, юриспруденция и т.д.) и он сам тоже должен знать о каждой области кратко.
А если у него что-то не получается в его личных делах, то он не должен
сдаваться, ведь человек учится на своих ошибках учится, что бы все получилось
надо к этому упорно стремиться.

10. Что вы ощущаете, если должность, которую вы хотели
занять, досталась другому?

а) «И зачем я только на это нервы тратил (а).

б) «Видно, этот человек начальнику приятнее».

в) «Может быть, мне это удастся в другой раз»

Менеджер выбрала ответ в). После такой ситуации человек просто задумается
и будет искать в себе недостатки и будит их исправлять, и будет работать еще лучше.
Ведь если он сейчас опустит руки, то уже дальше он, вероятно, ничего не
добьется. Нужно становится более активным, более стремительным, но и начальнику
навязываться не следует, хороший начальник видит стремление каждого своего
сотрудника.

11. Прежде чем принять решение, выслушиваете различные
мнения?

а) Никогда не выслушиваю мнение других.

б) Иногда могу выслушать мнение другого человека.

в) Всегда слушаю мнение других.

Менеджер выбрала ответ б). Значит человек с нежеланием слушает других
людей, но понимает, что другие могут дать дельный совет без которого не
обойтись или примут какое-то решение, которого он сам не может или не должен
принимать.

12. Как вы будете себя вести, если в результате дорожной
пробки вы опоздали на важные деловые переговоры?

а) Буду нервничать во время переговоров.

б) Попытаюсь вызвать снисходительность партнеров.

в) Просто огорчусь.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не растеряется
в любой ситуации, он останется спокойным, рассудительным,

13. Как вы относитесь к своим успехам?

а) Победа — моя цель.

б) Чувствую себя вновь молодым и это ощущение ценю.

в) Если проигрываю, очень сержусь.

Менеджер выбрала ответ а). Человек любит побеждать, победа придает ему
больше уверенности в себе. У человека есть определенная цель — побеждать, это
очень хорошее качество для руководителя. Победа не только в спорте, но и делах
это большой успех в жизни. Такой человек знает, чего он хочет и добивается
этого, для этого у него есть конкретная цель — идти вперед и побеждать всегда,
а если где не получится, не сдаваться и продолжать свой путь к победе.

14. Предпочитаете все делать сами?

а) Люблю ничего не делать.

б) Стараюсь все делать сама.

в) Прошу кого-то мне помочь.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не хочет
делегировать свои полномочия, не доверяет своим сотрудникам, а доверяет только
самому себе.

15. Предпочитаете уступить, чем спорить?

а) Всегда все уступаю другим.

б) Спорю пока не докажу, что я прав.

в) Уступлю, если спор переходит в конфликтную ситуацию.

Менеджер выбрала ответ в). Значит человек не хочет тратить время на споры
и создавать конфликт в коллективе, он идет на уступки, но в последствии может
доказать, что он был прав.

16. Какой вы человек?

а) Средней активности. б) Самоуверенный. в) Пробивной.

Менеджер выбрала ответ в). Человек никогда не сдается всегда идет к своей
конкретной цели. Если это не получится первый раз, он пойдет второй и третий
раз. Он очень хорошо знает свои права, и обязанности тем самым будет добиваться
достойного отношения к себе и к своим сотрудникам, близким людям. Он никогда не
будит шуметь (шум только мешает в делах), кричать, стучать руками и ногами, он
уверено будит добиваться своей цели.

17. Что вы скажете подчиненному, если столкнулись с ним в
дверях?

а) «Простите, это моя вина».

б) «Ничего, пустяки».

в) «А повнимательнее Вы не могли быть?»

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не вспыльчивый,
уравновешенный, не агрессивный, но и меланхолик, а скорей всего сангвиник. С
подчиненными старается быть общительным, тактичным, культурным, деликатным, что
бы его не боялись, а уважали, восхищались, ценили. У такого руководителя
захочет работать каждый человек.

18. В стрессовом состоянии неожиданно переходите на крик?

а) В некоторых случаях могу применить крик.

б) Стараюсь никогда не кричать.

в) В стрессовом состоянии всегда перехожу на крик.

Менеджер выбрала ответ б). Значит, человек считает, что криком он ничего
не решит. И старается без крика все решать, но если этого не удается, то он
может и крикнуть в редком случае. Ведь есть руководители, которых внутренне
боятся, а внешне очень уважают, хотя они никогда не кричат на подчиненных.
«Чтобы быть хорошим руководителем, нужно еще и быть хорошим политиком».

19. Способны точно выражать свои мысли?

а) Как думаю, так и говорю.

б) Да, я всегда стараюсь выражать свои мысли точно.

в) Мне очень тяжело выражать свои мысли.

Менеджер выбрала ответ б). Значит, что этот руководитель понятно, ясно
изложит требуемые задачи своим подчиненным, а они соответственно смогут их четко
и правильно выполнить. И это приведет к эффективной работе коллектива в целом.
Ведь от того, как руководитель объяснит задачи подчиненным, так они их и
выполнят.

Вывод: Тестируемый менеджер является человеком, обладающим ценными лидерскими
качествами. Она стремится достигнуть всех жизненных успехов, и обладает всеми
данными для этого. Умеет чувствовать людей и способна идти на компромисс. В ней
достаточно «здорового честолюбия», она умеренно агрессивна. Не боится
ответственности. Способна думать на перспективу и верно оценивать ситуацию, что
дает ей преимущество при принятии решений. Но она хочет делать все так, как она
считает нужным.

На основе теоретической части в главе 1, где рассматривалась модель
принятия решений руководителем Врума — Йеттона, можно определить позицию
ведущего менеджера как начальника, который излагает проблему в группе
подчиненных и принимает самостоятельно решение, которое отражает или не
отражает влияние его сотрудников. Таким образом, ее позиция «4» по модели
Врума-Йеттона. Можно также сделать вывод, что ведущий менеджер компании
гармонично сочетает авторитарный и демократический стили руководства: стремится
создать благожелательную, комфортную обстановку в коллективе (что характерно
для демократического стиля), но в то же время сохраняет общую ориентацию на
цель, тяжело терпит возражения и контролирует действия подчиненных.

3. Рекомендации по совершенствованию лидерского поведения и
стиля руководства менеджера туристического предприятия

Анализ, проведенный в туристическом предприятии ООО «Вираж-М», показал,
что на рассматриваемом предприятии существует целый ряд проблем по управлению,
которые необходимо исправлять.

)Делегирование своих полномочий подчиненным

Причины, по которым руководитель с нежеланием делегируют полномочия
подчиненным:

Заблуждение — «Я это сделаю лучше»; Отсутствие доверия к подчиненным;
Боязнь риска

В рассматриваемом случае менеджер не хочет осуществлять процесс
делегирования своих полномочий подчиненному. Она привыкла все делать сама, не
любит принимать решение, пока все сама не увидит, доверяет только самой себе.
Считает, что она это сделает лучше других.

Для улучшения работы этому руководителю необходимо:

Начать процесс делегирование своих полномочии подчиненным

Обучать и развивать подчиненных

Как можно больше общаться с подчиненными

Применять систему стимулирования подчиненных

Соблюдать принцип между ответственностью и полномочиями

Понятно излагать их обязанности, пределы полномочий.

Если все эти требования будут выполняться, тогда в организации вырастит
производительность, качество труда. А самому руководителю будет легче работать,
потому что появятся люди, которые будут делать какую-то часть работы за него, а
он будит вести контроль за ее выполнением и у него появится время для
самообразования, повышения квалификации, командировки

) Устанавливать двухстороннее общение. Руководитель и подчиненный должны
высказывать проблемы и обсуждать их. Тем более это касается вопросов, напрямую
связанных с деятельностью компании, учитывая, что сотрудники могут дать дельный
совет;

) Избегать чрезмерного контроля — это будет поглощать внимание
сотрудников на чем-то одном во вред общей цели. Необходимость контроля в данной
ситуации, в данное время должна быть определенна;

) Вознаграждать за достижения результата. Если работник не ощущает такой
связи, или вознаграждение не справедливо их производительность будет
ослабевать;

) Ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;

) Повышать квалификацию рабочим; самому руководителю повышать
квалификацию в области лидерства;

) Руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы
полномочий своим подчиненным;

) Применять систему стимулирования подчиненных.

Заключение

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в
значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно
характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым
положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления,
который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность
производства, поступательный характер развития фирмы.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель,
который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной
ситуации.

В ходе исследования были рассмотрены теоретические аспекты лидерства и
стилей руководства менеджера туристической компании и разработаны практические
рекомендации по совершенствованию управления предприятием:

)Делегировать своих полномочий подчиненным;

)Устанавливать двухстороннее общение, особенно это касается вопросов,
напрямую связанных с деятельностью компании, учитывая, что сотрудники могут
дать дельный совет;

)Избегать чрезмерного контроля;

)Вознаграждать за достижения результата;

)Ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;

)Повышать квалификацию рабочим; самому руководителю повышать квалификацию
в области лидерства;

)Руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы
полномочий своим подчиненным;

)Применять систему стимулирования подчиненных.

Таким образом, в ходе написания данной курсовой работы были решены
задачи, поставленные вначале: были рассмотрены понятие и сущность лидерства, а
также теории и основные подходы к проблеме лидерства; проанализированы основные
стили руководства; выявлен стиль руководства менеджера туристического
предприятия; даны конкретные рекомендации по усовершенствованию стиля
руководства и повышения эффективности лидерского поведения менеджера на основе
проведённого анализа.

Поставленная в данной работе цель достигнута.

В ходе работы была проработана и изучена общая и специальная литература,
а также международная и отечественная практика.

Подводя итог проведенных исследований, можно сделать вывод, что если не
будет лидерства, предприятие, и в частности туристическая организация, имеет
гораздо меньше шансов достигнуть максимум производительности, целостного
результата и гармонии в отношениях сотрудников. Это основной инструмент
управления предприятием, которым необходимо обладать, развивать и уметь
использовать на практике. И, поэтому неудивителен все возрастающий интерес к
данной теме многих компаний разных размеров. Лидерство — это новая модель
управления, способная обеспечить выживание туристического предприятия в
современных условиях.

Проведенные исследования и рекомендации могут быть использованы на любом
туристическом предприятии, т.к. лидерство и руководство является острой
проблемой в менеджменте и организационном поведении.

Список использованных источников

1.Виханский
О.С., А.И. Наумов: Менеджмент. Учеб. Пособие -Издательство Московского
университета, 1995г. — 525 с

.Вайнштейн
Л.А. Психология управления и основы лидерства: Учеб.пособие. — Минск: ГИУСТ
БГУ, 2008. — 279 с.

.Зайцев Л.Г.,
Соколова М.И.. Организационное поведение: Учеб.пособие. — М, Экономист, 2005 —
399 с.

. Классика
«Harvard Business Review» Как стать эффективным руководителем: Учеб.пособие. —
М., 2006 — 257 с.

. Кабушкин
Н.И. Менеджмент туризма: учеб. / Н.И. Кабушкин. — 4-е изд.,стер.. — Минск:
Новое знание, 2004. — 409с.

. Казанцев
А.К. Практический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 367с.

. Ковалев
А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.,
Политиздат, 2006 — 271с.

. Ладанов
И.Д.. Практический менеджмент: Учеб.пособие. — М, 2004 — 360 с.

. Лафта Дж.К.
Менеджмент: Учеб.пособие. — М: ТК Велби, 2004. — 592 с.

. Малашенко
В.И. Менеджмент туристского предприятия : Учеб.-практ. пособие. — Минск: БГЭУ,
2007. — 165 с.

. Меньшиков
Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. — М.: Экономика, 1974 — 320
с.

. Общий курс
менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для ВУЗов / Б.В. Прыкин, Л.В.
Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман. Под ред. Б.В. Прыкина. — М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2000. — 415с.

. Основы
менеджмента. Учебник для ВУЗов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и
др. Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2001. — 367с.

. Основы
менеджмента: Учебное пособие. — М.: Издательский дом Дашков и Ко», 2001. — 176с.

. Платонов
Ю.П., Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект.
— Л.: Изд-во Лен. ун-та, 2000.-181 с.

.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие.- Самара:
Изд-во « БАХРАК-М», 2001.

. Пугачев
В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 279 с.

. Радченко Л.
Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления.
-2006.-№4. — С. 52

. Сейнер Р.
Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики
управления. -2005.-№3. — С. 25

. Смолкин
А.М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 248с.

. Скобкин
С.С. Менеджмент в туризме: Учеб.пособие. — М.: Магистр, 2007. — 447 с.

. Управление
организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, Н.А.
Соломатин, М.: ИНФРА-М, 2000. — 296с.

. Управление
персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, 2-е изд., М.: ЮНИТИ, 2002. — 560
с.